Section des établissements. Rapport d'évaluation de l Université Paris 8

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1 Section des établissements Rapport d'évaluation de l Université Paris 8 avril 2009

2 Rapport d'évaluation de l Université Paris 8 Le Président de l AERES Section des établissements Le Directeur Jean-François Dhainaut Michel Cormier avril 2009

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4 Sommaire Présentation 5 Stratégie en matière de recherche 7 I Le potentiel et les périmètres de la recherche à Paris 8 7 II Le service recherche 8 III Le BQR 8 IV Les partenariats 9 V Les écoles et la formation doctorales 9 VI La valorisation de la recherche 10 Les Presses Universitaires de Vincennes 11 Stratégie en matière de formation 13 I Les formations générales 13 II La formation à distance 14 III La formation permanente 15 IV Le service commun de documentation 15 Stratégie en matière de vie étudiante 17 I L appréhension d un public atypique 17 1 L Université-Monde et le communautarisme 17 2 La prise en compte d une réelle richesse culturelle 18 II L attention portée aux problématiques de santé étudiante 18 III La vie étudiante et la gouvernance de l établissement 18 1 L absence d impulsion centrale en matière de vie étudiante 18 2 Le rôle de la vice-présidence étudiante 18 3 Le rôle du BVE 19 Stratégie en matière de relations internationales 21 I Politique générale 21 II Les différentes instances responsables des relations et de la coopération internationale 21 avril

5 Stratégie en matière de gouvernance 23 I Le système d organisation et de pilotage de l établissement: le bureau et les conseils 23 II Le développement des TIC 24 III La gestion des ressources humaines 24 IV La gestion financière et comptable 25 V La gestion du patrimoine 26 VI La capacité à l auto-évaluation 26 VII Les relations avec les collectivités territoriales 26 Conclusion, recommandations 27 I Points forts 27 II Points faibles 27 III Recommandations 27 Liste des sigles 29 Observations du président 31 Organisation de l évaluation 41 4

6 Présentation L Université Paris 8 Vincennes-Saint-Denis célébrera en 2009 ses quarante ans d existence. Novatrice dès son origine en matière pédagogique, elle s applique aujourd hui à s ancrer pleinement dans son territoire et, bien au-delà de cette mission, souhaite être identifiée comme une Université-Monde centrée sur l exploration de la diversité culturelle et de la mondialisation. Le transfert imposé et très mal vécu de Vincennes à Saint-Denis en 1980 doit être considéré aujourd hui comme de l histoire ancienne, et cela d autant plus que les collectivités territoriales ont, depuis, intégré l Université de Paris 8 dans leur développement. L établissement possède deux IUT respectivement implantés à Montreuil et à Tremblay ainsi qu un Institut français d urbanisme à Marne-la-Vallée. Le site principal se trouve à Saint-Denis. Il représente 82 % de la superficie totale qui est de m 2 et regroupe 96 % des étudiants inscrits. L Université de Paris 8 est aussi cofondatrice, avec Paris 13 et le CNRS, de la Maison des Sciences de l Homme de Paris Nord située à Saint-Denis. De type tertiaire, à dominante lettres et sciences humaines, l Université de Paris 8 comptait, en , un peu plus de étudiants, 713 emplois d enseignants-chercheurs, 91 emplois d enseignants du second degré (Source DEPP). 651 emplois d enseignants-chercheurs et 77 emplois d enseignants du second degré étaient occupés en par des personnels permanents. Les unités de recherche de Paris 8 comptaient 211 enseignants-chercheurs d autres établissements et 70 chercheurs des EPST. En , l université disposait de 490 emplois de personnels de soutien (Source DEPP). L université présente des caractéristiques très marquées. On constate en premier lieu que parmi les nouveaux bacheliers, seulement 61,6 % sont titulaires d un baccalauréat général, contre 80,5 % pour la moyenne des universités du même groupe disciplinaire, tandis que les autres sont titulaires d un baccalauréat technologique ou professionnel. Par ailleurs, avec 19 % des inscrits, l enseignement à distance, dispensé au sein d un institut (IED) est très développé. Enfin, plus de la moitié des primo-entrants ont une origine sociale modeste et 38 % des étudiants sont salariés. Ces chiffres édifiants témoignent de l identité particulière de Paris 8. L établissement se trouve dans une zone sensible où les problèmes de sécurité des lieux, du personnel et des usagers sont particulièrement exigeants au quotidien. L ensemble des personnels de l université a tout à fait conscience de cette situation particulière qu elle assume pleinement et avec un certain succès. Le rôle particulier tenu par cette université en matière d accueil d étudiants socialement défavorisés mérite ainsi d être souligné. L offre de formation est riche et certaines disciplines ont réussi à s adapter à leur public et aux besoins particuliers de leurs étudiants. Répartie en six domaines, elle propose 40 mentions de licence (avec 7 licences professionnelles) et 34 mentions de masters. L université comporte 11 UFR, 4 Instituts et 2 Instituts universitaires de technologie (Montreuil et Tremblay). Comme dans beaucoup d autres universités, les IUT, dont les thématiques sont relativement éloignées de celles de Paris 8, sont peu intégrés dans la politique de l établissement. La recherche s effectue au sein de 40 unités, dont 3, en rattachement secondaire à Paris 8, relèvent de la vague D. La formation doctorale relève de cinq écoles doctorales et compte plus de inscrits. Un seul laboratoire n est pas encore rattaché à une école doctorale. On compte trois réseaux de recherche, gérés sous forme de PPF et un fort partenariat avec le pôle de compétitivité multimédia à vocation mondiale Cap Digital. L université se situe au sein d un maillage d enseignement supérieur très dense. On trouve dans la même académie de Créteil trois autres universités pluridisciplinaires: Paris 12, Paris 13, et Marne-la-Vallée qui proposent aussi des formations dans des disciplines couvertes par Paris 8. L Université de Paris 13, implantée à Villetaneuse, n est qu à quelques kilomètres de Saint-Denis. Deux projets essentiels devraient permettre de clarifier et rationaliser les nécessaires collaborations entre Paris 8 et les autres institutions parisiennes d enseignement supérieur et de recherche: d une part, le projet labellisé du campus Condorcet à Aubervilliers; d autre part, le projet de PRES initialement conçu par Paris 8, Paris 13, le CNAM et SUPMECA mais dont le périmètre est susceptible d évoluer. Paris 8 devra veiller à renforcer son rôle dans la concrétisation de ces deux projets. 5

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8 Stratégie en matière de recherche I Le potentiel et les périmètres de la recherche à Paris 8 L Université Paris 8 se caractérise par des recherches innovantes dans les domaines des lettres et sciences humaines mais aussi des arts et des sciences sociales. On peut souligner notamment une recherche dans des domaines peu représentés dans les universités françaises tels que la psychanalyse, le cinéma et les arts plastiques, ou encore la géopolitique. L Université Paris 8 regroupe en rattachement principal 4 UMR (3A dont 1A+, 1B), ainsi que 26 EA (12A dont 3A+, 9B et 5C) ainsi qu une jeune équipe (B). Il faut ajouter la demande de Paris 8 d une UMR (LAVU), regroupement d une UMR faisant partie du décompte précédent et d une UMR de Paris 10. Cette demande s est vue affecter l appréciation C lors de l évaluation par la section 2 (recherche) de l AERES. De plus, 3 UMR (2A, 1B), 3 EA (3B) rattachées à d autres établissements de la région parisienne sont en rattachement secondaire à l Université de Paris 8. Enfin, 2 UMR et 1 EA relevant de la vague D devraient être en rattachement secondaire à Paris 8. Dans certaines de ces unités, les chercheurs de l université, notamment dans les disciplines dont l effectif de Paris 8 est faible, n entrent parfois que pour une part très modeste. La simple énumération des unités et équipes d accueil tend à élargir de manière quelque peu trompeuse l importance du périmètre de la recherche, comme en témoigne le recensement des équipes et laboratoires pour le quadriennal exposé dans le projet de politique scientifique de l université. Par rapport au précédent quadriennal, 1 EA de Paris 8 (en mathématiques) a rejoint une UMR de Paris 13, deux EA de Paris 8 ont fusionné, une EA et une UMR n ont pas demandé leur renouvellement. Une EA sera examinée lors de la vague D. Enfin 2 EA de Paris 8 ont fusionné avec respectivement une EA de Paris 10 et une ERT de Paris 12, une JE de Paris 8 constitue une EA avec une EA de SUPMECA, 1 JE demande sa reconnaissance en tant que EA. Paris 8 a par ailleurs déposé un projet de fusion d une UMR avec une UMR de Paris 10 (projet LAVU). L établissement s est de plus attaché à une politique de Co-accréditation en liaison avec le projet Condorcet. Les regroupements proposés par l université et la politique de Co-accréditation témoignent d une volonté certaine de réorganisation, qui doit être poursuivie et approfondie. Sur l ensemble du corps enseignant de l université (postes occupés par des permanents), 90,6 % sont des enseignants-chercheurs en regard des 80 % de moyenne au plan national, soit 681 enseignants-chercheurs et 70 PRAG et PRCE (Données Service du personnel de l université en mars 2008). Les données en notre possession donnent en 2006 un effectif de 478 enseignants-chercheurs de l établissement et 211 d autres établissements déclarés dans les unités reconnues. Le nombre d enseignants-chercheurs publiants est de 449 soit un ratio de 65 % inférieur au taux de référence de 72 %. Comme l établissement le déclare dans son bilan on peut regretter le nombre élevé d enseignants chercheurs de Paris 8 non déclarés dans les unités. De plus, il est aussi regrettable que l établissement ne puisse déterminer la part des enseignants-chercheurs non actifs en recherche et ceux qui sont déclarés dans des unités extérieures à Paris 8. La part des chercheurs dans les unités de Paris 8 (9 %) est proche du taux de référence (10 %), toutefois parmi ces chercheurs, le taux de publiants (49 %) est de l ordre de la moitié du taux de référence (84 %). Ces laboratoires sont regroupés dans 5 écoles doctorales. L Université Paris 8 participe à plusieurs réseaux de recherches interdisciplinaires (PPF GEMDEV, PPF RESEIDA, SF Fédération de recherches sur le genre, PPF Genre, pensées des différences, rapports de sexe, PPF Méditerranée-Monde Maghrébin). Enfin il convient de souligner que la MSH Paris Nord (UMS) s appuie sur un noyau dur d équipes de recherche de Paris 8 et Paris 13. 7

9 La complexité de l organisation, la multiplicité des établissements de rattachement rendent la gouvernance des unités de recherche difficile à appréhender et suscitent des interrogations. La stratégie de l établissement en matière de recherche n est pas toujours perceptible quant à ses développements futurs et ses orientations spatiales. Néanmoins, cela ne met pas à mal sa lisibilité au niveau national et international dans des domaines comme les sciences du langage, la littérature, la psychanalyse, et les arts. La politique scientifique de Paris 8 est orientée vers quatre priorités, qui sont le fruit de son histoire et qui lui permettent de se positionner de manière originale dans le panorama parisien des SHS : arts et connaissance (les disciplines artistiques revendiquent leur lien privilégié avec la philosophie et l esthétique) ; l épistémologie des sciences humaines et sociales (l université favorise le lien inter- et pluridisciplinaire, et développe la réflexion autour de l apport des SHS à la connaissance) ; la ville des sciences humaines et sociales (axe inscrit dans le projet de la MSH Paris-Nord, où la ville et l urbain sont traités sous des angles tout à la fois théoriques et pratiques) ; l Université-Monde (dédiée aux travaux interdisciplinaires liés aux relations internationales, dans le cadre européen comme dans le cadre méditerranéen). Des problèmes importants ont surgi dans l UMR AUS à propos du projet de regroupement avec l UMR LOUEST de Paris 10. L UMR AUS (appréciation B) est composée d équipes dont en fait une seule comprend en nombre significatif des enseignants-chercheurs de Paris 8. Les tensions existantes risquent de conduire à un éclatement de cette UMR, ce qui ne serait pas sans conséquence sur la réussite du projet de constitution de l axe ville des sciences humaines et sociales inscrit dans les thématiques de la MSH Paris Nord. II Le service recherche L existence d un tel service comme il en existe dans plusieurs universités est un élément structurant de la recherche. Ce service permet la centralisation et la diffusion des informations concernant la recherche, et en particulier les appels d offre, les bourses et toutes les opportunités qui pourraient être offertes aux doctorants et aux post-doctorants. Depuis le début de l année 2008, deux cellules ont été créées au sein de ce service : - une cellule de valorisation de la recherche chargée d aider les chercheurs à monter des dossiers d appels d offres, de programmes de recherche nationaux et internationaux (ANR, 7 ème PCRDT, etc.) ; - une cellule financière chargée d accompagner les chercheurs dans des opérations financières et dans la gestion budgétaire de leurs crédits de recherche. Globalement les personnels attachés à ce service sont impliqués et expérimentés, mais nécessiteraient d être renforcés, notamment dans la cellule financière. La présidence, consciente de ce manque, devrait y répondre rapidement. Cependant, dans leur fonctionnement, ces cellules ne s appuient pas réellement sur une structuration en laboratoires. En particulier, on peut s interroger sur l opportunité de maintenir plus de 90 centres de responsabilités budgétaires, qui, le plus souvent, sont rattachés à des chercheurs plutôt qu à des entités (laboratoires). Ceci est également confirmé par l écart important entre les prévisions et l exécution budgétaires allant de 20 à 30 % sur un montant d environ 3,3 M. Une gestion financière par laboratoires serait souhaitable et améliorerait sûrement l efficacité de l organisation de la recherche ainsi que le contrôle de gestion. Par ailleurs, une réflexion est en cours sur la participation financière de la recherche aux coûts d infrastructure de l université. Il paraît urgent de la mettre en œuvre. III Le BQR Il existe une politique de BQR basée sur un taux de prélèvement de 13 %. Ce BQR est redistribué à partir de propositions, votées en Conseil scientifique, aux équipes émergentes, aux activités des jeunes chercheurs mais aussi aux colloques et aux publications. Trois fiches sont disponibles sur le site Web de l université définissant des critères dont le caractère est très général. Les colloques et publications bénéficient par ailleurs d une aide du conseil général. L utilisation du BQR nécessite l élaboration de critères plus précis si l établissement veut en faire un véritable outil d incitation à la mise en œuvre d une politique de recherche. 8

10 IV Les partenariats D une manière générale la stratégie partenariale est en cours d élaboration : - hors CPER, elle est peu développée avec le conseil régional dont le nombre d allocations doctorales diminue d année en année ; - proche historiquement de la commune de Saint-Denis ; - très structurée avec Cap Digital, pôle de compétitivité régional audiovisuel/cinéma/multimédia, dans lequel Paris 8 tient une place très active ; en témoigne notamment le fait que la présidence du CA de ce pôle soit exercée par le président de Paris 8 ; il serait souhaitable de développer, au sein de l université, une communication plus importante sur cet atout et, dans ce sens, d établir un lien entre le site internet de Paris 8 et celui de Cap Digital. Les actions en matière de partenariat manquent à l évidence d un véritable pilotage que la multiplication des réseaux individuels rend difficile. La direction de l établissement, consciente de cette situation, tente de construire une politique dans ce domaine. Il reste beaucoup à faire. V Les écoles et la formation doctorales L Université Paris 8 comprend 5 écoles doctorales accréditées, dont 4 écoles propres : - Pratiques et théories du sens (ED 31) ; - Esthétique, sciences et technologies des arts (ED 159) ; - Cognition, langage et interaction (ED 224) - Sciences sociales (ED 401). Elle compte également une école Co-accréditée avec l Ecole nationale des ponts et chaussées et avec l Université de Marne-la-Vallée, l école Ville et environnement (ED 448 hors vague C), à laquelle est rattachée l UMR AUS. Les quatre écoles doctorales propres à Paris 8 regroupent l ensemble des unités de l université et sont toutes multidisciplinaires en recouvrant la totalité des disciplines de l université. Les évaluations de l AERES font apparaître que les ED 31, 159, et 224 constituent des composantes scientifiques et pédagogiques de grande qualité, dans l ensemble très bien évaluées, en dépit d une communication parfois balbutiante et d un pilotage peu affirmé. L ED 401 doit procéder à des réformes de fonctionnement assez importantes pour pouvoir tirer parti de tout son potentiel. Le projet de politique scientifique et de formation doctorale reconduit ce dispositif en l adaptant bien sûr aux restructurations nécessaires de certains laboratoires. D une manière générale, ces écoles peuvent compter sur le dynamisme et l enthousiasme des doctorants, qui manifestent un fort désir d implication, et avec lesquels elles doivent renforcer la concertation. Les doctorants constituent une spécificité de l Université Paris 8 par leur nombre très important, plus de 1 800, pour les quatre écoles doctorales propres à Paris 8, dont près de 65 % de doctorants de nationalité étrangère (source établissement). Ce chiffre est à mettre en regard des 250 thèses soutenues par an. De toute évidence le nombre important de doctorants étrangers pose la question du suivi des thèses, mais aussi et surtout du suivi des diplômés. Une association a été créée en 2003, dont les activités sont quasiment au point mort, mais qui semble pouvoir être réactivée. On note l existence de 150 thèses en cotutelle. Les ratios soutenances/1 ers inscrits sont environ de 50 % à 60% pour les trois premières écoles et ont diminué très sensiblement au cours du contrat atteignant 24% en pour l ED 401. D une manière générale l étude des données sur les thèses soutenues par rapport au nombre d inscrits et de premiers inscrits montrent que le taux d abandon est important. La durée moyenne des thèses et le taux moyen de thèses par encadrant sont corrects avec cependant une disparité importante pour l ED 31. 9

11 On compte 30 allocataires par an dont 6 bourses École normale, et 30 ATER environ. Il existe très peu de bourses CIFRE. Le financement des thèses est donc un problème important pour l Université Paris 8, comme pour la plupart des universités à dominante SHS. On précisera que la dotation allouée aux quatre ED varie entre (ED 401), (ED 224), (ED 159) et (ED 31). La dotation est insuffisante si l on prend en considération le fait que le niveau D représente à Paris 8 un secteur très important de l enseignement, et que c est à la formation doctorale que l Université Paris 8 doit son rayonnement international. La formation doctorale de Paris 8 s est dotée en 2003 d une structure administrative de mutualisation : la cellule de coordination des écoles doctorales, qui a principalement une mission d assistance auprès des directeurs d écoles et des doctorants. La cellule, dirigée par une coordinatrice et une coordinatrice adjointe, pilote les secrétariats de chacune des écoles, rassemblés dans un espace administratif commun. Ce dispositif favorise grandement l établissement, la mise en application de normes administratives et quantitatives communes ainsi que la gestion d un calendrier unique pour l inscription et le suivi des doctorants et jeunes docteurs. La cellule a en charge le développement des outils de pilotage, la communication interne et externe, le suivi des relations avec les partenaires publics ou privés et la préparation des sessions d admission en doctorat. Elle propose en outre des sessions de formation à la connaissance de l environnement socio-économique, aux débouchés professionnels et aux stratégies de recherche d emploi. Une antenne Association Bernard Grégory y est implantée afin de développer l aide à l insertion des doctorants et docteurs. La cellule propose également des ateliers de formation aux outils de bureautique, à la rédaction de CV, à la recherche bibliographique et documentaire en collaboration avec la bibliothèque de l université. Elle est également chargée des campagnes d allocations de recherche et assure la remontée des informations sur le suivi des doctorants. La cellule de coordination des écoles doctorales a donc un champ d activités très étendu, et joue à cet égard un rôle déterminant dans la qualité de la formation doctorale de Paris 8. Le projet de contrat prévoit fort pertinemment une mutualisation des fonctions entre les personnels affectés au service de la recherche (avec une cellule financière et une cellule de valorisation de la recherche) et ceux de la coordination des écoles doctorales. Cette mutualisation est d autant plus souhaitable que c est, d ores et déjà, au travers du site internet du service recherche que les doctorants peuvent accéder à une information complète et utile sur leur formation. L expertise in situ a montré qu un effort particulier devait être consenti en direction du suivi des docteurs, encore balbutiant. De même, il semble qu une meilleure coordination avec les directeurs de laboratoires soit nécessaire concernant les informations relatives aux dates de soutenance de thèses. Le spectre d activités de la cellule, qui est considérable, devrait conduire l université à renforcer les moyens humains et techniques qui lui sont alloués à l heure actuelle. Le fichier des doctorants est traité sur un logiciel qui semble incompatible avec une base de données centrale, et rend ainsi l exportation difficile. Cette question n est pas propre aux écoles doctorales et renvoie plus généralement au système d information de l établissement. VI La valorisation de la recherche La création d une cellule valorisation dans le service recherche devrait permettre dans les prochaines années l essor de la valorisation. L objectif de cette cellule, comme cela a déjà été dit, est d aider les chercheurs à monter des dossiers d appels d offres et de programmes de recherche nationaux et internationaux. Elle joue de plus un rôle de veille, diffusant sélectivement des appels d offres aux chercheurs. Là aussi il apparait que le mode de fonctionnement privilégie les chercheurs comme individus plutôt que les laboratoires comme structures. Le projet de l université décline plusieurs objectifs intéressants qui auraient dû être initiés bien plus tôt, en particulier celui d avoir une connaissance fine des productions scientifiques de ses équipes de recherche en demandant à la cellule de prospecter les laboratoires pour obtenir une telle connaissance. De 2005 à 2007, 16 projets ANR (source établissement) ont été retenus dont seulement deux en 2007 (un en SHS et un en STI), pour un montant de euros. Pour 2008, deux projets ANR ont été retenus, pour une somme de euros. 10

12 Par ailleurs, un certain nombre de projets ont obtenu en 2008 des financements des partenaires publics et des collectivités (Ministère, Région, etc.) pour un montant de près de euros. Une analyse des laboratoires impliqués tant dans ces projets que dans les projets ANR montre qu en réalité peu de laboratoires de Paris 8 sont concernés. En outre, ces financements ont été principalement attribués à deux laboratoires de cognition, les laboratoires de sciences humaines étant relativement absents de ces démarches. Un SAIC a été créé. Au cours du contrat quadriennal , 15 contrats de recherche ont été passés avec des entreprises pour un montant total de euros. Le SAIC gère un budget d environ 1 M avec là encore de nombreux centres de responsabilités budgétaires et une comptabilisation de la TVA qui reste à clarifier. A noter que la pluri-annualité des budgets recherche et SAIC n est pas spécialement prise en compte et ne respecte pas le principe d annualité budgétaire. Il faudrait renforcer la coopération entre la cellule de valorisation et le SAIC. Le chantier de la valorisation est en cours. Il faudrait construire une base de données, créer un site, relancer le partenariat avec des organisations extérieures et redoubler les séances d information vers les laboratoires. Les Presses Universitaires de Vincennes Ces Presses sont un service commun de l université, dirigées par un enseignant-chercheur, avec une responsable administrative depuis Elles existent depuis 1982 et produisent environ 15 ouvrages nouveaux (10 livres tirés à environ 700 exemplaires, 5 revues avec un tirage de 400 à 700 exemplaires) par an. Le fonds est constitué de 313 titres ce qui donne un bilan de exemplaires depuis la création des PUV. Diverses équipes de recherche d établissements autres que Paris 8 participent partiellement au financement des PUV et des chercheurs de ces équipes y publient. Les PUV ont bénéficié, dans le cadre d un PPF, d une attribution de euros par an au cours du quadriennal L université demande le renouvellement du PPF à hauteur de euros pour le quadriennal De 2005 à 2007, les ventes ont rapporté aux PUV une somme de euros. Les ventes de livres en librairie progressent lentement, s élevant à environ exemplaires en moyenne annuelle de 2003 à Cela représente donc 50% du tirage annuel de livres. Les problèmes des invendus et dans une moindre mesure du stockage (l université met à disposition des PUV un local de 500 m 2 ) se posent Par ailleurs la fixation des prix n est visiblement pas basée sur une comptabilité analytique. Seules deux revues sont classées par le CNRS, d autres sont toutefois reconnues scientifiquement. Il conviendrait à l évidence de bâtir une politique scientifique éditoriale et de diffusion plus affirmée. Enfin, après l échec du projet de SAIC édition en partenariat avec Paris13, l université devrait envisager de confier la gestion financière des PUV au SAIC de l université. 11

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14 Stratégie en matière de formation I Les formations générales La période a été marquée par une décroissance rapide des effectifs de l université : étudiants en contre en (Source DEPP). Bien que s observant dans toutes les universités à dominante sciences humaines et sociales, cette baisse, qui n est pas homogène entre les disciplines de l établissement, est légèrement plus accentuée à Paris 8. En licence l université propose une structuration en cinq domaines de formation: Arts, Droit, Lettres et langues, Mathématiques-informatiques et technologie, Sciences humaines et sociales ; il en résulte 40 mentions de licence dont 7 professionnelles. L existence de champs disciplinaires majeurs et mineurs permet aux étudiants de travailler sur une base vraiment multidisciplinaire et, en même temps, de redynamiser certaines disciplines insuffisamment dotées pour assumer seules une formation en licence. En master l offre de formation est structurée en six domaines. Les cinq domaines de la licence sont complétés par un domaine Culture et communication en partenariat avec l Université Paris 13. Au sein de ces domaines de master, 34 mentions ont été mises en place, au sein desquelles il existe 91 spécialités. La déclinaison par domaines de cette offre de formation et la pluridisciplinarité affichée des cursus ne peuvent pas produire leur plein effet en raison du cloisonnement du fonctionnement des composantes. L offre de formation s appuie cependant sur de larges compétences, internationalement reconnues. De ce point de vue, l établissement présente une offre dans le domaine art ; non répertorié au plan national, ce domaine constitue une réelle spécificité de Paris 8. Dans l ensemble il reste des progrès considérables à faire avant que l université n atteigne les normes des standards européens en ce qui concerne l assurance de la qualité des enseignements. Le supplément au diplôme notamment n est pas encore délivré. Un formulaire d évaluation préparé par le CEVU existe mais sa mise en œuvre rencontre encore des résistances au sein des composantes. De manière générale, les bonnes pratiques observées dans certaines UFR et instituts devraient être diffusées dans toutes les composantes Les efforts incontestables de l université (mandat au CEVU de réaliser un état des lieux des pratiques pédagogiques en Septembre 2007) n empêchent pas des résistances ayant pour conséquences le maintien de certains cloisonnements entre des composantes. Ces cloisonnements empêchent le dialogue et compromettent le renforcement de la pluridisciplinarité. De plus cela rend difficile pour l établissement d avoir une vision d ensemble des forces et des faiblesses qui caractérisent ces composantes Implantée dans un territoire en profonde mutation sociale et économique, Paris 8 accueille une population d étudiants dont les caractéristiques diffèrent de la moyenne des universités françaises. Elle compte en effet, notamment au niveau du premier cycle, une proportion importante d étudiants socialement défavorisés ainsi qu une part plus faible que la moyenne du groupe disciplinaire de titulaires d un bac général. Ceci explique sans doute les taux d abandon très importants au cours du premier cycle. De la même manière, on peut analyser ces données au regard des taux de réussite, qui restent encore relativement faibles, même en prenant en compte l explication avancée par l université d un choix d assiette plus large (le nombre d inscrits) pour calculer ces taux. De réels efforts sont pourtant mis en œuvre au sein de l établissement pour améliorer les conditions de la réussite. Ainsi, les enseignants-chercheurs sont-ils parfois amenés à réaliser un travail social qui non seulement semble quelque peu en rupture avec la mission première des enseignants du supérieur mais qui en outre ne serait pas pensable dans de grandes institutions universitaires à l étranger. Par ailleurs, le SCUIO-IP, qui réalise toutes les missions qui lui incombent (information, portes ouvertes, salons, accompagnement, formation au tutorat, orientation, etc.), n hésite pas à mettre en place un certain nombre de dispositifs innovants comme les groupes de parole, ateliers permettant à des petits groupes d étudiant de L1 de faire le bilan de leur rentrée et de leur insertion à l université. Ce type d innovation destiné à améliorer la réussite est d ailleurs propre à Paris 8 qui a été pionnière en la matière : développement du concept d alter-semestre, projet de création d un service d appui général à la propédeutique, etc. 13

15 Le manque d adéquation entre ces efforts et les résultats de l université est donc à rechercher ailleurs. Il tient sans doute à la difficulté de mettre en œuvre un pilotage efficace au niveau de l établissement, de la politique de formation et à sa dilution au travers des initiatives prises, souvent sans coordination, entre les différents services et composantes de l établissement. Ainsi, les composantes ne semblent-elles pas rechercher à travailler ensemble afin d unir leurs moyens sur telle ou telle problématique, tout au plus se disent-elles disponibles pour échanger entre elles. Ces actions isolées sont par conséquent très disparates. Certaines se révèlent intuitivement très efficaces alors que d autres restent confidentielles ou ne profitent qu à un très petit nombre d étudiants. A titre d exemple, les dispositifs de tutorat sont multiples, certains sont organisés au niveau de l université et d autres au niveau des UFR, le tout manquant indéniablement de cohérence et de systématisme. Parallèlement, le CEVU a eu de la peine à s imposer, malgré la volonté affirmée de l équipe présidentielle actuelle de rendre à cette instance son rôle de discussion et de définition d une politique globale et cohérente à l échelle de l établissement. Le CEVU n est en effet pas apparu comme constituant un moteur dans la mise en œuvre de la réforme LMD en 2005 et il arrive difficilement à coordonner l accompagnement pédagogique mis en place par les composantes ou leurs départements. Le LMD a en effet été piloté en 2005 par une cellule de coordination du LMD, ce qui paraît à la fois astucieux en termes de soutien au niveau de l expertise juridique et administrative, mais aussi étrange en termes de pilotage administratif de la stratégie de l établissement. La persistance d une responsable de cette cellule de coordination, pourtant dissoute en 2007, ne contribue pas à renforcer la lisibilité et le rôle du CEVU. L action de cette responsable apparaît aujourd hui très floue. Il semble qu elle tente de coordonner les innovations pédagogiques des UFR, notamment en formant un lien entre UFR et CEVU, en travaillant avec les scolarités. Enfin, Les directions d études, équipes pédagogiques, équipes de formations, prévues par la réforme LMD ne sont pas opérationnelles à Paris 8. Il faut cependant noter la volonté de la direction actuelle pour piloter son offre de formation en s appuyant sur le CEVU, en particulier par l élaboration d une lettre de cadrage, mais les résultats de la mise en œuvre sont encore inégaux. On peut néanmoins espérer que l actuel plan d aide à la réussite, qui suscite beaucoup d attentes parmi les parties prenantes, permette de fédérer ces initiatives isolées et d articuler l action des différentes composantes afin de rendre plus lisibles les efforts entrepris en matière d aide à la réussite. Signalons enfin le travail accompli en matière de collecte de la taxe d apprentissage, qui en 2007 s est élevée à euros et qui s accompagne d un travail d information et de communication sur les filières professionnalisantes de l université. II La formation à distance Considérée dans le bilan du contrat quadriennal comme l une des étoiles stratégiques de l université, l Institut d enseignement à distance constitue l une des composantes les plus dynamiques et innovantes de Paris 8. Cet institut, qui propose 15 formations relevant de quatre champs disciplinaires (psychologie, sciences de l éducation, droit, informatique) compte, en 2008, étudiants et constitue de ce fait la composante la plus importante de Paris 8. Sur la période , ces effectifs, répartis dans 54 pays du monde, ont connu une progression constante, due à la diversification de l offre. Le fonctionnement de l institut repose sur une plateforme EAD donnant accès à des supports de cours ainsi qu à un enseignement de troisième génération et permettant aux étudiants, personnels administratifs et enseignants de communiquer. Enfin, le bilan de Paris 8 fait état de taux de réussite satisfaisants parfois même supérieurs à ceux des enseignements traditionnels. Si le succès de cette composante est louable, on peut en revanche déplorer ce qui apparaît comme un comportement relativement autarcique. Bien que régi par l article 33 de la loi de 1984, cet institut n hésite pas à se qualifier lui-même de mini-université. Les frais d inscriptions tout d abord, qui varient considérablement d un niveau et d une discipline à l autre (de 265 à euros) sont fixés par l institut lui-même et approuvés par le Conseil d administration de l université. Ils peuvent même être plus élevés et s apparenter aux tarifs de formation continue dès lors que les étudiants obtiennent des subventions. Ce sont ces frais d inscription qui alimentent l important budget de l IED ( euros), dont 55 % est réservé aux rémunérations, 32 % au fonctionnement pédagogique et le reste au fonctionnement administratif ainsi qu à l équipement. L IED dispose par ailleurs de 14,8 ETP IATOSS ainsi que de sa propre scolarité pour les inscriptions administratives et pédagogiques. Cette autonomie est encore plus frappante en ce qui concerne le cursus de psychologie. Tout d abord, l IED a deux fois plus d étudiants en psychologie que l UFR 7. Par ailleurs, l IED dispose de ses propres enseignants (au nombre de 16), dont un PR (le directeur de l IED lui-même), distincts de ceux de l UFR de psychologie ainsi que de 28 chargés 14

16 de cours. C est d ailleurs cette particularité, associée au fait que l IED propose un cursus complet dans la matière, qui lui a valu d être qualifié d UFR 7 bis (l UFR 7 étant celle de psychologie), même si le champ d intervention de l IED va au-delà de cette discipline. Or on peut s interroger sur la pertinence de la coexistence de deux formations parallèles en psychologie. Pour les autres disciplines, l IED travaille en partenariat avec des enseignants des départements concernés, auxquels s ajoutent 8 correcteurs-tuteurs ainsi que 63 chargés de cours. Par ailleurs, HC sont payées par l IED qui déplore d avoir le plus faible ratio enseignants/étudiants. Il peut cependant paraître curieux de comparer ce type de ratio avec les autres composantes dans un institut dont les modalités d enseignement ne sont pas du tout les mêmes qu en présentiel. Par ailleurs, la question de savoir comment les services des enseignants qui ne font aucun présentiel sont calculés n a pas obtenu de réponse très précise, une consultation ayant apparemment été prévue à la rentrée pour rechercher un système de calcul adéquat. Enfin, on peut regretter que le système d EAD adopté par l institut contraste aussi fortement avec la pauvreté des ressources du reste de l université en la matière. Des mutualisations ou une extension de cette plateforme aux autres formations pourraient pourtant être envisagées. III La formation permanente Ce service semble lui aussi constituer l une des forces de l université. Avec un chiffre d affaires de 3,5 millions d euros en 2006, son activité a atteint un niveau élevé et important pour l université. La structure de l offre s organise à 73 % autour de quatre pôles : management des ressources humaines (23 %), droit de la santé (20 %), santé mentale et thérapie (17 %), langue des signes française (13 %). La mise en place de la modularisation qui permet aux étudiants de ne s inscrire qu à certains modules d une formation est un modèle qui pourrait être suivi ailleurs dans l université. La nouvelle direction de ce service devrait permettre à l université de progresser rapidement dans ce domaine, ajoutant d autres formations à celles qui existent déjà, surtout en ce qui concerne la création de formations diplômantes courtes. La construction de locaux sur le site de l université amènera une économie importante, le service n étant plus obligé de louer des salles coûteuses dans Paris. IV Le service commun de documentation La bibliothèque est située au cœur du site principal de l université et crée un lien physique entre les bâtiments répartis de part et d autre de l avenue Stalingrad. Le service commun de documentation (SCD) constitue un outil privilégié qui correspond aux attentes de son public universitaire. L université décrit le SCD comme un symbole de l interdisciplinarité qui la caractérise. Pour les étudiants et les enseignants-chercheurs, les actions du SCD sont pleinement associées à la politique de l établissement. Le directeur du SCD est invité à toutes les réunions des trois conseils, CA, CS et CEVU. La bibliothèque est à la fois une bibliothèque universitaire et une bibliothèque publique, ce qui peut, parfois, conduire à des décisions difficiles en ce qui concerne les acquisitions. Elle achète plus de volumes de monographies pour plus de titres, toutes disciplines et niveaux confondues (chiffres de 2006), ce qui fait qu elle se place parmi les bibliothèques les plus actives en sciences humaines et sociales. Bien que le projet de contrat quadriennal définisse des axes de développement de la documentation, il manque une vision stratégique qui pourrait faire évoluer cette bonne bibliothèque d établissement en une ressource régionale et nationale de toute première qualité. La bibliothèque manque de place pour ses collections futures; il est donc indispensable qu une stratégie soit élaborée pour assurer son développement: quelle est sa politique en ce qui concerne l acquisition de fonds divers (livres, CD, périodiques, documentation)? Quel public doit-elle servir? Le service, très apprécié par ses utilisateurs, devra faire l objet d une étude détaillée, qui tienne compte d une situation évoluant très rapidement. 15

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18 Stratégie en matière de vie étudiante I L appréhension d un public atypique L Université Paris 8 accueille sur ses sites un public d étudiants tout à fait atypique. Cet atypisme, dont il a déjà été fait état précédemment, est à l origine de particularismes dont l université doit tenir compte dans le développement de sa stratégie. 1 L Université-Monde et le communautarisme Forte d un un taux de 35 % d étudiants étrangers (contre moins de 15 % pour la moyenne nationale), Paris 8 a fait de l accueil de ces étudiants une tradition. Si cet accueil a pu connaître des difficultés dans les années passées, aujourd hui la situation est bien meilleure. Ceci a été rendu possible par un investissement important au plan administratif. Ainsi, la scolarité dédie un service administratif identifié à ces étudiants leur permettant un accompagnement précieux. Par ailleurs, la présidence a mis en place une commission permettant de gérer les cas d étudiants sans papiers, qui a pour but d associer à l action des services de la préfecture, une vision pédagogique utile. Des enseignements de français sont également proposés aux étudiants tout au long de l année universitaire. L accueil des étudiants étrangers est en outre facilité par la présence d associations communautaires, identifiées dans le guide des étudiants ainsi que dans un annuaire des associations, qui sont des publications de qualité. Si le nombre important de ces associations se porte garant de leur diversité et de leur richesse, il constitue néanmoins un écueil à la lisibilité du tissu associatif. Cette absence de lisibilité est renforcée par une localisation difficile, l université n étant pas en mesure, malgré de réels efforts, de fournir les locaux à chacune d entre elles. Quand bien même des locaux leur sont prêtés, ceux-ci sont étalés sur le campus, essaimant ainsi le tissu associatif et l affaiblissant d autant. La constitution de ces associations aux buts très fortement similaires s effectue davantage à partir de petits groupes rassemblés autour d un projet ponctuel qu en vertu d une mission ; certaines d entre elles ont par ailleurs une vocation représentative au sein des conseils de l université, alors que d autres non. Cette organisation disparate ne facilite pas leur association à la gouvernance de l université. La prise en compte de ces populations caractéristiques se matérialise par une collaboration active avec les institutions partenaires de l université : la Préfecture d une part et le CROUS d autre part. En la matière en effet, une réelle politique de site est menée en concertation avec le directeur du CROUS. Il en va ainsi de la politique de logement et de restauration. Ces actions permettent à Paris 8 de figurer parmi les universités du nord de Paris les moins mal loties. 2 La prise en compte d une réelle richesse culturelle L université, forte de ses composantes liées aux arts et prenant appui sur la diversité de ses étudiants, a développé une politique culturelle tout à fait remarquable. Pour ce faire, le président de l université s est entouré de deux chargés de mission, qui encadrent le service de l action culturelle et artistique (ACA). L ACA développe une politique d action culturelle en concertation avec les acteurs locaux donnant lieu à de multiples conventions, en matière de théâtre par exemple, mais aussi en articulation avec les associations étudiantes. On peut néanmoins regretter que les actions du service et des chargés de mission soient autonomisées, la présence du responsable de l ACA au CEVU ne traduisant pas forcément de vraies discussions stratégiques sur son action L ACA gérait jusqu à cette année le FSDIE, régi par des règles précises, ce qui témoigne d une grande volonté d optimisation des fonds utilisés. Près d une centaine de projets ont ainsi été financés chaque année avec des vocations essentiellement culturelles (80 %). La gestion du FSDIE par l ACA permettait dans une certaine mesure de mettre en cohérence les initiatives étudiantes et les actions culturelles. Il faudra veiller au maintien de cette cohérence lorsque la gestion de ce fonds sera confiée au BVE. 17

19 On peut néanmoins s interroger sur certaines des règles aujourd hui en vigueur, comme le plafond de euros, pour le financement des projets, peu propice au développement de projet ambitieux en termes d animation du campus. Il sera en outre nécessaire de définir avec précision le rôle du FSDIE et la manière dont il contribue à la stratégie de vie étudiante développée par l université, avec le vice-président étudiant et au sein du nouveau BVE. II L attention portée aux problématiques de santé étudiante Les questions de santé étudiante constituent l un des points forts de l université. Ainsi, la question du handicap est portée par un chargé de mission qui non seulement est placé auprès du président de l université mais qui bénéficie en outre d un support administratif volontariste. Un budget de euros est par ailleurs consacré à cette action, qui s effectue en étroite collaboration avec le service du patrimoine de l université. Cette problématique érigée au niveau politique a été traitée en CEVU et donne lieu à une médiatisation importante au sein de l université. Le service opère également en liens étroits avec les institutions hors l université comme le conseil général, les MDPH ou encore directement avec des prestataires de services. Il faut également souligner la qualité de l action du service de médecine préventive qui est centre de vaccination et centre de planification familiale universitaire, Il propose aux étudiants des bilans de santé gratuits, en convention avec la CPAM, ainsi que la présence quotidienne d un psychologue et d un psychiatre. Il fixe également un programme de prévention annuel en concertation avec les parties prenantes des collectivités locales, la caisse primaire, des mutuelles, etc. Cependant, l activité du service est autonomisée et ne fait pas partie d une politique globale de l établissement, même pour les questions de prévention. Bien que de qualité, ce service souffre en effet d une absence de stratégie. III La vie étudiante et la gouvernance de l établissement 1 L absence d impulsion centrale en matière de vie étudiante La faiblesse relative du pilotage, déjà évoquée en matière de pédagogie, est également visible en matière de vie étudiante. Il en est ainsi notamment s agissant de la dimension sanitaire, comme cela vient d être souligné. Ainsi, les questions culturelles ou sportives, à l exception des problématiques financières rencontrées dans ce domaine au plan national, ne sont-elles pas abordées en CEVU. Dès lors, il devient très difficile d identifier une quelconque stratégie en matière de vie étudiante. Cette autonomisation se traduit par une gouvernance discutable des entités en question. L ACA est un service commun qui ne réunit jamais son conseil de service et dont la composition est inconnue des intéressés : c est un service commun qui fonctionne selon les modalités d un service central, mais sans pilotage administratif. Le SCUIO ne dispose pas même d un conseil de service, alors même qu il s agit d un service commun. Quant à la médecine préventive, elle réunit son conseil de service sans étudiants alors qu ils sont censés être représentés par deux élus. En matière de vie étudiante, l université gagnerait à définir une stratégie claire, que les composantes et les services pourraient ensuite décliner. Il serait souhaitable que cette stratégie s articule non seulement avec les outils dont disposent l université, comme le FSDIE, mais également avec les associations étudiantes, et qu elle soit évaluable. 2 Le rôle de la vice-présidence étudiante L université Paris 8 a posé le principe d une vice-présidence étudiante sous le mandat du précédent président. Toutefois, celle-ci n a vu le jour et ne s est réellement développée que depuis l arrivée de la nouvelle équipe. Bien que sa mise en place ait été mouvementée, en raison de l environnement social étudiant de l époque, la vice-présidence étudiante s est aujourd hui réellement installée. Cette installation s est matérialisée par un bureau, située dans les locaux de la présidence de l université. L étudiant vice-président est membre du bureau et paraît travailler en étroite collaboration à la préparation des CEVU où il dirige les parties de réunions consacrées aux dossiers qu il gère lui-même. Il co-préside avec le vice-président du CEVU plusieurs commissions. Ces constats symboliquement très forts paraissent très prometteurs pour le développement du rôle de l étudiant vice-président, même si cette fonction, qui n a été réellement mise en place qu en septembre 2008, reste à pérenniser. 18

20 Cette naissance renaissance tout à fait récente se réalise en effet dans un cadre nécessairement adaptatif. Ceci explique en partie que les objectifs et le périmètre d action du vice-président ne soient en réalité pas aussi limpides qu on ne veut bien l afficher. Néanmoins, l université présente là encore la volonté de développer une nouvelle forme de gouvernance, permettant de définir une stratégie claire en matière de vie étudiante. La vice-présidence étudiante ne pourra clairement jouer son rôle que si son association au Bureau de l université se pérennise, et que celle-ci dispose des moyens politiques lui permettant d élaborer une réelle politique de vie étudiante, avec le reste de l équipe présidentielle, le CEVU et les composantes. Le FSDIE et le BVE font assurément partie de ces moyens dont on ne peut pas à ce jour conclure s ils s intègrent à ce dispositif politique. 3 Le rôle du BVE Le bureau de la vie étudiante est lui aussi le fruit d une naissance difficile. En effet, créé pendant l année universitaire par la nouvelle équipe, il s est matérialisé par l aménagement d un local ouvert aux étudiants issus d associations ou élus dans les conseils. Or, durant les manifestations anti-lru, ce local équipé de moyens informatique a été cambriolé et littéralement pillé, portant ainsi un coup d arrêt à son développement. A la rentrée 2008, les deux vice-présidents du CEVU, enseignant et étudiant, en plein accord avec la direction actuelle de l université, affirment vouloir réhabiliter le BVE, manifestent la volonté de lui donner tous les moyens nécessaires pour remplir ses missions et sont à la recherche de solutions viables en ce sens. Néanmoins, la naissance du BVE ne se limite pas à la création d un lieu destiné aux étudiants élus dans les conseils ou membres des associations reconnues par l université. Elle se concrétise aussi par un pan administratif puisqu un personnel attaché de l ASU est affecté depuis la rentrée 2008 au développement du bureau. Le BVE se matérialise aujourd hui par trois volets en développement : un volet politique, la vice-présidence étudiante ; un volet administratif, le personnel affecté ; un volet identitaire, le lieu d accueil des étudiants engagés dans la vie de l université et du campus en général. Toutefois, ces trois volets ne sont pas véritablement installés à la rentrée 2008 et leur articulation reste floue. La fonction du local du BVE n est pas claire et sa mission reste sibylline. Le rôle du personnel administratif paraît lui aussi abscons et s il semble administrativement rattaché au secrétaire général, celui-ci n en est à l évidence pas le responsable politique ou, à tout le moins, fonctionnel. Il serait naturel que ce rôle soit assumé par la vice-présidence étudiante du CEVU. Or ce lien fonctionnel n a pas été présenté comme tel. Les missions administratives du BVE sont encore imprécises : seul le rôle de gestion du FSDIE a pu être mentionné. Cette absence de visée stratégique ne peut qu interpeller dans la mesure où le BVE n a d intérêt que s il constitue le bras administratif de la politique en matière de vie étudiante définie par l équipe présidentielle en concertation avec la vice-présidence étudiante du CEVU. Le besoin patent d un pilotage stratégique de la vie étudiante au travers du BVE est d autant plus préoccupant que l université Paris 8 disposera dans quelques mois d une maison de la vie étudiante dont le rôle ne fait guère l objet d une vision stratégique plus précise. En somme, le BVE peut et doit constituer pour Paris 8 un outil puissant de soutien à la politique en matière de vie étudiante. 19

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22 Stratégie en matière de relations internationales I Politique générale Engagée par les propositions rassemblées sous le concept d Université-Monde, Paris 8 doit accroître son attractivité sur la scène internationale. Cette priorité, que s est fixée l établissement, est d autant plus pertinente que Paris 8 est l université française qui accueille le plus d étudiants étrangers dans le domaine des sciences humaines. La réussite de cette politique passe par un accroissement sensible de la mobilité des enseignants-chercheurs et des étudiants. Elle nécessite par ailleurs un renforcement du service des relations et de la coopération internationales (SERCI) qui n est paradoxalement pas au cœur du dispositif des relations internationales de l établissement. II Les différentes instances responsables des relations et de la coopération internationale A Paris 8, trois instances sont en charge des relations internationales : - le service des relations et de la coopération internationale (SERCI) ; - le comité exécutif des relations internationales (COMERCI) ; - l instance consultative des relations internationales (ICRECI). Créé en 1987, le SERCI fut le premier service des relations internationales mis en place au sein d une université française. Dés l origine il travaille avec Alan Smith, précurseur du programme ERASMUS. Ce dynamisme n explique pas pour autant la part importante d étudiants étrangers à Paris 8. Le service ne s occupe en effet que des 300 à 400 étudiants qui viennent dans le cadre d un accord de coopération, ainsi que des stages. L accueil des autres étudiants étrangers s effectue en fait à la scolarité, ce qui conduit ces deux services à travailler très souvent ensemble. Pour ce faire, le SERCI dispose d un budget annuel de 1,4 million d euros, dont 50 % sont consacrés aux bourses (ERASMUS, CRIF, etc.), aux programmes TEMPUS, aux universités d été, au 7 ème PCRD, etc. En ce qui concerne les accords multilatéraux, si les opportunités de subvention servent souvent de ligne directrice, une stratégie et une hiérarchie ont cependant été définies. Cette stratégie concerne : - les pays membres de l OCDE, dont les Etats-Unis, non seulement au travers du MICEFA mais aussi d accords de coopération directs avec l université Brown de Providence, l université de Cornel, Berkeley ou Rutgers, etc. ; - les pays du pourtour méditerranéen afin de coopérer davantage avec les pays dont sont issus un grand nombre des étudiants de Paris 8 ; - les nouveaux entrants de l UE (Lituanie, Lettonie, etc.). Avec à peine 200 étudiants en 2008 (contre 252 en ) la mobilité des étudiants sortants est globalement insuffisante. Plus élevée chez les étudiants des UFR Arts et Communication, elle est en revanche plutôt faible chez les étudiants en langue, ce qui peut sembler un peu paradoxal, mais qui n est pas propre à Paris 8. D une manière générale, on constate une baisse de la mobilité européenne au profit de l Amérique latine et des Etats-Unis et, parallèlement, une augmentation du nombre d étudiants américains, dont plus de la moitié dans le cadre du programme MICEFA. Par ailleurs on note cette année un développement des échanges vers l Estonie, la Lettonie, et la Roumanie. En ce qui concerne la mobilité des enseignants-chercheurs, le SERCI dispose de 24 mois de supports budgétaires pour accueillir des chercheurs étrangers. Les composantes envoient au SERCI leurs demandes d invités. D une manière générale, le SERCI s efforce de conditionner son acceptation des demandes formulées par les enseignants-chercheurs au respect de la ligne stratégique définie par le contrat quadriennal. Cependant, une multitude d activités échappent à cette règle. Ainsi, les composantes organisent-elles des activités ou échanges internationaux sans passer par le service centralisé, au gré de leurs opportunités financières. De même, les UFR s adressent parfois directement à l AUF pour obtenir des subventions. Là encore, la dispersion des forces se fait sentir, chaque entité tissant ses liens directement avec les interlocuteurs concernés en n ayant recours qu en tant que de besoin au service des relations internationales, pour les questions de logistiques. 21

23 L accueil logistique des enseignants dans le cadre des accords est pris en charge par le SERCI. Néanmoins, le SERCI ne dispose pas d une vision globale de tous les enseignants reçus, d autant plus lorsqu ils sont directement invités par les laboratoires ou composantes. Enfin, le SERCI offre également des compétences en ingénierie/montage de dossier dans le cadre des appels d offre européens. Néanmoins, un poste vient d être créé dans ce sens au SAIC qui gère les contrats internationaux. Il n est pas normal que le service n ait pas été associé à cette décision. Une réorganisation et un renforcement de ce service est sans doute nécessaire pour mieux l associer à la politique de l université dans un domaine qui est une des priorités de l établissement. Les deux autres instances chargées des relations internationales sont plus atypiques dans le paysage universitaire français. Le COMERCI comprend trois représentants du président, trois représentants des conseils centraux et trois membres issus de l instance consultative des relations internationales (ICRECI), composée des délégués de chaque département et qui se réunit environ trois fois par an. Les réunions du COMERCI sont convoquées par la directrice des RI, sur ordre du jour, environ une fois par mois Le COMERCI a trois missions principales : - procéder à une évaluation éthique de la politique des relations internationales ; - débattre sur l évolution des relations internationales sous l autorité du président. - effectuer le contrôle scientifique des choix des professeurs invités. Le COMERCI a établi des critères pour sélectionner les dossiers des professeurs invités, sans empiéter sur les compétences des commissions de spécialistes. Ses propositions sont alors soumises à l approbation du Conseil scientifique de l université. 22

24 Stratégie en matière de gouvernance I Le système d organisation et de pilotage de l établissement: le bureau et les conseils L Université de Paris 8 a fait le choix d un exécutif resserré autour du président, composé des vice-présidents des trois conseils, assisté du secrétaire général, de l agent comptable, du directeur de cabinet et du bureau de l université. Une mention particulière doit toutefois être faite pour le bureau. Celui-ci est composé de 15 membres (11 enseignants et 4 BIATOS) dont la liste, proposée par le président, est validée par les trois conseils. Les vice-présidents, le secrétaire général, l agent comptable, le directeur de cabinet assistent à ses réunions, qui se tiennent à une fréquence hebdomadaire. Espace de débats et de réflexions sur le pilotage de l établissement, le bureau effectue à la fois un travail d information et de préparation des décisions du président. On notera cependant la singularité de cette instance dans la mesure où les 15 membres désignés par le président représentent les différentes sensibilités de la communauté universitaire ( collectifs ). Selon l image utilisée par un membre du bureau, l organisation de Paris 8 repose sur un trépied : le président, les trois conseils, les collectifs. Le bureau fait la synthèse du trépied de par sa représentativité des différentes sensibilités, que sont les collectifs. On peut cependant craindre que ce mode de fonctionnement ne réduise la capacité de gouvernance du président, n atténue le rôle du CA, au profit d une recherche systématique de consensus, et n entrave en définitive la prise de décision. Composé de 30 membres, le CA est néanmoins très actif et se réunit plus d une fois par mois (15 réunions en ). Les comptes rendus des séances sont clairs et précis. Le Conseil scientifique comporte 40 membres. La présence de personnalités extérieures, invités permanents, enrichit ce conseil. On remarque par ailleurs qu il n occupe pas de position hiérarchique vis-à-vis du service de la recherche. Il n a pas défini de modalités de fonctionnement pour les équipes d accueil à fort effectifs, ce qui serait pourtant utile. La lecture des procès-verbaux du CEVU et l audition de membres élus amènent à penser que celui-ci a pu abriter par le passé des discussions intéressantes autour des problématiques qui relèvent de sa compétence. Toutefois, ces discussions semblent avoir été ponctuelles sur des sujets identifiés, lesquels apparaissaient ou bien connexes aux projets de la présidence et peu stratégiques, ou bien évoqués de manière spontanée par des membres du CEVU sans qu une réelle réflexion ne s en suive. Aujourd hui, malgré d indéniables progrès, le conseil ne semble donc pas être le lieu de discussions stratégiques autour de la vie universitaire ou de la politique pédagogique, encore moins de la définition d une politique en la matière. D une manière générale, la direction a entrepris de remédier à un certain nombre de faiblesses, due à des causes multiples, qui affectent sa capacité de pilotage : - l exercice affaibli des responsabilités des conseils statutaires (CA, CS, CEVU), confrontés à la forte indépendance des composantes, leur cloisonnement et, à l intérieur de ces composantes la multiplicité et l indépendance relative des départements ; - la multiplicité des services et instances aux périmètres parfois mal définis, sans coordination des actions qu ils mènent ; - l absence d outils de pilotage et la difficulté à produire des indicateurs. Une cellule de statistiques et du pilotage été mise en place récemment (décembre 2007). De même, la mise en œuvre d un pilotage par indicateurs, une réorganisation harmonieuse des services, l accroissement du rôle des conseils sont envisagés actuellement par la présidence et commencent à voir un début d application. La présidence doit être encouragée à poursuivre dans cette voie et notamment à concrétiser la réorganisation les services de l université. L établissement doit s investir avec énergie en faveur de cet objectif. Celui-ci devra s appliquer à tous, le droit à l expérimentation ne devant plus servir de justification à la mise en œuvre de projets isolés et non coordonnés. 23

25 II Le développement des TIC Paris 8 accuse un retard important dans le développement des TIC. Les Environnements numériques de travail (ENT) sont en cours de développement ; l annuaire LDAP vient tout juste d être constitué. Le déploiement de bornes Wifi n en est qu à ses débuts et se trouve d ailleurs freiné par un vote négatif récent de la commission d hygiène et de sécurité. Cet état de fait est paradoxal au regard de l existence depuis une quinzaine d années de l Institut d enseignement à distance (IED), dont on aurait pu penser qu il favorisât l utilisation des TICE et eût un rôle moteur dans leur développement. Il n en a rien été. Cet état de fait trouve en partie son origine dans l organisation actuelle, caractérisée par une extrême dispersion des services qui concourent à la mise en œuvre des outils informatiques : - Informatique pour tous (IPT) : structure transversale dont la vocation est d assister les formations de première année de licence dans l enseignement pratique des outils informatiques appliqués aux sciences sociales, humaines et juridiques (préparation du C2i en particulier) ; - cellule réseau : infrastructure de communication et maintenance du parc ; - service informatique de gestion : applicatifs de gestion ; - service informatique de la bibliothèque : informatique documentaire ; - équipes informatiques de certaines UFR : salles pédagogiques dédiées (UFR informatique, IUT.). Bien que l université se soit dotée très tôt d un chargé de mission informatique, le rôle de ce dernier semble limité au conseil technique du président, sans prise réelle sur la politique informatique de l établissement. Dans le cadre de la réorganisation générale des services opérée par la nouvelle direction de l université, se met en place à la rentrée 2008 une direction des systèmes d information (DSI), regroupant les services réseau et informatique de gestion. Un poste d ingénieur de recherche a été créé à cet effet. Quelques remarques sur le projet de DSI formulé par l université (document remis aux experts): Un comité de pilotage des systèmes d information et de la DSI, regroupant autour de l équipe de direction et des responsables de pôles de la DSI, ayant la responsabilité d assistance à maîtrise d ouvrage, a été mis en place. Etrangement, le chargé de mission informatique semble ne pas en faire partie. La maîtrise d œuvre est confiée à la seule DSI ne comprenant probablement que des informaticiens. On peut regretter que la place des fonctionnels n apparaisse pas dans cette organisation ; cette absence de fonctionnels en charge des services de gestion de l université ne peut que conduire à terme, à un échec du projet. Dans ce document, il n est rien dit des choix quant à une plate-forme d ENT. Il est prévu que des services (notamment les applicatifs de gestion et documentaire) soient connectés à l ENT et développés. Or l état de ces applicatifs ne fait l objet d aucuns commentaires alors qu il semblerait urgent de mener rapidement leur installation en s attachant à en faire des outils cohérents et complets. De même il est prévu l installation d une plate-forme pédagogique avec l objectif de mise en ligne de près de 60 % des cours obligatoires de licence. Il conviendrait que la mise en place de cette plateforme soit cohérente avec ce qui existe à l IED. Enfin aucune indication n est donnée sur l accessibilité des étudiants à des postes de travail en libre service. On peut également regretter que l intégration et la mutualisation des ressources n aient pas été poussées plus avant en vue d une plus grande synergie des ressources humaines encore trop dispersées. Pour ce faire, il est indispensable d affirmer davantage le rôle politique du chargé de mission et en particulier de le faire participer au comité de pilotage. III La gestion des ressources humaines L organisation de Paris 8 en ce domaine était jusqu à présent très morcelée. Pas moins de six services intervenaient dans le processus de gestion administrative et financière des agents, la logique étant celle d une spécialisation par corps et par nature d acte de gestion (service des personnels et des traitements administratifs, services des personnels et des traitements enseignants, service commun de la documentation, service de la formation et des concours, service de l action sociale, service de médecine de prévention). A compter de la rentrée universitaire 2008, l université se dote d une direction des ressources humaines, dont la responsabilité est confiée à un secrétaire général d administration scolaire et universitaire, ayant rang de secrétaire général adjoint. Elle regroupera l ensemble des services et missions décrites ci-dessus, à l exception notable des personnels de bibliothèque, dont la gestion demeurera assurée par le service commun de documentation. 24

26 Le fait que le titulaire du poste ait rang de secrétaire général adjoint lui donne un positionnement institutionnel fort, à la mesure des enjeux à venir dans la perspective des nouvelles responsabilités qui seront dévolues à l établissement par la loi relative aux responsabilités des universités (gestion de la masse salariale). Ces services, actuellement dispersés sur le campus, seront à l issue de la présente année universitaire regroupés en un lieu géographique unique. L informatisation y est également très peu développée. S agissant par exemple des personnels administratifs, l application MANGUE implantée il y a deux ans, n est toujours pas utilisée, la base n étant pas alimentée des données nécessaires. On peut s interroger sur le fait que l université fournisse des données sur son potentiel d emplois qui ne coïncident pas toujours avec les données de la DEPP. L absence de système d information cohérent est, sans doute possible, la cause de cet état de fait. L Université Paris 8 a commencé à acter certains redéploiements, sans afficher de politique arrêtée vers tel ou tel axe stratégique à soutenir. Les sciences économiques fournissent un exemple de certaines difficultés à cet égard : le départ imminent d un nombre important d enseignants-chercheurs n a pas fait l objet d une réelle réflexion stratégique pour un redéploiement. L importance des départs s observe d ailleurs dans tous les domaines disciplinaires de Paris 8 et apparaît nettement plus marquée que dans les universités de même typologie. Dans ce contexte, définir une gestion prévisionnelle des emplois constitue un enjeu de première importance pour Paris 8. Par ailleurs, pour le recrutement d ATER, il conviendrait de respecter le règlement intérieur voté l an dernier par le Conseil scientifique et le Conseil d administration. La gestion des heures complémentaires demeure un sujet sensible à Paris 8. L application du décret du 6 juin 1984 relatif au service des enseignants a reçu une traduction particulière à Paris 8 dans la mesure où les choix pédagogiques consubstantiels à la création du Centre expérimental de Vincennes ont conduit à une organisation des cours en effectifs réduits, comportant une partie théorique suivie d une partie de travaux dirigés. Le précédent Conseil d administration (28 avril 2006) a adopté un nouveau système expérimental de répartition des services, basé sur le principe des forfaits. Ce dispositif repose aujourd hui sur les 160 heures présentielles, équivalant à 192 HTD. L actuelle direction de l université reconnaît et dénonce le caractère irrégulier de cette règle. Aussi ne l a-t-elle pas appliquée pour établir le service des enseignants pour l année universitaire Cette question a fait l objet d une investigation de l IGAENR. Le rapport est actuellement dans sa phase d échange contradictoire avec la direction de l université. Quoiqu il en soit, l université doit revenir à une application régulière des textes réglementaires en la matière. C est un impératif préalable à la maîtrise de la masse salariale dans la perspective de l élargissement des responsabilités. IV La gestion financière et comptable Il n y a pas de séparation entre la fonction comptable et la fonction financière, l agent comptable étant également chef des services financiers. Le service apparaît bien structuré (24 personnes physiques sur les deux fonctions), les responsabilités clairement définies. Les documents consultés montrent que les services financier et comptable sont organisés pour une meilleure maîtrise de la fonction financière et l aide au pilotage. L exercice budgétaire 2007 s est d ailleurs exécuté en excédent, contrairement aux précédents exercices. Ce redressement financier reste à confirmer, car il n en demeure pas moins que la capacité d autofinancement (2,2 M ) de l université demeure insuffisante pour construire une politique d investissement à court et moyen terme. Indépendamment de la perspective de la mise en place des nouvelles responsabilités dévolues aux universités, l établissement doit résolument se doter des moyens humains et organisationnels pour une meilleure maîtrise budgétaire et des processus d allocations des moyens entre les différentes composantes. La création d un poste de contrôleur de gestion qui a rang de secrétaire général adjoint, signe clairement la volonté de la direction de l université d aller dans ce sens. Il en va de même de la mise en place d une cellule statistique. Cependant, l attention de la direction est appelée sur le risque que de telles structures ne produisent pas leur plein effet, si elles ne sont pas fortement managées et si leur activité n est pas clairement orientée vers l aide opérationnelle au pilotage. Ce devrait être le rôle du secrétaire général adjoint chargé du contrôle de gestion. Sa mission gagnerait à être définie dans une acception plus large (pilotage, perspective et performance ). 25

27 V La gestion du patrimoine L université assure les charges du propriétaire pour le compte de l Etat pour une surface de m 2 SHON, dont 82 % pour le seul site central. Cette surface, qui apparaît tout à fait insuffisante au regard des besoins de l établissement (3,4 m 2 par étudiant contre 9,9 pour la moyenne nationale), explique sans doute un certain nombre de dysfonctionnement dont souffre l université. Une direction du patrimoine a été créée en 2007 par le rapprochement du service de maintenance et du service construction, favorisant ainsi les synergies nécessaires dans ce domaine. L établissement devra s interroger sur l opportunité d aller plus avant dans l intégration, en envisageant d y rattacher le service sûreté-sécurité. Il n existe pas à l heure actuelle de diagnostic complet du bâti, de sorte que l établissement n a pas la visibilité totale de l état de son patrimoine. Là encore, la faiblesse de l outil informatique se fait sentir. Le bilan de l université fait état du projet d acquérir un outil de gestion du patrimoine. Il paraît indispensable que cette acquisition ainsi que les saisies nécessaires se fassent au plus vite si l université veut vraiment établir un schéma directeur de maintenance comme elle le déclare dans son bilan. On se doit cependant de souligner la bonne maîtrise de la sécurité des biens. Un PC sécurité-incendie assure 24 heures sur 24 la surveillance des bâtiments. L établissement s est doté d un système efficace de surveillance et de protection des biens pendant les périodes de non fonctionnement de l établissement. Le budget sécurité est important (aussi important que celui de la recherche!). VI La capacité à l auto-évaluation La dispersion fonctionnelle et géographique des services supports n est pas un facteur propice à la mise en place d outil de pilotage et d évaluation. Les restructurations entreprises au niveau des services d appui à la direction et les recrutements de cadres administratifs appropriés (contrôle de gestion, ressources humaines notamment) sont de bon augure et attestent en tout cas de la volonté de la direction d aller dans ce sens. Cependant la réussite d une mise en place d un pilotage efficace repose sur une volonté politique affirmée de la direction de l université ainsi que sur l adhésion forte des personnels de l université. VII Les relations avec les collectivités territoriales Les tensions avec les collectivités territoriales nées des conditions du transfert de Vincennes à Saint-Denis appartiennent bien au passé. D une manière générale, les élus ou représentants des services des collectivités territoriales font preuve d une attention et d un intérêt marqués pour l établissement, considéré comme un atout pour le territoire, même si cela ne se traduit pas par des engagements financiers précis, à l exception des financements octroyés par la région dans le cadre du CPER et du financement de la recherche. La communauté d agglomération Plaine Commune en particulier, et dans une moindre mesure, la ville de Saint- Denis s investissent essentiellement dans le financement de manifestations de promotion de Paris 8 : savantes banlieues, manifestation de bonne audience destinée à promouvoir l activité de la recherche de Paris 8 et Paris 13, déjeuners technologiques permettant de rapprocher enseignants-chercheurs et industriels, forums des formations post bac. Le département de la Seine Saint-Denis a signé avec l université une charte de partenariat, le 19 février 2008, visant à répondre à trois enjeux : la réussite des étudiants, leur insertion professionnelle et le développement du territoire départemental. Un projet de charte de partenariat est à l étude avec la ville de Saint-Denis. Un représentant de la Plaine Commune et une sénatrice de Saint-Denis sont membres du Conseil d administration au titre des personnalités extérieures. 26

28 Conclusion, recommandations L Université Paris 8 est encore aujourd hui très fortement influencée par l histoire de sa construction en matière de formation. Les auditions menées lors de l évaluation ont été l occasion de réaffirmer à de nombreuses reprises l importance du concept d expérimentation dans la culture des personnels. Cette culture, qui semble primer toute stratégie de développement, est à mettre en regard du public accueilli par l université. Si on peut saluer son action en matière d accueil des étudiants socialement défavorisés, il faudrait que Paris 8 arrive aussi à recruter en licence davantage de bacheliers généraux et, si possible, les meilleurs d entre eux. Son image de marque s en trouvera améliorée et correspondra mieux au fort potentiel scientifique qui est le sien: Paris 8 possède en effet un riche tissu de laboratoires dans les secteurs des lettres, des langues, des sciences humaines et sociales, et des arts. La politique scientifique en matière de recherche devra s articuler avec les établissements proches, quelles que soient les évolutions en termes de PRES, et le Campus Condorcet : c est sans doute l occasion de remédier au manque de lisibilité de la politique actuelle dans ce domaine. Néanmoins, Paris 8 devra renforcer son influence au sein de ces projets. Les liens scientifiques avec la MSH Paris Nord et le pôle de compétitivité Cap Digital, qui sont satisfaisants, devront bien sûr continuer à se développer. Enfin, il est clair que le fonctionnement actuel de Paris 8 en tant qu établissement public, ne permet pas d envisager un passage rapide à l autonomie prévue par la LRU. Ce fonctionnement est correctement analysé par la présidence actuelle. Cette analyse doit très rapidement déboucher sur la mise en place de moyens organisationnels à la hauteur des ambitions légitimes et fondées de l université. I Points forts Qualité scientifique de plusieurs laboratoires ; personnalités scientifiques de rayonnement international ; pluridisciplinarité ; accueil d un public étudiant diversifié et accompagnements pédagogiques innovants ; formation permanente ; action culturelle très développée ; médecine préventive et politique relative aux situations de handicap. II Points faibles Inadéquation entre les domaines de formation et la structuration actuelle en composantes ; articulation Présidence-UFR, cloisonnement des UFR et des départements dans les UFR ; peu de formations professionnalisantes, formation des maîtres non mise en valeur ; faiblesse des systèmes d information, retard en matière de TIC ; absence de pilotage par indicateurs et d éléments d auto-évaluation. III Recommandations Développer une politique volontariste de coopération avec son environnement d enseignement supérieur ; renforcer la place et le rôle des trois conseils statutaires vis-à-vis des composantes ; organiser les procédures décisionnelles de l établissement ; 27

29 mettre à profit les départs à la retraite pour pratiquer une véritable gestion prévisionnelle des emplois, notamment enseignants ; poursuivre la réorganisation des services centraux ; mettre en place un politique volontariste de construction du système d information, de développement des TIC et notamment d installation et développement de l ENT ; mieux articuler la formation permanente et la formation initiale pour permettre un développement de la professionnalisation des formations. 28

30 Liste des sigles A ACA AMUE ANR ASU ATER AUF B BIATOSS BQR BVE C CA C2I CEVU CIFRE CNAM CNRS COMERCI CPAM CPER CRIF CROUS CS D D DEPP DSI E EA EAD ED ENT ERASMUS F FSDIE G GEMDEV H HC HTD Action culturelle et artistique Agence de mutualisation des universités et établissements d enseignement supérieur et de recherche Agence nationale de la recherche Administration scolaire et universitaire Attaché temporaire d enseignement et de recherche Agence universitaire de la francophonie (Personnels) de bibliothèque, ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers, de service et de santé Bonus qualité recherche Bureau de la vie étudiante Conseil d administration Certificat informatique et internet Conseil des études et de la vie universitaire Convention industrielle de formation pour la recherche Conservatoire national des arts et métiers Centre national de la recherche scientifique Comité exécutif des relations internationales Caisse primaire d assurance maladie Contrat de projets état-région Conseil régional d Ile-de-France Centre régional des œuvres universitaires et scolaires Conseil scientifique (LMD) Doctorat Direction de l évaluation, de la prospective et de la performance Direction des systèmes d information Équipe d accueil Enseignement à distance École doctorale Environnement numérique de travail European action scheme for the mobility of university students (programme européen) Fonds de solidarité et de développement des initiatives étudiantes Groupement d intérêt scientifique pour l Etude de la Mondialisation et du Développement Heures complémentaires Heures travaux dirigés 29

31 I IATOSS IED IGAENR IGR IPT IUFM IUT J JE L L L/L1/L2/L3 LAVU LMD LOUEST LRU M M M/M1/M2 MDPH MGEN MICEFA MSH P PCRDT PPF PR PRAG PRCE PRES PUV R RI RESEIDA S SAIC SCD SCUIO SERCI SHS SHON STI T TIC TICE U UFR UMR UMS (Personnels) ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers, de service et de santé Institut d enseignement à distance Inspection générale de l administration de l éducation nationale et de la recherche Ingénieur de Recherche Informatique pour tous Institut universitaire de formation des maîtres Institut universitaire de technologie Jeune équipe (LMD) Licence (LMD) Licence, licence 1 ère année, 2 e année, 3 e année Laboratoire sur l architecture, la ville et l urbanisme Licence-master-doctorat Laboratoire des organismes urbains : espaces, sociétés, temporalité Loi relative aux libertés et Responsabilités des Universités (LMD) Master (LMD) Master, master 1 ère année, 2 e année Maison départementale des personnes handicapées Mutuelle générale de l éducation nationale Mission Interuniversitaire de Coordination des Echanges Franco-Américains Maison des sciences de l homme Programme Cadre de Recherche et Développement technologique Programme Pluri Formation Professeur des universités Professeur agrégé Professeur certifié Pôle de recherche et d Enseignement Supérieur Presses Universitaires de Vincennes Relations Internationales Recherche sur la socialisation, l enseignement, les inégalités et les différenciations dans les apprentissages Service d activités industrielles et commerciales Service Commun de Documentation Service commun universitaire d information et d orientation Service des relations et de la coopération internationale Sciences Humaines et Sociales Surface Hors Œuvre Normalisée Sciences et technologies de l information et de la communication Techniques de l Information et de la Communication Techniques de l Information et de la Communication pour l Enseignement Unité de formation et de recherche Unité mixte de recherche Unité mixte de service 30

32 Observations du président 31

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42 Organisation de l'évaluation L évaluation de Paris 8 a eu lieu du 15 au 17 septembre Le comité d évaluation était présidé par Michel Volle, ancien président de l Université d Avignon. Ont participé à l'évaluation : Malcolm Cook, professeur émérite de lettres françaises à l Université d Exeter ; Robert Fouchet, professeur en sciences de gestion à l Université Paul Cézanne ; Franck Neveu, professeur en sciences du Langage à l Université de Caen ; Yoris Pujol, consultant et ancien VP étudiant de l Université Montesquieu Bordeaux IV ; Jean Ravon, Secrétaire général de l académie de Toulouse. Jimmy Elhadad, délégué scientifique adjoint et Célia Alfonsi, chargée de projet représentaient l AERES. L évaluation porte sur l état de l établissement au moment où les expertises ont été réalisées. Delphine Lecointre a assuré la PAO. 41