Lettre. Diriger une entreprise demande de l'expé rience, pour réussir? Réflexion SOMMAIRE

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1 La Lettre du Dirigeant le conseiller personnel du dirigeant d'entreprise N mai 2014 Réflexion L'expérience suffitelle pour réussir? Réflexion SOMMAIRE Un outil téléchargeable disponible dans l'espace Abonnés de notre site Internet ( pour chiffrer la valeur relative de vos produits (voir page 7). L'expérience suffitelle pour réussir?... 1 Il faut la soutenir par la connaissance des méthodes et outils du management. Décision Comment améliorez vos prises de décision... 2 Les progrès sont faciles entre l'intuition pure et l'analyse rationnelle. Finance Les plus graves idées fausses sur la finance... 3 Elles conduisent à une interprétation erronée des chiffres et de mauvaises décisions. Management général Rappel des conditions essentielles de la réussite... 4 Des évidences qu'il est important de garder à l'esprit en toutes circonstances. Les concepts du management Ressources humaines : Besoins humains et motivation... 5 Rappel de quelques éléments fondamentaux sur la nature humaine en entreprise. Marketing Connaissez-vous la valeur relative de vos produits?... 7 Un exercice très simple que l'on ne devrait jamais manquer de faire. Efficacité personnelle Préparez avec soin toutes vos négociations... 8 Que veut l'autre partie? Que voulez-vous vous-même? Que faire pour l'obtenir? À paraître prochainement... 8 Diriger une entreprise demande de l'expé rience, mais cela est-il suffisant? Les nombreuses compétences et connaissances requises peuvent-elles tou tes être acquises par la seule expérience? Peuvent-elles toutes être obtenues suffisamment vite? À divers égards, l'expérience du terrain est irrem plaçable. Mais il faut remarquer qu'elle a été cons truite dans le passé, c'est-à-dire dans un contexte différent, généra lement dans une fonc tion diffé rente et, en grande partie, à un niveau hi érar chique infé rieur. Rien ne garantit donc qu'elle ait apporté toutes les compé tences et les connaissances néces saires à la fonction actuelle du dirigeant. L'autre source de compétences, éga le ment irremplaçable, est la for mation. Malheureusement, le mot n'est pas toujours perçu positi ve ment par les diri geants, et l'on constate que le temps passé à se former est souvent insignifiant au sommet de la hiérarchie. Pourtant, la formation est le seul moyen d'exploiter l'expé rience rassemblée par tous les autres, ceux qui ont exercé avant vous, et ceux qui sont comme vous en ce moment aux commandes d'une entreprise. C'est le seul moyen de profiter rapidement des recherches effectuées par les pro fessionnels du management et les experts. C'est le seul moyen de découvrir rapidement les méthodes et les outils qui ont été mis au point et dont l'efficacité a été prou vée. C'est le seul moyen de connaître rapidement les erreurs qu'il faut éviter et les règles qu'il faut suivre. Pour savoir si vous en avez besoin, posez-vous la question : vos com pétences sont-elles au niveau nécessaire, dans tous les domai nes du manage ment? Les enquêtes auprès de nos abonnés montrent qu'eux-mêmes s'estiment insuffisamment équipés dans de nombreux sujets qui vont de la stratégie à la finance, de l'éco nomie au mar ke ting, de l'organisation à la comp tabilité. Et de la prise de décision au mana ge ment des hom mes, de la commu ni cation à la négociation, etc. RECOMMANDATION Éloignez-vous un peu plus de vos domaines de prédilection, qui sont souvent liés à vos responsabilités antérieures. Admettez que vous pourriez (devriez) progresser dans plusieurs domaines. Formezvous, informez-vous. Et demandez à vos collaborateurs directs d'en faire autant MMD - Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1er de l'article 40), à l'exception des reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective. Demande à adresser à l'éditeur ou au Centre Français d'exploitation du droit de Copie (CFC, 3 rue de Hautefeuille, Paris). 1

2 Décision Comment améliorer vos prises de décision Alors qu elles recherchent les meilleurs équipements possible, qu elles s efforcent de mettre en œuvre les méthodes commerciales les plus performantes, qu elles se battent pour recruter les meilleures compétences, énormément d entreprises continuent d employer des méthodes de prise de décision qui sont très en dessous de l état de l art. Il serait pourtant plus logique, au contraire, d adop ter une méthode d au tant plus sérieuse et élaborée que la décision est complexe et que les consé quences d une erreur sont graves. Les décisions de direction générale sont les plus importantes. Leurs enjeux sont les plus grands, elles impliquent le risque le plus élevé, leurs effets se font sentir le plus longtemps. Mais bizarrement, ce sont celles que l on aborde avec le moins de pré caution et de méthode. Les statistiques qui ressortent d enquêtes auprès des lecteurs de La Lettre du Dirigeant montrent que seule une entreprise sur quatre met en œuvre des méthodes rationnelles pour élaborer ses décisions importantes. Les autres se contentent d une simple discussion préparatoire, quand ce n est pas même de la seule intui tion du patron. Une approche aussi rudimentaire, presque simpliste, est surprenante quand on sait que les sciences de la décision sont très développées et que des techniques puissantes et des outils efficaces existent depuis longtemps pour faire face à toutes les situations. En réalité, il semble que beaucoup de dirigeants font un peu comme si l ambiguïté et l incerti tude qui sont le propre des décisions qui leur incombent justifiaient que l'on aborde le pro blème au nez ou à la louche. Il serait pourtant plus logique, au contraire, d adopter une méthode d au tant plus sérieuse et élaborée que la décision est complexe et que les conséquences d une erreur sont graves. Puisque les entreprises utilisent, en gros, les mêmes personnels, les mêmes équipements et les mêmes méthodes de production ou de vente, l amélioration des décisions devient le moyen le plus rapide et sûr pour prendre des avantages sur les concurrents moins éclairés. À ce propos, et pour donner une idée de la variété des approches, imaginons que vous venez d avoir l idée de lancer un nouveau produit (ce pourrait être aussi bien d acquérir un nouvel équipement, de recruter un nouveau colla borateur, ou de racheter une entreprise concurrente). Et illustrons quelques étapes dans la pro gression de la méthode de prise de décision : Intuition pure. «On y va! Je sens que ça va marcher». Intuition raisonnée. «D après les impressions recueillies auprès des responsables du commercial et de la pro duc tion à qui j en ai parlé un moment après la réunion du Comité de Direction, j ai la conviction que nous pouvons y aller». Réflexion partagée «Une réunion de deux heures avec le commercial, la finance et la production nous amène à penser que, sur une période de 5 ans, et en tablant sur un prix de vente de l unité, nous pourrions vendre un millier d exemplaires environ. Avec un investissement initial de l ordre de 500 k et compte tenu de notre anticipation des coûts de production, on devrait raisonnablement pouvoir s en sortir». Réflexion documentée. «Faisons une enquête auprès de quelques clients pour avoir une idée un peu plus concrète de la quantité que nous pouvons espérer vendre à l unité. Faisons aussi une rapide estimation des coûts de production et de l investissement à prévoir, et aussi des coûts de développement et de commercialisation. Nous pourrons alors évaluer si ce projet a des chances suffisantes d'être rentable». Analyse prévisionnelle. «Lançons une étude de marché pour voir comment la quantité vendue pourrait varier lors que l on change le prix de vente unitaire. Ceci nous donnera une idée plus précise des réactions possibles du marché, et nous permettra d optimiser le prix de lancement. Réali sons aussi une étude industrielle pour évaluer avec une bonne sécurité le niveau du prix de revient pour différentes méthodes de production. Nous verrons ainsi quelle formule apporte le meilleur compromis. Partant de là, nous réaliserons facilement une étude de rentabilité prévisionnelle pour vérifier si ce projet peut nous rapporter, au minimum, les 12 % annuels qui nous sont demandés par nos actionnaires». Analyse probabiliste. «En vérité, nous ne sommes sûrs de rien. Il est donc préférable d'envisager plusieurs situa tions possibles (quantité vendue, coûts industriels, coûts commerciaux) assorties chacune d'une probabilité estimée d'apparition. Un rapide calcul nous permettra de déterminer la renta bilité probable et même, si nous le voulons, la probabilité de perdre de l'argent et la probabilité d'atteindre et dépasser la rentabilité de 12 % que veulent les actionnaires». Analyse de sensibilité. «Nous pouvons aussi réaliser une rapide étude de sensibilité pour voir com ment évolue la rentabilité globale du projet si chacun des paramètres s'écarte en plus et en moins des valeurs que nous avons prévues (quantité vendue, prix 2 La Lettre du Dirigeant N 730

3 de revient, inves tis se ment industriel, etc.). Ceci nous donnera une idée du risque, nous montrera quel est le facteur le plus sensible et nous dira s'il est opportun de rechercher des informations complémentaires plus précises afin de réduire les incertitudes». RECOMMANDATION Situez vos méthodes actuelles de décision dans l'éventail ci-dessus. Soute nez votre intuition par la recherche d'informations (dans notre exemple : attitude des clients, coûts de production, etc.), l'identification des variables de décision (prix de vente, budgets commer ciaux, équipements, etc.), l'identification des contraintes (demande du marché, capacité de produc tion, etc.), la prise en compte du risque et, finalement, le calcul du résultat Référence : Comment tenir compte du risque dans la prise de décision, N 681, page 8. Questions et réponses Les plus graves idées fausses sur la finance QUESTION : «Il vous arrive de donner des listes d'idées fausses et d'erreurs à éviter. Quelle seraient, selon vous, les idées fausses les plus frappante dans le domaine de la finance d'entreprise? (Transport et logistique - Corse) La finance reste un domaine pas toujours très bien compris mais rarement étudié pour lequel de nombreux dirigeants d'en treprise éprouvent une certaine réserve. Réponse : En effet, nous avons déjà dressé une longue liste d'idées fausses et d'erreurs, dans tous les domaines du management (voir réf. 3). Mais le sujet mérite un rappel. Car l'argent est le nerf de la guerre économique. Présent dans pratiquement toutes nos décisions, il est le paramètre ultime de la mesure de l'efficacité des entreprises (et de leurs dirigeants). Cette banalisation des considérations financières nous conduit souvent à ne pas remettre en cause certaines habi tudes mentales qui déforment la réalité. En voici quelques exemples : Idée fausse 1 : le chiffre d'affaires donne une bonne mesure de l'importance d'une entreprise. NON : la transcription en termes financiers du volume de vente ne donne pas une idée valable de la contribution économique de l'entreprise. En ce sens, la valeur ajoutée (bien nommée) est un meilleur indicateur, même si, lui non plus, ne rend pas fidèlement compte de toutes les réalités (notamment parce que son volume est modifié par des décisions internes d'organisation comme le recours à la sous-traitance ou au travail temporaire). Idée fausse 2 : la marge nette mesure correctement l'efficacité d'une entreprise. NON : au final, l'efficacité d'une entreprise se mesure par l'usage qu'elle fait des capitaux utilisés. C'est donc par un ratio de rentabilité qu'elle se mesure le mieux ; par exemple, le ratio de ren ta bilité des actifs ou le ratio de rentabilité des capitaux propres (voir réf. 2). Idée fausse 3 : l'amortissement aide à financer les investissements. NON : l'amor tissement joue même exactement le rôle inverse puisqu'il tend à faire payer plus d'impôts ou, du moins, plus rapidement (voir réf. 3). En terme de trésorerie, l'intérêt de l'entreprise est de ne pas amortir ou, plus exactement, de ne pas immobiliser certaines dépenses. L'objectif réel de l'immobilisation/amortissement est de donner une représentation correcte de l'emploi des actifs économiques de l'entreprise. Idée fausse 4 : la valeur boursière d'une entreprise est sa valeur réelle. NON : la valeur de l'action résulte de l'équilibre entre l'offre et la demande à un instant donné. Elle ne concerne donc que les échanges opérés à cet instant et ne tient pas compte des titres qui ne donnent pas lieu à transaction (c'est-à-dire la quasi-totalité). Les déten teurs qui conser vent leurs titres estiment que la valeur réelle de l'entreprise est plutôt supé rieure à la valeur boursière du moment ; ceux qui n'achètent pas ont une opinion inverse. Où est la vraie valeur de l'entreprise? RECOMMANDATION La finance reste un domaine pas toujours très bien compris mais rarement étudié pour lequel de nombreux dirigeants d'en treprise éprouvent une certaine réserve. En maîtrisez-vous bien toutes les subtilités? 7303 Références : (1) Le sens réel de l'amortissement, N 580, page 3. (2) Les 'valeurs' de l'entreprise, N 632, page 5. (3) Idées fausses et erreurs en management, N.684. Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes", Henry Ford Diriger seulement pour le profit revient à jouer au tennis en regardant le tableau des résultats plutôt que la balle, Ivan Lendl La Lettre du Dirigeant N 730 3

4 Management général Autant dans les activités traditionnelles ou peu prestigieuses que dans les secteurs de pointe ou les nou veaux marchés, on relève des rapports de 2 ou 3 entre la rentabilité du meilleur concurrent et la moyenne des autres. Rappel des conditions essentielles de la réussite Il nous arrive de mettre en garde nos lecteurs contre l'idée que le mana gement peut se satisfaire de quelques trucs ou de la dernière recette trouvée dans un magazine. Mais le respect de quelques principes fondamentaux peut largement ouvrir la voie du succès. L'observation sur le terrain montre que le succès d'une entreprise est rarement dû à la chance, et que les entreprises qui réussissent mieux que leurs concur rents sont, tout simplement, mieux dirigées («La chance est ce que l'on obtient quand on fait beaucoup d'ef forts»). Et l on peut assez facilement faire l'inventaire des grandes règles du succès. Dans tous les secteurs, des entreprises réus sissent et d'autres échouent. Autant dans les activités traditionnelles ou peu prestigieuses que dans les sec teurs de pointe ou les nou veaux marchés, on relève des rapports de 2 ou 3 entre la rentabilité du meil leur concurrent et la moyenne des autres. Ces différences s'expliquent par la qualité des dirigeants. Même les marchés stabilisés et encombrés peuvent être fruc tueux. Il suffit d'innover et de se distinguer afin de ne pas disparaître dans la masse. Les champions ne se battent pas sur les prix mais sur la satisfaction des clients. Un supposé bon produit qui ne répond pas aux attentes des clients est un mauvais produit. À cet égard, ce que vous pensez de vos produits est sans importance : seul compte ce qu'en pensent les clients. Il faut une vision claire de ce que l'on veut, la perspicacité stratégique pour identifier les opportunités, une grande réactivité pour s'en saisir, et des nerfs pour accepter le risque. La pire erreur est de sous-estimer les concurrents et les clients. Les pre miers sont probablement plus habiles et compétents que vous ne voudriez le croire, et les seconds sont certainement plus exigeants que vous ne le pensez. C'est le détail qui fait la différence. Les concurrents font à peu près le même produit, mais les meilleurs se distinguent par le souci qu'ils apportent aux petites choses : qualité, esthétique, praticité, distribution, accueil, information, garantie, etc. Rien n'est jamais gagné pour toujours. On dit que «Le succès conduit souvent à l'arro gance ou à l'assoupissement, et tous deux conduisent à l'échec». La modestie, la remise en cause permanente et l'amélio ration continue sont les ingrédients indispensables. La satisfac tion de soi est le poison mortel. Quelle que soit votre réussite, il arrivera un moment où elle sera battue en brèche si vous n'affûtez pas sans cesse vos méthodes et vos pratiques. Bureaucratie et formalisme font plus de mal que de bien s'ils sont dictés par la méfiance ou par la volonté de tout diriger. Ils émoussent les énergies, freinent les initiatives et ron gent les motivations. Quand l'entreprise grandit, on ne peut éviter de déléguer le pouvoir. Il n'y a pas d'entreprise performante sans employés motivés. Le sujet est délicat et difficile, mais vous ne pouvez pas y échapper, car rien de bien ne se fera sans les salariés. Une culture d'entreprise forte est le ciment de l'action. Les valeurs mises en avant par la direction service au client, qualité des produits, éthique, croissance, etc. ne sont utiles que si elles sont partagées par l'ensemble des salariés, à tous les échelons. Le succès vient rarement sans effort. Les dirigeants d entreprises performantes sont animés par un engagement personnel très fort, une large dose de travail, de la persévé rance et de l'enthousiasme («Celui qui réussit est celui qui fait plus que le nécessaire et pour suit dans cette voie»). Le management est un métier. Même si l'inspiration peut servir de moteur à leurs déci sions et à leurs réflexions, les patrons les plus performants sont organisés, métho - di ques, disciplinés, formés. Ils utilisent leur intuition et leur bon sens tout le monde le fait, mais ils pren nent l'avantage sur leurs concurrents en utilisant avec clairvoyance les ensei gne ments, les techniques et les outils du mana ge ment moderne. RECOMMANDATION Certains de ces préceptes continuent-ils à vous surprendre ou à vous choquer? Méditez-les un moment, et diffusez-les à vos collaborateurs. Passez (beaucoup) plus de temps que vous ne le faites probablement à réellement diriger. Libérez-vous un peu plus des problèmes strictement opérationnels pour vous consacrer davantage à penser et à décider. Et entretenez sans cesse vos compétences managériales La Lettre du Dirigeant N 730

5 Ressources humaines les CONCEPTS du management besoins humains et motivation Le processus de motivation Un besoin ne peut réellement apparaître que si les besoins qui lui sont inférieurs dans la hiérarchie sont suffi samment satisfaits (c'est le principe de progression). La hiérarchie de Maslow Si les entreprises passaient autant de temps à prendre soin de leurs employés qu'elles en passent à prendre soin de leurs équipements (installations et matériel), leurs performan ces seraient sans doute bien meilleures. Seulement voilà, une machine ou un ordi nateur sont des êtres inanimés, prévisibles (presque!) et froids alors que les hommes sont com plexes, changeants, ambivalents. Pour autant, faites-vous tout ce qu'il faut pour les comprendre, ces hommes? Alors qu'ils constituent et de plus en plus l'essence de votre entreprise, quelle proportion de votre temps avez-vous jusqu'ici consacrée à vraiment découvrir comment ils fonc tionnent? À la base de toutes les théories et de toutes les méthodes de management des hommes se trouve un principe fondamental : un individu agit toujours absolument toujours pour satisfaire un besoin interne. Et la difficulté réside justement dans le fait que les besoins de chaque individu lui sont totalement personnels et que, en outre, ils évoluent dans le temps et parfois même en fonc tion des circonstances (voir réf. 1). Ceci dit, chacun de nous laisse transparaître une partie de ses secrets, et le res pon sable averti et avisé peut donc évaluer avec une assez bonne précision l'éventail des besoins de chacun de ceux qui l'entourent. À lui, ensuite, d'en tirer parti en adaptant son propre style et ses méthodes de direction en conséquence. Mais avant cela, il lui faut com prendre comment les besoins humains interviennent dans le processus de motivation (voir la figure ci-contre) : La satisfaction incomplète d'un besoin crée une tension. Ex. : le décalage entre le besoin de nour riture et la nour riture ingérée crée une ten sion, la faim. La tension devient un désir sous l'effet de l'environnement extérieur, des habitudes et/ ou des conventions. Exemple : la per sonne qui a faim peut d'abord estimer qu'il n'est pas encore l'heure de manger c'est une convention. Le moment venu, elle com pare les solutions dis po nibles pour satis faire sa faim (repas à la mai s on, sand wich dans un café du voisi nage, déjeu ner dans un restaurant, etc.). A partir de là, le désir de recourir à l'une de ces solu tions prend nais sance. Le désir se transforme en moti va tion d'action dans la mesure où la solu tion retenue est accessible et où elle est sup posée pouvoir apporter une satisfaction au désir res senti. Ex. : si le besoin de manger s'est traduit en un désir de déjeuner au res tau rant et si un res taurant convenable est ouvert à proximité, il se crée une motivation qui pousse l'individu à s'y rendre. La motivation se traduit en action qui, si le processus a été correctement maî trisé, et s'il satisfait le besoin d'origine. Exemple : si le restau rant est fermé ou s'il est complet, le besoin de nourriture n'est pas satisfait et le processus recommence au départ. Le plus difficile est de classifier les besoins humains et de dégager des recommandations quant aux méthodes à utiliser pour mieux motiver les employés. De nom breux chercheurs se sont penchés sur ce problème depuis un demi-siècle, et plusieurs théories ont été avancées. Le modèle le plus connu a été proposé par le psychologue améri cain Abraham Maslow en LE PROCESSUS DE MOTIVATION Environnement BESOIN TENSION DÉSIR MOTIVATION Action Satisfaction C'est celui auquel on continue de se référer, même si quelques réserves sont exprimées sur l'universalité de cette théorie. Selon Maslow, les besoins humains s'établissent suivant une hiérarchie : ils s'expri ment dans un certain La Lettre du Dirigeant N 730 5

6 Le modèle ERG ordre, un besoin ne pouvant réellement apparaître que si les besoins qui lui sont inférieurs dans la hiérarchie sont suffi samment satisfaits (c'est le principe de progression). La hiérarchie va du besoin le plus animal au besoin le plus sophistiqué, en deux familles : Les besoins de niveau inférieur. Ils concer nent la survie physique de l'individu et/ou de sa famille. Ce sont eux que l'in dividu cherche à satisfaire en priorité : Les besoins PHYSIOLOGIQUES. Ce sont les besoins fondamentaux de tous les animaux : nourriture, boisson, oxygène, abri, sommeil, sexe, etc. S'ils sont sus cep tibles d'évoluer dans le temps, ces besoins n'en sont pas moins durables et rela tivement sem blables d'un individu à l'au tre. Dans la vie moderne, et dans l'en tre prise, l'outil qui permet de satis faire, au moins en partie, les besoins physiologiques est l'argent. Le besoin DE SÉCURITÉ. Lorsque les besoins physiologiques sont satisfaits, l'individu tente habituellement d'augmenter ses chances de survie à plus long terme. Il cher che à accroître la pro babilité qu'il aura de continuer à satisfaire ses besoins physio lo giques (et/ou ceux de sa famille) : stockage de nourriture, écono mies, assurance maladie, plan de retraite, assurancevie, etc. Dans les entreprises, un fort besoin de sécurité peut se manifester par une attirance de l'individu pour tout ce qui limite les risques et le chan gement : stru c ture solide, hiérarchie forte, règles pré cises, procédures rigoureuses, contrô les, etc. Les besoins de niveau supérieur. Ils concernent la vie sociale et psychologique, et ils appa raissent lorsque les besoins inférieurs sont relativement satisfaits : Le besoin SOCIAL. Par nature, l'homme est un être social. En outre, et au-delà de cette simple grégarité, il a un profond besoin d'affection et d'amour. Le besoin social peut trou ver une réponse à l'extérieur du travail, mais la plus grande partie du temps non physio lo gi que est passée dans l'entreprise et au sein d'un groupe humain. Il n'est donc pas étonnant que ce soit dans l'en tre prise que beaucoup d'employés satisfassent leur besoin social. Le besoin D'ESTIME. Chacun a besoin de s'estimer soi-même et d'être estimé par les autres. Le travail est incontestablement un intermédiaire privilégié par lequel l'individu exprime ce qu'il est, le montre aux autres et en retire (du moins l'espère-t-il) une reconnaissance. Le besoin DE RÉALISATION DE SOI. Moins apparent que les autres besoins (certaines personnes semblent, en outre, en être dépour vues), ce besoin traduit ce qui pousse à se déve lop per, à s'épanouir, à réaliser son propre potentiel (c'est le besoin de transformer en réalité l'image plus ou moins idéale que l'on a de soi-même). Là encore, l'entreprise est le théâtre dans lequel il nous est possible de mettre en œuvre nos ressources person nelles et de les déve lopper. Dans le but de corriger certaines limi ta tions de la hiérarchie de Maslow, un autre Américain, Clayton Alderfer a proposé en 1969 une adaptation du modèle pour tenir compte des résultats des recher ches expérimentales effectuées depuis la création du modèle de Maslow. Le nom ERG est composé des initiales des trois classes de besoins identifiées par Alderfer : Existence : besoin de rester en vie et en sécurité, maintenant et dans le futur. Ce besoin regroupe les besoins physiologiques et de sécurité de la hiérarchie de Maslow. RELATEDNESS (en français, relation) : besoin d'établir et d'entretenir des relations avec les sem bla bles. Ce besoin regroupe le besoin social et une partie du besoin d'estime de Maslow. GROWTH (en français, croissance) : regroupe une partie du besoin d'estime et le besoin de réali sa tion de soi de Maslow. Moins connu parce que moins simple, le modèle ERG présente trois différences essentielles avec le modèle de Maslow : Plusieurs besoins peuvent entrer en jeu dans le même temps et contribuer simultanément à la motivation. L'ordre des besoins peut être différent d'un individu à l'autre, l'exemple le plus typique étant celui de l'artiste affamé, chez qui le besoin de croissance l'emporte sur le besoin d'existence. Un besoin de niveau inférieur peut reprendre de l'importance si un besoin supérieur n'est pas ou pas suffisamment satisfait. C'est le phénomène de frustration-régression. RECOMMANDATION Comprenez bien le processus universel, et dynamique, de la motivation (figure page précédente). Identifiez les besoins les plus forts chez vos collaborateurs, en obser vant les différences d'un individu à l'autre. Prenez les dispositions pour satisfaire le mieux possible les besoins de chacun (organisation, contenu du travail, rémunération, etc.) La Lettre du Dirigeant N 730 Références : (1) La dynamique des besoins humains, N 591, page 5. (2) La motivation, N 629, page 5. (3) Les principes de la motivation, N 656, page 5. (4) La pratique de la motivation, N 728, page 5.

7 Marketing Les entreprises ont rarement une idée précise et objective de la position de leurs produits sur le marché, d'abord face à la demande des clients, ensuite face aux offres concurrentes. Outil télé - chargeable Connaissez-vous la valeur relative de vos produits? Vous êtes convaincu de savoir ce qu'attendent vos clients, vous êtes persuadé de leur apporter satisfaction, vous pensez faire au moins aussi bien que vos concurrents. N'est-ce pas? Et si vous vous trompiez! Pour le savoir, il n'y a pas de meilleur moyen que d'estimer la valeur relative de vos produits. Voici un outil très utile pour cela. Les entreprises ont rarement une idée précise et objective de la position de leurs produits sur le marché, d'abord face à la demande des clients, ensuite face aux offres concurrentes. L'important est d'admettre une bonne fois que la valeur relative du produit est un paramètre qu'il est très difficile d'apprécier de façon subjective, et que l'entreprise est très mal placée pour le faire. L'évaluation de la valeur relative comporte six étapes (le tableau ci-dessous traite l'exemple d'un restaurant haut de gamme comparé à l'un de ses concurrents de la région) : Recensez les facteurs d'attente, en les recherchant dans plusieurs directions : Facteurs objectifs intrinsèques : performances, fiabilité, mainte nabilité, esthétique, poids, coûts d'utilisation, prix (bien sûr), etc. Facteurs objectifs extrinsèques : disponibilité, délai de livraison, accessibilité (points de vente), service après-vente, condition de paiement, etc. Facteurs subjectifs : image du produit, image de l'entreprise, nouveauté, originalité, prestige, effet de mode, etc. Pondérez les facteurs : af fectez à chacun d'eux un coef fi cient reflétant l'importance que les clients y attachent. Notez le produit sur chacun des facteurs, et calculez la note pondérée. Notez le produit concur rent de la même manière, et calculez la note pondérée. Calculez la valeur relative globale par rapport au concurrent et sur l'ensemble des fac teurs. Faites apparaître les écarts suivant chacun des facteurs d'analyse. L'exemple ci-dessous montre que, à 14,5/20, la valeur du res tau rant n'est pas à la hauteur de la qua lité de la cui sine et de la renom mée. En faisant la comparaison avec un concur rent pourtant apparemment inférieur, la valeur rela tive fait apparaître un écart insignifiant de 2 %. La direc tion a été obnu bilée par la qua lité de la cuisine, elle a ignoré les autres facteurs de satis fac tion du client. Plu sieurs fai bles ses importantes sautent aux yeux : confort et décoration insuffisants, prix excessif (eu égard à la qualité globale), dif fi cultés d'accès et de stationnement. Et les facteurs subjectifs (fragiles et fugitifs) jouent un rôle important dans la note globale. Des actions rapides s'imposent pour assainir la situation. Exemple : VALEUR D'UN restaurant haut de gamme RECOMMANDATION Ne croyez pas que cette analyse est inutile. Au contraire, considérez quelques-uns de vos plus importants produits, et livrez-vous à l'exercice, juste pour voir. Utilisez pour cela l outil téléchargeable disponible sur notre site Internet ( Faites d'abord l'analyse en interne, avec vos collaborateurs. Passez ensuite à une étude plus sérieuse en questionnant directement le marché (clients et non clients). Comparez-vous d'abord à la concurrence dans son ensemble, poursuivez en analysant les concurrents importants NOUS CONCURRENT FACTEURS D'ATTENTE coef. note note note note Écart /10 /20 pond. /20 pond. Objectifs et intrinsèques - qualité de la cuisine confort, décoration service prix / qualité globale Objectifs et extrinsèques - moyens de paiement accès / stationnement Subjectifs - notoriété du chef renom du restaurant TOTAUX Valeurs et valeur relative 14,5 14,1 1,02 Référence : Le Point sur la qualité, N 668, page 5. La Lettre du Dirigeant N 730 7

8 Efficacité personnelle Préparez avec soin toutes vos négociations Les clients, les fournisseurs, les salariés, les actionnaires, l'administration : vous négociez avec tous vos partenaires. Et dans ce domaine comme ailleurs, le succès appartient à ceux qui savent pré voir et s'organiser. Certes, il est important de conserver sa capacité de réaction et d im provi sation, mais rien ne peut remplacer une préparation minutieuse. La négociation implique nécessairement trois étapes : (1) l identification de ses propres préférences, (2) la prise en compte des intérêts de la partie adverse, (3) la recherche d un terrain d en tente. Une négociation met en présence des acteurs dont les intérêts diffèrent en partie, mais qui sont décidés à réduire les divergences et à tirer parti des intérêts com muns pour arriver à un accord acceptable par tous. Toute négociation met donc en jeu à la fois le conflit et la coo pération, et la nature des relations varie suivant la proportion de l un et l autre : Marchandage : le conflit l emporte sur la coopération, ce que l un gagne, l autre le perd (on doit se partager le gâteau). C'est le jeu à somme nulle. Recherche collective de solutions : la colla boration est supérieure au conflit, chacun peut gagner (on rend le gâteau plus grand avant de le partager). C'est le jeu à somme non nulle. Pour chaque partie en présence, la négociation implique donc nécessairement trois étapes : (1) l identification de ses propres préférences, (2) la prise en compte des intérêts de la partie adverse, (3) la recherche d un terrain d entente. Et c'est en vous préparant soi gneu se ment dans ces trois directions que vous aug mentez vos chances d'aboutir à un accord final qui vous soit le plus favorable possible. Cette préparation se traduit par le plan de négo ciation et ses différents chapitres : Les objectifs des parties en présence : les vôtres et ceux, que vous connaissez ou que vous pouvez imaginer, des autres. Les sujets de la négo cia tion : ceux que vous souhaitez aborder, et ceux connus ou supposés que la par tie adverse devrait mettre sur la table. Les domaines d accord et de désaccord, connus ou possibles, à l'origine. Le mode de négociation le plus vraisemblable : attitude personnelle des partici pants, par tage entre conflit et coopération, manœuvres et pièges qui vous seront opposés, etc. Le minimum que vous souhaitez atteindre et au-dessous duquel vous n accepterez pas de descendre. Le maximum que vous pensez pouvoir demander d'entrée de jeu. Le minimum que vous pensez accep table par la ou les autres parties. Le maximum que vous accepteriez de céder. Les propositions que vous ferez et les ques tions que vous poserez. Les réponses que vous ferez aux proposi tions (connues ou supposées) qui pourraient vous être faites et aux questions qui pour raient vous être posées. Votre stratégie générale : l ordre de traite ment des différents points de l ordre du jour, vos moyens de pression, vos moyens de contrôle, le ton que vous adopterez, les para des que vous utiliserez, etc. RECOMMANDATION N'oubliez rien, soyez prêt sur tous les points qu il vous est possible d imaginer. Utilisez la liste précédente pour construire votre plan, par écrit (c'est essentiel). Si les enjeux sont importants et le climat difficile, n hésitez pas à simuler la négociation en faisant jouer à certains collaborateurs le rôle de l adversaire. Ceci vous permettra de ne pas oublier de points importants, de vérifier votre argumentaire, et de tester votre tactique Références : (1) Règles et erreurs dans la négociation, N 600, page 4. (2) Quelques règles pour la négociation, N 624, page 7. (3) La stratégie Mini-Max en négociation, N 655, page 2. 8 La Lettre du Dirigeant N 730 À PARAÎTRE PROCHAINEMENT Résultats de l'enquête Les pratiques du management La Lettre du Dirigeant paraît un vendredi sur deux. Éditeur : MMD 83, rue Michel-Ange F PARIS - SARL au capital de Principal associé : Gérard Ferlet Rédacteur en Chef et Directeur de la Publication : Gérard FERLET Copyright 2014 Commission paritaire : 0214 I Dépôt légal à parution ISSN Service Abonnements : BP 95 F SOPHIA ANTIPOLIS CEDEX Abonnement annuel (24 numéros) : 470 HT, soit 479,87 TTC Tél. : [33] Fax : [33] Internet : info@mmd-i.com Impression : ICA 33, avenue du Gros Chêne CERGY-PONTOISE