visite virtuelle ORGANISATION Les coûts Logistique (L3P) d une usine

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1 visite virtuelle d une usine ORGANISATION Les coûts La maîtrise de la qualité, la performance des machines, la bonne utilisation des équipements, les temps de fabrication... ont un impact direct sur les coûts de production. Une des missions des fabricants est d améliorer en permanence la performance de l appareil industriel en appliquant différentes démarches : chantiers Kaizen visant à améliorer les postes de travail, démarche TPM (Total Productive Maintenance). Cette dernière méthode consiste à identifi er les causes principales de pertes de production, à les analyser et les éliminer au cas par cas par un suivi précis mené en groupe multi-métiers. Logistique (L3P) Différentes démarches guident la logistique afi n de satisfaire nos clients tant en diversité qu en délai. Ainsi, ne fabriquons-nous que des véhicules commandés par les clients. Lors de la commande, un délai de livraison dans l affaire est annoncé. Toute l organisation de la Production est ensuite calée sur cet objectif de date. Pour respecter le délai donné au client, l ordre des véhicules engagés en fabrication ne doit plus être changé. L approvisionnement du poste de travail en composants est lui aussi piloté par ce délai. C est la logistique performante programmée pour le poste de travail (L3P). La L3P c est un fl ux de pièces organisé et piloté du fournisseur jusqu au poste de travail. Ce fl ux répond à un calcul de besoins établi sur le fi lm de fabrication, et véhiculé auprès du fournisseur via les demandes de livraisons. Le fournisseur pose des étiquettes sur les emballages, permettant le pilotage des livraisons en heure et en destination. Avec la L3P, logistique au service du Poste de Travail, les emballages sont adaptés au poste en réduisant leur taille pour implanter toute la diversité, en positionnant les pièces pour une prise directe, en supprimant les déchets. Avec la L3P, les pièces sont implantées dans le pas de travail, dans l ordre de montage, dans la fenêtre ergonomique tout en utilisant la profondeur du bord de chaîne pour le stock : ceci facilite l optimisation de travail de l opérateur de montage. ORGANISATION 1/6

2 La qualité Dans un marché où le client est de plus en plus exigeant, la qualité est une priorité pour les salariés de l usine, en amont (pièces entrantes) comme en aval (produits fi nis). Chaque salarié doit assurer la qualité à son poste de travail : > en respectant le mode opératoire standard, > en pratiquant l auto-contrôle > en signalant en temps réel tous les défauts et dysfonctionnements, > en veillant à la propreté et au rangement de son poste > en portant ses équipements de protection individuelle. Au moyen de divers contrôles, audits et tests sur piste, le service qualité garantit la conformité des véhicules pour la satisfaction du client «Assurer à 100% la qualité demandée par le client» «Concevoir et fabriquer un produit sans défaut» est le premier principe pour assurer la qualité de chaque produit. La standardisation est la première réponse à ce principe : dans ce but, chaque opération de fabrication fait l objet d une feuille d opération standard (FOS), qui décrit le mode opératoire à appliquer par l opérateur. Correspondant à la meilleure pratique connue du moment, ce standard progresse avec l expérience apportée, y compris par les opérateurs. Second principe : «Ne pas passer ni accepter de défaut.» Il s agit avant tout de détecter et de bloquer tout défaut afi n de protéger le client, notamment par la mise en place de dispositifs appelés Poka-Yoke conçus par les opérateurs ; ensuite, il faut identifi er et éradiquer par une analyse poussée appelée QC Story, les causes de ce défaut. Ce management de la qualité s appuie sur une animation au quotidien dans l usine, des réunions courtes menées chaque jour à tous les niveaux hiérarchiques et qui garantissent le traitement réactif des incidents L informatique au service de la qualité Une série d outils, audits et contrôles vérifi e en permanence la qualité de la production. Cette approche n est pas que visuelle. Un contrôle 3D (tôlerie) vérifi e la qualité de la pièce fabriquée, sa géométrie. Seul un outil informatique performant est capable de répondre au niveau d exigence de Renault. ORGANISATION 2/6

3 La qualité / le contrôle 3D Une série d outils, audits et contrôles vérifi e en permanence la qualité de la production. Cette approche n est pas que visuelle. Un contrôle 3D (tôlerie) vérifi e la qualité de la pièce fabriquée, sa géométrie. Seul un outil informatique performant est capable de répondre au niveau d exigence de Renault. Indicateur qualité des véhicules (AVES) Référentiel développé par RENAULT et NISSAN, l AVES permet de mesurer le niveau de qualité des véhicules en sortie de fabrication avec «une vision client». L évaluation AVES dure 6 heures par véhicule et est conduite par 2 évaluateurs. Une partie statique permet de contrôler l aspect de la peinture, des mastics, de la tôlerie et des équipements. Elle permet également de vérifi er le fonctionnement des équipements. La partie dynamique permet de contrôler les bruits, le confort et le comportement du véhicule, le niveau de prestation et le fonctionnement des équipements. L évaluation est réalisée, à la fois en projet et en série, selon des règles très précises et la méthode de détection comporte 500 opérations de contrôle. Les résultats des enquêtes en clientèle sont analysés en permanence pour vérifi er l adéquation des règles d évaluation avec le jugement du client. ORGANISATION 3/6

4 Les délais Livrer chaque client dans les meilleurs délais et adapter le plus rapidement possible les processus de montage, à chaque nouveau modèle, est une condition essentielle de la production. Il est possible de produire simultanément plusieurs véhicules différents les uns à la suite des autres. La fabrication de chaque véhicule est lancée après le passage d une commande ferme. L approvisionnement des pièces, en temps réel, se fait en fonction des modèles à produire: il s agit du fi lm de production. A l exception des petites fournitures, l usine ne possède plus de zone de stockage. Les éléments sont livrés sur les lignes au moment de leur utilisation. Grâce à ces nouveaux modes d organisation, les stocks des usines ont été réduits de 15 jours de production à 2 jours en 15 ans. Le gain de trésorerie et de frais fi nanciers est important tandis que la qualité s est fortement accrue. Dans le même esprit, les voitures produites partent rapidement dans les réseaux de vente. La circulation de camions et trains entre les fournisseurs, le constructeur et le réseau commercial, est incessante. Les délais, le film ferme Le fi lm ferme est constitué des commandes clients rangées dans un ordre précis, en tenant compte des contraintes de fabrication de certains véhicules. Il est construit 6 jours avant la date de sortie usine des véhicules. Le respect par l usine de ce fi lm, dont les points clés sont la production stricte du volume journalier prévu, la maîtrise de la qualité et la fi abilité des installations, permet notamment de fi abiliser les commandes de composants passées aux fournisseurs, qui doivent faire leurs livraisons dans l ordre de passage des véhicules au montage. ORGANISATION 4/6

5 L informatique au service des délais Le build to order La fabrication en fl ux tendu et en juste à temps, les normes de gestion et de qualité, de plus en plus exigeantes, sont des conditions essentielles de la maîtrise des coûts. Elles imposent une logistique considérablement aidée par l informatique. Les processeurs sont présents dans tout le fl ux de production et constituent un domaine porteur d innovations. Un des enjeux est de passer d une production qui se fonde sur les prévisions commerciales à une production qui s enclenche directement avec la commande client. Cette évolution, appelée build to order, s accompagne d une diminution des coûts. Cette inversion de la logique commerciale et industrielle impose un outil informatique puissant pour diffuser le signal de la commande et suivre le produit en temps réel à travers l usine jusqu aux fournisseurs. Avec la nécessaire maîtrise des informations et l importance prise par les machines numériques, informaticiens, ingénieurs de la logistique et programmateurs sont indispensables au bon fonctionnement des usines. Les délais, le système Kanban Dans le secteur automobile les notions de coût et de délais sont intimement liées. Plus une automobile est produite rapidement, moins les stocks demeurent en usine et moindres sont les frais liés à la gestion de ces stocks. Taiichi Ohno, ingénieur chez Toyota, trouve la solution optimale dans les années 60. Grâce à un système d étiquette (Kanban), chaque voiture est identifi ée dès la commande et fait remonter les besoins de l atelier situé en aval au fur et à mesure de la progression. Ce système permet de supprimer les stocks, de mieux organiser la sous-traitance et d organiser la fabrication en fonction des commandes. Produire seulement ce qui est commandé (fl ux tendus), ne commander que ce qui est nécessaire à la production, et ne le faire parvenir à l usine qu au moment de son utilisation (le juste à temps) : tels sont les trois principes d une réduction drastique des stocks. On réduit également les coûts et les temps de livraison. Ainsi l usine construit le fi lm de production en défi - nissant le programme et l ordre de fabrication pour une journée de travail. ORGANISATION 5/6

6 Les RH La performance QCD ne progresse de façon durable que si les compétences des acteurs sont renforcées. Pour accompagner cet aspect essentiel du SPR, un dispositif assure la formation de l ensemble de la ligne hiérarchique aux méthodes et outils du SPR. Ainsi l entraînement à la dextérité permet-il à tous les opérateurs de maîtriser un geste ergonomique, sûr et effi cace répondant aux impératifs Renault de qualité, de conditions de travail et de performance. Chaque opérateur est membre d une Unité Elémentaire de Travail (UET) au sein de laquelle il est formé à différents postes. Equipe de vingt personnes au plus placées sous la responsabilité d un chef d UET, l UET est responsable en qualité, coût et délai de sa production vis-à-vis de ses clients, fournisseurs et partenaires. Elle dispose d une réelle autonomie de fonctionnement dans le cadre des règles de l entreprise et d un maillage avec ses partenaires. Les objectifs qu elle cherche à atteindre au travers de plans d action sont déclinés du niveau supérieur. Une ligne hiérarchique courte en quatre niveaux et un déploiement d objectifs structuré associé à des plans d actions prioritaires assurent la cohérence du progrès au sein de l usine, de la Direction jusqu aux UET. L école de dextérité Les formations dans les écoles de dextérité garantissent à tous les opérateurs un geste ergonomique, sûr et effi cient répondant aux impératifs Renault de qualité, coûts et conditions de travail. Elles constituent un des éléments du parcours formatif et de la professionnalisation des opérateurs. organisation 3 Dans chaque métier, la réalisation des différentes opérations fait appel à un nombre relativement limité de gestes ou d opérations de base (par ex., le vissage ou le clipsage en assemblage mécanique ou véhicule, ou l application d un cordon de mastic en peinture...) qui, combinés entre eux, forment l ensemble des opérations à effectuer dans un poste. ORGANISATION 6/6