Le développement des compétences dans une organisation apprenante Le support des nouvelles technologies de l information et des communications (NTIC) Présenté à l Université rurale du Québec (URQ) le mardi 13 septembre 2011 à Carleton-sur-Mer
Présentateurs M. Michel Bond, directeur des ressources humaines et M. Jean-Luc Gendron, coordonnateur de la gestion de la qualité, de l innovation et des communications M. Guy Bélanger, professeur à l UQAR
Plan de la présentation Le Centre de santé et des services sociaux de la Baie-des- Chaleurs (CSSSBC) Le futur conditionnel (le réseau de santé et services sociaux) Pourquoi devenir une organisation apprenante? Le savoir expérientiel et le support des nouvelles technologies de l information et des communications (NTIC) Ce que nous avons appris La gestion à distance La conclusion
Le CSSS de la Baie-des-Chaleurs (CSSSBC) Populations des MRC Population desservie par le CSSSBC MRC d Avignon : 14 643 habitants MRC de Bonaventure : 17 948 habitants 55,07% 44,93% Avignon Bonaventure
Le CSSS de la Baie-des-Chaleurs (CSSSBC) Budget de 76 284 137 $ Environ 35 000 habitants répartis sur 235 kilomètres Neuf installations : 3 centres d hébergement de longue durée (ont un en CLSC), 5 centres locaux de services dans la communauté (CLSC), 1 Unité de médecine familiale (UMF) et 1 Hôpital située à Maria au centre du territoire Le CSSSBC est composé d environ 1 100 employés L équipe médicale est composée d environ 70 médecins (omnipraticiens et spécialistes)
Le CSSS de la Baie-des-Chaleurs (CSSSBC) Répartition des catégories d employés TC Temps complet TP Temps partiel TPT Temps partiel temporaire Infirmières 52,04% * 34,20% 11,90% Infirmières auxiliaires 20,69% 77,59% 0,86% Préposés aux bénéficiaires 14,58% 54,86% 30,56% Auxiliaires familiales 0,00% 78,79% 21,21% Professionnels et techniciens en services sociaux 1 59,49% 20,25% 12,66% Professionnels et techniciens de la santé 2 42,52% 32,28% 22,83% Employés de bureau 50,71% 15,00% 30,71% Services techniques 3 32,62% 24,82% 42,55% Gestionnaires 78,43% 7,84% 7,84%
La vision Le CSSSBC se veut une organisation apprenante et performante, centrée sur la personne, ses capacités et son environnement, pour mieux prévenir, guérir et soutenir.
La mission PROTÉGER et AMÉLIORER la santé et le bien-être de la population du territoire qu il dessert, de la naissance à la fin de la vie, en offrant, en coopération avec ses partenaires, une gamme de services de santé et de services sociaux accessibles, continus, de qualité, sécuritaires et respectueux des droits des personnes.
Les valeurs Le respect La responsabilité L équité La prévoyance La reconnaissance L approche humaine et personnalisée
Le futur conditionnel La gestion dans le réseau de la santé en trois temps Le participe passé Le présent complexe Le futur conditionnel
Le futur conditionnel Une concurrence mondiale Des choix sociaux de financement du système Des pressions pour améliorer la capacité organisationnelle et la performance (approche de gestion lean healthcare) De nouvelles technologies et des exigences de transparence Des questionnements éthiques
Le futur conditionnel (suite) Des gestionnaires aux prises avec des attentes difficilement conciliables: être près de son équipe, être en partenariat avec le milieu et être constamment en changement Un manque de ressources humaines pour répondre à l ensemble des besoins populationnels Des contraintes budgétaires et législatives
Départs à la retraite et l arrivée massive des jeunes sur le marché du travail GÉNÉRATION C Outils d apprentissage privilégiant : Le juste à temps; Le juste assez; Le juste pour moi; L interactivité. Réf. : Étude CÉFRIO
Départs à la retraite (depuis les 5 dernières années*) 100 93 80 60 40 20 14 0 0 Infirmiers(ières) Inf. auxiliaires Inhalothérapeutes Gala reconnaissance 2011-123 retraités fêtés
Réseau de la santé et des services sociaux Des pressions accrues pour les nouvelles technologies et les infrastructures (croissance moyenne de 15 % depuis 1998-99) Quelques exemples : Dossier informatisé client Informatisation des systèmes administratifs et cliniques Les demandes en NTIC La gestion à distance Les diagnostics à distance L explosion des moyens de communication et l intérêt de les utiliser
Complexité du travail «On peut être de moins en moins compétent seul» Une grande diversité des pratiques et des connaissances individuelles (développement des compétences individuelles) L importance de développer en parallèle les compétences collectives des employés (apprendre à travailler ensemble interdisciplinarité) Schéma intégrateur des connaissances individuelles et collectives (réf. : Guy LeBoterf)
Pourquoi devenir une organisation apprenante?
L organisation apprenante des références La gestion des savoirs s inscrit dans les meilleurs stratégies d entreprise car elle permet d innover, et de mieux préparer la relève (Réal Jacob) Le concept «hôpital promoteur de la santé» concept reconnu par l Organisation mondiale de la santé (OMS) L organisation apprenante fait partie des 2 critères nécessaires à l obtention de cette norme (ces 2 critères s ajoutent à 4 standards)
La formation continue L environnement social et économique contraint l adulte à poursuivre un apprentissage tout au long de la vie. Les corporations professionnelles l exigent, le milieu de travail l impose en réclamant de nouvelles compétences. Même si les nouvelles générations entrent sur le marché de l emploi avec une formation qui répond mieux aux exigences du moment, l évolution de plus en plus rapide des technologies, la rend désuète à court terme. LOUISE MARCHAND Professeure agrégée Département de Psychopédagogie et d Andragogie
L organisation apprenante selon M me Louise Marchand Une organisation est dite apprenante lorsque sa structure et son fonctionnement favorisent les apprentissages collectifs, en développant une logique de professionnalisation et non une logique de qualification. Les situations de travail sont exploitées à des fins d apprentissage.
Vidéo - Vision
L organisation apprenante selon M me Louise Marchand Le travail en réseau et la capitalisation des savoirs et des compétences sont privilégiés. Les échanges et la communication sont organisés.
L organisation apprenante selon M me Louise Marchand L évaluation fait partie des pratiques courantes. L encadrement s attache à mettre en cohérence la gestion de la formation et la gestion des compétences.
La formation traditionnelle La formation dispensée traditionnellement ne répond plus aux besoins des employés et de l organisation. Pourquoi? Le taux de rétention d apprentissage après une formation traditionnelle en classe est de : 40 % retenu immédiatement après; 25 % après 6 mois; 15 % après un an. (réf. : Tunnenbaum et Yuki)
Le savoir expérientiel et les NTIC Nos organisations sont assises sur des mines d or : le savoir expérientiel des employés Nous avons utiliser des moyens expérimentés dans d autres domaines. Nous avons appris à «forer» et à débusquer ce savoir si riche pour l utiliser et le faire circuler au sein de l organisation.
Qu est-ce que le savoir tacite Tacite vient du mot taire. Savoir issu de l expérience, construit à partir des situations de travail. Tours de main, trucs du métier. La personne en sait plus qu elle ne peut le dire; difficile à transférer.
Savoir tacite et explicite Capture et codification Savoir tacite Savoir explicite Difficile à quantifier, à partager avec plus d une personne, à exploiter Peut être quantifié, partagé sans se préoccuper du temps ou de la distance
L importance du savoir expérientiel De plus en plus de chercheurs avancent que pour faire fonctionner une organisation : 70 % de son savoir tacite (savoir acquis de l expérience); 30 % de savoir explicite (règles et normes).
Vidéo Projets
Quand la problématique devient une opportunité de croissance organisationnelle Toutefois l innovation demande de nouvelle formes d interaction entre les personnes, les idées, et les moyens pour les faire surgir (Hagadon 2003)
Ce que nous avons appris Vidéo Gestion à distance
Les séquences filmées Le savoir tacite s apprend en situation, dans l action, en fonction des interactions entre le compagnon et le novice. La séquence filmée permet de garder trace des savoirs tacites, de les marquer sur CD-Rom, de les garder en mémoire dans des banques de données de l entreprise et ainsi, de s orienter vers une organisation apprenante
L apprentissage au travail Apprentissage dans l action; Apprentissage auprès des pairs; Apprentissage par la réalisation et la participation à des projets; Apprentissage par le retour sur les situations de travail; Apprentissage par l utilisation d images et de vidéos.
Processus de professionnalisation Dispositif de transfert des connaissances Repérage de connaissances cruciales Création d un livre de connaissances Mise à jour de procédures de soins Interactions soutenues entre les professionnelles jeunes et expérimentées Effervescence professionnelle Outil juste à temps, juste assez, juste pour moi (vidéo)
Ce que nous avons réalisé Création de référentiels de compétences pour les infirmières dans plusieurs spécialités Réalisation d une quarantaine de vidéos de transfert de connaissances (long et court métrages) Intégration permanente d une infirmière monitrice en soins de courte et de longue durée Organisation de plusieurs midi-cliniques; Réalisation d une 21 projets au cours des 3 dernières années Reconnaissance au niveau régional et provincial.
Ce que nous avons réalisé Reconnaissance au niveau régional et provincial Recherche universitaire sur la démarche et collaboration avec plusieurs chercheurs Présentation sur plusieurs tribunes Se faire connaître à l externe pour augmenter l intérêt à l interne Obtention d un projet pour l extension d une organisation apprenante pour les professionnels psychosociaux Obtention d un projet du MSSS pour l amélioration des conditions d exercice et de l environnement de travail des cadres.
Comment développer une culture d apprentissage organisationnel Déploiement à différentes vitesses et selon une géométrie variable Support essentiel de la direction, mais aussi d une équipe de cadres passionnés Théorie des 3 F : Foi, Fun, Foin Changer les paradigmes de gestion (servant leadership) Culture = théorie des petits pas Association constante des données probantes au savoir expérientiel des professionnels (de l individuel vers le collectif) Impliquer les gens dans des projets concrets, capturer leur imaginaire, soutenir la créativité, les initiatives
Les impacts d une culture apprenante Sentiment de reprise de contrôle sur leur profession Augmentation de la maîtrise personnelle des employés face aux situations complexes Meilleure compréhension du système par échange de modèles mentaux Amélioration et augmentation des discussions et partage des décisions Diminution des événements accidentels associé à une hausse de la déclaration des événements à risque Augmentation du temps de réaction des employés devant les accidents et incidents
Les impacts d une culture apprenante Sentiment de fierté et d appartenance Sentiment de laisser un héritage Reconnaissance du potentiel des employés Mise en commun des équipes; Amélioration des relations de travail Plaisir de travailler ensemble sur des projets stimulants.
Conclusion «Les organisations qui réussiront le mieux leur développement sont celles qui sauront créer et mobiliser le savoir collectif. Ce savoir fait appel à la contribution de tous et renvoie au potentiel de chacun, afin de résoudre les problèmes qui sont multidimensionnels.» Brown et Lauder (ESSIL, 2005)
Conclusion «Notre société d'aujourd'hui, où les choses évoluent rapidement, exige de nous concentrer davantage sur la manière de «savoir comment trouver l'information», quand nous en avons besoin, que sur la capacité de tout savoir.» Georges Siemens
«Ce qui nous paraît impossible aujourd hui, sera peut-être la norme demain.» Joel Barker
Questions - Commentaires