Propositions pour le coaching en quête d identité

Réflexions sur le coaching, 2 ème partie : Propositions pour le coaching en quête d identité Dans cette deuxième partie de notre réflexion sur le coaching 1, nous proposons quelques pistes par rapport à deux points faibles importants du coaching aujourd hui : définir son identité et établir la profession. Table rase, discipline ou interdisciplinarité? L apprenti coach est confronté à des réponses insatisfaisantes car trop floues par rapport à la définition du coaching. Mais d où vient, au juste, ce flou dans l identité du coaching? Contrairement à d autres disciplines très récentes telles que la psychologie ou le développement des organisations, le coaching n a pas un ou plusieurs «pères fondateurs», pionniers et constructeurs d une nouvelle discipline, qui lui auraient apporté ses bases théoriques et méthodologiques. Il relève plus de l émergence systémique à partir de plusieurs sciences humaines telles que la psychologie et la sociologie, et de plusieurs pratiques professionnelles telles que le développement des organisations et la gestion des ressources humaines (Brock, 2008). A ce stade de sa courte histoire, le coaching est loin d avoir atteint l équilibre dynamique d un système stable, il est plutôt au stade chaotique qui caractérise la phase d émergence ou le point de bifurcation systémique : «le développement professionnel (du coaching) est un paysage chaotique et irrégulier.» (Stober, 2010, p. 407). Cet état chaotique est dû à la simultanéité d approches très diverses et parfois contradictoires. On peut en distinguer trois (Stober, 2010) : L approche des organisations professionnelles qui proposent le coaching comme une pratique unique et distincte ; Celle des professions ou disciplines déjà établies, telles que la psychologie, le management ou la gestion des ressources humaines : elles ont leur point de vue particulier sur le coaching en tant que sous-ensemble de leur propre discipline ; L approche interdisciplinaire ou transdisciplinaire 2 du coaching. Aujourd hui l identité professionnelle du coaching est encore chaotique car elle oscille en permanence entre la tentation de la table rase, les tentatives d intégration par les disciplines existantes, et l approche interdisciplinaire ou transdisciplinaire. Trois genres de coaching et trois rôles pour le coach Le chaos se caractérise par l extrême sensibilité d un système aux conditions initiales. Les trois genres de coaching proposés par Cox et Jackson (2010), placés 1 Cet article est extrait du mémoire intitulé «La théorie de Kegan et l interview sujet-objet appliquées au coaching développemental» réalisé pour l obtention du DESU Pratiques du Coaching à l Université Paris 8. 2 On pourrait dire que l approche interdisciplinaire devient transdisciplinaire lorsqu elle abouti au dépassement des disciplines qu elle combine. 1

dans un continuum, nous aident à mieux comprendre en quoi les conditions initiales d un accompagnement de coaching peuvent être très différentes : Le coaching des compétences : orienté connaissances et savoir-faire, court terme, avec des buts pré identifiés et des objectifs spécifiques ; Le coaching des performances : orienté résultats, situé entre les deux extrémités du continuum ; Le coaching développemental : orienté vers la croissance de la personne dans sa globalité, sur le long terme, avec des buts qui émergent et des objectifs qui évoluent. Ces catégories permettent de mieux comprendre l une des spécificités du coaching, qui tient dans les conditions initiales du processus d accompagnement. Ces conditions sont toutes autres pour la psychothérapie, où la demande initiale du client est de soigner une souffrance psychique. Cependant, ces trois genres peuvent être contradictoires : comment obtenir des performances à court terme tout en permettant à la personne de prendre le temps de se développer? D autre part, ces genres ne sont pas sans lien avec des professions existantes: la profession de formateur pour adultes, expert d'un savoir-faire qu il sait transmettre, peut être rapprochée du coaching des compétences. la profession de consultant en développement des organisations, expert d un processus efficace pour accompagner le changement collectif, serait connexe au coaching des performances. la profession de psychothérapeute, expert du processus de changement individuel, qu il accompagne par sa compréhension et sa sensibilité au monde intérieur de la personne, se rapproche du coaching développemental. La difficulté identitaire du coaching n a donc rien d étonnant : il touche à trois autres professions dont les identités sont fermement établies. En quoi le coaching se différencie-t-il de ces disciplines, également très récentes, mais qui ont l avantage d avoir des bases théoriques et méthodologiques solides et reconnues? Une dynamique développementale pour le coaching La psychologie du développement nous apprend que l identité se développe par inclusions et différentiations successives (Kegan, 1982). Pour définir son identité, le coach doit à la fois : intégrer certaines compétences des professions qui lui sont proches, et s en différencier d une manière ou d une autre. Compte tenu des trois professions très proches du coaching identifiées ci-dessus, on pourrait proposer trois axes de développement identitaire : par rapport au consultant, le coach intègre l expertise du processus, mais il s en différentie par son modèle de consultation, qui est plus proche de la consultation de processus (process consultation) de Schein (1978) que du modèle achat d expertise ou du modèle docteur - patient du consultant conventionnel. Le coach professionnel se reconnaît à ce qu il est capable de définir explicitement les processus d accompagnement et la forme de relation (le cadre) qu il propose à son client. Ce processus et cette relation sont définis dans son modèle de consultation. Le cadre fait partie d un modèle de consultation bien conçu, mais n est que le contour de l œuvre! 2

par rapport au psychologue ou au psychothérapeute, le coach conserve la psychologie et met de côté la thérapie. Il doit avoir une certaine connaissance de la psyché s il veut prendre en compte la dimension intersubjective qui est prépondérante dans le coaching, qui est une relation d aide à la personne. Un coach professionnel devrait donc se baser sur au moins une théorie psychologique, sans quoi il risque d être pris au piège des jeux psychologiques qui sont la signature de dame Psyché, et auxquels même un Éros ne peut résister! par rapport au formateur, le coach apprend des méthodes d apprentissage adulte, telles que l apprentissage autodirigé, l andragogie et l apprentissage transformatif (Merriam, 2003), et laisse de côté la pédagogie au sens étymologique de méthode d enseignement destinée aux enfants. Il propose une forme de réflexion à son client, et cherche à l amener vers l autonomie. Il transmet donc une certaine compétence, mais cette compétence est plus de l ordre du faire réfléchir sur soi et du savoir être en soi, que du faire savoir, ou du savoir-faire. Le coach interdisciplinaire pourrait donc s intéresser aux trois disciplines établies que sont le conseil, la psychologie et l apprentissage adulte, dans le but d identifier les théories et les pratiques qu il souhaite intégrer à son travail et à son identité. Quelques axes d exploration pour le coaching personnel Par analogie aux trois professions identifiées ci-dessus, nous proposons trois axes d exploration pour le coaching personnel : Les pratiques basées sur la consultation : le coach pourrait s intéresser aux modèles de consultation pratiqués par les métiers de la relation d aide basés sur le dialogue, tels que la psychothérapie, la psychologie du conseil (counseling psychology) et l orientation professionnelle. Les psychologies : par ses origines dans les années 1960 à 1980, le coaching est proche des branches de la psychologie de sa génération, telles que la psychologie humaniste, l analyse transactionnelle, la Gestalt-thérapie, les thérapies cognitivocomportementales et les thérapies brèves. La plus récente psychologie positive, issue de la psychologie humaniste, et la toute nouvelle psychologie du coaching (coaching psychology) qui a émergé dans les pays anglo-saxons, sont également à explorer. L apprentissage adulte : le coaching individuel est une forme particulière d apprentissage personnalisé qui complète l apprentissage en groupe. Il pourrait puiser son modèle d apprentissage dans les théories de l apprentissage adulte, qui sont de nouvelles formes de pédagogie spécifiquement adaptées aux adultes. Curieusement, l apprentissage adulte, en tant que discipline distincte, a émergé simultanément au coaching. Il s est développé aux Amériques dans trois théories majeures : l andragogie, proposée par Knowles en 1968 ; l apprentissage autodirigé, modélisé par Tough en 1971 ; et l apprentissage transformatif, théorisé par Mezirow dans les années 1990, issu des travaux de Freire dans les années 1970 (Merriam, 2003). Quelques axes d exploration pour le coaching de dirigeants Pour le coaching de dirigeants, cette même idée invite à s intéresser à trois catégories de disciplines qui relèvent du niveau collectif et des organisations : le conseil aux organisations : le coach de dirigeants pourrait s intéresser aux théories du conseil en ressources humaines et du développement des 3

organisations, qui sont des pratiques très proches du coaching (Hamlin et al., 2009). les sciences humaines et sociales telles que la sociologie, l anthropologie ou la philosophie : toutes ces disciplines apportent une compréhension du lien entre l individuel et le collectif, et de la dimension culturelle, qui est prépondérante sur la dimension psychologique pour comprendre des dynamiques ou des concepts tels que celui de culture d entreprise. l apprentissage organisationnel (organizational learning) : le coaching en entreprise peut être vu comme une forme particulière de formation qui intervient dans une démarche d apprentissage organisationnel. Cette discipline a été théorisé par Argyris et Schön dans les années 1970 et 1980. Les bases théoriques du développement des organisations (organizational development) sont tout à fait intéressantes, notamment les modèles de consultation de Schein et sa consultation de processus (1978). On trouve dans la théorie des organisations apprenantes la notion de théorie épousée (espoused theory), proposée par Argyris (1999), qui permet d appréhender la différence entre ce que les personnes font et ce qu elles croient faire 3. Quelques exemples de démarches interdisciplinaires Dans le domaine de la psychothérapie, l approche développé au Mental Research Institute de Palo Alto fait intervenir la théorie des systèmes, la linguistique, la cybernétique, l épistémologie... Elle a dépassé son contexte d origine et est aujourd hui utilisée par de nombreux professionnels du coaching sous le nom d approche systémique. Plusieurs ouvrages de référence en témoignent (Cardon, 2011 ; Kourilsky, 1995). Aujourd hui, la démarche interdisciplinaire du coaching est nettement visible dans les pays anglo-saxons, où certains professionnels qui sont convaincus de la spécificité du coaching s autorisent à l assumer pleinement : Les manuels de coaching les plus récents sont nettement interdisciplinaires (Cox, Bachkirova et Clutterbuck, 2010 ; Stober & Grant, 2006 ; Wildflower & Brennan, 2011). La psychologie du coaching (coaching psychology) est une nouvelle branche à l intérieur de la psychologie : «La psychologie est mise au défi de participer au secteur du coaching pour en faire ressortir ses forces et fournir un fondement solide à la pratique professionnelle et à l enseignement du coaching» (Grant et al., 2010, p. 133). Les praticiens du coaching que nous avons identifiés pour la revue de littérature spécifique, tels que Kegan et Lahey (2009) et Laske (2011) utilisent des approches interdisciplinaires. Leurs pratiques se basent notamment sur la psychologie du développement de l adulte (Kegan, 1982) ; et sur les méthodologies de consultation de processus (process consultation) de Schein (1978) qui sont une référence pour les consultants en développement des organisations. Enfin, ces praticiens mettent au centre de leurs méthodes la réflexion critique et la compréhension du cadre de référence du client, une notion fondamentale qui est partagée par le coaching (Cardon, 2011a ; Delivré, 2002 ; Lenhardt, 2010) et par les théories de l apprentissage transformatif (Mezirow, 1997). 3 Nous reviendrons sur ces notions dans la partie sur les réflexions développementales pour le coaching. 4

Les trois catégories de disciplines proposées semblent particulièrement représentatives de la spécificité interdisciplinaire du coaching, mais rien ne nous empêche d en chercher d autres, même lorsqu elles paraissent très éloignées au premier abord. Le coaching narratif, inspiré du jeu théâtral, est un exemple. L unicité du coach interdisciplinaire En résumé, pour se présenter et expliquer sa spécificité, il semble indispensable que le coach définisse explicitement : son modèle de consultation pour le processus d accompagnement (le cadre) ; son approche psychologique ou son modèle de la personnalité ; son modèle de conduite du changement ou d apprentissage ; Il peut également se positionner par rapport au genre de coaching qui l intéresse : coaching des compétences, coaching des performances ou coaching développemental (Cox & Jackson, 2010). Nous suggérerons que l identité du coaching tient dans sa nature interdisciplinaire, qui combine les disciplines de la consultation, de la psychologie et de l apprentissage. Cette posture implique parfois des transgressions aux règles définies par les professions établies, qui la trouveront souvent indisciplinée, mais ne pose aucun problème si l on se souvient que le but de la discipline c est l apprentissage, et non pas l ordre pour l ordre. Le coach qui développe une telle approche interdisciplinaire, en définissant par luimême une combinaison originale de théories et de pratiques, est à la fois un consultant, un psychologue et un formateur. Il exprime ainsi son unicité et se différentie de ses collègues coachs et de ses confrères des professions voisines. Cependant, s il ne base pas son professionnalisme sur des corps de connaissances reconnus il risque de réinventer la roue. Un triangle pour naviguer dans l océan interdisciplinaire Si l on revient sur notre question initiale par rapport au sens du mot coaching, on pourrait dire que le coaching est un nouveau mot qui n a pas encore de définition car il n a pas encore définit son identité. Comment réaliser une ébauche du coaching sans l enfermer dans une définition trop restrictive? Cette identité ouverte, qui reste à définir par la profession du coaching et par chaque coach, est de nature interdisciplinaire. L approche interdisciplinaire est riche de potentiels mais risque également le «flou artistique». Les idées de Bigé (2007), formulées au sujet de l approche symbolique du réel, nous semblent utiles dans le contexte d un concept nouveau tel que le coaching. «Naviguer sans dériver sur cet océan de significations potentielles implique de la part du futur marin une bonne connaissance des vents et des courants ainsi qu un minimum de technique pour faire le point à chaque instant, c est à dire connaître sa position sur l océan.» (Bigé, 2007, p. 190). Comment le coach peut-il naviguer dans l océan des innombrables coachings possibles et des significations multiples du coaching, sans se perdre ou sans dériver? Le «parchemin» proposé par Bigé (2007), sous la forme d un substantifique triangle, peut aider le coach à naviguer et à se repérer. Ce triangle est composé de trois pôles : l information, le sens, le flux, la relation, la structure, la forme. 5

Appliqué au coaching, il s agirait pour le coach d observer : les idées psychologiques, systémiques, organisationnelles ou philosophiques qui informent son mental rationnel et intuitif ; l expérience, la relation, les émotions qui émergent pendant la séance et entre les séances ; la forme de relation, le modèle de consultation, le modèle de conduite du changement, qui donnent une cadre à son accompagnement. Equipé de cet «astrolabe» aussi simple que puissant, le coach qui s aventure dans la pleine mer interdisciplinaire est en bonne compagnie... Bibliographie Argyris, C. (1999). On organizational learning. Malden, MA: Blackwell Business. Bigé, L. (2007). L Homme réunifié: entre occident et orient. Paris: les éditions de Janus. Brock, V. G. (2008). Grounded theory of the roots and emergence of coaching. Thèse de doctorat. Hawaï: International University of Professional Studies. Source: http://coachinghistory.com/resources/phd-dissertation/ Cardon, A. (2011). Comment devenir coach: fondamentaux, outils et techniques. Paris: Editions d Organisation. Cox, E., Bachkirova, T. & Clutterbuck, D. (2010). The complete handbook of coaching. London : Sage Publications. Cox, E. & Jackson, P. (2010). Developmental coaching. In E. Cox, T. Bachkirova, & D. Clutterbuck (Eds.), The complete handbook of coaching (pp. 217-230). London : Sage Publications. Delivré, F. (2002). Le métier de coach. Paris : Editions d organisation. Grant, A.M., Cavanagh, M.J., Parker, H.M., & Passmore, J. (2010). The state of play in coaching today: a comprehensive review of the field. International review of industrial and organizational psychology, 25, 125-167. Hamlin, R., Ellinger, A.D., & Beattie, R. (2009). Toward a profession of coaching? A definitional examination of coaching, organization development, and human resource development. International journal of evidence based coaching and mentoring, 7(7), 13-38. Kegan, R. (1982). The evolving self. Cambridge, MA : Harvard University Press. Kegan, R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to change. Boston : Harvard Business Press. Kourilsky, F. (1995). Du désir au plaisir de changer. Paris : Dunod InterEditions. Laske, O. (2011). Measuring hidden dimensions. Gloucester, MA : IDM Press. Lenhardt, V. (2010). Les responsables porteurs de sens. Paris : Insep Consulting. Merriam, S. (2003). The changing landscape of adult learning theory. Review of Adult Learning and Literacy, 4, 199-220. Mezirow, J. (1997). Transformative learning : theory to practice. New Directions for Adult and Continuing Education, 74, 5 12. 6

Schein, E.H. (1978). The role of the consultant: content expert or process facilitator? Personnel and guidance journal, 1978(2), 339-343. Stober, D. & Grant, A.M. (2006). Evidence based coaching handbook: putting best practices to work for your clients. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Stober, D. (2010). Continuing professional development for coaches. In E. Cox, T. Bachkirova, & D. Clutterbuck (Eds.). The complete handbook of coaching (pp. 405-416). London : Sage Publications. Wildflower, L. & Brennan, D. (2011). The handbook of knowledge-based coaching: from theory to practice. New York: Jossey Bass Wiley. 7