Organisation et gestion d un projet logiciel
|
|
- Arthur Audet
- il y a 8 ans
- Total affichages :
Transcription
1 Organisation et gestion d un projet logiciel Master CCI Génie Logiciel - ORGANISATION DE PROJET - P.Y. CUNIN, I. PARISSIS
2 Activités s de gestion Les acteurs Quels sont les rôles? Quelles sont les responsabilités s? Estimation Combien de temps va durer le projet? Quel effort sera nécessaire n (budget)? Répartition de la durée e et de l effort l le long du cycle de vie? Planification Quelles sont les tâches nécessaires? n Combien de temps durera chaque tâche? Quel effort sera consacré à chaque tâche? Quelles ressources? Qui fait quoi et quand? Suivi Le planning est-il bien respecté? 2
3 Acteurs d un d projet Master CCI Génie Logiciel - ORGANISATION DE PROJET - P.Y. CUNIN, I. PARISSIS
4 Un objectif Qu est est-ce qu un un «projet»? Défini en termes de fournitures Un délaid Des moyens Projet vs Activité 4
5 Acteurs principaux d un d projet Maîtrise d ouvrage d (MOA) Maîtrise d ouvrage d délégud guée e (MOAd( MOAd) Maîtrise d œd œuvre (MOE) Maîtrise d œd œuvre délégud guée e (MOEd( MOEd) 5
6 MOA (maîtrise d'ouvrage), MOAd (... délégud guée) MOA = Entreprise ou service «client» La société X décide d de faire développer d un logiciel de gestion des congés s de son personnel. MOAD = Personne ayant en charge le suivi du projet pour le compte e du client (par exemple un responsable produit) La société X décide d de faire développer d un logiciel de gestion des congés s de son personnel. Madame A. YYY. est chargée e de cette opération ration. 6
7 MOE (maîtrise d'œuvre), MOEd (chef de projet) MOE = Entreprise ou service ayant pris l engagement l de réaliser r le projet pour le MOA La société X décide d de faire développer d un logiciel de gestion des congés s de son personnel. Madame A. YYY est chargée e de cette opération.elle lance un appel d offres. d Elle sélectionne la société de services ABLogiciels. MOEd = Personne chargé par le MOE pour mener le projet Liaison client (MOA délégud gué) Evaluation ressources Gestion projet (éventuellement( assisté par un contrôleur) Décision de passage d une d étape du CV à une autre ABLogiciels nomme Monsieur Z chef de projet. 7
8 Canaux de communication MOA Maître d ouvrage MOE Maître d œuvre MOAd Maître d ouvrage délégué MOEd Maître d œuvre délégué (chef de projet) Utilisateurs Equipe projet 8
9 Schéma récursif (sous-traitance MOA Maître d ouvrage MOA MOE Maître d ouvrage d oeuvre MOE Maître d oeuvre MOAd Maître d ouvrage délégué MOAd MOEd Maître Maître d œuvre d ouvrage délégué (chef délégué de projet) MOEd Maître d œuvre délégué (chef de projet) 9
10 MOAd vs. MOEd Rôles complémentaires mentaires mais opposés MOAd Le meilleur produit au meilleur prix (pour le client) MOEd Le meilleur produit en respectant le budget et les engagements de délaid Cause fréquente d éd échec d un d projet: MOAd = MOEd 10
11 Equipes Equipe qualification validation Equipe projet Chef de projet Experts du domaine technique du projet Analystes Architectes Développeurs Intégrateurs Testeurs Développe les plans de test d intd intégration, système, acceptation (avec chef de projet et client) Equipe qualité Généralement affectée à plusieurs projets Aide à la mise en œuvre de l Assurance l Qualité Organise le Contrôle de la qualité Avertit le Chef de projet en cas de problème constaté Très s souvent réduite r à un "responsable qualité" 11
12 Estimation Master CCI Génie Logiciel - ORGANISATION DE PROJET - P.Y. CUNIN, I. PARISSIS
13 Pourquoi mesurer et estimer? Pourquoi les voitures ont des compteurs de vitesse? Pourquoi se pèsep se-t-on? Combien de personnes font construire une maison sans avoir une idée i e de la taille de la maison? Comment un constructeur communique-t-il il à propos d'une maison et de son coût t de construction? Cela est nécessaire n pour prévoir, contrôler et piloter 13
14 Portée e de la métrologiem Evaluer la charge à consacrer au développement d logiciel Seulement une partie du "coût" total du logiciel (hors vente, commercialisation, maintenance, formation,...) Par la même occasion, évaluer la productivité du développementd Attention à ne pas provoquer un rejet Une pratique pragmatique, basée e sur l'expérience Mais aussi, un besoin de rationalité et de méthodes m afin de ne pas dépendre uniquement de l'expérience 14
15 Quelques considérations préliminaires Tout n'est pas "objectif". Il y a des composantes organisationnelles, financières, stratégiques,... La loi de Parkinson "Le travail s'étend jusqu'à remplir tout le temps alloué à son exécution cution" La loi de Brooks "Ajouter du personnel à un projet en retard ne fait que le retarder" Les aspects mercantiles sont souvent prépond pondérants "Quel prix le client est-il prêt à payer?" Une synthèse se de l'ensemble adapté à chaque projet 15
16 Historique de la mesure : 1 ère vague 16
17 Historique de la mesure : 2ème 2 vague 17
18 Estimation toujours approximative Estimation Basée e sur Expérience du chef de projet Modèles d estimationd Elaborés à partir de la collecte de données issues de plusieurs projets Classification Modèles statiques à une variable à plusieurs variables Modèles dynamiques 18
19 Modèles statiques à une variable Modèles d estimationd Ressource = f(variable) Ressource : effort, durée, taille équipe, doc variable : LOC («( lines of code»), effort, Exemple : étude de Walston & Felix (1977) 60 projets de 4000 à LOC, 12 à hm E = 5,2 x L 0.91 (E : hm, L : KLOC) D = 4,1 x L 0.36 (D : mois) D = 2,47 x E 0.35 DOC = 49 x L 1.01 (DOC : pages de doc) (source : Software Engineering, R. Pressman) Modèles statiques à plusieurs variables Calcul d une d ressource en fonction de plusieurs caractéristiques ristiques Dynamiques L estimation de la ressource dépend d du temps 19
20 Modèles connus Function point Putnam COCOMO 20
21 Function Point (FP)( Norme de fait dans l'informatique de gestion Méthode prédictive, avant le développement d et indépendante de la technologie Elle repose sur la décomposition d technique initiale des fonctionnalités s du projet Se concentre sur les fonctionnalités s dont il faut établir la liste, leur complexité et leur nombre 5 caractéristiques ristiques prises en compte 1. les entrées es (ex. les formulaires de saisie remplis par l'utilisateur) 2. les sorties (ex. les vues et les états fournis par l'application à l'utilisateur) les interrogations (ex. requêtes,,consultation menu, consultation aide, a...) 3. les 4. les groupes de données internes (ex. entités s dans une base de données) 5. les interfaces externes (ex. les fichiers externes partagés) 21
22 Function Point (FP)( : La méthodem Pour chaque fonction, déterminer d le nombre de composantes et la complexité de chacune Exemple : Pour le groupe de données internes on utilise le modèle conceptuel de données et on comptabilise les tables et les relations Soit une table 1 associée à deux autres par une relation "1 to many". La table 1 a 25 champs, la table 2 a 6 champs et la table 3 a 4 champs. On a 3 composantes. c < 20 éléments 1 relation Basse 2 à 5 relations Basse 6 relations et plus Moyenne éléments Basse Moyenne Haute > 50 éléments Moyenne Haute Haute Composantes Complexité basse Complexité moyenne Complexité haute internes externes entrées es sorties interrogations Table 1 est de complexité moyenne. Table 2 et 3 sont de complexité faible On pondère chaque entité/composante au moyen de la table des points et on somme pour obtenir le nombre des points de fonction bruts PFB Dans l'exemple : les entités s internes donnent un total de 24 (10+7+7) 22
23 FP : Ajustement, charge de travail Le total des points bruts est ajusté en fonction de 14 facteurs (notés s de 0 à 5) Transmission des données Configuration Convivialité Réutilisation Installations multiples, portage Distribution Taux de transaction Mise à jour en temps réelr Facilité d'implantation Facilité des modifications, maintenance Performance Entrées des données en temps réelr Complexité du traitement Simplicité d'utilisation Chaque note indique si le facteur introduit de la complexité (0 simple, 5 complexe) On fait la somme des 14 notes et on calcule le facteur de complexit xité technique FCT = 0,65 + 0,01 x Σ i=1..14 facteur i On calcule le nombre total de points de fonctions ajustés s PFA PFA = PFB x FCT A partir du nombre de jour*homme par point de fonction JHPF (connu nu par expérience) on obtient la charge de travail : Charge de travail = PFA x JHPF 23
24 Le modèle de Putnam Optimiser la charge au cours du développement d et maîtriser la relation entre raccourcissement du projet et augmentation de la charge Dynamique à plusieurs variables 2 principes : l effectif optimal de l'équipe de développement d à un temps t doit être proportionnel à la charge de travail restante l efficacité de l él équipe de développement d s ams améliore avec le temps La charge instantanée e au temps t est la dérivd rivée e de la charge cumulée. On obtient une courbe de distribution de la charge (courbe( de Rayleigh- Norden) qui est une courbe exponentielle négativen Le sommet de la courbe indique le nb maximal de personnes travaillant sur le projet en ETP (équivalent( temps plein). Il est atteint dans des délais fonction d'un paramètre C représentatif de la complexité 24
25 Courbe de Rayleigh - Norden 25
26 charge en ETP Courbe de Rayleigh - Norden Besoins Spécification Conception & développement Opération - maintenance nb2 Validation - test nb1 Conception - codage durée 26
27 Le modèle de Putnam Issu d éd études sur de gros projets (>30ha) L = C x E 1/3 D 4/3 C : cte technologique ( ) de complexité D : durée e (années) L : lignes de code E : effort (h.années) On peut déduire d duire : E = L 3 /(C 3 x D 4 ) l effectif de pointe une fois estimées la charge totale et la date de réceptionr la charge totale du projet quand le maximum des effectifs et le temps de développement sont atteints. l impact de la variation de la durée e de développement d sur la difficulté du projet. Exemple : Un raccourcissement du temps de 10% suppose une augmentation de la charge totale de 40% 27
28 CoCoMo (Constructive Cost Model Barry Boehm) Modèle statique à une variable dans sa version de base (DSI : Delivered Source Instructions) Couvre le cycle de vie de la spécification (i.e. après s analyse de besoins) à la livraison Versions Version 1 parue en 1981 Nouvelle version (COCOMOII) définie en 1997 et finalisée e en
29 Niveaux de COCOMO Le niveau indique la complexité du modèle et sa précision Base E = f(dsi) Intermédiaire Paramètres de coût t (statique à plusieurs variables) Sophistiqué Paramètres de coût t pour chaque étape du développement d (dynamique) 29
30 COCOMO de base : trois «modes de développementd veloppement» Le mode de développement d reflète la difficulté du projet «Organic» petits projets, petite équipe expériment rimentée, e, besoins «souples» «Semidetached» «Embedded» projets moyens, équipe hétérogh rogène entre «organic» et «embedded» logiciels embarqués, contraintes de développement d et d opd opération très s fortes. 30
31 ip8 Choix du mode de développementd Organic Semidetached Embedded Définition des besoins Très bonne Bonne Générale Expérience dans le domaine Très forte Bonne Faible Contraintes de développ. - Faibles Moyennes Fortes opération Contraintes d interface Faibles Moyennes Fortes Développement parallèle de Faible Moyen Intensif matériel ou procédures d utilisation Besoin d architectures ou Faible Moyen Fort algorithmes innovants Besoin de livraison rapide Faible Moyen Fort Taille du logiciel <50 KDSI <300 KDSI toute taille 31
32 Diapositive 31 ip8 Animation ip; 05/11/2004
33 Equations du modèle de base Mode Effort (hmois) Durée (mois) Organic 2,4 KDSI 1,05 2,5 Effort 0,38 Semidetached 3,0 KDSI 1,12 2,5 Effort 0,35 Embedded 3,6 KDSI 1,20 2,5 Effort 0,32 32
34 ip9 Application sur projets de tailles variées 2 KDSI 8 KDSI KDSI KDSI KDSI Effort (MM) Organic Semidetached Embedded Productivité (DSI/MM) Organic Semidetached Embedded Durée (mois) Organic Semidetached Embedded Taille moyenne équipe Organic Semidetached Embedded
35 Diapositive 33 ip9 Animation : faire passer en rouge les points à souligner ip; 05/11/2004
36 Variation Effort / taille M*M Embedded Semidetached Organic KDSI 34
37 Variation Durée e / Taille mois Embedded Semidetached 12 6 Organic KDSI 35
38 mois Variation Durée e / Effort Organic Semidetached 36 Embedded MM 36
39 Répartition de l effortl par étape du CV Mode Etape 2 KDSI 8 KDSI 32 KDSI 128 KDSI 256 KDSI Organic Analyse de besoins Spécification Implantation Conception Codage et test unitaire Intégration et test Semidetached Analyse de besoins Soit E l effort du projet consacré aux étapes de Spécification, Programmation, Intégration et test Spécification Implantation Conception Codage et test unitaire % de E sont consacrés à l étape de Spécification 68% de E sont consacrés à l étape de Programmation 26% de E sont consacrés à l étape de Conception 42% de E sont consacrés à l étape de Codage et test unitaire 16% de E sont consacrés à l étape d Intégration et test Intégration et test Embedded Analyse de besoins Spécification Implantation Conception Codage et test unitaire Intégration et test % de E est ajouté pour l étape d Analyse de besoins 37
40 ip12 Répartition de la durée par étape du CV Mode Etape 2 KDSI 8 KDSI 32 KDSI 128 KDSI 256 KDSI Organic Analyse de besoins Spécification Implantation Intégration et test Semidetached Analyse de besoins Spécification Implantation Intégration et test Embedded Analyse de besoins Spécification Implantation Intégration et test
41 Diapositive 38 ip12 Couleurs;exemple ip; 05/11/2004
42 Répartition de l effortl par activité (Embedded mode) Activité Etape Analyse besoins Spécification Codage Intégration & test KDSI Analyse besoins Conception Codage Préparation test V&V Gestion projets Assurance Q Documentation
43 Insuffisance du modèle de base COCOMO intermédiaire 1 projet sur 3 conforme au modèle à un coefficient de 1,3 près 2 projets sur 3 conformes au modèle à un coefficient de 2 près Nécessité de paramètres supplémentaires (autres que la taille estimée du logiciel) 40
44 15 paramètres supplémentaires CoCoMo intermédiaire Paramètres "produit" fiabilité (RELY), taille BD (DATA), complexité (CPLX) Paramètres "matériel" performances (TIME), contraintes mémoire moire (STOR), volatilité (évolution pendant développement) machine virtuelle (VIRT), temps de retour (entre soumission d une d tâche par le programmeur et la réponse r du système, TURN) Paramètres "personnel" qualité programmeurs (PCAP), qualité analystes (ACAP), expérience application (AEXP), expérience du matériel (VEXP), expérience langage (LEXP) Paramètres "projet" méthodes modernes (MODP), outils de GL (TOOL), planning contraint (délai, SCED) Chaque paramètre peut varier de «very low» à «extra high».. A chaque valeur est associé un poids correcteur. Calcul d un d coefficient correcteur par combinaison des poids associés à chaque paramètre( tre(«effort Adjustment Factor») à appliquer sur le résultat r du modèle de base. 41
45 CoCoMo intermédiaire Exemple de poids affectés à des facteurs de coût Très s basse basse nominale haute Très s haute Extra haute Fiabilité RELY Complexité CPLX Contr. exéc. en temps TIME Contr.sur délai SCED
46 COCOMO II COCOMO conçu u pour des développementsd de bout en bout Aujourd hui, les logiciels sont rarement conçus sans réutiliser : Une version existante Des composants existants COCOMO II prend en compte ces aspects La variable d entrd entrée e du modèle (DSI) est affinée DSI développd veloppéeses DSI modifiées DSI réuitilisées 43
47 COCOMO, critiques Facteurs non pris en compte : Volatilité des besoins Disponibilité du personnel Qualité du management Qualité de l'interface homme-machine machine Etudes sur les écarts entre l estimation l du nombre de lignes de code et la valeur réelle r déviation moyenne est de 64% de la taille réelle r seulement 25% des estimations sont à 25% de la taille réelle. r Une étude sur les outils logiciels d estimation d a montré qu ils ne font pas mieux, la déviation d pouvant aller de 100 à 200% 44
48 Conclusion Estimer le coût t du projet pour le fournisseur puis décider d du prix facturé au client L estimation algorithmique du coût t est difficile puisqu elle repose sur des estimations des attributs du logiciel final Importance des modèles d estimation d du coût t du logiciel pour le management : moyen de comparaison entre plusieurs options de développement Le temps requis pour développer d un projet ne se réduit r pas à une fonction simple de la taille de l équipe de projet Chaque organisation doit déterminer d ses propres attributs et ses propres multiplicateurs en fonction de ses spécificit cificités, ses priorités s et ses contraintes (capitalisation de l'expérience, constitution d'une base de données statistiques sur le projets,...) 45
49 Planification-suivi Master CCI Génie Logiciel - ORGANISATION DE PROJET - P.Y. CUNIN, I. PARISSIS
50 Estimation Objectifs Déterminer l ensemble l de "tâches" avec un niveau de détail d suffisant Estimer l effort l nécessaire n pour l accomplissement l de chaque "tâche" Les tâches La définition d et le contenu d'une tâche dépendent d du cycle de vie choisi. une itération dans le cas du processus unifié une (partie de) phase/étape dans le cas d'un cycle de vie en V ou en cascade un incrément dans un cycle de vie incrémental En général g une tâche correspond à la réalisation r d'une fourniture intermédiaire ou finale, interne ou externe Difficultés Produire des données quantitatives à partir d informations d qualitatives imprécises Dans un premier temps il est inutile de rechercher une grande précision, les estimations étant destinées à être ajustées lors du suivi 47
51 Décomposition des tâches Exemple de décomposition (cycle de vie classique) T1 : Analyse besoins T2 : Définition D spécifications T3 : RéalisationR T3.1 : Conception globale T3.2 : Conception détailld taillée, codage et test unitaire T : Module A T : Module B T3.3 : Intégration et test T4 : Livraison 48
52 Plan Planification Définir l ordre l des tâches : graphe de précédence Déterminer la durée e du projet Affecter des ressources Produire le planning Suivi Technique de représentation graphique de l avancementl 49
53 ip14 Planification: graphe de précédence Point de départ d Décomposition du projet en tâches Graphe de précédence (ou réseau) r Tâches Liens entre tâches A B C D 50
54 Diapositive 50 ip14 Rappel : tâche =? ip; 05/11/2004
55 ip15 A A A A A B B B B B Types de liens Début début La tâche B ne peut commencer qu apr après s le début de la tâche A Début fin La tâche B ne peut se terminer qu apr après s le début de la tâche A Fin début (très s courant) La tâche B ne peut commencer qu apr après s la fin de la tâche A Fin fin La tâche B ne peut se terminer qu apr après s la fin de la tâche A Début début et fin - fin La tâche B ne peut commencer qu apr après s le début de la tâche A et ne peut se terminer qu apr après s la fin de A. 51
56 Diapositive 51 ip15 Insèrer exemple ip; 05/11/2004
57 Liens Un lien permet de déclencher d une tâche et non pas de synchroniser deux tâches Exemple : B ne peut commencer qu apr après s le début d de A; A ne peut se terminer qu apr après s la fin de B A B A : arrangements intérieurs B : peinture "Boucle" est souvent due à une mauvaise définition d des tâches B A A A : arrangements préliminaires A : arrangements finaux B : peinture 52
58 Planification: déterminer la durée e du projet Point de départ d : graphe de précédence durée e des tâches estimée e (cf. p.ex. CoCoMo) B 20j A 10j D 10j C 10j 53
59 Planification «début-fin au plus tôt» A C B Calcul du chemin critique A 10j D B C 20j 10j Diagramme de Gantt A D 10j Planification «début-finfin au plus tard» B C D 0j 10j 20j 30j 40j -40j -30j 10j -20j -10j 30j 40j Date de débutd «au plus tôt» Date de débutd but«au plus tard» 54
60 Marges et chemin critique Marge d une tâche date de début d au plus tard date de début d au plus tôt Marge = décalage potentiel d une tâche A 10j B 20j D 10j Marge(A) = Marge(B) = Marge(D) = 0j C 10j Marge(C) = 10j Chemin critique : ensemble des tâches de marge nulle Sur l exemple : A, B, D 55
61 Marges et chemin critique (suite) Le chemin critique détermine la durée minimale du projet,, sans prendre en compte l affectation de ressources Marge totale d une tâche Durée dont une tâche peut être décalée sans décaler la fin du projet Marge libre d une tâche Durée dont une tâche peut être décalée sans en décaler aucune autre 56
62 Marge négative Une marge peut être négative, si la durée du projet est imposée Lors de la planification au plus tard,, on tient compte de le date de fin imposée Exemple : durée imposée de 35j pour le réseau ci-dessous Marge négative = incohérence entre durées es,, liens, dates Eliminer les marges négatives avant l affectation de ressources B 20j A 10j D 10j C 10j 57
63 Les ressources d un d projet Planification : affecter les ressources Caractéristiques ristiques d une d ressource Description Type, nom,... Ressources humaines Ressources logicielles Disponibilité Temps plein - partiel Fixe - variable Ressources matérielles Trois paramètres (2 à fixer) Intensité : % de la disponibilité totale Charge (effort) Durée 58
64 Disponibilité d une ressource Ressources humaines Sur 52 x 5 = 260 jours de l année déduireduire : 10 jours fériés 25 à 30 jours de congés 5 jours maladie 5-10 jours formations (hors projet) 10 jours vie sociale (CE, syndicats, ) 40 jours de support à d autres projets il reste entre 145 et 180 jours à travailler sur un projet précis Ressources logicielles et matérielles Bien penser à la réservation r / commande Évaluer les risques associés 59
65 élevé Ressources humaines Degré de participation Ingénieur «senior» Codage Ingénieur «junior» faible Chef de projet Besoins Spécification Conception & développement Intégration - test 60
66 Plan de charge Point de départ : planning + affectation de ressources A B C D 0j 10j 20j 30j 40j 50j 100% R1 0% R1 A 100% R2 B 100% C 100% D 100% R2 100% 0% 61
67 Nivellement Rendre le planning conforme à la disponibilité des ressources Nécessaire quand une ressource est utilisée plus que sa disponibilité ne le permet Décaler les tâches en surcharge Calculer le nouveau planning Nivellement à durée fixe La durée des tâches n est pas modifiée Nivellement à charge fixe La durée des tâches peut diminuer (attention!!!) ou augmenter 62
68 Respect des dates Date de fin antérieure à la date demandée e par le client OK Date de fin postérieure à la date demandée e par le client mais on peut se ramener au cas précédent si on ajoute des ressources Problème MOE Date de fin postérieure à la date demandée e par le client quelle que soit la quantité de ressources affectées es Problème MOA 63
69 Suivi du planning Des réunions d avancement régulières Vérification du respect du planning Réajustement du planning En pratique Les réunions d avancement ne doivent pas être trop espacées mais pas trop fréquentes non plus... Le temps passé à suivre l avancement fait partie du projet! Pour les projets standards : toutes les deux à quatre semaines (correspond à une itération dans le processus unifié) 64
70 Suivi: diagramme dates-dates Diagramme synthétique tique donnant un aperçu u pertinent de l avancementl Exemple A B C D t0 fa fa2 fa1 fc fc2 fc1 fb fb2 fb1 fd fd2 fd1 RA1 RA2 65
71 A B C D t0 fa fa2 fa1 fc fc2 fc1 fb fb2 fb1 fd fd2 fd1 66
72 t0 fa fa2 fa1 fc fc2 fc1 fb fb2 fb1 fd fd2 fd1 67
73 t0 fa fc fb fd t0 fa1 fc1 fb1 fd1 futur passé Le projet converge si les courbes des tâches se rapprochent de la ligne du présent t0 fa2 fc2 fb2 fd2 présent 68
74 Diagramme dates-dates date d'avancement jalon rendu de jalon 69
75 Diagramme dates-dates Les lignes bleues représentent les dates d'avancement (écrites en bleue) Les lignes mauves représentent la prévision pour le jalon correspondant. A l'intersection des jalons et des dates d'avancement, on trouve des points bleus. Les lignes vertes correspondent à un rendu de jalon. Par exemple rendu du cahier des charges fonctionnel. Lorsqu'une ligne verte reprend la couleur mauve, le client n'a pas accepté le jalon. C'est pour cela qu'il est replanifié. Un jalon "ligne verte" entre deux points bleus est accepté. Pour l'exemple les jalons sont (de haut en bas) : Version finale [En cours de validation] Version beta [Accepté] Cahier des charges technique [Accepté] Maquette Interface graphique [Accepté] Cahier des charges graphique [Accepté] Cahier des charges fonctionnel [Accepté] Cahier des charges [Accepté] 70
Développement itératif, évolutif et agile
Document Développement itératif, évolutif et agile Auteur Nicoleta SERGI Version 1.0 Date de sortie 23/11/2007 1. Processus Unifié Développement itératif, évolutif et agile Contrairement au cycle de vie
Plus en détailLa métrologie du logiciel
La métrologie du logiciel Tablette n Date 2001 Version V1 Pages 29 O urouk. 5, rue Saint Germain l ʹ Auxerrois 75001 Paris. Tél : 01.44.82.09.99 Télécopie : 01.44.82.72.70 Mèl :ourouk@ourouk.fr. Web :
Plus en détailGestion de Projet. Génie Logiciel. Renaud Marlet. LaBRI / INRIA. http://www.labri.fr/~marlet. (d'après A.-M. Hugues) màj 19/04/2007
1 Génie Logiciel (d'après A.-M. Hugues) Gestion de Projet Renaud Marlet LaBRI / INRIA http://www.labri.fr/~marlet màj 19/0/007 Est-ce bien nécessaire? Principes de gestion = beaucoup d'évidences Pourtant
Plus en détailEstimation des charges. «Le travail se dilate jusqu à remplir le temps disponible»
«Le travail se dilate jusqu à remplir le temps disponible» Le savoir faire du chef de projet Pas d excès d optimisme Retour sur expérience Toujours garder de la marge Identifier les points à risque Ne
Plus en détailIntroduction. Nicolas Phalippon IR3. Source: rapport commandé par le Congrès américain. Présentation du 24/10/02
Présentation du 24/10/02 Nicolas Phalippon IR3 Introduction 2% des logiciels fonctionnent à la livraison 3% de plus fonctionneront après quelques modifications mineures 20% seront utilisés après des modifications
Plus en détailAnalyse,, Conception des Systèmes Informatiques
Analyse,, Conception des Systèmes Informatiques Méthode Analyse Conception Introduction à UML Génie logiciel Définition «Ensemble de méthodes, techniques et outils pour la production et la maintenance
Plus en détailGESTION DE PROJET SÉANCE 2 : LES CYCLE DE VIE D'UN PROJET
GESTION DE PROJET SÉANCE 2 : LES CYCLE DE VIE D'UN PROJET 1 Tianxiao LIU Licence Professionnelle Réseaux & Sécurité Université de Cergy-Pontoise http://depinfo.u-cergy.fr/~tliu/lpg.php PLAN Objectif et
Plus en détailGestion de projet Agile. STS IRIS Module 4.2 - «Gérer et organiser un projet informatique»
Gestion de projet Agile Module 4.2 - «Gérer et organiser un projet informatique» Sommaire Introduction Principes et méthodes Agiles Scrum 2 Introduction Gestion de projet : démarche structurante assurant
Plus en détailGL - 2 2.1 Le Génie Logiciel
GL - 2 2.1 Le Génie Logiciel Lydie du Bousquet Lydie.du-bousquet@imag.fr En collaboration avec J.-M. Favre, I. Parissis, Ph. Lalanda 1 Rappels La production logicielle est une activité complexe de façon
Plus en détailTUTORIAL Microsoft Project 2010 Fonctionalités de base
TUTORIAL Microsoft Project 2010 Fonctionalités de base Microsoft Project est un logiciel de la suite Microsoft Office. Il s agit d un logiciel de gestion de projet et plus précisement de gestion de planning
Plus en détailMéthodes d Estimation de Charges dans le cadre d un projet xnet
Mastère Spécialisé HEC Mines de Paris Management des Systèmes d Information et des Technologies Thèse Professionnelle Méthodes d Estimation de Charges dans le cadre d un projet xnet Georges Zadrozynski
Plus en détailLe Processus RUP. H. Kadima. Tester. Analyst. Performance Engineer. Database Administrator. Release Engineer. Project Leader. Designer / Developer
Le Processus RUP Database Administrator Project Leader H. Kadima Performance Engineer Release Engineer Analyst Designer / Developer Tester Table des matières 1. De l artisanat à l industrialisation de
Plus en détailGestion de projet- Indicateurs de performance
GESTION DE PROJET Pour réaliser ce Tp, vous devez disposer du contexte Itaste et d'un accès à la base de données Itaste, hébergée sur notre serveur de bases de données de production. Vous utiliserez Microsoft
Plus en détailLes méthodes itératives. Hugues MEUNIER
Les méthodes itératives Hugues MEUNIER INTRODUCTION. Toute les méthodes ont le même but : la maîtrise du budget, du planning et de la qualité des projets de développement informatique Plusieurs approches
Plus en détailTopologie du web - Valentin Bourgoin - http://www.valentinbourgoin.net. Méthodes agiles & SCRUM
Méthodes agiles & SCRUM 1/ Pourquoi les méthodes agiles? Définition d une méthode agile. Fondamentaux. Quand les utiliser? 2/ SCRUM En quoi est-ce une méthode agile? Sprints et releases. Le Product Owner.
Plus en détailProcessus d Informatisation
Processus d Informatisation Cheminement de la naissance d un projet jusqu à son terme, deux grandes étapes : Recherche ou étude de faisabilité (en amont) L utilisateur a une idée (plus ou moins) floue
Plus en détailGL - 2 2.2 Processus de développement Cycles de vie
GL - 2 2.2 Processus de développement Cycles de vie Lydie du Bousquet Lydie.du-bousquet@imag.fr En collaboration avec J.-M. Favre, Ph. Lalanda, I. Parissis, Y. Ledru 1 Plan Introduction Modèles en cascade
Plus en détailEnquête 2014 de rémunération globale sur les emplois en TIC
Enquête 2014 de rémunération globale sur les emplois en TIC Enquête 2014 de rémunération globale sur les emplois en TIC Les emplois repères de cette enquête sont disponibles selon les trois blocs suivants
Plus en détailTravaux pratiques de Gestion des Projets Utilisation de MS Project 2007 pour la planification et le suivi de projet
Travaux pratiques de Gestion des Projets Utilisation de MS Project 2007 pour la planification et le suivi de projet 1 Objectif : Découverte du logiciel Microsoft Project 2007 TP N 2 Planification de projet
Plus en détailEclipse Process Framework et Telelogic Harmony/ITSW
Eclipse Process Framework et Telelogic Harmony/ITSW Boris Baldassari 1 Résumé Une introduction à Eclipse Process Framework (EPF) et au processus OpenUP, et comment tirer profit de ces initiatives dans
Plus en détailM221 Planification de projet TP n 1 DUT QLIO Semestre 2
M221 Planification de projet TP n 1 DUT QLIO Semestre 2 Objectif : découverte du logiciel Microsoft Project 2003 Un compte-rendu est à rendre en fin de séance (avec évidemment une introduction et une conclusion).
Plus en détailGénie logiciel (Un aperçu)
(Un aperçu) (sommerville 2010) Laurent Pérochon INRA URH 63122 St Genès Champanelle Laurent.perochon@clermont.inra.fr Ensemble d activités conduisant à la production d un logiciel Sur un échantillon de
Plus en détailMicrosoft Project UNIVERSITÉ HASSAN II AIN CHOCK
Microsoft Project UNIVERSITÉ HASSAN II AIN CHOCK UNIVERSITÉ HASSAN II AIN CHOCK Gestion de projets La gestion de projets est le processus qui consiste à planifier, organiser et gérer les tâches et les
Plus en détailProgramme «Analyste Programmeur» Diplôme d état : «Développeur Informatique» Homologué au niveau III (Bac+2) (JO N 176 du 1 août 2003) (34 semaines)
Programme «Analyste Programmeur» Diplôme d état : «Développeur Informatique» Homologué au niveau III (Bac+2) (JO N 176 du 1 août 2003) (34 semaines) Module 1 : Programmer une application informatique Durée
Plus en détailMéthodes Agiles et gestion de projets
Méthodes Agiles et gestion de projets Eric LELEU Consultant Solutions Collaboratives Contact ericleleu@nordnet.fr Site Personnel http://home.nordnet.fr/~ericleleu Blog http://ericleleu.spaces.live.fr La
Plus en détailCours Gestion de projet
Cours Gestion de projet Méthodes de conduite de projet Version Date Auteur V1.8 Septembre 2007 Pascal HEYER 1 Méthodes de conduite de projet Ce document est publié sous la licence libre Creative Commons-BY-NC-SA
Plus en détailP s a sep e o p r o t S e S r e vi v ce c s Fabrice Dubost
Passeport Services Fabrice Dubost 2.6 Gestion des Mises en Production ITIL, Soutien des services Entreprise, Clients et Utilisateurs Outil de Supervision Dysfonctionnements Questions / Renseignements Incidents
Plus en détailEn face du commanditaire, on met un chef de projet qui connait le domaine (banque, administration, etc.)
Atelier «Science du projet» séance 4 8 novembre 2008 Compte rendu 1. Sébastien Larribe : la méthode AGILE, méthode de gestion de projet Sébastien Larribe part de l hypothèse que des méthodes de conception,
Plus en détailGénie Logiciel LA QUALITE 1/5 LA QUALITE 3/5 LA QUALITE 2/5 LA QUALITE 4/5 LA QUALITE 5/5
Noël NOVELLI ; Université d Aix-Marseille; LIF et Département d Informatique Case 901 ; 163 avenue de Luminy 13 288 MARSEILLE cedex 9 Génie Logiciel LA QUALITE 1/5 La gestion de la qualité Enjeux de la
Plus en détailFORMAT FORMA ION SUR LA ION SUR LA GESTION DE PROJET & MS PROJECT
FORMATION SUR LA GESTION DE PROJET & MS PROJECT Présentation rapide Jamal Achiq Consultant - Formateur sur le management de projet, MS Project, et EPM Certifications: Management de projet : «PRINCE2, Praticien»
Plus en détailGestion de projet - contraintes, chevauchement, attente entre 2 tâches, jalons
Gestion de projet - contraintes, chevauchement, attente entre 2 tâches, jalons GÉRARD CASANOVA - DENIS ABÉCASSIS Paternité - Pas d'utilisation Commerciale - Pas de Modification : http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/fr/
Plus en détail2. Activités et Modèles de développement en Génie Logiciel
2. Activités et Modèles de développement en Génie Logiciel Bernard ESPINASSE Professeur à l'université d'aix-marseille Plan Les Activités du GL Analyse des besoins Spécification globale Conceptions architecturale
Plus en détailPlanifier et contrôler un projet avec Microsoft Project
Planifier et contrôler un projet avec Microsoft Project Martin Schmidt Anteo-consulting.fr 27/02/2009 Principes de base Copyright Anteo-Consulting Page 2 Saisir des tâches Tout nouveau projet commence
Plus en détailDéveloppement spécifique d'un système d information
Centre national de la recherche scientifique Direction des systèmes d'information REFERENTIEL QUALITE Procédure Qualité Développement spécifique d'un système d information Référence : CNRS/DSI/conduite-proj/developpement/proc-developpement-si
Plus en détailConduite de projets informatiques Développement, analyse et pilotage (2ième édition)
Avant-propos 1. Objectifs du livre 13 2. Structure du livre 14 Un projet informatique 1. Les enjeux 17 1.1 Les buts d'un projet 17 1.2 Les protagonistes d'un projet 18 1.3 Exemples de projets 19 2. Les
Plus en détailGestion de Projet Agile
Gestion de Projet Agile Planification et Estimation Sprint 0 Tianxiao.Liu@u-cergy.fr Université de Cergy-Pontoise Master SIC/ISIM 2 ième Année Plan Introduction Motivation : pourquoi planifier & estimer?
Plus en détailConduite de Projets. Jean-Pierre BORG jeanpierre.borg@orange.fr
Conduite de Projets Jean-Pierre BORG jeanpierre.borg@orange.fr 1 Sommaire du cours Introduction Méthode de travail : plan du cours Définir les contraintes Définir les tâches Estimer le coût Planifier le
Plus en détailLe génie logiciel. maintenance de logiciels.
Le génie logiciel Définition de l IEEE (IEEE 1990): L application d une approche systématique, disciplinée et quantifiable pour le développement, l opération et la maintenance de logiciels. Introduction
Plus en détailMS PROJECT 2000. Prise en main. Date: Mars 2003. Anère MSI. 12, rue Chabanais 75 002 PARIS E mail : jcrussier@anere.com Site : www.anere.
DOCUMENTATION MS PROJECT 2000 Prise en main Date: Mars 2003 Anère MSI 12, rue Chabanais 75 002 PARIS E mail : jcrussier@anere.com Site : www.anere.com Le présent document est la propriété exclusive d'anère
Plus en détailLes tâches d un projet
TD N 1 Les tâches d un projet Sommaire 1. - CREER NOUVEAU PROJET... 2 1.1. - DEFINIR NOUVEAU PROJET... 2 1.1.1. - Initialisation des propriétés d un projet... 2 1.1.2. - Initialisation des informations
Plus en détail1- Enregistrer le nouveau planning
La planification est un outil indispensable de management de projet, un moyen essentiel de prise de décisions pour le chef de projet : pour définir les travaux à réaliser, fixer des objectifs, coordonner
Plus en détailLa comptabilité de gestion : Fiche pourquoi?
La comptabilité de gestion : Fiche pourquoi? 1 Définition Selon le plan comptable général, la comptabilité de gestion fait apparaître deux aspects : Connaître les coûts et les résultats par produit. Agir
Plus en détailGestion Projet. Cours 3. Le cycle de vie
Gestion Projet Cours 3 Le cycle de vie Sommaire Généralités 3 Séquentiel 7 Itératif/Incrémental 17 Extreme Programming 22 Que choisir? 29 Etats Transverse 33 Cours 3 2006-2007 2 Généralités Cours 3 2006-2007
Plus en détailTechnologie Web. Conception de sites Web. Alexandre Pauchet. INSA Rouen - Département ASI. INSA - ASI TechnoWeb : Rappels UML 1/21
INSA - ASI TechnoWeb : Rappels UML 1/21 Technologie Web Conception de sites Web Alexandre Pauchet INSA Rouen - Département ASI BO.B.RC.18, pauchet@insa-rouen.fr INSA - ASI TechnoWeb : Rappels UML 2/21
Plus en détail1 Presentation du bandeau. 2 Principe de création d un projet : C2 industrialisation Apprendre Gantt project Ver 2.6 planifier
1 Presentation du bandeau Créer une tâche Supprimer une tâche Affiche les propriétés d une tâche Onglet Gantt ou Ressources Calendrier Liste des tâches (ID ; Nom ; Date début et Date de Fin) 2 Principe
Plus en détailMéthodes agiles. www.businessinteractif.com CONSEIL & DÉVELOPPEMENT DE SOLUTIONS E-BUSINESS. Jean-Louis Bénard jlb@businessinteractif.
Méthodes agiles www.businessinteractif.com Jean-Louis Bénard jlb@businessinteractif.fr CONSEIL & DÉVELOPPEMENT DE SOLUTIONS E-BUSINESS 0 20 mai 2002 Sommaire Méthodes agiles : une réponse à un malaise?
Plus en détailMerise. Introduction
Merise Introduction MERISE:= Méthode d Etude et de Réalisation Informatique pour les Systèmes d Entreprise Méthode d Analyse et de Conception : Analyse: Etude du problème Etudier le système existant Comprendre
Plus en détail1/15. Jean Bernard CRAMPES Daniel VIELLE
1/15 Jean Bernard CRAMPES Daniel VIELLE CaseOnCloud est un SaaS de gestion de projets de développement logiciel CaseOC est : Multi démarches : MACAO MACAO Agile SCRUM Suivi d'aucune démarche particulière
Plus en détailConduite de projets SI. Les méthodes «Agiles» N QUAL/1995/3660e ORESYS
Conduite de projets SI Les méthodes «Agiles» N QUAL/1995/3660e ORESYS Agilité : de quoi parle-t-on? Agilité de l entreprise Urbanisme Architectures SOA Agilité du SI ERP Plateformes applicatives agiles
Plus en détailPROBLEMES D'ORDONNANCEMENT AVEC RESSOURCES
Leçon 11 PROBLEMES D'ORDONNANCEMENT AVEC RESSOURCES Dans cette leçon, nous retrouvons le problème d ordonnancement déjà vu mais en ajoutant la prise en compte de contraintes portant sur les ressources.
Plus en détailGestion de projets logiciels. Xavier Dubuc
Gestion de projets logiciels Résumé blocus Xavier Dubuc 16 janvier 2011 1 Table des matières 1 Planification (PERT-GANTT) 3 1.1 Définitions............................................. 3 1.2 Analyse un
Plus en détailProposition pour la création d un site de gestion de projet
Proposition pour la création d un site de gestion de projet Société E-FOOLKY 27/03/2009 Réalisé par : Pour le compte de : Réalisé par : Bachir Ouchrif Rachid Lahlou Adil Kouhen Amal Mhaidra Sommaire 1
Plus en détailBrique BDL Gestion de Projet Logiciel
Brique BDL Gestion de Projet Logiciel Processus de développement pratiqué à l'enst Sylvie.Vignes@enst.fr url:http://www.infres.enst.fr/~vignes/bdl Poly: Computer elective project F.Gasperoni Brique BDL
Plus en détailXP : plus qu'agile. Extreme Programming v2 et Développement Responsable. Thierry Cros
XP : plus qu'agile Extreme Programming v2 et Développement Responsable Thierry Cros Retrouvez cette présentation sur le site http://thierrycros.net Licence CC-BY-NC-SA XP : plus qu'agile Pourquoi XP Installer
Plus en détail25/12/2012 www.toubkalit.ma
25/12/2012 www.toubkalit.ma 1 Définition Exemple des méthodes agiles Valeurs Principes Le cycle itératif et incrémental (Itération/Sprint) Schéma de travail Méthode Scrum. Méthode XP (Extreme programming).
Plus en détailVérifier la qualité de vos applications logicielle de manière continue
IBM Software Group Vérifier la qualité de vos applications logicielle de manière continue Arnaud Bouzy Kamel Moulaoui 2004 IBM Corporation Agenda Analyse de code Test Fonctionnel Test de Performance Questions
Plus en détailOutil de gestion et de suivi des projets
Outil de gestion et de suivi des projets Proposition technique et commerciale Amselem Jonathan - Corniglion Benoit - Sorine Olivier Troche Mariela - Zekri Sarah 08 Sommaire I. Les atouts de la proposition
Plus en détailGestion de projets. avec. Microsoft Office PROJECT 2003
Gestion de projets avec Microsoft Office PROJECT 2003 Décembre 2006 1 Sommaire 1. Présentation de MS Office Project 2003 2. Aperçu général de l interface 3. Elaboration d un plan de projet 4. Gestion des
Plus en détailNom-Projet MODELE PLAN DE MANAGEMENT DE PROJET
Nom-Projet MODELE PLAN DE MANAGEMENT DE PROJET Glossaire La terminologie propre au projet, ainsi que les abréviations et sigles utilisés sont définis dans le Glossaire. Approbation Décision formelle, donnée
Plus en détail2.DIFFERENTS MODELES DE CYCLE DE VIE
2.DIFFERENTS MODELES DE CYCLE DE VIE 2.1. INTRODUCTION... 1 2.1.1 Notion de cycle de vie... 1 2.1.2 Justification du cycle de vie... 1 2.2. LES DIFFERENTES PHASES DU CYCLE DE VIE... 2 2.2.1 Définition
Plus en détailGénie logiciel pour le commerce électronique Hiver 2003 Prof.: Julie Vachon
Génie logiciel pour le commerce électronique Hiver 2003 Prof.: Julie Vachon Travail pratique #1 «Réalisation d'une plateforme de vente aux enchères électronique» À réaliser individuellement ou en équipe
Plus en détailLE TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE L ACTIVITE
TABLEAU DE BORD LE TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE L ACTIVITE DEFINITION Le tableau de bord est un support (papier ou informatique) qui sert à collecter de manière régulière des informations permettant de
Plus en détailGestion de projet. GanttProject Didacticiel V1.0. 23 novembre 2013. Gérard Gervois Frédéric Giamarchi
Gestion de projet GanttProject Didacticiel V1.0 23 novembre 2013 Gérard Gervois Frédéric Giamarchi Département G.E.I.I. I.U.T. de Nîmes Université Montpellier II Présentation GanttProject est un logiciel
Plus en détailChapitre 3 : Le budget des ventes. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 3
Chapitre 3 : Le budget des ventes Introduction 2 Rappel des différents budgets opérationnels - budget des ventes (chapitre 3) - budget de production (chapitre 4) - budget des approvisionnements et des
Plus en détailIndustrialiser la chaîne complète de fabrication 1ère partie - Les bénéfices de la solution logicielle IBM VisualAge Pacbase / Rational
IBM Software Group Industrialiser la chaîne complète de fabrication 1ère partie - Les bénéfices de la solution logicielle IBM VisualAge Pacbase / Rational Fernard Bonaguidi fernand.bonaguidi@fr.ibm.com
Plus en détailGestion de projet. Définition. Caractérisation
Gestion de projet Définition «un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre
Plus en détail1- Enregistrer le nouveau planning
MSproject :Guide d utilisation MSProject Formation BTS Ce document ressource, complément au TP projet maison simplifié, vous guidera pour réaliser la planification (partie 1). Les étapes sont : A :Planifier
Plus en détailMODELISATION UN ATELIER DE MODELISATION «RATIONAL ROSE»
MODELISATION UN ATELIER DE MODELISATION «RATIONAL ROSE» Du cours Modélisation Semi -Formelle de Système d Information Du Professeur Jean-Pierre GIRAUDIN Décembre. 2002 1 Table de matière Partie 1...2 1.1
Plus en détailAlignement avec les métiers par le test fonctionnel et d acceptation en projets agiles
Alignement avec les métiers par le test fonctionnel et d acceptation en projets agiles Laurent PY CEO, Smartesting Laurent.py@smartesting.com @py_laurent www.smartesting.com Guillaume Coquelle Testeur,
Plus en détailRetour d expérience RATP. Intégrer le test de performance au cœur du processus de développement agile. Challenges, techniques, résultats.
Retour d expérience RATP Intégrer le test de performance au cœur du processus de développement agile. Challenges, techniques, résultats. Les intervenants Alexis Bourgeois Chef de projet MOE (front web)
Plus en détailChapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1
Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd hui bien institutionnalisée dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une
Plus en détailQu'est-ce que le BPM?
Qu'est-ce que le BPM? Le BPM (Business Process Management) n'est pas seulement une technologie mais, dans les grandes lignes, une discipline de gestion d'entreprise qui s'occupe des procédures contribuant
Plus en détailFiche méthodologique Rédiger un cahier des charges
Fiche méthodologique Rédiger un cahier des charges Plan de la fiche : 1 : Présentation de la fiche 2 : Introduction : les grands principes 3 : Contenu, 1 : positionnement et objectifs du projet 4 : Contenu,
Plus en détailVue d'ensemble OBJECTIFS
Vue d'ensemble Créez des plans de projet plus aboutis en apprenant à utiliser les interdépendances (ou liens) des tâches, les retards et les avances dans Microsoft Office Project 2007. OBJECTIFS À la fin
Plus en détailCours animé par : BENNANI Amal
COURS DE MS PROJECT Cours animé par : BENNANI Amal Cours MS PROJECT Page : 1 / 56 1 Introduction Microsoft Project (ou MS Project ou MSP) est un logiciel de gestion de projets édité par Microsoft. Il permet
Plus en détailbacklog du produit Product Owner
Méthodes agiles : Définition: selon Scott Ambler «Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale pour le développement de logiciel, réalisé de manière très collaborative par des équipes responsabilisées
Plus en détailLes mécanismes d'assurance et de contrôle de la qualité dans un
Les mécanismes d'assurance et de contrôle de la qualité dans un projet Agile SPIN de Montréal - ETS 5 mars 2012 Qui sommes nous? mathieu boisvert Coach Agile Chargé de cours Co auteur d un livre avec Sylvie
Plus en détailCasisa Anthony DOSSIER PERSONNEL
Casisa Anthony TSSI DOSSIER PERSONNEL Année scolaire 2012-2013 La voiture solaire I) Planification 1) Introduction Dans le cadre du Projet Pluridisciplinaire Encadré en classe de Terminale SSI, nous avons
Plus en détailChapitre 1 : Introduction aux bases de données
Chapitre 1 : Introduction aux bases de données Les Bases de Données occupent aujourd'hui une place de plus en plus importante dans les systèmes informatiques. Les Systèmes de Gestion de Bases de Données
Plus en détailTirez plus vite profit du cloud computing avec IBM
Tirez plus vite profit du cloud computing avec IBM Trouvez des solutions de type cloud éprouvées qui répondent à vos priorités principales Points clés Découvrez les avantages de quatre déploiements en
Plus en détailFormations à la Suite Office MS Project (Version 2007) CPE HN Centre de Perfectionnement pour Employés des Provinces de Hainaut et de Namur
Formations à la Suite Office MS Project (Version 2007) CPE HN Centre de Perfectionnement pour Employés des Provinces de Hainaut et de Namur asbl Plan de la formation MP1 : Initiation à MS Project Présentation
Plus en détailLE BUDGET DES VENTES
LE BUDGET DES VENTES Objectif(s) : o Pré requis : o Modalités : o o o Elaboration du budget des ventes. Connaissances du processus "ventes". Principes, Synthèse, Application. TABLE DES MATIERES Chapitre
Plus en détail3. GESTION DE PROJET 3.1. ESTIMATION DES COUTS ET DUREE.1 3.2. ESTIMATION DE LA TAILLE VIA LES POINTS DE FONCTION (ALBRECHT 79).1 3.
3. GESTION DE PROJET 3.1. ESTIMATION DES COUTS ET DUREE...1 3.2. ESTIMATION DE LA TAILLE VIA LES POINTS DE FONCTION (ALBRECHT 79)...1 3.3. ESTIMATIONS DES COUTS: MODELE COCOMO CONSTRUCTIVE COST MODEL (BOEHM,
Plus en détailGANTTPROJECT. Julien TENDERO
GANTTPROJECT Julien TENDERO SOMMAIRE : 1 -Introduction : 2 -Installation et utilisation : 3-Édition, compilation et exécution dans Eclipse : 4-Améliorations apportées : 5-Conclusion: 1 -Introduction :
Plus en détailRational Unified Process
Rational Unified Process For Christiane DAVOINE-GUHUR Société GICAB - Vannes Christiane.Davoine@CA-GICAB.fr Table des Matières 1 INTRODUCTION... 1 2 LES COMPOSANTS ET LES GRANDS PRINCIPES DU PROCESSUS...
Plus en détailMaîtrise d ouvrage agile
Maîtrise d ouvrage agile Offre de service Smartpoint 17 rue Neuve Tolbiac 75013 PARIS - www.smartpoint.fr SAS au capital de 37 500 - RCS PARIS B 492 114 434 Smartpoint, en quelques mots Smartpoint est
Plus en détailDéfinir la gestion de projets 11. Exploiter les techniques de gestion de projets 11. Planifier un projet 12. Lister les tâches et les jalons 13
Généralités Définir la gestion de projets 11 Exploiter les techniques de gestion de projets 11 Planifier un projet 12 Lister les tâches et les jalons 13 Réfléchir aux liaisons entre les tâches 14 Estimer
Plus en détailObjectif Analyse des besoins & Gestion de projets. Evaluation. Programme
Objectif Analyse des besoins & Gestion de projets Philippe Collet Licence 3 Info / MIAGE 2011-2012 Appréhender et appliquer les concepts de l'analyse des besoins et de la gestion des projets informatiques
Plus en détailGLOBAL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT & STRATEGIE LOGISTIQUE
GLOBAL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT & STRATEGIE LOGISTIQUE La logistique représentait traditionnellement l activité allant de la mise à disposition des produits finis par l usine ou le négociant jusqu à la
Plus en détailJean-Pierre Vickoff. 2008 J-P Vickoff
Agilité étendue Jean-Pierre Vickoff 1 Structure de la présentation PUMA Essentiel méthode Agile de 3 ème génération Le mouvement Itératif-Incrémental (Agile) Agilité étendue au SI et PUMA Essentiel Entreprise
Plus en détail- Le Diagramme de Gantt. - Le Diagramme de Pert - La Méthode QQCQCCP - La Méthode MOSI - Cahier des charges fonctionnel
Planifier le projet > Identifier les étapes > Organiser le projet > Identifier les étapes - Le Diagramme de Gantt > Organiser le projet - Le Diagramme de Pert - La Méthode QQCQCCP - La Méthode MOSI - Cahier
Plus en détailOMGL6 Dossier de Spécifications
OMGL6 Dossier de Spécifications HELPDESK Radoslav Cvetkoski, Xavier Fantin, Yohann Haution, Yanis Salti, Sébastien Tassier Cvetkoski, Fantin, Haution, Salti, Tassier Page 1 Sommaire 1. Historique du document...
Plus en détailSéance 4. Gestion de la capacité. Gestion des opérations et de la logistique 4-530-03
Gestion des opérations et de la logistique Séance 4 4-530-03 Gestion de la capacité Points importants présentés au dernier cours Les principaux types d aménagement Étude du travail et l amélioration des
Plus en détailSynthèse du «Schéma Directeur des Espaces Numériques de Travail» A l attention du Premier degré (doc réalisé par Les MATICE 76)
Synthèse du «Schéma Directeur des Espaces Numériques de Travail» A l attention du Premier degré (doc réalisé par Les MATICE 76) 1. Qu est-ce que le SDET : schéma directeur des espaces numériques de travail?
Plus en détailMéthodes de développement
1 / 9 Méthodes de développement Méthodes agiles 1 - Introduction... 2 2 -Le manifeste agile et les méthodes agiles... 2 2.1 Le manifeste agile... 2 2.2 Les méthodes agiles... 3 3 - Caractéristiques communes
Plus en détailUE 8 Systèmes d information de gestion Le programme
UE 8 Systèmes d information de gestion Le programme Légende : Modifications de l arrêté du 8 mars 2010 Suppressions de l arrêté du 8 mars 2010 Partie inchangée par rapport au programme antérieur Indications
Plus en détailMéthodes de développement. Analyse des exigences (spécification)
1 / 16 Méthodes de développement Analyse des exigences (spécification) 1 -Objectifs de l'analyse des exigences... 2 2 - Approfondissement et formalisation du besoin... 2 2.1 Séparation des besoins, contraintes
Plus en détailBertrand Cornanguer Sogeti
JFIE 2014 Bertrand Cornanguer Sogeti Trésorier du CFTL Chair du groupe Audit de l ISTQB Vice-chair du groupe Agile Tester de l ISTQB 14/10/2014 Introduction Comme beaucoup de sujets, l ingénierie des exigences
Plus en détailPrésentation UBO 12/2008 Présentation des méthodes agiles
Gestion de projet Vers les méthodes agiles Des approches prédictives aux méthodes agiles appliquées avec SCRUM Présentation UBO 12/2008 Présentation des méthodes agiles Partie 1 : La société Altran Altran
Plus en détailARTEMIS VIEWS EARNED VALUE MANAGEMENT. avec CostView
ARTEMIS VIEWS EARNED VALUE MANAGEMENT avec CostView EARNED VALUE MANAGEMENT Earned Value Management est une application puissante pour la planification des coûts de projet et de programme, le contrôle
Plus en détail