Synaptix Méthodes «Agiles», dix ans de pratique
De véritables avancées technologiques Au-delà du «manifeste» sympathique sur les relations humaines, les méthodes agiles ne sont pas une «mode» mais s appuient sur de véritables innovations techniques : La maturité des langages de développement «spécifique» et la puissance des «frameworks» et des ateliers de génie logiciel La richesse des outils de compilation assistée, de gestion de configurations, de tests automatiques, de suivi qualitatif du code, de gestion des versions. La maturité des chaines «d intégration continue» L intégration de solutions de travail collaboratif La virtualisation des environnements (VM, Cloud) La normalisation des échanges inter-applicactifs et les solutions associées (SOA, EDA, webservices ) Page N 2
matérialisées autour d une PIC, Il devient possible de : Produire et déployer des versions à un rythme soutenu D assurer des tests automatiques et des retours arrière Tout en contrôlant la qualité du code et en travaillant avec des standards ouverts bouleversent la gestion des projets SI Page N 3
Deux dérives principales sont à combattre «Le cycle en V AGILE» Il n est pas raisonnable d imposer sur un projet à la fois la rigueur d une contractualisation au forfait sur un cycle en V et l exigence d une multiplication de versions opérationnelles pour des interactions quasiquotidiennes. Exemple d appel d offres et de projets en cours. «De la RAD à la RACHE» Les méthodes Agiles ne sont pas une justification a posteriori de l absence complète de méthode et d une contractualisation non maitrisée. On préfèrera parler alors d expérimentation, le cas échéant. Une méthode AGILE peut être certifiée ISO ou CMMI Page N 4
Les méthodes sont à adapter sur chaque projet Certains aspects des méthodes agiles sont simplement inacceptables dans de nombreux contextes Exemples sur Scrum, Exemples sur XP Les applications partielles de méthodes sont risquées Exemples : risques sur la réversibilité, dérapage planning, erreurs de modélisation L essentiel est d adapter et de construire une méthode ad-hoc sur la base des fondamentaux de l AGILE avec comme credo : Eviter l enlisement du projet Eviter la non adéquation du résultat au besoin métier -> en mettant au cœur du projet le dispositif d arbitrage -> en mesurant la vélocité -> en progressant par versions opérationnelles. Page N 5
Le domaine de pertinence d une approche AGILE n est pas limité. Au-delà de l urgence requise pour sa mise en œuvre, un projet risqué, complexe et de grande envergure est particulièrement adapté à une approche AGILE. Par exemple la refonte d un système legacy de l entreprise. Un jeu de dépendances extrêmement complexes entre les systèmes est en place On ne dispose que d une connaissance partielle du système. Une difficulté réelle existe pour trouver une maitrise d ouvrage unique. On distingue mal les contraintes du système lui-même de celles de son(ses) usage(s). Les phases de migration constituent des projets d envergure à maitriser Parfois plusieurs échecs de projets de remplacement n ont fait que complexifier le dispositif Un projet de portage ou de refonte à l identique n est pas réellement mobilisateur Il n est pas envisageable de prendre un risque sur le fonctionnement final du système ou sur sa stabilité et disponibilité à 100% La spécification d un nouveau système et son planning de mise en œuvre son très difficiles à apprécier. Exemple d un projet SNCF Sortie du système de gestion de la production fret ferroviaire en mode Agile. 2008-2012 Page N 6
Attention aux fausses promesses : «vitesse et coût» Cela ne va pas plus vite et ce n est pas moins cher (si ce n est au démarrage) Le besoin de refactoring régulier est fort Le besoin de réversibilité est couteux La multiplication des itérations n est pas une économie au final Le besoin de garantir des versions opérationnelles oblige à développer de nombreuses fonctions temporaires Les méthodes agiles se justifient avant tout par la problématique de gestion du risque. Page N 7
La contractualisation avec un prestataire est possible Les enjeux du projet doivent figurer dans le contrat et être partagés. Une forme de d engagement du prestataire doit figurer sur l atteinte des objectifs du projet Le budget total et planning doivent être partagés et laisser peu de perspectives d avenants au prestataire La revue du dispositif et son test de pertinence doit être régulière Les points projets réguliers sont engageants pour les parties (volume et délais) Les relations AMOA / MOE doivent être revues, autour de la phase de conception en particulier et de la phase de tests La présence en plateau projet chez/avec le client est un prérequis difficile à contourner Autres suggestions pour la protection du client (minimum forfaitaire, retro-estimation, livrables, livraison des frameworks, respect des métriques, validation de l équipe, engagement de maintien de compétences, limitation en volume). Autres suggestions la protection du prestataire (Rapports d activité, solidarité MOA, engagements sur le dispositif client, clauses de sortie, connaissance du budget) Page N 8
Les caractéristiques de l équipe L équipe du plateau projet : est capable de contractualiser les enjeux client; est capable de faire sien les objectifs métiers (rapprochement MOA/MOE) travaille en équipe chez/avec le client, en relation avec les opérationnels, dans une organisation faiblement hiérarchique ce qui exige un mode de management adhoc entretien la multi-compétence (fonctionnelle et technique, multi-technologique) est pertinente techniquement : veille à la qualité de la conception initiale, entretien la capacité d improvisation et d innovation technique est capable de gérer la superposition des activités de RUN et BUILD est capable de travailler sous stress, de tenir le rythme sait privilégier les solutions opérationnelles Page N 9
Conclusion Les méthodes Agiles ont de réels fondements techniques Leur domaine de pertinence n est pas limité aux «petits projets internes» Elles doivent être adaptées aux contextes mais certains points fondamentaux sont à conserver Elles portent des idées reçues qu il faut combattre Elles supposent un mode de contractualisation et une forme d équipe projet adaptée Page N 10