EVALUATION TD «Business intelligence». Cas au choix IFPA ou INNO ou EGE ou KALINE, KAYA à faire par groupes de 2 ou 3.

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1 EVALUATION TD «Business intelligence». Cas au choix IFPA ou INNO ou EGE ou KALINE, KAYA à faire par groupes de 2 ou 3. CAS KALINE (2013) La société Kaline entreprise de plasturgie depuis 25 ans est en pleine croissance. Son cœur de métier consiste à produire des pièces plastiques et des études et fabrication de moules. C est une entreprise de 15 salariés qui réalise 2,5 millions d euros de chiffre d affaires. Elle a organisé sa gestion autour d une secrétaire comptable et de plusieurs logiciels : - Le logiciel SAGE pour la comptabilité et la paie - Le logiciel SOFT petit ERP de GPAO. KALINE est composée d un directeur général, 1 responsable de production, 1 secrétaire comptable cheffe de projet informatique, 1 responsable qualité, 1 assistante au contrôle qualité de 3 chefs d équipes et 5 opérateurs et 2 manutentionnaires pour les stocks et approvisionnements. L usine utilise 19 presses dont 2 ont plus de 20 ans. Les presses sont utilisées à 40% de leur temps. L administration, le resp. Qualité et le personnel des stocks utilisent SOFT. Ainsi les presses, les gammes de fabrication, les outillages etc. sont référencés dans l ERP. Lors d une prise de commande un ordre de fabrication est saisi. Chaque semaine le responsable de production fait «tourner» le module ordonnancement de l ERP qui en fonction des spécificités de l OF, du produit à fabriquer, des matières impliquées, des colorants utilisés, du client, des volumes à produire, va générer le tableau de l ordonnancement en attribuant les fabrications aux presses. Kaline fait appel à de la main d œuvre en intérim qu elle a de la peine à fidéliser. La qualité des équipes de nuit laisse à désirer et les niveaux de qualités de production baissent largement la nuit. Kaline ne souhaite pas croitre en personnel. Kaline ne gère pas ses stocks en flux tendus mais préfère stocker abondamment et jouer sur le prix de la matière première (granulé de plastique). La gestion des stocks est grossière et faite périodiquement à la demande. Cela l empêche de faire fonctionner le module de l ERP SOFT d ordonnancement qui travailler sans contraintes de matières. Le suivi de production des produits finis ou consommation des matières sont gérés par des douchages des cartons de produits finis grâce à des étiquettes, et des saisies dans le scanner de douchage des quantités de matières consommées. L état des stocks est saisi manuellement et périodiquement dans SOFT. Walter Della Peruta 1

2 Les débuts et fin de fabrication également. Le directeur général souhaite généraliser l adoption de l ERP afin que tous les processus de l entreprise soient soutenus par le logiciel. Le processus de Devis, Le processus de fabrication Le processus de gestion des stocks Le processus de facturation Le processus de contrôle etc. Les grands objectifs du DG sont en outre : - d améliorer La qualité de la production - d améliorer Le suivi des produits finis - d améliorer La gestion de stocks - L optimisation de l emploi des presses - L optimisation des rebuts - D améliorer la perception de la valeur ajoutée de l entreprise auprès des clients pour vendre davantage de services CAS KALINE avec l aide du site KPILibrary et le cours BSC, Etablissez le balanced scorecard de l amélioration des performances de KALINE Mission, Vision, Stratégie formulée par le groupe Objectifs formulés par le groupe Matrice des objectifs Avec Modèle de tableaux de bord Dictionnaires d indicateurs Modèle de responsabilités Matrice cause à effets Jeu d essai réaliste (Excel ou SQL server) Résultats délivrables : 1 Powerpoint 1 Excel avec jeu d essai de tableau de bord réaliste. 1 Document Word s il y a lieu Walter Della Peruta 2

3 CAS KAYA Sur la base du cas KALINE, avec l aide du site KPILibrary, établissez l architecture logique idéale de tableaux de bord de KALINE. Identifiez pour chaque tableau de bord les indicateurs adéquats, les seuils critiques s il y a lieu, les processus de capture des indicateurs mais aussi des processus métier dont les tableaux de bord sont la représentation chiffrée. Les dimensions que le DG souhaite voir dans son SI décisionnel de tableaux de bord sont à minima : - Une vision par processus (avec entre 3 et 5 indicateurs KGI ou KPI) - Une vision par domaine de l entreprise (exemples : RH, Ventes, Devis, Fabrication, Administration paie et comptabilité et finances, Qualité, Stockage et livraisons, Achats, direction et pilotage (avec entre 3 et 5 indicateurs KGI ou KPI) Le DG souhaite un système auto-documenté (documenté dans le système) Afin que les indicateurs et les points de vue soient sans ambiguïtés à la lecture. Architecture logique Dictionnaire de tableaux de bord, fonction, destination Dictionnaires d indicateurs Modèle de responsabilités des TDB et indicateurs Jeu d essai réaliste (Excel ou SQL server) Réalisez un prototype en Excel ou QLIKVIEW de vos tableaux de bord. Résultats délivrables : 1 Powerpoint 1 Excel avec jeu d essai de tableau de bord réaliste. 1 Document Word s il y a lieu Walter Della Peruta 3

4 ANNEXES Les processus clés Walter Della Peruta 4

5 Les segments d activité se répartissent comme suit : Les volumes de données : Produits finis : 490. Nombre de clients 24. Points à améliorer: Vues en vrac de l ERP Walter Della Peruta 5

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7 Les indicateurs gérés (à la main à ce jour) : Walter Della Peruta 7

8 Cas IFPA L IFPA est un organisme de formation pour adultes partiellement subventionné. Afin de mieux suivre l activité de l entreprise ses dirigeants souhaitent mettre en place une application décisionnelle basée sur la collecte automatique ou manuelle de données. Ils souhaitent appliquer les principes de Kaplan et Norton de Balanced scorecard. Vous êtes chargés de faire l étude, de prototyper en Access ou Excel ou QLIKView l application qui va porter la solution. L IFPA gère plusieurs secteurs de formation : Les formations commerciales Les formations informatiques Les formations en langues et culture générale Les formations en entreprise 2/2 Les formations sont professionnalisantes et/ ou diplômantes et sont organisées en filières ou à la carte. Pour les cours en entreprises elles sont organisées sur mesure, elles sont parfois diplômantes pour des diplômes professionnels (Microsoft, Cisco etc ) L IFPA est composée d une trentaine de personnes administratives et salariées et d un pool de plus de 500 professeurs indépendants, professionnels payés à l intervention. L IFPA gère un catalogue de près de 2000 cours par année, ces cours sont dispensés en 3 grands cycles : Rentrée de septembre Rentrée de Janvier Cours d été Les cours en entreprises échappent à ces rythmes. L IFPA est organisée en départements et chaque département est dirigé par un responsable. Inégalement répartis des responsables de filières ou de disciplines viennent en appoint lors des périodes de rentrées. M. Aubert directeur général souhaite piloter son organisation avec l aide de tableaux de bords construits sur les principes du BSC. Il est convaincu que les perspectives ou axes du BSC répondent à ses besoins. Inexpérimenté dans le domaine, il vous demande de construire la démarche de conception et de écrire l implémentation d un BSC à l IFPA. Il vous délègue Walter Della Peruta à qui vous pouvez poser toutes les questions sur la société. L IFPA dispense ses cours sur plus de 10 sites. Les inscriptions aux cours se font toutefois sur 2 sites. Sur chaque site un guichet est mis en place pour répondre aux besoin des clients. L un des 2 sites est aussi le bâtiment administratif principal. L IFPA publie un catalogue bi annuellement de cours définissant l offre de cours avec les formateurs, les sites, les prix. Les cours sont souvent proposés en 3 niveaux : débutants, moyens, avancés. L établissement du programme nécessite un effort très important de logistique pour recenser tous les voeux et toutes les contraintes. L offre de cours répond aux lois de la demande. Un Walter Della Peruta 8

9 cours dont le nombre d inscrits n atteint pas le seuil de rentabilité est purement et simplement annulé. Les inscrits sont prévenus téléphoniquement et par courrier et remboursés. Pour les cours en entreprise 2 commerciaux se partagent le territoire équivalent à un département. Après prospection, lorsqu un besoin est exprimé une offre est produite et est valable pendant 30 jours. Des prestations de repas sont facturées pour les groupes homogènes d une entreprise. 3/3/3 M. Aubert aimerait améliorer le niveau de réactivité de ses commerciaux mais aussi le niveau de réactivité des équipes de logistique qui doivent «compiler» toutes les contraintes pour réaliser une session de formation. Il aimerait que son institut soient le premier centre de formation par la qualité des formations données. Il aimerait attirer dans ses murs les formations professionnalisantes subventionnées par l Etat et destinées au chômeurs par exemple. L état subventionne les cours jugés d intérêt économique qui connaissent une affluence d au moins 8 personnes. Un cours fermé par manque d effectif mais qui a connu dans a période d offre au public une affluence au moins égale à 8 personnes peut-être tout de même subventionné. Le seuil de rentabilité d un cours est effectif à partir d environ 3 personnes. Les enseignants sont rémunérés à l heure enseignée (45 minutes) et il existe autant des tarifs que de disciplines enseignées. De plus le taux horaire est aussi fonction de L ancienneté. Mission, Vision, Identifier les objectifs Identifier ou proposer une stratégie Objectifs formulés par le groupe Identifier et proposer au moins 10 KPI ou indicateurs stratégiques Réaliser la carte stratégique de l IFPA Identifier les processus clé de l IFPA Inventorier les propriétés des indicateurs Réaliser la matrice des responsabilités des indicateurs, (cibles, responsables, définition etc ) Prototyper en Access ou Excel le «Warehouse» du BSC à mettre en place Réaliser le diagramme de causes à effet entre objectifs et indicateurs (et entre eux) Identifiez les axes d analyse du BSC. Introduire un jeu d essai fictif pour faire fonctionner votre BSC. Imaginer les processus de capture des indicateurs et les systèmes de mesure. Matrice des objectifs Avec Modèle de tableaux de bord Dictionnaires d indicateurs Modèle de responsabilités Matrice cause à effets Proposer Jeu d essai réaliste (Excel ou SQL server) Résultats délivrables : Walter Della Peruta 9

10 1 Powerpoint 1 Excel 1 Document Word s il y a lieu Walter Della Peruta 10

11 Cas INNO INNO est une entreprise spécialisée dans les prestations de services opérées par des ingénieurs pluridisciplinaires. Cette entreprise existe depuis 17 ans. Elle opère localement sur un territoire vaste comme un département français. GN son PDG cherche à développer des prestations de service à forte valeur ajoutée. En principe INNO cherche à maintenir un coût de prestation journalier élevé. Cette recherche est obligatoire afin de ne pas être confondue avec une société d Interim ou de placement. Inno construit sa valeur dans son recrutement tout d abord. Elle recherche plutôt des ingénieurs. Inno met en oeuvre au coeur de son fonctionnement une dynamique commerciale très élaborée. Les «commerciaux» sont en fait des «business manager» BM, qui gèrent leur unité BU comme un centre de profit. Les BM ont des exigences journalières de : Recrutement d ingénieurs De visites de clients/prospects De management des consultants de l unité De maintien de marges et de valeur ajoutée De production d offres INNO est organisé autour de 5 BU pour 90 consultants en tout, environ 6 Assistantes, 5 BMs, un DG et de processus précis : Le processus de recrutement De prospection De coaching des consultants De suivi d affaire Le processus de gestion des inter contrats Le processus d évaluation annuelle des consultants BAE Le processus d évaluation de la satisfaction client GN le DG vous délègue Walter Della Peruta afin que vous puissiez lui poser toutes les questions pour élaborer un tableau de bord prospectif destiné au pilotage de l activité d INNO. Il souhaite appliquer les principes de Kaplan et Norton de Balanced scorecard. Vous êtes chargés de faire l étude, de prototyper en Access ou Excel l application qui va porter la solution. /5 Vous devez Identifier la vision Identifier les objectifs Identifier ou proposer une stratégie Identifier et proposer au moins 10 KPI ou indicateurs stratégiques Réaliser la carte stratégique de lnno Identifier les processus clé de INNO Inventorier les propriétés des indicateurs Walter Della Peruta 11

12 Réaliser la matrice des responsabilités des indicateurs, (cibles, responsables, définition etc ) Prototyper en Access ou Excel le «Warehouse» du BSC à mettre en place Réaliser le diagramme de causes à effet entre objectifs et indicateurs (et entre eux) Identifiez les axes d analyse du BSC. Introduire un jeu d essai fictif pour faire fonctionner votre BSC. Imaginer les processus de capture des indicateurs et les systèmes de mesure. Mission, Vision, Stratégie formulée par le groupe Objectifs formulés par le groupe Matrice des objectifs Avec Modèle de tableaux de bord Dictionnaires d indicateurs Modèle de responsabilités Matrice cause à effets Jeu d essai réaliste (Excel ou SQL server) Résultats délivrables : 6/6 1 Powerpoint 1 Excel 1 Document Word s il y a lieu 6/6 Walter Della Peruta 12

13 Cas EGE Un gouvernement local de près salariés est implanté sur 11 sites dans une Même région. Au sein de sa division RHPE elle gère toutes les fonctions formation de la société. Salaires Services juridiques Services formation Service des évaluations Services financiers du personnel (budgets, coûts) Service des effectifs / timbrages etc. Service centralisé fonctionne avec 11 services dans chaque site avec des Responsables RH relais. Ces derniers centralisent par site toutes les demandes et Problématiques et envoient leurs demandes et saisies aux services centralisateurs En fonction des problématiques rencontrées. La RHPE vous demande d initier une démarche de tableaux de bord pour réaliser le Suivi de toute la fonction RH de l organisation. Elle souhaite mettre en place un bilan social mais aussi opérationnel, des tableaux de bord, des indicateurs RH originaux permettant de piloter toute la fonction RH. L un de ses cadres vient de suivre un cursus de l IAE et a assisté à une présentation sur le balanced scorecard (BSC). Il vous mandate pour étudier cette mission et proposer une architecture de tableaux Il vous mandate pour étudier cette mission et proposer une architecture de tableaux de bord ou un BSC et des indicateurs originaux. Avec l aide du cours BI, du site chercher Office du personnel de l Etat (OPE). Mission, Vision, Stratégie formulée par le groupe Objectifs formulés par le groupe Matrice des objectifs Avec Modèle de tableaux de bord Dictionnaires d indicateurs RH Modèle de responsabilités Matrice cause à effets Jeu d essai réaliste (Excel ou SQL server) Modèle de données Architecture de tableaux de bord. Dimensions et perspectives RH Résultats délivrables : 1 Powerpoint 1 Excel 1 Document Word s il y a lieu Cas EGE Un gouvernement local de près salariés est implanté sur 11 sites dans une Walter Della Peruta 13

14 Même région. Au sein de sa division RHPE elle gère toutes les fonctions formation de la société. Salaires Services juridiques Services formation Service des évaluations Services financiers du personnel (budgets, coûts) Service des effectifs / timbrages etc. Service centralisé fonctionne avec 11 services dans chaque site avec des Responsables RH relais. Ces derniers centralisent par site toutes les demandes et Problématiques et envoient leurs demandes et saisies aux services centralisateurs En fonction des problématiques rencontrées. La RHPE vous demande d initier une démarche de tableaux de bord pour réaliser le Suivi de toute la fonction RH de l organisation. Elle souhaite mettre en place un bilan social mais aussi opérationnel, des tableaux de bord, des indicateurs RH originaux permettant de piloter toute la fonction RH. L un de ses cadres vient de suivre un cursus de l IAE et a assisté à une présentation sur le balanced scorecard (BSC). Il vous mandate pour étudier cette mission et proposer une architecture de tableaux Il vous mandate pour étudier cette mission et proposer une architecture de tableaux de bord ou un BSC et des indicateurs originaux. Avec l aide du cours BI, du site chercher Office du personnel de l Etat (OPE). Mission, Vision, Stratégie formulée par le groupe Objectifs formulés par le groupe Matrice des objectifs Avec Modèle de tableaux de bord Dictionnaires d indicateurs RH Modèle de responsabilités Matrice cause à effets Jeu d essai réaliste (Excel ou SQL server) Modèle de données Architecture de tableaux de bord. Dimensions et perspectives RH Résultats délivrables : 1 Powerpoint 1 Excel 1 Document Word s il y a lieu Walter Della Peruta 14

15 CAS MDI (2014) Sur la base du cas KALINE, avec l aide du site KPILibrary, établissez l architecture logique idéale de tableaux de bord de KALINE. Identifiez pour chaque tableau de bord les indicateurs adéquats, les seuils critiques s il y a lieu, les processus de capture des indicateurs mais aussi des processus métier dont les tableaux de bord sont la représentation chiffrée. Proposez ou COO / directeur des opérations le tableau de bord idéal pour l Excellence opérationnelle Architecture logique Dictionnaire de tableaux de bord, fonction, destination Dictionnaires d indicateurs d excellence opérationnelle Modèle de responsabilités des TDB et indicateurs Jeu d essai réaliste (Excel) Réalisez un prototype en Excel ou QLIKVIEW ou PowerPivot de vos tableaux de bord. Résultats délivrables : 1 Powerpoint 1 Excel avec jeu d essai de tableau de bord réaliste. 1 Document Word s il y a lieu Walter Della Peruta 15

16 CAS GOUVERNANCE IT COBIT M. HOUET DSI d une des plus grande banque Française, vous demande de réaliser le projet de tableau de bord IDEAL de gouvernance IT. Pour cela il vous demande de vous appuyer sur le référentiel COBIT en version 4.1 ou 5 au choix. (Avec l aide du site KPILibrary). Vous vous rapprocherez des groupes travaillant sur les CAS CMMI et ITIL et PMI pour définir UN système de tableaux de bord communs. Vos résultats devront être en harmonie avec les autres groupes. Architecture logique / processus, indicateurs, domaines, cockpit, tableau de bord, etc Dictionnaire de tableaux de bord, fonction, destination, RAsCI Dictionnaires d indicateurs Modèle de responsabilités des TDB et indicateurs Jeu d essai réaliste (Excel) avec des dimensions d analyses choisies (processus, temps (mois), responsables, etc.) Réalisez un prototype en Excel ou QLIKVIEW ou PowerPivot de vos tableaux de bord. Résultats délivrables : 1 Powerpoint o Introduction o L architecture de tableau de bord o Mode de collaboration avec les autres o Modèle de données choisi o Indicateurs choisis et pourquoi o Dimensions/axes/choisis et pourquoi o Démonstration du prototype o 1 Excel avec jeu d essai de tableau de bord réaliste. 1 Document Word s il y a lieu CAS GOUVERNANCE IT CMMI Idem CAS COBIT mais sur la partie référentiel CMMI CAS GOUVERNANCE IT PMI Idem CAS COBIT mais sur la partie référentiel PMI project management CAS GOUVERNANCE IT ITIL Idem CAS COBIT mais sur la partie référentiel ITIL Walter Della Peruta 16

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