La performance économique du SI, un éternel dialogue de sourds?

La performance économique du SI, un éternel dialogue de sourds? Synthèse de l étude Mars 2013 THE ART OF MOBILIZATION

» Sommaire PRÉAMBULE... 3 DÉMARCHE ET REMERCIEMENTS... 4 1. LES CONDITIONS RÉUNIES DU DIALOGUE DE SOURDS... 5 2. POURQUOI LE DIALOGUE STÉRILE PERDURE... 8 3. COMMENT SORTIR DE L IMPASSE... 11 CONCLUSION... 14 2

Préambule L informatique coûte cher, et doit donc «rapporter» : simplicité incontestable et incontestée du propos, qui s explique par un réalisme économique des plus purs. Cependant, on peut s étonner que la démonstration de la performance économique du système d information soit depuis plusieurs décennies au cœur de la relation entre directions métiers et Direction des Systèmes d Information (DSI) et continue d alimenter depuis tout aussi longtemps, articles universitaires, ouvrages de références, projets et missions de conseil. Si les idées défendues sont généralement simples en théorie, leur concrétisation, leur mise en œuvre semblent dès lors beaucoup plus complexes. Au-delà des nécessaires solutions mécaniques, nous verrons à travers cette étude que l «économie» du système d information, la démonstration de sa valeur, la justification de ses coûts peuvent aussi et surtout devenir une histoire de posture ; que si la confiance se nourrit évidemment de la qualité de reporting irréprochables, elle y trouve rarement ses fondements. Dès lors, parvenir à construire un dialogue riche et fructueux quant à la performance du système d information nécessite sans doute d aller au-delà du simple chiffre et de réinterroger les rôles respectifs qui échoient à nos deux parties prenantes de manière à ce que l une et l autre entendent et comprennent les enjeux et contraintes respectives auxquels elles sont soumises. Ainsi, le «dialogue de sourds» qui s établit entre des métiers toujours plus critiques quant aux sommes engagées et une DSI chaque fois plus défensive et démonstrative dans l utilisation faite de son budget, pourrait être dépassé. 3

Démarche et remerciements Cette étude est le fruit d une enquête réalisée entre décembre 2012 et février 2013 auprès des représentants d une vingtaine de grandes Directions des Systèmes d Information. Les observations présentées dans ce document s appuient donc sur leurs témoignages et retours d expérience. Nous tenons à remercier particulièrement : Ahmed BENNOUR (Directeur des Services et des Systèmes d Information, AREVA), Rémy BERTHOU (Directeur Délégué au Système d Information de l Infrastructure, SNCF), Etienne BERTIN (Directeur des Systèmes d Information Groupe, REXEL), Pascal DUMESNIL (Directeur Adjoint de la Transformation des processus et des SI Groupe, Société Générale) et Bertrand ETENEAU et Eric GODARD (respectivement Group CIO et Group Application Director, FAURECIA) pour leur participation à l animation de la conférence. Ainsi que l ensemble des interlocuteurs ci-dessous pour leur disponibilité et la qualité de nos échanges : Gilles BEILVERT, Directeur des systèmes d information, SIEMENS Guillaume BLOT, Directeur de la mission SI-RH ministériel à la DRH du MINISTERE DE LA DEFENSE Serge BUISSON, Directeur des systèmes d information de la BU Clients, Habitat et Professionnels, GDF SUEZ Guy CAVELIUS, Directeur des systèmes d information Périmètre Finances, EDF Daniel DAMPENON, Directeur des systèmes d information Global Operations, SANOFI Michel DELATTRE, Directeur des systèmes d information, LA POSTE Daniel DUBREUIL, Directeur des systèmes d information Groupe, SAFRAN Christophe DUPRAT, Directeur des systèmes d information, AMAURY Franck GAREL, ESI Infrastructure & Operation Director à l International Production Center, ADP RH SERVICES Hervé LAMBERT, Directeur Etudes Supports et Référentiels, GENERALI Jean-Baptiste LE BRUN, Chef de service de la Délégation aux Systèmes d Information au Secrétariat Général des ministères économiques et financiers Christophe LERAY, Directeur des systèmes d information, PMU Gilles LEVEQUE, Directeur des systèmes d information, GEODIS Jacques MARZIN, Directeur interministériel et Administrateur général des finances publiques à la Direction interministérielle des systèmes d information et de communication de l État Pascal ROCHE, Directeur des systèmes d information Internet Client-Multicanal, FNAC Stéphane ROUSSEAU, Directeur des systèmes d information, VINCI AUTOROUTES Laurent ROUSSET, Directeur des systèmes d information, CELIO Jean-Christophe SAUTORY, Directeur des systèmes d information France, L OREAL Laurent SINGER, Directeur des systèmes d information Grands Magasins et Corporate, GALERIES LAFAYETTE Gilles SUC, Directeur des systèmes d information, SNOP François TAPIN, Directeur des systèmes d information, THELEM ASSURANCES 4

1 Les conditions réunies du dialogue de sourds Premier paradoxe assez éloquent de notre étude : alors que la réduction et l optimisation des coûts sont reconnues par bon nombre de DSI comme l une des attentes principales de leurs directions métiers, elles reconnaissent néanmoins pour 50 % d entre elles que ces mêmes directions métiers sont souvent très circonspectes quant à leur capacité à s acquitter efficacement de cette mission. Ainsi, non seulement la performance économique du système d information est reconnue comme centrale dans le dialogue qui lie métiers et DSI, mais semble de plus revêtir une complexité source, si ce n est de tension, tout au moins de forte incompréhension. On ne parle pas toujours des mêmes choses et rarement des mêmes «coûts» Quand il s agit de coûts SI, et des budgets afférents, il est intéressant de noter à quel point discussions, négociations et révisions se concentrent le plus souvent sur le volet «projet visible par les métiers» (optimisation de la gestion du back-office, amélioration de la performance commerciale, logique d automatisation ) et ce, au détriment notamment des budgets de maintenance bien que ceux-ci peuvent représenter de 60 à 70 % des coûts globaux. Les directions métiers sont, en effet, pour l essentiel attachées à cette idée d un système d information au «service immédiat» de leur performance opérationnelle et peuvent avoir plus de difficultés à appréhender et mesurer le bien fondé des autres coûts dont les bénéfices indirects ne leur sont pas toujours apparents. On pourrait même dans certains cas parler de «réticence» dans l approche des coûts globaux de la fonction SI par des directions métiers qui identifient mal le lien entre la dépense engagée et sans même parler à ce stade de retour sur investissement l usage concret qui en est fait. De plus, elles peuvent aussi avoir parfois le sentiment d une dépense qui dans sa globalité échappe «à tout contrôle». Si l informatique coûte cher, il semblerait aussi, qu intrinsèquement, elle soit dispendieuse ou tout du moins considérée comme telle.» 5

Sur le BUILD : la DSI, experte non reconnue L étude rapporte que la réussite de projets clés et la mise en place de modèles standardisés sont les deux autres grandes attentes des métiers (au-delà de la réduction et de l optimisation des coûts). Cependant, la DSI mesure de plus en plus un réel décalage entre les enjeux revendiqués d engagement et de responsabilité et une réalité plus prégnante : la tendance à la diminution (ou au gel) des budgets alloués aux projets alors que les demandes d évolution, liées au maintien en conditions opérationnelles (MCO), ne tarissent pas La surexposition de la DSI en cas d échec sur les projets fait ainsi naître des comportements prudentiels et adopter des modèles de gouvernance inhibant souvent toute prise de risque et qui peuvent parfois s avérer contre-productifs dans un contexte qui exige de l agilité. L alourdissement des processus organisationnels et de management, la multiplication des rôles et des niveaux de responsabilités, le lotissement des périmètres et donc le réalignement de la gestion budgétaire peuvent avoir pour conséquence d enfermer les équipes SI dans un système procédural : la voix de «l expert SI» a du mal à trouver écho chez ses partenaires et à s imposer comme structurante dans la prise de décision. De plus, l espace de communication avec les directions métiers tend à se limiter à des débats d expertise traitant du «comment faire?» ou encore à des arbitrages contractuels laborieux qui peuvent vite lasser les métiers. Sur le RUN : les métiers ne cherchent même pas à ouvrir la boîte noire Dans un autre registre, on relève que les principes de gestion et de facturation des coûts du RUN se complexifient pour s aligner sur des organisations métiers de plus en plus complexes également. Entre des modèles de pilotage reposant sur un millefeuille de sections et de clés de répartition analytiques ou encore une granularité extrêmement fine dans l application de modèles ABC/ABM, on observe souvent un risque de perdre les métiers dans l analyse des coûts qui leurs sont affectés. D autant plus lorsque les budgets sont orientés «technologie» ou qu ils s appuient sur des inducteurs de coûts externes à la DSI, qu elle-même n arrive pas à maîtriser (par exemple, l absence de maîtrise de coûts de licences d applications éditeurs ou de coûts d infogérance ). Il devient difficile dans ce cadre de montrer aux directions métiers la performance dégagée par la DSI. Enfin, pour des raisons diverses (d ordre politique, liées à des modes de gouvernance ou à une mauvaise gestion des processus d investissements), des enveloppes de maintenance «forfaitisées» sont reconduites chaque année sur des applications ou sur des services sans aucune remise en question du modèle et de mise en perspective du retour sur investissement métier. De là naît l incompréhension des coûts et le sentiment que le prix à payer est toujours plus élevé que le service rendu. Quels sont les principaux enjeux SI vus de la direction générale et des métiers? Réduire et optimiser les coûts 75 % Mettre en place un SI plus standardisé afin de permettre l interopérabilité au sein d un groupe Réussir des projets clés 56 % 56 % Délivrer le service selon les niveaux de service attendus Contribuer à améliorer les processus et l efficacité des métiers Garantir la sécurité et l intégrité du système 38 % 38 % 50 % Offrir un avantage compétitif (nouveaux produits ou nouveaux services) Assurer la conformité avec des normes réglementaires 19 % 25 % Piloter la performance du SI et des services 6 % 6

Une transversalité coûteuse? Nous pouvons noter que le positionnement transverse de la DSI complexifie aussi la compréhension par les métiers de la performance du système d information. En effet, si les équipes SI s attèlent de plus en plus à optimiser leurs coûts au travers notamment de la réutilisation ou de la mutualisation de solutions, les métiers, de leur côté, expriment une volonté toujours plus forte de verticalisation du système d information. De manière tacite, ils remettent en cause le surcoût de la synergie que doit opérer la DSI au regard de la valeur dont ils bénéficient, qu elle soit opérationnelle ou économique. En outre, c est aussi très souvent à la DSI, du fait de son positionnement, de procéder à des arbitrages en lieu et place des métiers, que ce soit dans la priorisation d un déploiement ou encore dans l ordonnancement de demandes d évolutions. Les «derniers servis» remettront d autant plus facilement en cause la valeur du service rendu au regard de ce que cela leur coûte. Le cercle vicieux de la justification La DSI, dans une logique de transparence la plus complète, peut parfois fournir des reporting détaillés au cours de ses différentes revues d activités avec les directions métiers (comités de pilotage, comités stratégiques ). Tout est passé au crible : du portefeuille de projets, dont la DSI finit par porter la dimension budgétaire, en passant par les évolutions des coûts sur le BUILD et le RUN, le tout mis en perspective par de multiples indicateurs de pilotage de la performance et des benchmarks actualisés chaque année. Au-delà du caractère parfois intrusif du niveau d information requis et donc fourni, on peut s interroger sur la pertinence de la démarche qui est : consommatrice en termes de charge pour réussir à produire des analyses croisées à plusieurs dimensions et qui sont rarement challengées et utilisées au final ; déresponsabilisante lorsqu il s agit de faire l inventaire systématique de ce que coûte le SI, de ce qu il apporte, de ce que la DSI consomme, et de ce qu elle facture. Au final, c est donc une communication bien «coûteuse» pour une DSI qui doit pouvoir répondre à tout moment aux challenges des métiers sur son optimisation des coûts et sur le bon fonctionnement de son activité et prouver en permanence qu elle reste compétitive. De plus, si cette posture de «justification» permet généralement d apaiser immédiatement les débats, elle peut devenir problématique sur le long terme : la DSI construisant davantage ses outils de pilotage économique de manière à être en mesure de répondre aux demandes de ses clients internes et moins en fonction des enjeux qui lui semblent prioritaires. Elle peut, dès lors, perdre la maîtrise sur «l histoire du SI» dont elle a la charge. Verbatim» - 5 % par an : c est juste ça le dialogue sur le RUN avec la DG»» 7

2 Pourquoi le dialogue stérile perdure Une vision stratégique à parachever L ouverture vers un vrai dialogue stratégique tient souvent dans le niveau de maturité des métiers : trop souvent, la discussion sur les chiffres compense un manque de discussion sur le fond, sur leurs besoins actuels et futurs au regard des enjeux stratégiques de l entreprise. Combien de DSI ont dû se justifier sur le ratio coût du SI sur chiffre d affaires, qui n a pas de sens en tant que tel, même en tant que base comparative avec d autres entreprises! La DSI est encore trop régulièrement assimilée à un centre de coûts redevable de toutes ses dépenses engagées et du respect de son budget. Ainsi, lorsqu il s agit des projets, qui sont pourtant le moteur des principaux leviers de performance pour l entreprise (contribution à l augmentation du chiffre d affaires, réduction des délais de traitement, amélioration de la qualité des produits et services, amélioration de la satisfaction des clients, optimisation des coûts de fonctionnement, etc.), le dialogue se résume souvent à la maîtrise de la charge plutôt qu au maintien des bénéfices prévus. Quant à la vision des bénéfices, lorsque celle-ci est prise en compte, elle enferme souvent la DSI dans une temporalité peu conciliable avec les attentes de la direction générale et des métiers, attentes exacerbées par un contexte de crise économique : générer des gains rapides (les fameux «quick wins») face à l inertie de projets SI pluriannuels, ne donnant des résultats tangibles qu à moyen terme! Certains projets d entreprise voient ainsi leur périmètre réduit pour délivrer ces résultats, au détriment d une vision globale de portefeuille et d un potentiel de gains bien plus important sur le long terme. Le débat doit donc s inverser pour laisser le temps à la DSI de mener les grands projets 8 de transformation, dès lors qu ils sont identifiés comme stratégiques, et utiliser l approche quick wins uniquement comme parade pour éviter tout «effet tunnel». L influence de l informatique personnelle S il ne s agit pas véritablement de systèmes d information, l informatique est désormais popularisée et au cœur de la vie des ménages. Ainsi, selon la dixième enquête annuelle de l ARCEP concernant la diffusion des technologies de l information et de la communication en France, 81 % des personnes interrogées sont désormais équipées d au moins un ordinateur à domicile (35 % en ont plusieurs) et 97 % d entre eux ont un accès à internet, l ordinateur n étant quasiment plus utilisé hors connexion. Chaque collaborateur tend ainsi de plus en plus à comparer les coûts de son matériel personnel (PC, réseau internet, téléphonie) avec ceux de de l entreprise. C est le benchmark de l individu contre l organisation, voué à l échec car rien n est comparable : niveaux de service, interopérabilité, sauvegarde, sécurité, etc.»

Quels sont les inducteurs de coûts SI les plus difficiles à faire comprendre aux métiers? La complexité technique qui peut se cacher derrière la simplicité fonctionnelle La réactivité des évolutions du SI par rapport à la demande L anticipation des obsolescences / montées de version 43 % 43 % 64 % Le niveau de service du SI 43 % Les coûts de gestion du SI Des besoins fonctionnels non stabilisés Les coûts d infrastructure sous-tendant la fourniture d un service 36 % 36 % 36 % L innovation portée par le SI La qualité de service du SI 21 % 21 % Les services mutualisés 14 % Les demandes d évolution «originales» Des inducteurs de coûts SI difficiles à faire accepter Autres Rien n est gratuit : ça peut paraître une évidence, sauf si les métiers ne font pas preuve d une certaine maturité sur les coûts SI. Ainsi, la réactivité du SI aux évolutions demandées, le maintien d un niveau de service élevé (pas toujours justifié d ailleurs), la prise en compte de besoins fonctionnels non stabilisés, coûtent forcément plus ; et sans une position forte de la DSI sur ces coûts indirects, les métiers ne vont pas naturellement comprendre leur part de responsabilité dans ces surcoûts, qui se retrouvent donc souvent imputés uniquement à la DSI. 7 % 7 % Les coûts cachés de la mutualisation Certaines idées reçues parfois ancrées au sein de la direction générale génèrent des attentes pouvant difficilement être satisfaites. Le recours à la mutualisation comme source de synergies et donc de réductions de coûts peut être in fine un mythe. En effet, s il est vrai que la mutualisation permet des gains à un niveau global d une entreprise ou d une administration, chaque métier la «subit» individuellement : des niveaux de service alignés sur le niveau le plus élevé (et donc le plus cher), des clés de répartition imposées mais pouvant Quelles sont les idées reçues alimentant également l incompréhension mutuelle sur la performance économique du SI? «Si le budget du projet est en dépassement, c est la faute de la DSI.» «Mutualisons! Et la DSI va nous dégager les économies SI automatiquement et sans contrepartie.» 43 % 64 % «Les coûts de RUN, de toute façon, on les subit.» «Si c est trop cher, on outsource / externalise.» «On veut des gains rapides (quick wins) sécurisant ainsi le lancement d un projet.» «Le coût d un projet SI? C est l estimation initiale x π!» «Le business case (incluant les gains métiers), c est la responsabilité de la DSI!» 14 % 29 % 29 % 36 % 36 % 9

être contestables (nombre d utilisateurs, chiffre d affaires de l entité, mètres carrés, etc.). La mécanique autour des coûts de RUN reste également parfois méconnue : le fait que tout projet entrainera in fine des coûts de fonctionnement ne semble pas être une évidence. Pourtant, une étude du Gartner a démontré que le coût d un projet pour mettre en production une application, qui sera possédée pendant quinze ans, ne représente que 8 % du coût total de possession. 92 % des coûts de cette application seront consacrés à la maintenance. Enfin, que dire de la perte d agilité globale du SI mutualisé, qui, sur le long terme, peut s avérer très coûteuse et dont la DSI risque de porter seule le fardeau. Verbatim Le chiffre ne doit pas combler une absence de dialogue stratégique»» Une empreinte historique forte Si les équipes SI n ont pas intrinsèquement une culture économique suffisante, nous constatons un fort progrès de leur part depuis ces dernières années, la DSI ayant naturellement travaillé à professionnaliser ses équipes sur la performance économique. Nous observons même que certaines équipes SI sont allées assez loin dans cette nouvelle posture : elles se posent désormais la question du retour sur investissement (RSI ou ROI Return On Investment) avant même de challenger le besoin! Au-delà donc de la culture ou des compétences des équipes SI, c est l histoire de l entreprise ou de l administration qui a une vraie influence sur la nature du dialogue sur la performance économique du SI. Force est de constater qu une DSI, par le passé riche et peu soumise au dialogue budgétaire, hérite de modes de fonctionnement pas forcément axés sur la performance économique : sous la pression de la crise, infléchir cette logique nécessite de revoir ces modes de fonctionnement, de requestionner le modèle économique, et prend donc du temps. Comment qualifieriez-vous la culture de la performance économique au sein de votre DSI? Excellente 7 % Conforme aux attentes 50 % A renforcer 29 % Inexistante 14 % Comment expliqueriez-vous le fait que la culture de la performance économique soit peut prégnante au sein d une DSI? Des budgets riches par le passé 56 % La logique de refacturation interne historique Pas de management et de responsabilisation sur le sujet 44 % 44 % Une propension à faire de la technique pour la technique 33 % Des prestataires majoritairement en régie Pas de formation ou sensibilisation 22 % 22 % Autres 10 % 10

3 Comment sortir de l impasse La DSI doit se fixer un double objectif : réapprendre aux métiers à reconnaître la valeur du SI dans toutes ses dimensions et développer de son côté une capacité à challenger davantage les besoins et usages des métiers. Mettre en place un langage commun L utilisation par la DSI de normes financières ou économiques génériques (Cost To Serve, Cost To Acquire, etc.) est une première étape pour parler le même langage, mais est rarement suffisante. Certaines DSI ont fait le choix de sensibiliser leurs directions métiers le temps d un séminaire aux problématiques quotidiennes du SI, et ne le regrettent pas. Présentation des basiques, réponses aux questions taboues : les invités saisissent sur le moment la complexité endémique du SI et ont l illustration que derrière un choix fonctionnel basique peut se cacher une réelle complexité technique. Des ateliers de mise en situation sont également très efficaces (d autant plus s ils sont basés sur des faits historiques réels) : les participants sont alors amenés à jouer sur quelques business cases pas si caricaturaux que cela, comme le montrent les quelques exemples ci-dessous : «Tant que ça marche ça marche» : calcul du coût d un Plan de Reprise d Activités (PRA ou DRP - Disaster Recovery Plan) versus le coût d une panne d application suite à un incendie dans la salle des serveurs applicatifs ; «Elle marche très bien cette vieille version, c est le principal» : calcul du coût d une montée de version versus le coût croissant de maintenance d une version obsolète ; «Dans le doute, partons sur du 24/7» : calcul du coût SI d un service au niveau premium type «gold SLA» (Service Level Agreement ou contrat de niveau de service) versus le coût d un service adapté aux réels besoins des métiers type «silver SLA».» 11

Mais attention! Sans de régulières piqûres de rappel, ce nouvel état d esprit se dissipe vite : avec le temps ou les changements de postes, le naturel revient au galop. Pour pérenniser l effet, certaines DSI ont industrialisé ces événements en organisant à tous les niveaux des organisations (DSI et métiers) des immersions croisées d une journée «dans la peau de» ou «vis ma vie», qui sont toujours accueillies avec intérêt et dont l expérience est souvent très marquante. Anticiper les craintes des donneurs d ordre «Le SI est trop cher» : un vrai travail amont est nécessaire pour éviter que cela ne soit pas un sujet de discussion. La DSI doit avant tout anticiper les discussions sur les chiffres, ne pas se contenter des exercices budgétaires obligatoires pour communiquer certains points et réduire le nombre de situations où elle doit se justifier a posteriori. Cela nécessite de mener dans la durée un certain lobbying auprès des donneurs d ordre les plus sensibles sur le sujet, et de viser le positionnement de l expert à qui l entreprise finit par faire confiance sur ses estimations techniques et économiques. Cette posture proactive a un double avantage : elle permet à la fois d adresser les sujets économiques sous le bon angle et de crédibiliser la DSI dans son pilotage économique. Clarifier les responsabilités autour du ROI Le ROI est la clé d une entente sur la performance économique d un SI : oui, mais surtout en théorie. Car si elle n est pas accompagnée d une répartition claire des responsabilités, elle ne sert quasiment à rien. Il est en effet courant de constater que les métiers s impliquent peu dans le calcul du ROI et que ce dernier n est pas un élément de pilotage une fois le projet lancé : hypothèses changeantes, planning prioritaire les raisons sont toujours très bonnes. Mais sans une solide gouvernance du ROI, la DSI s ampute d un atout formidable de démonstration de la valeur et donc in fine de la performance du SI. C est pourquoi, il faut forcer la responsabilité conjointe avec les métiers : dans la construction du business case : les métiers, tout comme la DSI, doivent prendre la responsabilité d identifier une partie des données de base (gains fonctionnels directs et indirects, coûts cachés, etc.) ; tout au long du projet, et même après le passage en RUN, le ROI doit être piloté avec la même attention que le planning ou la qualité du delivery, avec des responsabilités entre directions métiers et DSI claires et partagées. Quels seraient pour vous les leviers à actionner pour sortir efficacement de ce dialogue de sourds? Renforcer la maturité / capacité à challenger le métier Communiquer une offre de services basée sur un catalogue clair et intelligible (avec UO) Réaliser des benchmarks sur les coûts du SI et les partager avec les métiers Contribuer au développement d une culture SI au sein des métiers Redéfinir les responsabilités sur les coûts entre DSI et métiers / entre MOE et MOA Mener des actions de communication sur l adéquation coût / qualité de service Travailler en proximité avec les métiers sur la définition des clés de répartition des services Systématiser la mise en compétition afin de challenger la DSI sur ses coûts Avoir un ROI par programme / ligne stratégique (et non par projet) Accepter la logique d un budget propre au SI sur certaines thématiques (ex : l infrastructure) 7 % 7 % 14 % 29 % 36 % 36 % 43 % 57 % 57 % 65 % 12

Asseoir le modèle économique de la DSI Le modèle économique d une DSI n est pas toujours clair pour la direction générale ou les directions métiers : quel mode de refacturation? Quelle stratégie de majoration? Existe-t-il une différenciation en fonction des offres? La DSI doit être en mesure d apporter une réponse à ces questions en communiquant régulièrement sur son modèle économique qui doit par ailleurs être adapté à la maturité propre de la DSI. Cela nécessite de connaître et maîtriser ses coûts complets, d être en mesure de fixer le prix d une offre rapidement et avec fiabilité, d identifier et de communiquer des unités œuvre métiers, de proposer éventuellement un catalogue de services facile à comprendre pour les métiers (c est-à-dire orienté usages) et surtout de pouvoir définir et suivre une politique de sourcing précise, cette dernière contribuant grandement à la définition de la posture de la DSI au sein de l entreprise. L objectif de la DSI est donc de se donner les moyens de traduire rapidement et de manière lisible un besoin fonctionnel en coûts SI, pour factualiser les échanges et permettre de recentrer la discussion au bon endroit : sur le simple mais pertinent rapport qualité / prix. Challenger les usages et besoins SI des métiers Savoir dire «oui, mais» : c est faire preuve de maturité et donc de crédibilité. Les métiers ne sont pas toujours prêts à l entendre, mais c est pourtant un objectif que la DSI doit se fixer. Et cette dernière peut jouer ce rôle sur toute la chaîne de valeur : Verbatim» Challenger les métiers, c est difficile au début, mais le dialogue ne fait qu y gagner» sur l amont, en challengeant le besoin dès son expression initiale et en contrôlant l alignement d une application sur les enjeux stratégiques de l entreprise ; sur l aval en faisant le constat des usages : la simple lecture du taux de fréquence d utilisation d une application peut certaines fois permettre de conclure sur la nécessité d abandonner son maintien en conditions opérationnelles. Cette posture permettra à la DSI de gagner en crédibilité (sur le long terme) et par la même occasion, de sortir de la spirale infernale des projets non stratégiques qui génèrent des coûts de RUN sur lesquels la DSI finit par devoir rendre des comptes. Maîtriser les comparaisons Quoi de plus tentant que de se comparer aux autres pour démontrer sa valeur? Il faut cependant désacraliser le benchmark, qu il soit à l externe ou à l interne : il ne peut donner qu une tendance car les périmètres ne sont jamais vraiment les mêmes. La DSI voit souvent les métiers apporter des ratios ou des prix vus «ailleurs» : ces comparaisons imparfaites apportent souvent plus de doutes que de conclusions. Charge à la DSI, non seulement, d initier ses benchmarks, au moment opportun, en précisant le jeu d hypothèses et le niveau d incertitude associé, mais surtout de privilégier la comparaison des pratiques (modèle opérationnel, dispositif de gouvernance, processus ) plutôt que des chiffres. La mise en concurrence, quant à elle, reste un jeu dangereux : c est comparer des business models, par nature différents, et risquer de relancer un débat tout aussi éternel : la DSI doit-elle couvrir un périmètre de services qui peut s externaliser?» 13

Conclusion Ne nous y trompons pas : au final, tout le monde (acteurs métiers et SI) a conscience du coût du SI et peut-être même de ses grands inducteurs. La question de la performance économique du SI, et la manière dont elle va être abordée et partagée entre directions métiers et DSI, nous semble donc plus une question d ordre managérial qu à proprement parler «technique». En effet, si la transparence et la maîtrise de ses processus économiques sont des impératifs auxquels aucune DSI ne peut déroger (et qu elle doit même à cet égard faire preuve d une exemplarité réelle au sein de l entreprise), cela ne suffit malheureusement pas à l établissement d un dialogue constructif et serein avec ses partenaires internes. Plus que le choix ou la pertinence de «l indicateur» retenu, c est dans la manière d exprimer et de porter ses convictions vers ses partenaires métiers que la DSI pourra (re)bâtir une relation de confiance. Direction «experte» sur son domaine, elle doit repenser ses outils de pilotage et d arbitrage sans doute plus en fonction des grands enjeux qu elle pressent comme prioritaires et moins en réponse continuelle aux demandes dont elle fait l objet. Quitter cette posture défensive pourrait dès lors lui permettre de reprendre le lead sur «l histoire du SI» dont elle a la charge et rassurer dans la durée ses partenaires et clients internes de son bien-fondé. 14

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