ITIL V2. Le centre de services

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1 ITIL V2 Le centre de services Création : novembre 2004 Mise à jour : août 2009

2 A propos du document Ce document de référence sur le référentiel ITIL a été réalisé en 2004 et la traduction des 2 livres ITIL Service Support et Service Delivery a nécessité 4 mois de traduction et d écriture. Il est mis à la disposition de la communauté francophone ITIL pour diffuser les connaissances de base sur ce référentiel. Ce document peut être utilisé de manière libre à condition de citer le nom du site ( ou le nom de l auteur (Pascal Delbrayelle). A propos de l'auteur Pascal Delbrayelle intervient avec plus de 25 ans d'expérience comme consultant sur les projets d'une direction informatique ayant comme facteur de succès la mise en oeuvre des bonnes pratiques ITIL comme, par exemple, la mise en place d'un site de secours, la mise en place d'un outil de gestion des configurations ou la définition des normes et standards techniques des environnements de production. Ces projets requièrent : la connaissance des différents métiers du développement et de la production informatique la pratique de la conduite de projets techniques de la direction informatique la maîtrise de la définition et de la mise en place de processus pour rationaliser et adapter les méthodes de travail au sein de la direction informatique A propos de mission et de formation Si vous pensez que l expérience de l auteur sur le référentiel ITIL ou la formalisation de documents sur le sujet peut vous aider dans vos projets de production ou de mise en oeuvre des processus ITIL, n hésitez pas à le contacter pour toute question ou demande : par mail : pascal.delbrayelle@itilfrance.com par téléphone : +33 (0) Quelques exemples de mission : Modélisation simple des processus de gestion des changements, des projets et des mises en production en vue de la sélection, l'achat et l'implantation d'un outil de gestion de projets avec planification, gestion des ressources, des budgets, des livrables et des connaissances Accompagnement avec la réorganisation d'un DSI passant d'une organisation en silos techniques vers une organisation inspirée du référentiel ITIL et la mise en oeuvre d'outils pour institutionnaliser les processus ITIL Accompagnement d'une DSI dans la formulation de l'appel d'offres au futur centre de services en se basant sur les processus et la fonction centre de services du référentiel ITIL 2

3 Sommaire 1 Vue d'ensemble Pourquoi un Centre de Services? Le support et la réduction des coûts Quelques différences dans les termes Apports sur l organisation La refacturation Rôles et orientations Communication avec les utilisateurs La détection d'incidents par les outils informatiques Implanter un Centre de Services Les règles de base L équipe projet Définir les métriques cibles pour le succès du Centre de Services Les principes clés La structure du Centre de Services La structure de l entreprise Les utilisateurs Les services Classification des Incidents Les technologies Considérations sur l implantation Externalisation du Centre de Services Responsabilités, fonctions, profils Objectifs Rôles et responsabilités (très variables selon les organisations) Fonctions Une vision d'ensemble Autorité du Centre des Services en interne Gestion de la charge et escalades Enquêtes de satisfaction Clients et Utilisateurs Relations entre Centre de Services et Supports Statistiques sur les métriques (période donnée) Profils Communiquer sur un Centre de Services Implémenter physiquement un Centre de Services Démarrage d un nouveau Service (ex: application) Communiquer aussi sur les points positifs Une véritable fonction de relations publiques

4 6 La formation nécessaire Pour la hiérarchie L équipe : Profil de l équipe L équipe : Responsabilités et état d esprit L équipe : Travailler avec des Clients L équipe : l écoute active Analyses et rapports sur les Incidents Objectifs Analyse des charges réelles Rapports Conclusions Facteurs de succès Préconisations pour la mise en œuvre

5 1 Vue d'ensemble 1.1 Pourquoi un Centre de Services? Délivrer un service global devient un facteur de succès ou d échec et un avantage compétitif pour l'entreprise. La question à se poser : Que puis-je faire SANS Centre de Services? 1.2 Le support et la réduction des coûts Les deux contraintes majeures sont : améliorer la qualité ET réduire les coûts La conséquence la plus courante de ces deux contraintes antagonistes est le passage en mode réactif (ou curatif), c'est-à-dire que l'on travaille continuellement en mode pompier : il n'y a pas de support utilisateurs structuré les mêmes problèmes sont résolus inlassablement sans éradication définitive les équipes travaillent continuellement en mode interruption les changements apportés à l'infrastructure et aux applications ne sont pas oordonnés et ne sont pas tracés. Cela entraîne l'absence de visibilité sur les ressources/et les oûts nécessaires pour améliorer la qualité de service. Pour parer à tout cela, les organisations mettent en place des structures portant des noms différents avec des rôles différents : Help Desk, centre d appels, centre de services, hot-line utilisateurs, etc. 1.3 Quelques différences dans les termes Centre d Appels (Call Centre) : Gestion du volume très important d appels téléphoniques (télévente) Centre de Support (Help Desk) : Gestion, coordination et résolution des dysfonctionnements aussi rapidement que possible Centre de Services (Service Desk) : Extension à toutes les demandes à la Production Informatique Approche client (prise en charge de la globalité de ses demandes) 1.4 Apports sur l organisation Le Centre de Services est le point de contact essentiel opérationnel entre Clients, Utilisateurs, équipes production et organisations tierces (sociétés de sous-traitance ou externalisations). C'est un point unique entre les différents acteurs. Cette fonction est stratégique. Elle est probablement la fonction la plus importante dans l organisation de la Production Informatique. Le Centre de Services est la seule composante visible du niveau de service et du professionalisme d une organisation (perception et satisfaction clients). Enfin, en interne : la mission du Centre de Services est de représenter les intérêts des utilisateurs. 1.5 La refacturation Dans la réflexion, de mise en place, il est nécessaire d'inclure la manière de refacturer cette fonction aux autres organisations de l entreprise. Dans les meilleures pratiques, il existe différents modes de calcul (attention aux effets de bord et les dérives induites pour économiser des budgets même s'il s'agit de refacturation interne) : coût par appel (peut être différent selon l appel) 5

6 coût au temps passé coût défini dans le contrat de services (niveaux gold, silver ou bronze par exemple) coûts répartis dans les charges globales refacturées par la production informatique Il est courant d'utiliser une «unité de charge» plutôt qu une valeur directe dans les calculs de refacturation. 1.6 Rôles et orientations Le Centre de Services doit être au minimum face aux utilisateurs pour répondre à leurs besoins et doit être avec eux pour qu'ils puissent atteindre leurs objectifs. Il est un point de contact unique pour rétablir rapidement le fonctionnement normal des services Bien souvent, les équipes d'une Production Informatique conduite par les technologies utilisent le Centre de Services comme une barrière pour se protéger des utilisateurs. Ces organisations sont maintenant clairement des dinosaures de l'informatique destinés à disparaître. Elles sont remplacées par une orientation «Customer-Focus» avec expertise technique, conscience des activités de l entreprise et gestion complète de la notion de services. 1.7 Communication avec les utilisateurs Il existe aujourd'hui beaucoup de moyens de communication : téléphone, mais aussi , fax. La multiplicité des canaux permet d'en favoriser certains pour les incidents et demandes les moins urgents. Ces canaux permettent une prise en compte et un traitement en mode différé sans interruption de ce qui est en cours. Il est vital de tenir informé l Utilisateur et le Client de l'état d'avancement de la résolution de son Incident. Ce qui est constaté, c'est l'utilisation du mail pour : confirmer que la demande a été prise en compte informer qu un expert a été contacté informer quand l incident est résolu Il faut faire attention au phénomène SPAM : lors de la mise en place d'un logiciel de suivi d'incidents, le paramétrage du logiciel a été fait de telle manière que l'envoi d'un mail à toutes les personnes concernées à chaque changement d'état de l'incident. La conséquence a été que certains ont commencé à recevoir entre 50 et 100 mails par jour de la part du logiciel. La réaction logique des personnes a été de définir une règle dans Outlook pour mettre directement à la corbeille tous les mails en provenance de l'outil. 1.8 La détection d'incidents par les outils informatiques Les outils de supervision permettent :de travailler en mode préventif. En effet, les Incidents sont détectés automatiquement avant qu il n effectent les utilisateurs. Dans la terminologie ITIL, une condition non-standard génère un Incident (aussi appelé Evénement) Les outils d exploitation et les applications (scripts, batches, applications) signalent aussi des Incidents quand ils détectent des conditions non-standard. Voici un modèle des Incidents remontés par l infrastructure : 6

7 Les Incidents sont directement envoyés pour intervention à l'équipe de support adéquate et, si l'incident n'est pas pris en compte dans un délai imparti, l'incident est remonté vers le Centre de Support pour intervention. 2 Implanter un Centre de Services 2.1 Les règles de base La conception est critique pour le succès et doit être conduite comme un vrai projet (sponsor, objectifs, responsabilités, livrables et gestion du projet). C'est aussi une opportunité d évaluer l existant. Il ne faut pas penser uniquement en termes d automatisation de processus manuels et d activités. Il faut aussi considérer les points suivants : augmenter la productivité, création de valeur ajoutée, réduire les coûts, améliorer la perception qu'ont les clients de la Production Informatique 2.2 L équipe projet Ce que l'on constate, c'est que, d'une manière générale, les ressources internes sont occupées en grand partie sur la gestion au jour le jour, ce qui sont des activités assez imprévisibles en charge. Il est souvent nécessaire de prendre des ressources externes. Le chef de projet doit avoir de solides connaissances en Service Management et doit avoir déjà mis en place un Centre de Services dans l'idéal. Il sera nécessaire de communiquer avec les clients et les utilisateurs sur l évolution de la mise en place. Il faut aussi intégrer dans l équipe projet des internes avec des formations éventuelles à prévoir pour ces personnes. 2.3 Définir les métriques cibles pour le succès du Centre de Services Attention : après la mise en place, les métriques mesurées seront comparées aux métriques cibles donc ben les choisir. Quelques règles simples : ne pas définir d objectifs ne pouvant pas être mesurés objectifs nécessaires et viables (en rapport avec la réalité) établir une base de références (baseline) sur les Incidents et demandes avant les discussions sur les Contrats de Niveaux de Services (SLAs) 7

8 utiliser des modèles standards de SLAs pour identifier des métriques La base de références doit être collectée sur au moins deux mois (types, volumes, niveaux de services, ressources) 2.4 Les principes clés Il faut définir clairement les besoins de l entreprise et adopter une approche par phases : ne pas essayer de tout mettre en place en une seule fois identifier, détailler et communiquer sur des objectifs à atteindre rapidement Il faut aussi impliquer les Clients et les Utilisateurs (attention au jargon technique) et communiquer et vendre le projet Le projet se gagne autant sur la partie communication que sur la partie technique et organisation. 2.5 La structure du Centre de Services Il n'existe pas de réponse toute faite. Trois types identifiés dans la documentation ITIL : 1. organisations locales 2. organisation centrale 3. organisation «virtuelle» L'organisation «virtuelle» est une combinaisons entre 1. et 2.. Elle est rendue possible avec les progrès technologiques (téléphonie, réseaux) et permet d optimiser les ressources et les coûts. Les seuls critères importants qui restent sont : la structure de l entreprise, les utilisateurs et les services à fournir La structure de l entreprise Les critères principaux à prendre en considération sont : un site, mono-sites externalisation de services à des sociétés tierces circuits d escalade exhaustifs (centres délocalisés et en central, supports locaux et centraux, niveaux de support) Les utilisateurs Les critères principaux à prendre en considération sont : nombre, répartition géographique jours et heures de support (décalages horaires) langues, cultures niveau des utilisateurs Les services Les critères principaux à prendre en considération sont : objectifs et livrables pour les activités de l entreprise nombre d appels traités applications (progiciels, outils spécialisés, développements internes) et domaines supportés 2.6 Classification des Incidents L'un des éléments les plus importants pour le traitement correct des Incidents est la classification de l'incident. Les classifications vont permettre de traiter efficacement les points suivants : identifier le service ou l'équipement impacté associer à un Contrat de Niveaux de Services sélectionner le spécialiste qui traitera l incident définir la priorité et l impact 8

9 mot-clé pour la recherche dans les solutions, Erreurs Connues et Solutions de Contournement Il faut définir une première version pour la remontée d informations. Elle sera complétée et affinée par la suite. Lors de la fermeture d'un Incident, la classification finale peut être différente de la classification initiale. Lorsqu'un Incident est clos, il peut être intérressant de définir un code de fermeture (résolu, formation utilisateur requise, modification documentation, demande de changement à lancer, etc.). La classification des Incidents est à revoir régulièrement. Cela permet de suivre l évolution des Services et d'ajuster (détailler, grouper) la classification existante au fil du temps. A la mise en place du Centre de Services, il ne faut pas définir trop de détails car des difficultés apparaîtront ensuite au démarrage pour classer un Incident. Il ne faut pas hésiter à créer un code «Inconnu» ou «Impossible à classifier» pour les problèmes complexes. Il faut démarrer simple puis affiner et ajuster ensuite régulièrement. 3 Les technologies Il faut utiliser des technologies éprouvées (gadgets à éviter). Nous sommes ici dans une activité qui ne donnent pas le droit à l'erreur et pour laquelle les technologies utilisées doivent avoit faits leurs preuves. Quoi de plus destructeur d'image de marque que de s'entendre dire par le Centre de Services : "Ah, monsieur, je ne peux pas enregistrer votre appel, notre informatique est en panne...". Ces technologies complètent et améliorent le service, elles ne remplacent pas le personnel en place. Les technologies à prendre en considération : autocoms évolués, systèmes de réponses vocales, courrier électronique, fax, pagers, SMS, téléphone mobile, etc. L utilisation d un logiciel (dédié hot-line ou intégré gestion des Services ITIL) permet de classer une masse d informations nécessaires à la recherche pour résoudre un Incident (informations existantes mais dispersées voire papier) 3.1 Considérations sur l implantation Le cycle de vie «silver bullet» 3.2 Externalisation du Centre de Services Considérer le Centre de Services simplement comme une surcharge de travail peut être dramatique. Il doit être la «fenêtre de service et de professionnalisme offerts par l organisation». Le support des Utilisateurs est une valeur et un capital intellectuel. Si le fournisseur propose un partenariat, il faut prendre une solution globale et utiliser l expertise du fournisseur pour la mise en place du Centre de Services. Un fournisseur sérieux proposera un partenariat à long terme (mises à jour logicielles, formation et conseil). L achat du logiciel est la partie la plus facile mais représente un cout minoritaire et il ne faut pas sous-estimer les coûts de formation, de modification des processus et l impact sur les Clients et les autres supports. 4 Responsabilités, fonctions, profils 4.1 Objectifs 9

10 Fournir un point de contact unique pour les Clients Faciliter le retour à la normale d un service avec l impact minimum sur les activités des Clients en restant dans le cadre des contrats de service et des priorités métiers 4.2 Rôles et responsabilités (très variables selon les organisations) Le rôle premier est l enregistrement et le suivi de la vie des Incidents qui affectent les services fournis aux Utilisateurs et aux Clients. Ensuite, la résolution rapide des Incidents ou escalade vers deuxième et troisième niveau de support pour diagnostic et résolution est aussi un rôle pour le Centre de Services. Il est le point de contact unique et il est impératif de tenir informé l Utilisateur de l état d avancement de la résolution de son Incident et d une éventuelle solution de contournement. Lorsqu'un Incident amène un service en dehors du SLA, le Centre de Service doit transférer à la Gestion des Problèmes pour action. 4.3 Fonctions 4.4 Une vision d'ensemble Où l'on voit que la fonction Centre de Services gère ou intervient dans l'ensemble des processus de la Gestion Opérationnelle des Services (Service Support). 10

11 4.5 Autorité du Centre des Services en interne Pour les 2ème et 3ème niveaux de support, le support aux Utilisateurs est prioritaire. Mais il est difficile de gérer activités des équipes (avec engagements de dates) et support Utilisateurs. Il peut alors être intéressant de mettre en place une rotation de l astreinte au support dans l équipe (les autres personnes peuvent travailler comme prévu). 4.6 Gestion de la charge et escalades Le point de contact unique des Utilisateurs doit être facilement joignable : influence-clé sur la perception des Utilisateurs définir et s entendre avec les Clients d un temps maximum de prise en compte (nombre de sonneries téléphone, mail d accusé de réception, etc.) et le communiquer aux Utilisateurs libérer le plus vite possible une personne qui traite un Incident (résolution rapide ou escalade quasi-immédiate) En cas d impossibilité de respecter le SLA, il est acceptable d en aviser l Utilisateur et d obtenir son accord sur un délai de résolution plus grand (si cela est acceptable pour lui). Il est aussi nécessaire d'enregistrer l'information lorsqu un dépassement de délai SLA est dû à un Utilisateur. 4.7 Enquêtes de satisfaction Clients et Utilisateurs Le succès du Centre de Services s'établit plutôt sur la satisfaction des Utilisateurs que sur des statistiques sur la disponibilité ou le nombre de transactions traitées. Les enquêtes de satisfaction sont un moyen d avoir cette information mais il est impératif de : définir le périmètre de l enquête et la cible définir clairement les questions (faciles à répondre) effectuer l enquête régulièrement publier les résultats traduire les résultats en actions Bref, que de bonnes intentions qui se perdent en général en cours de route!!! 4.8 Relations entre Centre de Services et Supports L implication des différents supports est indispensable. La participation physique au Centre de Services permet : 11

12 de mieux apprécier les besoins et demandes des Clients (contact direct : pas de déformation d informations) de meilleures relations entre Supports et personnes du Centre de Services (attitude du «c est pas moi, c est eux») un transfert de connaissances des Supports vers le CS d'identifier les problèmes techniques ou procéduraux non vus de leurs domaines pour y remédier Elle est la première étape d une approche véritable orientée vers les besoins métiers. Plus tard, il est possible d étendre ce fonctionnement vers les études. 4.9 Statistiques sur les métriques (période donnée) Le plus souvent, on retrouve : le nombre d Incidents enregistrés le nombre d Incidents fermés le nombre d Incidents ouverts à la fin de la période le nombre d Incidents résolus dans un certain délai Les meilleures pratiques ajoutent : le nombre et types d Incidents remontés par les Utilisateurs le nombre de Problèmes identifiés pour résolution issus des Incidents le nombre de Changements demandés + planifiés issus des Incidents 4.10 Profils En général, le Centre de Services est en première ligne et sous la pression des Utilisateurs (parfois,avec des demandes déraisonnables à gérer). Il s'agit d'un rôle ingrat (sans reconnaissance) mais aussi peut-être le plus important de la production informatique («c est un challenge»). Les connaissances techniques à avoir sont en fonction du périmètre à couvrir mais les compétences relationnelles des personnes sont en premier dans les compétences à rechercher. Chaque contact avec un Utilisateur est en effet une opportunité pour améliorer la perception Utilisateurs. Il ne faut pas confondre réactivité (quick fixes) et service professionnel : les Clients et Utilisateurs doivent être assurés qu un Incident signalé sera traité de manière professionnelle et il faut que ce message soit passé lors du contact. 5 Communiquer sur un Centre de Services 5.1 Implémenter physiquement un Centre de Services Mettre des bureaux et des téléphones ne suffit pas. Si les Clients visitent le CS, l image du CS est un facteur important de bonne perception de la Production Informatique. L'idée est de montrer ce qu il se passe lorsqu un appel arrive. Le cadre doit être agréable (insonorisation, tables de réunion pour discussions informelles, téléphones mains libres et conférence). 5.2 Démarrage d un nouveau Service (ex: application) La fonction Support est souvent oubliée dans le projet mais c'est une occasion unique pour démontrer ses compétences aux Clients. 5.3 Communiquer aussi sur les points positifs Le Centre de Services n est connu que lors de périodes à fortes perturbations mais la communication doit aussi être présente lors des périodes "calmes". Les points à vendre sont : Communiquer sur les succès Publications générales : newsletters, enquêtes de satisfaction Démontrer les économies budgétaires : achats, coûts de maintenance 12

13 Communiquer sur les axes d amélioration : réalisé, prévu 5.4 Une véritable fonction de relations publiques Une fonction de relations publiques est à intégrer dans le Centre de Services et il faut en attribuer la responsabilité à une personne du Centre de Services. 6 La formation nécessaire 6.1 Pour la hiérarchie Il faut encourager le travail d équipe et la participation : si un membre de l équipe a une idée, encouragez cela. Très souvent, ils sont en bien meilleure position pour juger qu un responsable ne l est. impliquer l équipe dans les processus de décision Il faut se mettre à la place de son équipe : l'environnement est stressant : il est normal de faire des erreurs ou de ne pas savoir ; il ne faut pas faire passer l'idée contraire si vous n êtes pas ouvert et honnête avec l équipe, elle ne le sera pas avec vous. Il faut mettre la main à la pâte (ou mettre les mains dans le cambouis serait une expression plus juste) : il faut traiter régulièrement des appels 6.2 L équipe : Profil de l équipe Un Centre de Services professionnel est primordial : recherché en premier : qualités relationnelles les compétences techniques sont nécessaires dans l activité mais pas au recrutement (envoi en formation) Les qualités requises sont : orienté Clients clarté d élocution et méthode multi-langues (si besoin) capable de comprendre les objectifs métiers capable de comprendre et d accepter que : o o o les Problèmes Clients affectent l activité de l entreprise sans Client, il n y a pas d activité de support le Client est un expert dans son domaine ( ) 6.3 L équipe : Responsabilités et état d esprit Travail d équipe : L équipe peut réviser et amender les processus et procédures Empathie avec les Clients (Empathie : Psychol. Faculté de saisir intuitivement l expérience vécue d autrui) Professionnalisme : o o o le support Clients est une activité stressante avant de démarrer la journée de travail, (essayer d )oublier vos soucis personnels souriez et soyez positifs 6.4 L équipe : Travailler avec des Clients La première impression compte. : montrer sa capacité à raisonner pour identifier le problème et pour le résoudre plutôt que de le résoudre : 13

14 ne pas prétendre tout savoir être constructif, jamais conflictuel Il faut s approprier le problème du Client : formuler un plan d actions ne jamais «refiler» le Client à une autre équipe sans explications Il faut s exprimer en termes que le Client connaît et éviter le jargon technique Il faut voir les faits du point de vue du Client. 6.5 L équipe : l écoute active L écoute est aussi importante que la clarté d élocution L écoute est plus que d attendre que le Client ait fini de parler Aller au-delà des mots pour comprendre pourquoi ils ont été prononcés («le service informatique est nul») Trouver les questions pertinentes à poser Clarifier (être sûr) le message du Client 7 Analyses et rapports sur les Incidents 7.1 Objectifs Montrer si besoin (en justifiant) un manque de ressources ou de budgets Justifier, développer et améliorer continuellement le service Destinés aux Clients et en interne avec des besoins différents o équipe support réseau : incidents réseaux o équipe développement : incidents par application o Centre de Services : par Client et priorité o sociétés tierces par objectifs remplis (OLAs) 7.2 Analyse des charges réelles Optimisation de la charge de travail Justification de ressources ou budgets supplémentaires Identification des temps de chacun sur un Incident (respect des OLAs et SLAs) 7.3 Rapports Les rapports quotidiens contiennent une analyse individuelle des Incidents et Problèmes face aux niveaux de services Les rapports hebdomadaires contiennents : disponibilité des services, ruptures de services incidents majeurs/récurrents, demandes de Changement satisfaction Clients par lignes métiers charges de travail Les rapports mensuels contiennent : atteinte des objectifs par service, par société tierce niveaux de satisfaction Clients, besoins en formation Clients performances sociétés tierces, applications, technologies coûts de la fourniture des services et des ruptures 14

15 8 Conclusions La mise en place réussie et les efforts continus du Centre de Services donnent en retour des bénéfices importants pour la production informatique : réductions de coûts satisfaction Clients implication et professionalisme des équipes 8.1 Facteurs de succès les besoins métiers doivent être compris les besoins Clients doivent être compris investissement en formation (Clients, équipes de support et Centre de Services) les objectifs et les livrables sont clairement définis les niveaux de services sont pragmatiques, acceptés et révisés régulièrement les bénéfices sont reconnus par les lignes métiers 8.2 Préconisations pour la mise en œuvre Il faut gérer cette mise en oeuvre comme un vrai projet (phases avec livrables, revues) 15