LES CONDITIONS DU TRAVAIL D ÉQUIPE

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1 LES CONDITIONS DU TRAVAIL D ÉQUIPE Pierre Tavernier, fondateur de AT Conseil Note Pierre Tavernier est Ingénieur de formation, conseiller en management en voie d agrément comme expert sociocratique. Pierre est également le président du Centre français de sociocratie.

2 Le management est un art délicat. Dans un ouvrage récent 1, Jean-Pierre Le Goff dénonce à juste titre une tendance actuelle à considérer le management comme une simple affaire de techniques ou d outils dans le domaine des relations humaines. S il est vrai que la qualité des relations est importante elle ne constitue que l un des trois besoins fondamentaux d une entreprise collective qui doivent être identifiés et pris en compte pour qu elle fonctionne dans de bonnes conditions. La clarté des intentions, et l adéquation des moyens organisationnels 2 sont à prendre en compte au même titre et l on constate que toute insuffisance dans la prise en compte de ces deux besoins se répercute immanquablement sur la qualité des relations. Pour prendre en compte tous les besoins d une entreprise, il faut bien voir que : Une entreprise collective n est rien sans les personnes qui la font vivre. Une entreprise collective est plus que l addition des personnes qui la font vivre. Une entreprise collective et ses membres interagissent sans cesse. L entreprise collective est en bonne santé lorsque le bien commun de l organisme et les biens particuliers des membres sont tout à la fois distingués et librement associés dans l interdépendance. Dans une entreprise collective, les personnes sont a priori bien intentionnées mais la communication est un art dans lequel la bonne volonté est toujours nécessaire mais (presque) jamais suffisante. La finalité de l organisation ce sont les buts à atteindre et les valeurs qui soustendent son action. Ce sont eux qui donnent le sens (signification et direction) dans lequel doivent s articuler et s orienter les contributions des membres. Le manager doit donc apprendre à repérer les besoins de la structure qu il dirige ainsi que les besoins des personnes qui la composent. 1 2 annexe. Les Illusions du management Pour le retour du bon sens. JP Le Goff La Découverte avril 2009 Voir par exemple notre note «Vision, missions, buts, les fondamentaux du travail en équipe» en 2

3 Les conditions d un bon travail en équipe : Des intentions claires et partagées Des relations interpersonnelles de qualité Une organisation adéquate Des intentions claires et partagées : Pour être une équipe au travail il faut être animé d un but commun. Ultimement, qu est-ce qui nous réunit? Quelle est la raison d être de notre équipe, de notre organisation? Quelles sont les valeurs qui nous animent? Quelle vision du monde voulons-nous promouvoir? Quelle entreprise voulons-nous être ensemble? C est dans ce but commun la vision - que nous puisons notre énergie pour construire ensemble, pour être ensemble. C est pourquoi la clarté de ce but est un élément déterminant de la qualité de notre travail en commun et il n est jamais inutile de se rappeler périodiquement quel est notre but commun. Ce but commun, cette vision, nous pousse à agir pour contribuer à faire advenir un monde qui lui ressemble. Ces services que nous voulons rendre au monde tel qu il est, constituent la mission de notre équipe, de notre entreprise collective. Elle établit le cadre à l intérieur duquel nous allons penser les formes possibles de nos actions. La clarté de l expression de la mission fertilise notre créativité en même temps qu elle l encadre pour éviter le risque de l éparpillement. Mais si la mission de l entreprise encadre les formes possibles de son action, elle n établit aucune limite concrète à son développement. Ce sont les buts que l entreprise veut atteindre qui vont poser ces limites et expliciter quand l on pourra dire que la mission est remplie dans le contexte actuel et prévisible de l entreprise. Les buts explicitent, qualitativement et quantitativement si possible, les objectifs prioritaires de l entreprise : ce qu elle veut donner à son environnement, ce qu elle veut recevoir en retour, ce qu elle veut améliorer dans son fonctionnement... C est la clarté des buts qui va permettre de définir les objectifs stratégiques (les moyens à prendre à court et moyen terme) pour les atteindre et de vérifier que ces moyens sont réalistes et en accord avec les valeurs de l entreprise.. Ces 3 fondamentaux, vision, mission et buts, puis la formulation de la stratégie et sa déclinaison en plan d actions éclairent les intentions de l entreprise dans le temps, du plus lointain au plus proche. Pour que tous les membres de l entreprise concurrent pleinement à la réalisation des objectifs de la structure, il est nécessaire que tous ces point soient clairement explicités et qu ils aient obtenus l adhésion des membres, chacun à son niveau et pour ce qui le concerne. 3

4 La qualité des relations : Dans un travail d équipe, je partage avec d autres une aventure, une communauté de destin pour faire œuvre commune, une interdépendance choisie et acceptée. Je ne suis pas là seulement pour «faire quelque chose» mais pour «être quelqu un avec d autres» et pour expérimenter que «nous sommes ensemble». Chacun aspire, consciemment ou non, à ce que cette création commune s opère harmonieusement, c'est-à-dire que dans ce travail, il puisse satisfaire trois grands types de besoins : sécurité, appartenance, influence. Du point de vue des relations, ces besoins peuvent s exprimer ainsi : besoin de sécurité : je peux être moi-même dans le groupe sans craindre de prendre des coups inutiles. besoin d affiliation : je suis accepté tel que je suis dans le groupe comme un membre à part entière et chacun a le souci de mon bien-être et de ma croissance. besoin d influence : je suis un membre utile au groupe, ma contribution a de la valeur pour les autres et mes propositions comme mes objections sont prises en compte.. La qualité des relations doit être un objectif majeur d une équipe et doit être désirée en tant que telle. Pour favoriser cette qualité de relations, un certain nombre de conditions doivent être recherchées dans le travail en équipe. En voici quelques unes, la liste n est pas exhaustive : - Je fais confiance à la bonne volonté des membres de l équipe même dans les situations qui me déplaisent ou me paraissent difficiles. Dans ces situations, j évite de juger le groupe ou certains de ses membres mais je m autorise à décrire au groupe la difficulté dans laquelle je suis. (Le processus de la CNV 3 est ici très utile). - Je m exerce à une écoute profonde, respectueuse et empathique de moi-même et des autres membres de l équipe. Je cherche à comprendre (prendre en moi) l intention de celui qui s exprime et je ne m arrête pas à sa première expression (souvent maladroite). - Je n ai pas peur de demander une clarification si je ne suis pas certain d avoir bien compris. Je peux également formuler ce que j ai compris pour vérifier que j ai bien compris. - Je cherche également à saisir ce que vivent les membres de mon équipe et pas seulement ce qu ils pensent ou ce qu ils disent. L expression n est pas seulement verbale. Un sourire, une moue, un geste, une attitude «parlent» autant et parfois plus authentiquement que les mots. - Je m exerce à écouter le groupe que nous formons. Je suis attentif à l impact de mes interventions et de celles des autres sur le «NOUS» que nous formons. - Je suis conscient que j exprime mes «points de vue» et que je ne détiens pas tout seul une claire vision de la réalité toute entière, de tous les aspects du problème que nous travaillons. - Je ne cherche donc pas à convaincre mais à contribuer. - Je reçois les objections ou les points de vue différents du mien comme des enrichissements pour moi-même et pour le groupe. Je crois que la pluralité des points 3 Processus de communication formalisé par Marshall D. Rosenberg. 4

5 de vue améliore la qualité de notre vision de la réalité, du problème que nous sommes en train de travailler. Je suis disponible pour que ma perception des choses évolue avec les apports des autres membres du groupe. - Je vis dans l instant présent du groupe. Quand j écoute quelqu un parler, je ne pense pas à ce que je vais dire quand la parole me sera donnée ni à la dispute que nous avons eu hier avec tel ou tel membre du groupe ou d ailleurs. - Je sais que je ne suis pas parfait et que les autres non plus et je l accepte. J ai confiance que les autres peuvent m aider à m améliorer mais qu ils m accueillent comme je suis. - Dans une relation je suis responsable de ce que je propose et de la façon dont je reçois ce qui m est proposé. Je ne suis pas responsable de la façon dont l autre reçoit ce que je propose et l autre n est pas responsable de la façon dont je reçois ce qu il me propose. Mais nous restons solidairement responsables de la qualité de notre relation. - Mes difficultés comme mes joies, d où qu elles viennent, influencent ma façon d être dans le groupe. Les partager sobrement avec les membres de mon équipe peut m aider à les vivre paisiblement pour me rendre disponible à l instant présent du groupe. - etc. Une organisation adéquate : Organiser c est créer (ou reconnaître) des liens et trancher (ou constater l irréalité) d autres liens en vue d optimiser les échanges nécessaires à la mise en œuvre des objectifs communs. L organisation, ce sont toutes les règles, méthodes et outils que l entreprise se donne pour réaliser ses missions et atteindre ses objectifs. Ces règles, méthodes et outils vont notamment porter sur : l architecture et les moyens de la prise de décision : qui décide de quoi, où, quand, comment, pourquoi, avec qui? l architecture et les moyens de la mise en œuvre des décisions : qui est responsable de faire quoi, où, quand, comment, pourquoi, avec qui? l architecture et les moyens de la mesure des actions : qui est responsable de contrôler quoi, où, quand, comment, pourquoi, avec qui? Ces architectures, visibles ou invisibles, officielles ou officieuses, impactent fortement la capacité d une entreprise à développer une intelligence collective. Inadéquates, elles favorisent les luttes de pouvoir et constituent un frein à la bonne marche de l entreprise collective. Adéquates, elles répondent aux 3 grands types de besoin des membres de l entreprise collective, donnent à chacun un juste pouvoir et les moyens de l exercer pour réaliser sa mission dans l œuvre commune. 5

6 Besoin de sécurité : il existe une définition claire du projet et des mandats (missions, fonctions) pour chaque membre de l équipe il existe des moyens adaptés pour mettre en œuvre les mandats (processus, moyens matériels et organisationnels, savoir-faire, savoir-être, plan de formation ) il existe des outils et méthodes de contrôle appropriés pour valider le travail fait ou palier rapidement à un dysfonctionnement. il existe un chef d équipe qui assure les fonctions (direction, régulation, médiation, coordination, conseil ) nécessaires à la bonne exécution des décisions et à la résolution des problèmes. Besoin d appartenance : il existe un esprit d équipe motivé par la mise en œuvre d un projet commun il existe le sentiment qu on peut demander et obtenir de l aide au sein de l équipe il existe le sentiment que les talents des membres de l équipe sont reconnus et cultivés par l équipe et par le chef. Besoin d influence : il existe des moyens, des temps et des lieux qui permettent aux membres de proposer des améliorations au fonctionnement de l équipe ou à la réalisation de la mission il existe des moyens, des temps et des lieux qui permettent aux membres de signaler des dysfonctionnements éventuels il existe la possibilité pour les membres de l équipe de formuler des objections à une décision qui ne leur paraîtrait pas adaptée à la mission ou pas respectueuse de leurs limites. 6

7 Un exemple : la réunion d équipe Lorsqu on a le souci de la qualité des relations dans l équipe, reste à clarifier les intentions immédiates, autrement dit, quels sont les objectifs de notre réunion d équipe aujourd hui. Ces objectifs doivent être clairs pour que tous les participants s attellent à la même tâche et tirent la charrette dans le même sens. Si les intentions qui nous réunissent sont claires pour tous, reste à l équipe à se donner les moyens de mettre en œuvre ces intentions tout en favorisant la qualité des relations. C est le rôle de l organisation du travail qui va fixer les règles du jeu, les procédures et les processus 4 qui vont l aider à travailler efficacement et harmonieusement On peut distinguer au moins 3 types d objectifs pour une réunion d équipe : - partager de l information (ou coordonner un travail) - élaborer une proposition pour résoudre un problème, améliorer un fonctionnement, préparer une décision nouvelle - prendre une décision. Si l on veut optimiser l efficacité du groupe, il faut adapter la composition du groupe, la forme de conduite et d animation de la réunion et l organisation du travail aux objectifs de la réunion. Préparer la réunion d équipe : établir l ordre du jour qui fixe les questions à traiter et le temps qui leur sera consacré. En fonction du type de questions à traiter : - choisir des outils et concevoir des supports pour le partage d information, - rassembler des éléments pour l élaboration d une proposition - élaborer des propositions pour la prise de décision, Pendant la réunion : - Prévoir un temps de connexion des participants à l ouverture de la réunion pour permettre aux participants d entrer en réunion. - Valider ensemble l ordre du jour. - Dans toute la mesure du possible, chaque question à travailler est préparée par au moins un membre de l équipe qui est chargé : de préparer l information à partager ou d étudier la question à débattre et d élaborer une proposition (seul ou dans le cadre d une commission, groupe de travail, groupe d amélioration ) de présenter à l équipe l information à partager ou la question à débattre ou la proposition qui sert de base au travail de l équipe. 4 Procédure : la procédure est la «manière spécifiée d accomplir une activité ou un processus». Il ne faut pas confondre : procédure et processus : la procédure décrit le processus. Processus : le processus est un ensemble d actions à réaliser pour atteindre un objectif donné. 7

8 - Choisir un mode d animation adapté à la question traitée (présentation, questions réponses, tour de table, tempête de cerveaux et autres remue-méninges ) - Établir les règles du jeu qui fixent les modalités de la prise de parole (J offre ma contribution à l équipe en parlant de mon expérience, je ne réagis pas aux contributions des autres membres de l équipe mais j essaie de les comprendre et de sentir ce qu elles produisent en moi et dans le groupe, je n entre pas dans un débat interpersonnel, je limite mon intervention au temps convenu, j accepte les temps de silence et je demande un temps de silence si besoin, je ne m empare pas de la parole et je suis libre de n avoir rien à dire quand la parole m est donnée ) - Choisir un animateur garant du respect des règles du jeu et facilitateur de leur mise en œuvre. Il sera chargé de : introduire les questions à traiter en donnant la parole à la personne qui a préparé la question et en rappelant le temps prévu pour cette question. proposer les modalités d animation adaptée à la question traitée distribuer la parole aux participants pendant la réflexion et les échanges sur la question à traiter de façon à ce que tout le monde puisse participer au travail. veiller à ce qu on ne sorte pas de la question en cours de traitement conclure les débats sur la question au temps fixé en reformulant la décision prise et en s assurant par un tour de table qu il n y a pas d objection majeure à cette décision. Nommer un secrétaire chargé de la mémoire du travail de l équipe qui établira le compte-rendu et qui seconde l animateur dans sa tâche.. Il est notamment chargé de veiller au temps qui passe et de permettre à l animateur d exprimer également son avis sur la question traitée. - S en tenir au temps imparti à chaque question par l ordre du jour sauf consentement 5 de tout le groupe à modifier l ordre du jour. Le plus souvent, si une question n aboutit pas dans le temps imparti, c est que la réflexion n est pas mûre ou que la question nécessite un travail de préparation complémentaire. Dans ce cas, il est contre-productif de s acharner à vouloir aboutir à tout prix. Il est préférable de confier à une personne ou à un petit groupe la charge d approfondir la question et de formuler une nouvelle proposition. - Le cas échéant, établir le programme et fixer la date de la réunion suivante. - Au terme de la réunion, dresser le bilan de la réunion et de la satisfaction des participants et célébrer le travail accompli. Après la réunion, le secrétaire établit le compte-rendu du travail accompli et le fait valider par l animateur avant de l adresser aux autres membres de l équipe. Ce compte-rendu sera validé par toute l équipe au début de la réunion suivante. 5 En mode de gouvernance sociocratique, Le consentement des membres est le mode de prise de décisions pour adopter les politiques et les orientations qui régissent la vie d'une équipe de travail. Aucune décision importante pour la vie de l équipe ne peut être prise si un des membres y oppose une objection raisonnablement fondée. Centre français de sociocratie Le consentement (pas d objection) se distingue du consensus (tout le monde est d accord). L usage trop fréquent du vote «à la majorité» sur des questions importantes à l échelle d un petit groupe de responsables, peut facilement générer des insatisfactions, frustrations, voire des conflits larvés et de la rancœur car il fait notamment l impasse sur les limites de tolérance des personnes. 8