IT FInancIal ManageMenT. Où en sont les DSI? Janvier 2015 Devoteam consulting it service excellence

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1 IT FInancIal ManageMenT Où en sont les DSI? Janvier 2015 Devoteam consulting it service excellence

2 IT Financial Management : Où en sont les DSI? Devoteam consulting - IT SERVICE EXCELLENCE

3 IT Financial Management : Où en sont les DSI? édito 03 Devoteam consulting - IT SERVICE EXCELLENCE par Sophie Malarbet Principal chez Devoteam Consulting, spécialisée dans le pilotage de la performance au sein des DSI édito Des changements majeurs et structurants bouleversent l environnement de la DSI et risquent de remettre en cause sa légitimité ou du moins réduire sa place dans l organisation si elle ne réagit pas. Changements technologiques d abord avec l essor du Cloud, qui rend transparents les prix des services informatiques. Économiques ensuite avec une pression accrue sur les budgets. Et enfin structurels, où la complexité du SI accentue l effet «boîte noire» de la DSI. Un choc technologique L essor du Cloud tend à rendre les coûts des services SI transparents, variables et comparables. Non seulement les Directions Métiers sont de plus en plus tentées d acheter des services informatiques en direct auprès des fournisseurs Cloud, mais elles attendent en outre de la DSI que cette dernière leur fournisse une facture informatique détaillée et argumentée, à l image des nouveaux modes de facturation Cloud. Un changement structurel La complexité du SI rend la lisibilité des coûts de plus en plus difficile et approximative. En effet, plusieurs phénomènes y contribuent : la superposition des couches applicatives, la virtualisation, la mutualisation de l infrastructure, la diversité des modes de facturation et la multiplication des canaux de sourcing. Où en sont les DSI en matière de pilotage économique? Pour mesurer la maturité des DSI dans ce domaine, Devoteam Consulting a lancé une enquête, à partir de deux grands axes de réflexion : > La Maîtrise des Coûts. > La Création de Valeur. Les résultats de cette enquête sont présentés dans ce document. Bonne lecture! Une pression économique Les DSI sont souvent vues par les Directions Générales comme un levier rapide de réduction des coûts. À ce titre, les budgets des DSI connaissent une décroissance continue depuis plusieurs années... *. Pression d autant plus difficile à combattre si les DSI ne sont pas capables de déterminer le coût de leurs projets et services et d en valoriser les gains financiers. * Gartner

4 IT Financial Management : Où en sont les DSI? Devoteam consulting - IT SERVICE EXCELLENCE Sommaire Les principaux enseignements L étude en chiffres Les 4 piliers du pilotage économique évaluez votre maturité Page 6 Page 8 Page 10 Page 20 Un panel de réponses diversifié : Une enquête internationale : états-unis, Europe, Maghreb. Tous les secteurs d activité : Industrie (38%), Télécommunication et Média (24%), Banque (18%), Grande distribution (6%), Service public (2%), Autres (12%). Les acteurs concernés : DSI (62%), Métiers (11%), DAF (27%).

5 IT Financial Management : Où en sont les DSI? 05 Devoteam consulting - IT SERVICE EXCELLENCE

6 IT Financial Management : Où en sont les DSI? Devoteam consulting - IT SERVICE EXCELLENCE Les principaux enseignements Si le pilotage économique de la DSI est un sujet de plus en plus répandu, il couvre une réalité assez hétérogène avec un niveau de maturité différent selon les dimensions retenues dans l enquête : maîtrise des coûts, gouvernance par la valeur, valorisation des services IT et communication financière. La DSI : un partenaire en devenir. 11 % Seulement 11% des DSI sont de véritables Business Partners à la fois capables de créer de la valeur pour le cœur de métier de l entreprise tout en étant attentifs au pilotage des coûts. Une grande majorité (plus de 66%) privilégie soit uniquement un pilotage des coûts (33%), soit reste cantonnée à son travail de production informatique (33%). Peu nombreuses, les dernières (22%) sont les DSI qui se concentrent uniquement sur la création de valeur. En dépit d un outillage important, le pilotage des coûts est pénalisé par des référentiels peu satisfaisants 16 % Si le référentiel de coût est le socle fondamental en termes de maîtrise des coûts, seulement 16% des DSI ont un référentiel pleinement satisfaisant. La plupart des DSI disposent soit d un référentiel trop détaillé et peu évolutif, soit, au contraire, d un référentiel simpliste, qui dans tous les cas pénalise toute prise de décision ou un pilotage efficace. Et même si 47% des DSI disposent d outils de costing, les processus de collecte des données financières restent chronophages et fastidieux. et par des équipes SI trop peu formées aux aspects financiers. 75 % Même si des cellules de contrôle de gestion de la DSI sont de plus en plus fréquemment mises en place, permettant notamment de sensibiliser plus fortement les professionnels de l informatique à la gestion financière, 75% des répondants déplorent une absence de culture financière au sein des équipes de la DSI.

7 IT Financial Management : Où en sont les DSI? 07 Devoteam consulting - IT SERVICE EXCELLENCE 65 % 33 % 11 % Des investissements informatiques alignés sur la stratégie de l entreprise, mais dont le ROI n est pas estimé. En matière de gouvernance et d arbitrage des investissements, les DSI ont fait leurs preuves. Avec l utilisation croissante de pratiques telles que les schémas directeurs et le recueil des besoins Métiers, une véritable politique de gestion de portefeuille d investissements s est développée pour plus de 65% des cas avec une relative prise en compte des enjeux Métiers pour une DSI sur deux. Néanmoins, le calcul de la rentabilité financière des investissements informatiques ne concerne que 7% des sondés. La culture du «business plan» n est pas au rendez-vous et des progrès restent à faire. Un catalogue de services sans réelle méthodologie de pricing et une refacturation arbitraire et simpliste. Les DSI convergent sur la nécessité de mettre en place un catalogue de services. En revanche, aucun modèle de pricing des services n émerge réellement ; quand les DSI valorisent leurs services, elles le font au coût réel, ou au coût réel plus une marge,ou encore au prix marché. Cela étant, la refacturation vis-à-vis des Métiers ne se base sur la consommation réelle des services que dans 33% des cas et est plus généralement faite de manière «arbitraire», via des clés de répartition prenant en compte par exemple la taille des Directions Métiers via le chiffre d affaires ou le nombre de postes de travail. Le niveau de services n est également pas pris en compte dans la facture. Que le client soit «Gold» avec un support 24/24 ou «Basique», le prix est identique. Facturation rigide et frustrante pour les clients internes qui ont donc tendance à voir la DSI comme une charge incompressible. Dans ce domaine, les DSI doivent travailler à être au plus près des usages. Communiquer et expliquer ne font pas partie de l agenda du DSI. Enfin, la communication n est pas non plus le point fort des DSI, qui communiquent peu et ne mettent que rarement en place une stratégie de communication financière (près de 80% des cas concernés). Pourtant c est un formidable levier pédagogique pour expliquer les coûts de la DSI et surtout son apport de valeur. Quelques précurseurs (11%) ont cependant mis en place des tableaux de bords ou «Balanced Scored Card» afin de démontrer la contribution de la DSI à l atteinte des objectifs de l entreprise.

8 it financial management : où en sont les dsi? la matrice de maturité des DSI en termes de pilotage de la performance Quatre postures : L analyse des résultats de l enquête nous a permis de défi nir différentes postures en matière de pilotage de la performance fi nancière de la DSI. > Business Partner : La DSI est un véritable partenaire de la Direction Générale et des Directions Métiers. Elle a mis en place les leviers de la création de valeur tout en connaissant et pilotant ses coûts et en adaptant son pricing à l usage. > Diva : La DSI apporte beaucoup de valeur aux métiers mais au prix d un gaspillage des ressources IT, du fait d un manque de connaissance et de maîtrise des coûts. > Ingénue : La DSI se focalise principalement sur les activités opérationnelles de production informatique sans mesurer ses coûts, ni chercher à créer de la valeur. > Cost Killer : La DSI cherche en priorité à réduire ses coûts, pénalisant au passage l innovation et l adéquation aux enjeux business. Matrice de maturité 100 % Création de valeur 8 critères pour évaluer la création de valeur Gouvernance par la valeur 1. Gestion d un portefeuille projet 2. Alignement des investissements IT avec les besoins Métiers 3. Calcul du ROI des investissements IT 4. Suivi de la satisfaction Métiers. Valorisation des Services Valorisation des Services 5. Catalogue de services aligné avec les besoins Métiers 6. Benchmark du prix des services IT 7. Modalité de pricing des services IT 8. Facturation des services IT basée sur la consommation 50 % Diva Ingénue Business Partner Cost Killer 6 critères pour évaluer la maîtrise des coûts 1. Référentiel de coûts aligné sur l organisation 2. Outil de costing 3. Mise à jour des coûts fl uide 4. Culture fi nancière des opérationnels de la DSI 5. Reportings fi nanciers 6. Benchmarks des coûts 0 % 50 % 100 % Maîtrise des coûts

9 IT Financial Management : Où en sont les DSI? 09 Devoteam consulting - IT SERVICE EXCELLENCE Résultats clés Pilotage des coûts, outillage et culture financière Un quart seulement des DSI a un référentiel de coût satisfaisant pour le pilotage économique des coûts IT. Gouvernance des projets IT Les deux tiers des DSI ont une gouvernance des projets IT et une grande partie prend en compte les besoins Métiers. Alors qu elles sont trois sur quatre à avoir un outil de costing. Seulement un tiers des DSI mesure le véritable retour sur investissement Et un quart des équipes est suffisamment sensibilisé à l analyse des coûts. Diva 22 % 11 % Business Partner valeur Business Diva Partner Ingénue Cost Killer 50 % 100 % Maîtrise des coûts 0 % Ingénue 33 % 33 % Cost Killer ts Valorisation des services IT Un tiers des DSI ne sait pas comment les services IT sont refacturés aux métiers. Une DSI sur deux ne dispose pas d un catalogue de services aligné avec les besoins métiers. Et dans 60% des cas, il n existe pas de politique de prix différenciée selon le niveau de service mis à disposition. 100 % Création de valeur Communication en toute transparence Un tiers seulement des DSI a mis en place une vraie stratégie de communication de leur performance financière vers les métiers. Seulement un tiers des DSI est équipée d outils de pilotage de type tableaux de bord. Business Diva Partner 50 %

10 it financial management : où en sont les dsi? la maîtrise des coûts : mesurer la performance économique de la DSI pour la contrôler Diriez-vous que votre DSI dispose d un référentiel des coûts permettant le pilotage économique de la DSI? La DSI ne peut plus être un simple fournisseur de technologies. Un positionnement en partenaire de la Direction Générale nécessite également une réelle approche fi nancière, avec une justifi cation des coûts des services et des projets, et le déploiement d une culture économique au sein des équipes opérationnelles. Référentiel de coûts : avoir une approche pragmatique pour coller à la réalité de l organisation Le référentiel de coûts, qui comprend l ensemble des ressources composant les services IT, est la première brique de toute politique de costing effi cace. Il doit être à la fois lisible et proche de la réalité de l organisation SI et des services informatiques produits. C est-àdire, simple sans être simpliste, et détaillé sans perdre en lisibilité. La construction du référentiel nécessite une approche pragmatique et concertée entre les différentes parties prenantes. Typiquement, il ne faut pas hésiter à utiliser des ratios afi n de simplifi er des postes de coûts lorsque cela est nécessaire. Par ailleurs, ce sont les écarts de coûts qui doivent guider la réfl exion. Par exemple, pour un service de stockage, nous pouvons avoir deux types de technologies sous-jacentes, l une ayant un coût beaucoup plus élevé que l autre. La question se pose alors de créer un seul poste de coût pour ces deux technologies ou de les dissocier. Il n y a pas de réponse toute-faite à cette question ; l analyse doit être réalisée au cas par cas en tenant compte de l organisation de la DSI et en privilégiant toujours la simplicité et la lisibilité du référentiel. D autant que ce référentiel est très souvent le socle de la politique de pricing des services. Pas du tout 20% Ne sait pas 11% Pas vraiment 24% Tout à fait 16% Plutôt 24% La simplicité de notre référentiel de coûts ne permet pas de prendre de bonnes décisions d investissements car il ne représente pas assez fidèlement la réalité de notre organisation. Comité PPM

11 it financial management : où en sont les dsi? 11 Des processus financiers relativement outillés Le costing de la DSI paraît assez outillé. Même si encore beaucoup de DSI utilisent de multiples outils de collecte et réalisent le costing via des fi chiers Excel, une grande partie a pris le parti d investir dans des outils dédiés. Diriez-vous que les équipes de la DSI sont sensibilisées à l analyse des coûts? Pas du tout 11% Pas vraiment 42% Ne sait pas 7% Tout à fait 18% Plutôt 22% Des processus de mise à jour des coûts loin de faire l unanimité Cependant, malgré les outils, les processus de mise à jour des données restent lourds, fastidieux et «contraignants» comme l indiquent les répondants, qui sont néanmoins convaincus de leur nécessité. Comment qualifi eriez-vous le cycle budgétaire de la DSI? Nécessaire Efficient Inutile Contraignant Transparent En effet ces processus impliquent plusieurs entités (Achat, DSI ) et de nombreux outils par ailleurs rarement intégrés (ERP Achat, CMDB, référentiel de costing, Time report ). Cet état de fait conduit fréquemment à des doubles saisies, générant écarts et erreurs. La mise en place d un outil intégré couvrant l ensemble du processus de collecte des données fi nancières et de production est nécessaire mais pas suffi sante. Un processus rigoureux, structuré et contrôlé est indispensable pour s assurer de la qualité des données. Validation de la demande Analyse de la valeur et Go/No Go Une culture financière à développer au sein de la DSI Demande Étude Opportunité Pour plus de la moitié des sondés, la DSI n est pas assez sensibilisée à l analyse des coûts. Suivi opérationnel Toutefois, les reportings fi nanciers sont assez répandus puisque plus de la moitié des répondants indique que des rapports sont régulièrement voire très régulièrement diffusés. Est-ce que des reportings sur la performance fi nancière de la DSI sont réalisés? Ne sait pas Validation 9% Analyse de Suivi Pas du tout de la la valeur opérationnel demande et Go/No Tout à Gofait 13% 24% Comité PPM Pour une maîtrise des coûts plus effi cace, il est primordial que l ensemble des acteurs de la DSI soit sensibilisé et Demande Étude responsabilisé sur les coûts de Opportunité leur périmètre. La mise en place d un reporting fi nancier aligné avec l organisation de la DSI en est la première étape. Mais ce n est pas suffi sant. La DSI doit s efforcer de déployer une Étape de calcul de la rentabilité du culture fi nancière au sein de ses équipes, en s appuyant sur le(s) contrôleur(s) de gestion et en lui/leur confi ant un rôle d animateur en matière de pilotage économique. Rattacher la DSI à la DAF peut être un accélérateur en la matière. La DSI peut alors bénéfi cier des outils fi nanciers de la DAF, comme la comptabilité analytique et la méthodologie ABC, permettant le pilotage des coûts par activité. Elle peut également bénéfi cier de l expertise de la DAF concernant la gestion des investissements / CAPEX relatifs au système d information. Comité PPM Pas vraiment 27% Clôture du Clôture Analyse post Plutôt 27% Clôture du Cycle de vie du Cl Étape de calcul de la rentabilité du Cycle de vie du RETOUR D EXPÉRIENCE : La remise à plat du référentiel de coût pour un infogérant Un contexte de changement de politique de pricing Dans le cadre d une nouvelle politique de costing, l infogérant souhaitait passer d une politique de pricing forfaitaire à un pricing à l unité d œuvre, sur la base des coûts réels de production des services. Notre analyse de l existant a révélé : Une absence de partage de vision et d information concernant le costing et le pricing des services entre le Contrôle de Gestion, la Production et les équipes commerciales. Un processus de collecte des données fastidieux et chronophage. Une fi abilité faible des données, issues de multiples sources. Ce que nous avons réalisé : Un référentiel des coûts des activités détaillé (méthode ABC). Un alignement des acteurs (Production des services, Commerce, Contrôle de gestion) sur une approche commune. Un processus de collecte des données fl uide, s appuyant sur un SPOC (Single Point of Contact) en charge de la centralisation des données. Des spécifi cations fonctionnelles détaillées concernant un outil de costing. Résultats et points clés : Convergence sur une méthode de costing des activités. Défi nition d un référentiel détaillé et partagé permettant le suivi des lignes de coûts de chaque service. Données de production et fi nancières fi abilisées.

12 it financial management : où en sont les dsi? la gouvernance par la valeur : maîtriser la performance économique de la DSI en valorisant ses projets PROJETS & BESOINS MÉTIERS Diriez-vous que les investissements informatiques prennent en compte les besoins Métiers? Tout à fait Plutôt Pas vraiment Ne sait pas 20% 22% 16% 31% Une gestion du portefeuille des investissements It alignée avec les enjeux des métiers Plus de 65% des DSI indiquent mettre en œuvre une véritable gestion des investissements IT. Cette gestion se traduit dans les faits par une cohérence des investissements IT avec les enjeux et priorités des Métiers (dans 51% des cas). Les décisions d investissements sont désormais prises en commun entre la DSI et les Métiers au sein d instances de pilotage, telles que les comités d investissements ou les comités stratégiques projets. mais qui ne tient pas suffisamment compte des impacts financiers des projets. En revanche, peu de DSI font l effort de calculer la rentabilité des projets d investissements. Seulement un quart des DSI, les plus matures sur le pilotage fi nancier, réalisent des «Business plan» et évaluent la rentabilité attendue de leurs investissements. En réalité, la gouvernance mise en place par les DSI pilote essentiellement la cohérence du portefeuille avec les enjeux Métiers. Les arbitrages prennent en compte la criticité et la priorisation de ces enjeux, mais trop peu l impact fi nancier. Il paraît nécessaire que les DSI intègrent cette dimension dans leur prise de décision. Comité PPM Le Validation difficile Analyse de calcul du Clôture Suivi ROI. de la demande la valeur et Go/No Go opérationnel Les spécifi cités des projets IT rendent le calcul du ROI délicat. Si le coût total d un projet est souvent prévisible, mesurer les gains qu il générera dans les Métiers, à court et moyen terme, s avère plus complexe à l usage. Ainsi, 67% des DSI interrogées dans cette enquête ont déclaré que les gains des projets Demande Étude Clôture informatiques n étaient pas systématiquement évalués. Opportunité du Cycle de vie du Analyse post Étape de calcul de la rentabilité du

13 it financial management : où en sont les dsi? 13 Clôture Diriez-vous que les gains attendus des projets sont systématiquement évalués? Ne sait pas 20% Pas du tout 22% Tout à fait 7% Plutôt 20% Pas vraiment 31% Or, le calcul de la rentabilité fi nancière des investissements SI est cruciale si la DSI souhaite démontrer son apport de valeur. En regard des coûts du projet (coûts projet, coûts run additionnels induits par le projet, investissements : CAPEX/dépréciation), la DSI Analyse - en collaboration avec les Directions Métiers - doit postévaluer les gains attendus, qui peuvent être de plusieurs ordres : Augmentation des revenus de l entreprise. Réduction des coûts internes et/ou des dépenses externes existants, tout en maintenant le niveau de service rendu. Amélioration de la qualité : en cas de non réalisation du projet, l entreprise risque une baisse de ses revenus. Augmentation de la productivité : le projet permet d éviter d avoir recours à des ressources ou à des investissements supplémentaires pour répondre aux besoins croissants de l entreprise. Autres bénéfi ces indirects validés par la Finance (réduction des risques, plus grande fi abilité, meilleure aide à la prise de décision). la gouvernance par la valeur est au cœur des préoccupations des DSI Business Partner L analyse de la rentabilité des projets est un pré-requis au lancement des projets informatiques. Toutefois, cette démarche ne donne sa pleine mesure que si l analyse est à nouveau réalisée à l issue des projets, sur la base des coûts actualisés et d une valeur d usage projet réévaluée. En tant que Business Partner, la DSI doit donc être dans une dynamique de création de valeur affi rmée, en analysant la valeur des projets qu elle réalise, avant leur démarrage et à leur clôture. Et dans une démarche d amélioration continue, il est primordial qu elle mesure également la valeur des services produits, et qu elle valide formellement, avec ses clients internes, que les services sont dans les ratios coûts/valeur d usage attendus. Cette démarche qui est la «Gouvernance de la DSI par la valeur» requiert donc un niveau de maturité fi nancière avancé pour les acteurs SI, ainsi qu une parfaite maîtrise des enjeux Métiers. Comité PPM Validation de la demande Analyse de la valeur et Go/No Go Suivi opérationnel Clôture du Analyse post Échange avec le Comité PPM ad hoc RETOUR D EXPÉRIENCE Exemple d élaboration d un modèle de gouvernance et de processus de gestion de portefeuille de projets chez un industriel. Demande Étude Opportunité Étape de calcul de la rentabilité du Cycle de vie du Clôture

14 it financial management : où en sont les dsi? la valorisation des services It, un élément stratégique pour la DSI Des modèles de pricing disparates Force est de constater qu il existe une grande disparité en matière de modèle de calcul des prix des services IT. Cette disparité est le refl et de stratégies différentes (DSI, centre de coûts ou centre de services). Le prix des services informatiques peut être calculé sur la base du coût réel (19% des cas) ou bien en appliquant une marge sur le coût réel (28%). Une autre méthode (18%) consiste à valoriser les services sur la base des prix marché constatés au travers de benchmarks réguliers. Le prix du service peut également être un levier pour promouvoir ou freiner l usage d un service ; cependant, c est une démarche encore peu répandue (9% des cas). 26% des DSI, quant à elles, privilégient un système «mixte» qui s appuie sur les 4 éléments précédents. n nde et Analyse de la valeur et Go/No Go Étude Opportunité La valorisation d un service s articule autour d un pricing cohérent, d une facturation à l usage et de niveaux de services. Comité PPM Suivi opérationnel 3% Plutôt Cycle de vie du Pas vraiment lcul de la rentabilité du Pas du tout Clôture du Diriez-vous qu il existe un catalogue des services informatiques aligné aux besoins Métiers? Tout à fait Ne sait pas 9% Clôture 20% Analyse post 31% 37% Validation de la demande Diriez-vous qu il existe une politique de prix différenciée selon le niveau de service? Comité PPM Oui Analyse de 33% Suivi la valeur opérationnel et Go/No Go Non 58% NSP 9% Des prix ne tenant pas compte des niveaux de services Demande Étude Opportunité Clôture Les niveaux de services ne sont que peu pris en compte Cycle dans de vie la du valorisation des services IT. En effet, plus de 58% des sondés estiment qu il n y a pas de politique de prix différenciée selon le niveau de services. Valoriser les services au «bon prix» est un enjeu majeur pour les DSI : au-delà de la transparence affi chée vis-à-vis des Métiers, c est leur légitimité même qui est en jeu, dans un contexte où les services en mode Saas se développent très rapidement, avec des offres tarifaires claires et attractives. Les DSI ont donc tout intérêt à proposer à leurs clients un catalogue de services lisible et aligné sur leurs besoins, ce qui est loin d être le cas à ce jour. Ainsi, notre enquête montre qu une entreprise sur deux juge que le catalogue des services IT n est pas suffi samment aligné avec les besoins des Métiers. Étape de calcul de la rentabilité du Clôture du Analyse post

15 it financial management : où en sont les dsi? 15 Une refacturation des services It peu alignée avec la consommation Sur quelles bases sont refacturés les services IT? Clé de répartition arbitraire sans lien avec Métiers 35% Consommation réelle 32% NSP 33% 33% des répondants qui ne savent pas sur quelle(s) base(s) les services IT sont refacturés. Une illustration d un manque de communication entre les DSI et les Métiers. La refacturation des services IT n est alignée sur la consommation réelle des entités clientes que dans 32% des cas. Cependant seul ce positionnement permet à la DSI d apporter plus de transparence à ses clients, et d être un véritable Business Partner. En effet, la facturation à l usage est un levier très effi cace pour maîtriser et optimiser les consommations IT, et donc des dépenses de la DSI, dans la lignée des fournisseurs SaaS. Il existe également différents modèles de refacturation ; le plus communément adopté par les DSI étant la clé de répartition arbitraire. Ce modèle imposé aux entités clientes est courant chez les DSI. Ainsi, pour 35% des DSI sondées, la refacturation se fait à partir d une clé de répartition qui peut prendre plusieurs formes : répartition sur la base du nombre d employés dans l entité Métier concernée (21%), de son chiffre d affaires (2%) ou encore de façon complètement arbitraire (12% des cas). En restant dans ce positionnement, la DSI se cantonne à cette image d entité opaque. La question du manque de transparence se pose aussi pour les RETOUR D EXPÉRIENCE Construction d un Catalogue de Services pour la DSI d un opérateur de transport. Afi n de refacturer les services fournis à ses utilisateurs, la DSI utilisait une clé de répartition indépendante de l usage, ne disposant d aucune vision des coûts par service, ni d inventaire global. Niveaux de service proposés Indicateurs de suivi de la QoS Description du contenu fonctionnelle (et périmètre) CLIENT Segment Client Modalité de souscription, d accès, de support et de reporting Prix par niveau de service Accompagnement client (documentations, formations ) Devoteam est intervenu pour concevoir et mettre en œuvre un catalogue des services, véritable outil de facturation des services IT. La publication de ce catalogue a nécessité plusieurs étapes préalables : Défi nition du contenu fonctionnel et packaging selon les cibles clients ou utilisateurs. Défi nition des niveaux de service. Calcul des coûts de chaque service. Défi nition des unités d œuvre et du tarif associé. Description des parcours clients et des processus. L implication des clients de la DSI a été déterminante pour concevoir un catalogue de services innovant, grâce à une anticipation des besoins futurs, une meilleure compréhension des comportements clients.

16 it financial management : où en sont les dsi? la communication, un enjeu de transparence et un levier REPORTING FINANCIER Diriez-vous que la DSI réalise des reportings fi nanciers? Jamais 20% Très fréquemment 12% pédagogique pour la DSI Peu fréquemment 48% Assez fréquemment 20% Une DSI opaque qui reste pour les métiers un centre de coûts et non créateur de valeur La DSI est encore vue comme une boîte noire par les Métiers qui ne perçoivent pas toujours les contraintes et la valeur ajoutée de la DSI. Cette perception est encouragée par le fait que plus de 75% des DSI n ont pas mis en place de véritable stratégie de communication fi nancière. COMMUNICATION FINANCIÈRE La DSI a-t-elle mis en place une stratégie de communication fi nancière vers les Métiers? Pas du tout 34% Tout à fait 6% Plutôt 19% Pas vraiment 41% la DSI doit communiquer en toute transparence pour démontrer sa valeur Un des enjeux majeurs de la DSI est de démontrer qu elle est un levier de création de valeur pour l entreprise, et un partenaire fi able et légitime des directions Métiers. Aussi la communication vis-àvis des Métiers et de la Direction Générale/Direction Financière, mais aussi des équipes internes de la DSI, prend de plus en plus d importance. Il est donc fondamental que la DSI cadre sa démarche de communication fi nancière : 1. Défi nissant ses objectifs stratégiques, ses cibles et en élaborant des messages clés différenciés selon les cibles. 2. Identifi ant les moyens ou supports de communication les plus effi caces ( , réunions/instances opérationnelles, site Intranet, newsletter ). 3. Choisissant l agenda de communication, 01 tout en privilégiant un alignement sur Maîtriser l agenda global de l entreprise. les coûts

17 it financial management : où en sont les dsi? 17 le tableau de bord de la DSI, un outil de pilotage mais aussi de communication Le besoin de piloter, de gouverner et de communiquer est d autant plus présent que l environnement de la DSI se complexifi e. Pour autant seulement 39% des DSI sont équipées d un tableau de bord. Or un tableau de bord peut être un formidable outil de communication et tout particulièrement fi nancière. Les indicateurs fi nanciers peuvent être multiples : taux de baisse des coûts unitaires (UO) des services majeurs (critère coût), taux d écart budgétaire sur budget DSI consolidé, ratio coûts DSI/nombre de salariés ). Cependant, pour être pertinents, ils doivent être : Alignés sur la stratégie de l entreprise : il est recommandé de privilégier des indicateurs stratégiques par rapport aux indicateurs trop opérationnels. Evolutifs : la méthodologie de construction des indicateurs nécessite une grande souplesse pour accompagner les évolutions de la DSI et son intégration dans les processus Métier. la mobilisation active de la DSI et de ses acteurs, facteur clé de succès La mise en place d un tableau de bord fi nancier et d une politique de communication associée nécessite une mobilisation active de la DSI, et une volonté sans cesse renouvelée d améliorer son niveau de performance économique et de partager ses résultats au sein de l entreprise. Mais le jeu en vaut la chandelle! Car, en installant la communication fi nancière dans la continuité, la DSI en fait un véritable instrument de pilotage et de gouvernance et un outil de justifi cation des coûts vis-à-vis de la Direction Générale. Mesurables : les indicateurs fi nanciers retenus doivent impérativement pouvoir être produits de manière industrialisée, et dans des délais courts, quitte à dégrader la cible au démarrage, et à enrichir le tableau de bord fi nancier à mesure que les outils de reporting gagnent en maturité. RETOUR D EXPERIENCE Mise en place d une Balanced Scorecard* au sein d un groupe industriel français Résultats clés Finance Résultats clés Clients L objectif de la BSC était la conception et la mise en place d une dizaine d objectifs et indicateurs stratégiques, ainsi que la mobilisation des interlocuteurs concernés. Leviers Opérationnels (Processus) Leviers Structurels (RH. Orga) Une démarche méthodologique Bottom-Up a été utilisée : Choix des résultats (finance, business centric) à afficher basés sur des KPI > Objectif : en faire un outil de communication clé en main en interne et en externe de la DSI. Les résultats : Une communication améliorée vers les Métiers, relative à la performance opérationnelle et financière de la DSI. Choix des leviers structurels et opérationnels à afficher basés sur des KPI > Objectif : en faire un outil de communication clé en main en interne de la DSI. *Tableau de bord prospectif composé d une carte stratégique contenant des objectifs et des indicateurs mesurant la performance

18 it financial management : où en sont les dsi? les clés du pilotage économique de la DSI Le pilotage économique d une DSI repose sur 4 piliers : la maîtrise des coûts, la création de valeur, la valorisation des services et la communication. Voici une «check list» des mesures indispensables à mettre en œuvre pour augmenter votre niveau de maturité en termes de pilotage économique : 01 Maîtriser les coûts Créer une cellule contrôle de gestion de la DSI Aligner le référentiel de coûts avec l organisation de la DSI Développer une culture financière au sein de la DSI Développer une stratégie de communication transparente, en interne et en externe Partager le tableau de bord de la DSI avec les Métiers Les 4 piliers du pilotage économique Communiquer en toute transparence Gouverner par la valeur Adapter sa politique de prix en fonction des services proposés (niveau de service, etc.) Refacturer les services IT à l usage Mesurer la satisfaction des utilisateurs via des enquêtes annuelles et ajuster les actions 03 Valoriser les services Piloter les projets et investissements IT en adéquation avec les besoins Métiers Mesurer la rentabilité des investissements IT

19 IT FInancIal ManageMenT : Où en sont les DsI? 19 Devoteam consulting - it service excellence et maintenant, évaluez votre maturité grâce à un audit flash

20 it financial management : où en sont les dsi? audit flash Maîtriser et piloter ses coûts IT Tout à fait Plutôt Pas vraiment Pas du tout 1. Diriez-vous que la DSI dispose d un référentiel de coûts permettant de piloter les coûts des services IT? 2. Diriez-vous que le processus de mise à jour des coûts des services informatiques est fluide et efficace? 3. Diriez-vous que les équipes de la DSI sont sensibilisées à l analyse des coûts des services informatiques? 4. Diriez-vous que des reportings sur les coûts des services informatiques sont régulièrement réalisés? 5. La DSI a-t-elle un outil de costing des services IT? Oui Non 6. Diriez-vous que la DSI se benchmarke régulièrement sur ses coûts? Total de points Créer de la valeur Tout à fait Plutôt Pas vraiment Pas du tout 7. Diriez-vous qu il existe une gestion de portefeuille des investissements informatiques? 8. Diriez-vous que les investissements informatiques prennent en compte les besoins Métiers? 9. Diriez-vous que pour chaque projet d investissements informatiques, les gains financiers sont systématiquement évalués? 10. Diriez-vous qu il existe un catalogue des services informatiques qui correspond aux besoins Métiers? 11. Diriez-vous que des benchmarks des prix des services informatiques sont réalisés? 12. Diriez-vous que les Métiers sont facturés sur la base de leur consommation réelle de services IT? 13. Diriez-vous qu un questionnaire de satisfaction est envoyé à l utilisateur, pour chaque service informatique délivré par la DSI? Oui Non Total de points