Outils d analyse stratégiques et opérationnels en marketing

Cahier de la Recherche de l ISC Paris CRISC N 18 : Outils d analyse stratégiques et opérationnels en marketing 4 ème trimestre 2007 ISBN 978-2-916145-10-5 1

Conseil scientifique Liste des membres : BRESSON Yoland, Professeur d'économie, ancien doyen, Université Paris - Val de Marne Paris XII CUMENAL Didier, Directeur de la recherche, professeur de Management des Systèmes d'information, Doctorat ès sciences de gestion ESCH Louis, Professeur de Finance, Directeur académique d'hec Liège, Université de Liège HETZEL Patrick, Professeur à l Université de Limoges KUZNIK Florian, Recteur, économiste, Université d'economie de Katowice (Pologne) MORIN Marc, Professeur en management des ressources humaines, Doctorat d'etat PARIENTE Georges, Doyen de la recherche, professeur d'économie, Doctorat d'etat PESQUEUX Yvon, Professeur titulaire de la chaire Développement des Systèmes d'organisation au CNAM PORTNOFF André-Yves, Directeur de l'observatoire de la Révolution de l'intelligence à Futuribles REDSLOB Alain, Professeur d'économie, ancien doyen de la faculté des Sciences Economiques de Paris II ZEFFERI Bruno, Directeur Cegos Dirigeants 2

Comité de lecture Liste des membres : AGARWAL Aman, Professor of Finance and Director of Indian Institute of Finance, Editor of Finance India CHEN Kevin C., California State University, Editor, International Journal of Business CLARK Ephraïm, University of Middlesex, U.K. DESPRES Charles, Directeur de l International Institute of Management du Conservatoire National des Arts et Métiers, Paris DOMINGUEZ Juan Luis, Professeur titulaire de la Chaire Economie Financière et Comptabilité, Faculté d économie et sciences de l entreprise, Université de Barcelone, Espagne JÂGER Johannes, Doyen de University of Applied Sciences, Vienne (Autriche), Lecturer Fachochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.h. KUMAR Andrej Professor, Holder of Chair Jean Monnet, Faculty of Economics, University of Ljubljlna, Slovenia PARLEANI Didier, Professeur de droit à l Université de Paris 1 Panthéon- Sorbonne PRIGENT Jean-Luc, Professeur de finance à l Université de Paris Cergy RYAN Joan, Professor of Global Banking and Finance at the European Business School, London, Grande-Bretagne SCHEINWBERGER Albert G., Professeur à l Université de Constance, Allemagne 3

CRISC déjà parus Cahier n 1 : Finance (Edité en avril 2002) Cahier n 2 : Marketing (Edité en septembre 2002) Cahier n 3 : Economie (Edité en mars 2003) Cahier n 4 : Contrôle de gestion (Edité en décembre 2003) Cahier n 5 : Droit (Edité en mai 2004) Cahier n 6 : Ressources humaines (Edité en juin 2004) Cahier n 7 : Les NTIC (Edité en septembre 2004) Cahier n 8 : Microstructures et marchés financiers (Edité en janvier 2005) CRISC hors série Actes de la 3 ème Conférence Internationale de Finance IFC 3 (mars 2005) Cahier hors série n 1 Finance Cahier hors série n 2 Bourse Cahier hors série n 3 Formalisation et Modélisation Cahier n 9 : International (Edité en mai 2005) 4

Cahier n 10 : Marketing : études et décisions managériales (Edité en septembre 2005) Cahier n 11 : Actes du colloque de ressources humaines du 24 novembre 2005 «La responsabilité sociétale de l entreprise : quel avenir pour la fonction RH?» (Edité en janvier 2006) Cahier n 12 : Stratégie (Edité en mars 2006) Cahier n 13 : Normes IFRS (Edité en juillet 2006) Cahier n 14 : Corporate Governance (Edité en octobre 2006) Cahier n 15 : Dynamique des organisations (Edité au 1 er trimestre 2007) Cahier n 16 : Actes du colloque IFC 4 (Parution 2 ème trimestre 2007) Cahier n 17 : Actes du colloque : «Entrepreneuriat, nouveaux défis, nouveaux comportements» (Parution 3 ème trimestre 2007) CRISC prochainement disponibles Cahier n 19 : Le management des systèmes d information (Parution 1 er trimestre 2008) 5

Sommaire PARIENTE Georges p 7 Doyen de la recherche de l ISC Paris Editorial BOYER Sébastien p 10 Agir en marketing : l approche structurale BOYER Sébastien et KAMIN Ronald p 41 Study of Market Plasticity CACHO-ELIZONDO Silvia et COM Morgane p 54 Le blog dans la communication d une marque corporative : une illustration dans le secteur de la restauration CAZALS François p 73 Web 2.0 et Marketing LOUSSAIEF Leïla p 82 L utilisation des modèles de causalité dans la recherche en marketing MAUFFRE Christian-Eric et BERGER Charles p 96 Créateurs de maladies : fantasme ou réalité marketing Le disease mongering face aux enjeux de santé MORIN Marc p 109 Le marketing des ressources humaines : phénomène de mode ou nouvelle méthode de travail en GRH? MOTARD Stéphane p 134 Le business case comme outil de positionnement de la DSI et des Directions Opérationnelles au sein des instances stratégiques de l entreprise : l exemple du projet CRM TOURNESAC Yann p 172 Les outils usuels d évaluation de la rentabilité des salons et des foires 6

Editorial Georges PARIENTE Docteur ès Sciences Economiques Doyen de la recherche à l ISC Paris C est à Leïla LOUSSAIEF, docteur en sciences de gestion, professeur responsable du laboratoire REMAS (Recherche Marketing Stratégie) à l ISC Paris, que revient l initiative et la coordination de ce CRISC n 18 entièrement écrit comme les précédents par les enseignants de l ISC Paris. L article de Sébastien BOYER, diplômé de l ENSAE, professeur de marketing à l ISC Paris, spécialiste de l analyse de données et de la segmentation marketing, porte sur l approche structurale. Il explique que les segmentations et les typologies ne doivent pas être seulement du ressort des statisticiens et des chargés d études et qu elles ne doivent pas non plus être dissociées de l action envisagée. Il montre comment la démarche par structuration permet de clarifier la problématique et d intégrer l ensemble des paramètres pouvant agir sur la dynamique du marché (caractéristiques socio-démographiques, styles de vie, bénéfices perçus, relation au prix ). En collaboration avec Morgane COM, diplômée ISC Paris et conceptrice de blogs, Silvia CACHO-ELIZONDO, doctorante à HEC et professeur à l ISC Paris, jette la lumière sur l utilisation des blogs comme moyen de communication. A travers l étude d un cas dans le secteur de la restauration, l article examine l ampleur du phénomène de la blogosphère en France et met en valeur le rôle des blogs dans la stratégie de communication de l entreprise. Il en ressort que le blog est un moyen efficace pour gérer la communication des changements stratégiques, même si ce type de canal de communication peut parfois conduire l entreprise à faire face à certains risques. Restant dans le même univers, François CAZALS, gérant-fondateur du cabinet de conseil Distriforce, professeur et responsable pédagogique du MBA Marketing relationnel et technologies de l information à l ISC Paris, consacre sa réflexion aux apports du Web 2.0 au marketing. Nouvelle étape de développement de l Internet, le Web 2.0 s appuie sur une rupture technologique : la démocratisation des réseaux à haut débit. Cette dernière 7

s accompagne d une convergence numérique entre les différents terminaux d accès (téléphones fixes et mobiles, ordinateurs, organisateurs personnels ou consoles de jeux). L Internet devient ainsi social, communautaire et les contenus générés par les internautes se développent fortement comme, par exemple, dans les publications sur les blogs. Sébatien BOYER de nouveau, cette fois avec Ronald KAMIN, professeur responsable de l option de troisième année Marketing stratégie, nous propose une étude originale de la plasticité d un marché. A la différence de l analyse marketing classique qui se concentre sur les affinités sujet/objet, l espace de plasticité apparait comme un espace de potentialités de changements et non plus comme un espace de positions. L article de Leïla LOUSSAIEF explique le fonctionnement des modèles de causalité dans la recherche en marketing. L intérêt de ces modèles est de prendre en compte la différence entre les construits théoriques non observés et leurs mesures empiriques, permettant ainsi de se rapprocher davantage de la réalité. Se basant sur des équations structurelles, ces modèles peuvent également être utilisés pour démontrer l effet modérateur d une variable. Docteur en pharmacie et enseignant à l ISC Paris, Christian-Eric MAUFFRE présente avec Charles BERGER, ESSEC, Docteur en médecine, professeur de marketing de la santé à l ISC Paris, un travail sur le disease mongering (littéralement le fait de voir la maladie partout pour y apporter un remède). L article fait le point sur un phénomène considéré par d autres comme conjoncturel et parasitaire, relayant des critiques fréquemment faites à l industrie pharmaceutique. En analysant les mécanismes sous-tendant l irruption dans le paysage médical de nouvelles pathologies et leurs réponses, le rôle des scientifiques, des patients et des institutions, l auteur met en valeur les facteurs de dérives et en mesure le poids et le risque réel face aux enjeux de santé publique lorsqu il s agit de vendre son traitement ou une molécule participant à ce traitement. Le terme est proche de la notion de marchéage, création du besoin avant de proposer le produit apte à le satisfaire. Le marketing utilise d ailleurs la mise en place d une politique de marchéage propre à accroître la demande de ces produits. Marc MORIN, docteur en sciences économiques et en sciences des organisations, professeur responsable du PREMA, Pôle de Recherche en Entrepreneuriat et Management à l ISC Paris, jette les ponts entre le marketing et la gestion des ressources humaines. Il cherche ainsi à explorer l avenir possible des techniques de commercialisation applicables par les entreprises. Ces dernières peuvent par exemple s appuyer sur les techniques marketing de segmentation et de ciblage pour attirer les 8

candidats au recrutement. Elles peuvent également mettre en place des systèmes de rémunération «à la carte» basés sur une première approche des «besoins - désirs» des salariés. L article s interroge sur les avantages économiques mais aussi sur les freins à l utilisation de ces techniques. Docteur ès-sciences sociales et professeur de marketing à l ISC Paris, Stéphane MOTARD montre comment l informatique a acquis un nouveau statut au sein des instances stratégiques de l entreprise depuis qu elle a gagné en ergonomie et en ouverture au client (via l extranet notamment). Les projets CRM permettent en effet aux DSI et aux Directions Marketing- Vente d avoir un langage commun. De même, le business case donne à ces directions un langage financier objectivant, leur donnant ainsi la possibilité de s identifier à des structures entrepreneuriales proches des préoccupations stratégiques et temporelles des instances dirigeantes. Enfin, Yann TOURNESAC, diplômé ISC, professeur d entrepreneuriat à l ISC Paris nous présente une étude des outils financiers d évaluation des salons et des foires qui génèrent des budgets souvent importants pour des durées de vie par nature très brève. Un cas concret, le salon Green Expo, illustre la démonstration. Toute l équipe de ce CRISC espère que cette présentation de nouveaux outils d analyse stratégique et opérationnelle en marketing aura retenu votre attention et reste, comme d habitude, à l écoute de vos remarques critiques et suggestions. Georges PARIENTE Doyen de la Recherche recherche@groupeisc.com Les articles sont classés par ordre alphabétique des noms d auteurs. 9

Sébastien BOYER Professeur à l ISC Paris ENSAE Agir en Marketing : l approche structurale L analyse quantitative par les segmentations et typologies au service de l action marketing Abstract All marketers have heard about (or used) segmentation or clustering. Buy how many of them were actually part of the building process of this strategic tool? How many of them actually completed the intellectual path which starts from the marketing problem and the acceptable range of action, ending up with the choice of variables, the way to combine segmentation criteria, etc? Building segments and clusters is (wrongly) considered as the domain of statisticians and researchers. We will show that, in reality, cutting a market into groups, i.e. structuring a market, is a fundamental act in marketing, which cannot be separated from marketing action. Going through a structuring process, with the help of segmentation and clustering, means clarifying the marketing problem and following a course which culminates in action that takes into account all parameters which have an impact on market dynamics, not just one aspect or another (demographics, lifestyle, perceived benefits, price relationship, etc.). For complex strategic problems, in particular, it is the structural approach that makes quantitative research fully actionable. Keywords Segmentation, typologie, structuration de marché, action marketing 10

Résumé Tous les marketeurs ont entendu parler (ou ont utilisé) des segmentations ou des typologies. Mais combien d entre eux ont été réellement partie prenante dans la construction de cet outil stratégique? combien d entre eux ont déroulé le raisonnement qui part de la problématique marketing et des actions possibles vers le choix des variables, la manière de combiner les critères de segmentation, etc.? L élaboration des segmentations et les typologies est, à tort, considérée comme l affaire des statisticiens et des chargés d études. Nous montrerons qu en réalité, le découpage d un marché, autrement dit sa «structuration», est un acte fondamental en marketing, indissociable de l action envisagée. Procéder par structuration, à l aide de segmentations et de typologies, c est clarifier la problématique et s acheminer vers une action qui prend en compte l ensemble des paramètres qui ont un impact sur la dynamique du marché, et non simplement un aspect ou un autre (socio-démographie, styles de vie, bénéfices perçus, relation au prix, etc.). Pour les problématiques stratégiques complexes, en particulier, c est l approche structurale qui rend les études quantitatives réellement actionnables. Mots-clés : Segmentation, typologie, structuration de marché, action marketing Plan 1. Qu est-ce que «l approche structurale»? 2. Méthode de travail 2.a. Structurer : oui, mais sur quoi? 2.b. La vision préalable du marché 2.c. Structure et ciblage : pas si simple 2.d. Le recours à l analyse multi-structures pour résoudre des problèmes marketing complexes 3. Trois exemples d analyse multi-structures 3.a. Cas simple : optimisation d un ciblage socio-démographique (âge) 3.b. Cas semi-complexe : campagne de communication d une enseigne physique et virtuelle 3.c. Cas complexe : comment une marque de masse peut-elle se différencier en communiquant sur un produit hyper-banalisé? 11

Introduction Le but de cet article est d exposer les principes d un certain type d analyse quantitative, dont la particularité est d être entièrement axée sur l action marketing. Ce type d analyse est appelé «analyse marketing structurale», car on y a recours aux méthodes de structuration connues sous le nom de segmentations et typologies (ici quantitatives), et d une manière générale à toutes les possibilités de groupement des individus considérés comme appartenant au «marché» que l on souhaite analyser. Nous commencerons par montrer pourquoi l utilisation des structures est non seulement un fil conducteur pour analyser des données sans jamais perdre de vue le problème marketing initialement posé, mais aussi une aide à la formalisation de ce problème (Section 1). Puis nous étudierons la méthode de travail (Section 2.) qu implique cette approche par les structures, et dont les quatre éléments principaux sont : La connaissance des données qui servent d ingrédients pour créer des segmentations et des typologies La vision préalable du marché, qui permet de dialoguer avec les marketeurs et de dresser un inventaire des structures possibles pour le marché étudié La maîtrise du raisonnement marketing, qui permet notamment de passer de la notion de segment à celle de cible Le recours à l analyse multi-structures pour résoudre des problèmes marketing complexes Enfin, nous terminerons par trois exemples de problématiques résolues par l analyse multi-structures (Section 3). 1. Qu est-ce que «l approche structurale»? Les segmentations et les typologies sont des techniques dont tous les marketeurs connaissent l existence, au moins à leur niveau le plus élémentaire. En voici quelques exemples classiques: Catégories d âge : 15-24 ans, 25-34 ans, etc. Classes sociales : A, B, C, D, E. Segmentation du type PMG (Petits-Moyens-Grands), qui catégorisent les consommateurs d un marché selon la fréquence d utilisation ou la quantité de produit utilisée Segmentation par vitesse d adoption d un nouveau produit : Innovateurs, Leaders, Early Adopters, etc. Segmentation ou typologie par bénéfices recherchés Etc. 12

Il peut sembler paradoxal d associer ainsi action marketing et techniques de structuration. En effet, dans les schémas de pensée habituels, les segmentations et les typologies sont plutôt du domaine du chargé d études ou du statisticien, pas du marketeur. Les segmentations, c est de la «cuisine», il n y a qu à «appuyer sur un bouton». Bref, parler de segmentation ou de typologie, ce serait s égarer bien loin de l action marketing. En réalité, il n en est rien. Arrêtons-nous un instant sur un exemple simple, pour ne pas dire générique : vous souhaitez accroître la part de marché de votre marque. Votre marché, comme la plupart des marchés, est mûr, saturé par l offre ; il y a donc peu de chances que l évolution de ce marché soit «mécaniquement» favorable à votre marque, que ce soit par croissance organique ou par redistribution interne. Autrement dit, pour accroître votre part de marché, il va falloir influencer l évolution de ce marché dans un certain sens. Concrètement, cela signifie agir pour capter des clients qui sont aujourd hui des clients d autres marques, ou/et capter plus de non-clients que les autres marques. Parlons des clients des autres marques. De quelles marques s agit-il? Et de quels clients? Car, pour chaque marque concurrente, on peut distinguer : Des clients qui sont fidèles à la marque, qui sont proches de la marque et constituent son cœur de cible ; Des clients totalement routinisés, qui ne prêtent aucune attention à cet acte d achat et ne changeront pas de marque ; Des clients réceptifs, plus susceptibles de changer de marque. Cette dernière population est celle qui nous intéresse. Mais est-elle homogène? Sans doute pas. Il faut la décomposer en différents types de besoins, de motivations, de possibilités d achat, etc. Donc, qu on le veuille ou non, on est déjà en train de raisonner par découpages successifs : 1. clients v. non-clients ; 2. clients fidèles v. clients routinisés v. clients réceptifs ; 3. types de clients réceptifs (ici, plusieurs possibilités de segmentation ou de typologie) Bref, on est déjà en train de découper, donc de structurer, pour savoir comment agir. Autrement dit, sur cet exemple de problème stratégique simple, on comprend que la construction de groupes, qu elle passe par une segmentation, une typologie, ou une combinaison de ces méthodes, est un acte analytique fondamental en marketing, et ce pour au moins 3 raisons : 13

Agir en marketing, c est chercher à influer sur la situation d un marché. Il faut donc analyser cette situation. Or la pensée humaine a naturellement tendance à catégoriser pour structurer son environnement. Sans structurer, sans classer, il nous est difficile d analyser et de décider, surtout lorsque le champ d analyse comporte plusieurs dimensions. Lorsqu il s agit de nos relations personnelles avec les autres, catégoriser les êtres humains est hautement discutable. Mais en marketing, où nous devons réfléchir et agir sur des masses d individus 1, c est la base-même du discernement. Le raisonnement structural est un mode d analyse qui rapproche de l action en délimitant des périmètres qui correspondent à chaque modalité d action : on y construit des groupes parce qu à chaque groupe correspondra une stratégie particulière. Toute action marketing (repositionner une marque, lancer un nouveau produit, diversifier ses clients, etc.) se concrétise par un acte de communication, ce qui sous-entend une «cible». Pour faire très court : agir en marketing, c est cibler. Or la cible est, de fait, une structure : elle différencie ceux qui sont concernés par le message de ceux qui ne le sont pas (hors-cible). On peut décliner cette notion plus souplement, la graduer : on aurait alors des cibles prioritaires, des cibles secondaires, etc. : ce sont tout autant de structures que l on définit. En réalité, l utilisation des structures en analyse marketing va plus loin. Prenons l exemple d un concept connu en marketing : les early adopters. Il s agit d une notion que l on peut définir avec un certain réalisme pour un type de produit donné 2. Les études par lesquelles on tente de définir ce groupe montrent tout d abord que les early adopters se trouvent à la convergence de 3 critères : Besoin du nouveau produit (ou affinité, propension à s identifier à lui) ; Niveau d information suffisant ; Réactivité par rapport à l information reçue. 1 Le marketing dit «one-to-one» procède aussi d une vision stratégique globale, même s il se traduit par des messages individuels. De plus, message «individuel» (un e-mail publicitaire, par exemple) ne signifie pas nécessairement message «individualisé». L un des objectifs des segmentations et typologies est d ailleurs d optimiser cette fameuse individualisation, composante essentielle de la concrétisation du ciblage. 2 La notion d early adopter est une notion locale et relative, pas généraliste : les early adopters de l informatique ne sont pas ceux des détergents. Il n existe donc pas d early adopters «tous azimuts». 14

Cette première approche des early adopters est donc, d ores et déjà, à l intersection de 3 structures puisque, pour chaque critère, il faut identifier les consommateurs éligibles. Mais ayant dit cela, on n a défini que le périmètre de cette notion : l ensemble des early adopters potentiels. C est la structuration interne de ce périmètre qui revêt un caractère réellement stratégique. Pour cela, il faut structurer cette population des early adopters en la confrontant aux paramètres du marketing-mix. En clair, pour un produit donné, certains groupes d early adopters correspondent à certains canaux de distribution, à certains niveaux de prix, etc. Il ne s agit donc pas seulement de savoir qui sont les early adopters ou combien sont-ils, mais surtout de connaître leurs différents profils afin de déterminer stratégiquement la «qualité» des early adopters, qui va définir le produit aux yeux des autres consommateurs et influencer tout son cycle de vie. Par les deux exemples précédents, on comprend que les structures, loin d être un détour théorique, font entrer dans une démarche concrète qui permet de TOUCHER réellement la cible de conquête privilégiée que sont les early adopters stratégiques, pas seulement d en parler. Il en va de même pour la notion, centrale en marketing, de «concurrence». Combien de fois entendons-nous des affirmations du genre : «Notre concurrent, c est la marque A.». Pour un marketeur, c est une affirmation qui va de soi. Pour un analyste, ça ne veut rien dire, ce n est que le début d une investigation. «Concurrent», oui mais : Concurrent sur quel cible ou quel segment de marché? Les concurrents de la marque ne sont pas forcément les mêmes sur tous les segments. Quelle géométrie concurrentielle sur les différents segments? Mêmes produits sur des cibles différentes? Produits différents visant les mêmes cibles? La concurrence se limite-t-elle aux cœurs de cible des 2 marques, ou existe-t-elle pour l ensemble des clients de la marque? Sur quels éléments du mix cette concurrence se manifeste-t-elle? Mêmes territoires de communication? Ou concurrence uniquement sur les prix? Comment s articule la segmentation des acheteurs de chaque marque sur leur degré de fidélité et d attachement à la marque? Comment ces deux segmentations se croisent-elles? Où la marque concurrente peut-elle être attaquée? Qu est-il permis d espérer dans cette situation? Pour répondre à ces questions complexes sur la réalité concrète de la concurrence, il faut dépasser les limites de l analyse quantitative ordinaire, qui est essentiellement descriptive ou explicative. L approche par les 15

structures permet une analyse de potentialités d un marché, ce qui constitue évidemment un apport-clé pour l optimisation de l action en contexte concurrentiel. Alors, «cuisine de statisticien»? En un sens oui ; mais, comme toute cuisine, elle peut être bonne ou mauvaise. Le savoir-faire du cuisinier est certes essentiel, mais le cuisinier ne cuisine pas pour lui-même. En réalité, les aspects statistiques ne constituent que le quatrième et dernier point d appui d une bonne analyse par les structures. Plus précisément, la démarche statistique doit se placer au service de 3 aspects primordiaux : L analyse et l objectif marketing : que veut-on faire? Avec quels moyens? Dans quel contexte concurrentiel? L aspect «étude quantitative» : il faut que l analyse structurale soit basée sur une étude quantitative fiable (terrain, échantillonnage, questionnaire, prise en compte des particularités de l univers interrogé, etc.) Le contexte organisationnel : une bonne segmentation, c est avant tout une segmentation que l organisation comprend et peut utiliser (avec notamment la possibilité de la répliquer dans des études ultérieures, quantitatives ou qualitatives) Ce dernier point peut sembler superflu, et pourtant il n est pas inutile de rappeler que la meilleure segmentation du monde, statistiquement impeccable, procédant d une analyse marketing solide, basée sur une étude fiable, etc. n est d aucune utilité pour l entreprise si les forces internes ne se l approprient pas durablement. Le socle de l approche par les structures, c est bel et bien le raisonnement marketing et sa traduction dans l organisation. L analyse par les structures fait le lien entre l expression d une problématique marketing et les réponses que l on peut tirer de l interrogation des consommateurs. Autrement dit, pour beaucoup de problématiques stratégiques, c est l approche par les structures qui rend les études actionnables. Bref, l analyse par les structures, c est analyser pour agir. Nous tenterons d en démontrer la richesse et l efficacité en expliquant les quatre élémentsclés de la méthode de travail proposée par l analyse structurale 3, puis en exposant trois exemples de problématiques résolues par l analyse multistructures. 3 Nous n exposerons pas ici les méthodes statistiques de construction de segmentation ou de typologie. Pour ces développements techniques, on consultera avec grand profit l excellent ouvrage : Data Mining, de Michael J.A. Berry et Gordon Linoff (InterEditions, Paris, 1997) 16

2. Méthode de travail Bien souvent, la requête du marketeur est expéditive et lacunaire : «Nous voulons une segmentation». Certes, l essentiel est dit : l analyste à qui s adresse cette requête sait que son rôle sera, en final, de proposer une structure. Mais l analyste sait aussi que les structures (segmentations et typologies) ne sont que des outils s inscrivant dans un processus souvent complexe de raisonnement marketing. Autrement dit, savoir construire des segmentations et des typologies, c est bien, mais ce n est pas très utile si l on ne sait pas intégrer ces outils en fonction de l enjeu et du contexte. L approche par les structures suppose donc une certaine méthode de travail, et cette méthode repose sur quatre éléments : La connaissance des données qui servent d ingrédients pour créer des segmentations et des typologies La vision préalable du marché, qui permet de dialoguer avec les marketeurs et de dresser un inventaire des structures possibles pour le marché étudié La maîtrise du raisonnement marketing, qui permet notamment de passer de la notion de segment à celle de cible Le recours à l analyse multi-structures pour résoudre des problèmes marketing complexes 2.a. Structurer : oui, mais sur quoi? La question est vaste, on peut d ailleurs la comprendre à 2 niveaux : Un niveau théorique : théorie de la segmentation en marketing, qui correspond au champ de recherche abondant intitulé market segmentation theory dans la littérature anglo-saxonne. Un niveau pratique : quelles sont les possibilités offertes par les études quantitatives pour segmenter? Le niveau théorique est passionnant, car il soulève de vraies questions, et plus particulièrement la question fondamentale : doit-on décider sur quoi on va structurer les sujets? Autrement dit, ne peut-on pas trouver une méthode qui permette de repérer des structures «naturelles» ou non biaisées? 17

Il faudrait idéalement consacrer un ouvrage entier à ces questions. Dans le cadre de cet article, elles nous emmèneraient trop loin, car ce n est pas seulement la méthode statistique qui est en cause, mais également la manière de collecter une information souvent déclarative. Contentons-nous de mentionner que certains chercheurs, ayant constaté les faiblesses conceptuelles des procédés courants de segmentations, se sont interrogés sur d autres possibilités de catégoriser les consommateurs. Ces débats ne sont pas récents : il faudrait, par exemple, déterrer un papier de 1955 signé George Kelly4 et analyser ce que ces propositions apportent vraiment. Enfin, précisons que, malgré une idée assez couramment répandue, le data mining n a pas résolu ce problème. Tout d abord, le fond technique du data mining n est pas autre chose qu un corpus de méthodes connues et traduites sous forme d algorithmes ; il ne se situe donc pas au niveau théorique de ce débat. Par ailleurs, le vrai data miner est celui qui connaît bien ces algorithmes : «laisser faire la machine» ou «appuyer sur un bouton» sont des mythes. Revenons au niveau pratique. Les auteurs proposent différentes classifications des angles de segmentation. Par exemple, Marsden et Littler 5 distinguent les segmentations qui se concentrent sur : La manière dont les gens pensent (attitudes) La manière dont les gens se comportent (usage) La manière dont les gens sentent (émotions) J.J. Lambin 6 distingue : Segmentation socio-démographique ou descriptive Segmentation par avantages recherchés (différences dans les systèmes de valeurs vis-à-vis du marché/produit/service étudié) Segmentation comportementale Segmentation socio-culturelle ou styles de vie Schnaars 7 distingue (non limitativement) : Géographie (pays, région) 4 George A. Kelly (1955), The Psychology of Personal Constructs, Vol1 1 and 2, Norton, New York. 5 David Marsden et Professor Dale Littler, Product Construct Systems: a Personal Construct Psychology of Market Segmentation, European Advances in Consumer Research, Volume 2, 1995, Washington State University, Vancouver. 6 J.J. Lambin, Le Marketing Stratégique, Ediscience 1998. La lecture de l intégralité du Chapitre 6 est recommandée. 7 Steven P. Schnaars, Marketing Strategy, The Free Press 1997. 18

Socio-démo Utilisation du produit Qualités perçues du produit (ou de la marque) Wind 8 distingue : Socio-démo Socio-culturel, style de vie Bénéfices recherchés Utilisation du produit Préférences Sensibilité au prix Fidélité à la marque Snellman 9, étudiant la segmentation sous un angle historique, distingue : Les segmentations géographiques Les segmentations démographiques Les segmentations orientées produits o Par type d usage o Par type de bénéfice Les segmentations comportementales o Sur l intention d achat et la fidélité o Sur les motivations et attitudes Les segmentations psychographiques o Personnalité o Style de vie La conclusion de cette énumération est qu il existe plusieurs manières de classer les variables de segmentation, mais que toutes ces manières tournent autour des mêmes notions. Tout au plus peut-on synthétiser ces approches par le formalisme suivant : Stucturation des sujets, au travers de leurs caractéristiques propres (socio-démographiques, socio-culturelles, etc.) Stucturation des sujets, au travers de leurs relations sujet-objet (les différents usages et attitudes) Stucturation des objets (images de marque, bénéfices perçus, etc.) 8 Yoram Wind, Issues and Advances in Segmentation Research, Journal of Marketing Research, August 1978, pp. 317-337 9 Kaisa Snellman, From one segment to a segment of one the evolution of market segmentation theory, February 2000, Swedish School of Economics and Business Administration Working Papers. 19

Mais, en pratique, le choix d une approche de segmentation ne dépend pas que de la problématique marketing. Un niveau de contingence, par exemple, est la disponibilité de données adéquates. Problème que l on pourra contourner, dans certains cas, par des rapprochements entre sources de données. Ces rapprochements peuvent aller de la simple mise en parallèle de résultats à la réplication d une question ou d une segmentation par modélisation, voire à la fusion lorsque celle-ci est possible. Par ailleurs, le choix d une segmentation dépend aussi du destinataire de l outil. En effet, pour un chef de produit, une segmentation sur les bénéfices recherchés fait sens. Pour des acteurs de la communication, une segmentation combinant les besoins et les profils psychographiques est pertinente. Pour un directeur commercial, une segmentation sur les potentiels de vente ou de rentabilité est indispensable. Autrement dit, il faut se reporter à l intention première qui a suscité la requête, comprendre comment et dans quel contexte la segmentation va être utilisée dans l entreprise. En réalité, derrière cette demande se cachent presque toujours 3 souhaits fondamentaux : structurer une vision marketing ; identifier une cible ; construire une stratégie pour l atteindre. Le dernier souhait (construire une stratégie pour atteindre une cible particulière) relève du marketing «pur et dur», nous ne traiterons pas ici cet aspect. La question de l identification de la cible est évidemment un point critique, et nous verrons dans la suite de cette partie en quoi la structure (segmentation ou typologie) peut s avérer suffisante ou insuffisante pour déterminer une cible. Mais revenons au tout premier souhait, qui est primordial : avant de structurer quoi que ce soit, marketeurs et analystes doivent avant tout partager une même vision du marché. Sans vision du marché, qui peut affirmer que l on doit structurer sur telle dimension ou telle autre? 2.b. La vision préalable du marché Nous avons vu précédemment que beaucoup de variables différentes peuvent servir de base à une segmentation. L analyste a-t-il, pour autant, le choix? Il est certes possible d essayer plusieurs solutions et les comparer à leur «tête» : un coup de segmentation sur les motivations, un coup de segmentation sur les bénéfices, etc. Mais la pratique est un peu différente, car deux cas peuvent se présenter : 20