Table des matières Préface...XV Avant-propos.... 1 SECTION I Le processus de vente INTRODUCTION... 7 Pourrait-il en être autrement?...8 Qu est-ce que c est exactement?...8 Les 4 degrés de processus...10 Leur impact sur l atteinte des quotas...10 1 LA PROSPECTION... 13 Notions et distinctions...14 L enjeu de la prospection...14 Les types de clients...15 Le client en recherche....16 La prospection continue...16 Les canaux de prospection...17 Le discours d ascenseur...17 Le supplice de la question....18 La diffusion de publicité...18 2 LE CONTACT... 21 Les facteurs de succès...22 L appel à froid....22 La planification du contact....23 La grille de contacts...23
X La vente relationnelle Les meilleures pratiques de vente Les qualités personnelles....24 Les objections à un rendez-vous....24 Les messages pour boîtes vocales...24 La création d intérêt...25 L accès au décideur...26 La conversion de contact en rencontre....26 3 LA RENCONTRE... 29 Les lois de la relation...30 Les règles de l art...30 Les conditions de succès...30 Vendre un problème....31 La réaction à la recherche de problèmes...31 Le besoin latent...32 Convaincre ou persuader?...32 Les phases d achat...33 La démarche de questionnement...34 La vision de la solution....34 La démonstration de la valeur...35 Les considérations de valeur....35 La conversion de rencontre en présentation...36 4 LA PRÉSENTATION... 37 L enjeu d une présentation...38 La problématique de présentation...38 Le scénario d une présentation....39 La géométrie variable....39 Une image vaut mille mots....40 La collecte d informations...41 La conversion de présentation en vente...41 5 LA PROPOSITION... 43 L enjeu d une proposition....44 La problématique de proposition...44 La structure d une proposition...45 Les règles de l art...46 Un menu à la carte....46 Les petits plats....47
Table des matières XI La pierre angulaire...47 La conversion d une proposition en vente...48 6 LA NÉGOCIATION... 49 Les règles de l art...50 Les profils de négociateurs...50 Les techniques d achat...50 La préparation et les objectifs....51 L environnement de négociation...51 Les tactiques de négociation....52 En voie de conclusion....52 7 LA CONCLUSION... 55 Le closing....56 La clôture de négociation...56 L après-closing...57 En cas d échec...57 SECTION II La direction des ventes 8 L ANALYSE DES OPPORTUNITÉS.... 61 Quels sont les types de ventes?....62 L évaluation d une opportunité...62 Obtenir la cote...63 Quand la vente est-elle gagnée?....63 Les nouveaux produits...64 Les stratégies de lancement...65 Concurrencer ou non?....66 Le positionnement concurrentiel...66 Les stratégies concurrentielles...66 9 LES PRÉVISIONS DE VENTEs... 69 Le budget de ventes...70 Le plan de ventes...70 Les pourcentages de probabilité...71 L entonnoir de ventes...72 Le degré de réalisation des prévisions...73
XII La vente relationnelle Les meilleures pratiques de vente 10 LES RAPPORTS DE VENTES... 75 Les rapports de ventes...76 L ingénierie des rapports...76 Les objectifs d amélioration...77 Le balancement des indicateurs...77 11 Les rôles des vendeurs.... 79 Les différents types de vendeurs...80 Le vendeur de développement...80 Le vendeur interne...80 Le vendeur technique....81 Le vendeur exécutif...81 12 LA DOTATION DE VENDEURS... 83 Les exigences...84 La rémunération....84 L embauche...85 Les habiletés...85 13 LA RÉTENTION DES VENDEURS... 87 Le roulement de personnel....88 Les coûts de remplacement...88 La formation initiale....89 L évaluation permanente...89 La motivation perpétuelle...90 Annexes Exemples... 93 Messages pour boîtes vocales...93 Gabarit de proposition...95 Lettre de bienvenue...111 Suivi de satisfaction...112 Lettre de relance....113 Lettre de repêchage...114 Fiche d opportunité...115 Processus de vente...117
Table des matières XIII Exercices.... 117 Processus de vente...117 Discours d ascenseur...118 Critères de qualification...119 Fiche donnant, donnant...120 BIBLIOGRAPHIE.... 121 Monographies....121 Articles...122 Marchés verticaux...123
Préface La plupart du temps, la façon de faire du vendeur relève de l improvisation. Cette affirmation osée peut sembler extrêmement sévère, voire être interprétée comme une attaque à l endroit de ces derniers. Il n en est rien! J ai observé, dirigé et coaché des centaines de vendeurs sur une période de 20 ans, ce qui représente conséquemment un échantillon suffisamment important pour une telle affirmation. Il est très curieux, contrairement à d autres domaines, de constater que, dans celui de la vente, le succès du vendeur ne repose que sur le fait qu il possède des dispositions naturelles propres à ce domaine et que ce seul fait lui garantisse le succès. Aucun sportif de haut niveau ne pourrait espérer obtenir des résultats exceptionnels sans un programme d entraînement, car ce talent brut (dispositions naturelles) ne représente que 50 % des chances pour ce dernier de performer et de monter sur la plus haute marche du podium. Alors pourquoi donc «jeter» le vendeur dans la fosse aux lions de la concurrence sans le munir d outils (techniques, tactiques, stratégiques) qui compléteront son artillerie afin de l amener au rang des meilleurs? Il y a assurément matière à «polir» le diamant (le talent brut), mais pourquoi n est-ce pas ainsi dans la vente?
XVI La vente relationnelle Les meilleures pratiques de vente Habituellement, la direction de l entreprise veut des résultats à très court terme ; pas question d attendre 4 ans pour monter sur le podium, ce qui est tout à fait légitime ; elle va donc orienter le choix des vendeurs en reposant sa décision sur deux grands fondements : Fondement 1 1. Les vendeurs à grand potentiel sont généralement, de façon innée et à différents degrés, des personnes qui ont des traits communs : très enthousiastes elles sont portées vers les gens ont un grand désir d aider les autres (serviables) dotées pour plusieurs d un très bon sens de l humour dévouées et travaillant dur etc. Ces qualités en font des personnalités dites «charismatiques» et représentent un choix tout naturel pour le dirigeant. Fondement 2 2. Il est très fréquent d observer, par exemple, un «installateur» chevronné de thermopompes devenir «vendeur» de thermopompes, conférant ainsi à ce dernier, et dès le début de sa carrière, un très grand savoir «technique» relatif au produit et au service offert. Le dirigeant va donc favoriser quelqu un qu il connaît déjà. Armé de ces deux stratagèmes combinés (le savoir technique et une forte personnalité), le vendeur se perçoit alors invincible. Il est certain que l affaire est dans le sac, que les ingrédients sont réunis, que la recette est parfaite, magique et qu aucune vente ne peut lui échapper, que les résultats sont garantis. Bien qu ils soient absolument essentiels à la réussite, ces deux ingrédients ne font pas le poids, ne suffisent pas et représentent même souvent un piège. À titre d exemple, un excès d enthousiasme et un savoir immense amènent le vendeur à trop parler, voire à inonder le client de dizaines et de dizaines de caractéristiques dans un vocabulaire trop souvent
Préface XVII incompréhensible, et ce immédiatement dans les premières minutes d une rencontre. Pensez à votre dernière expérience comme client pour vous en convaincre. Le vendeur croit que la décision du client repose simplement sur le fait que la somme colossale d information transmise au client sera traitée dans un mini-ordinateur greffé dans le cerveau du client, et que la décision de ce dernier va se prendre par simple opération mathématique et qu une réponse instantanée surgira! Malheureusement, cette réponse instantanée du client est trop fréquemment : «Je vais y penser et vous rappeler». Ce savoir «technique» a certainement pour effet d augmenter la confiance en soi du vendeur, mais le pousse littéralement dans des pièges. Le vendeur surestime l importance d être charismatique et doté de toutes les connaissances techniques des produits qu il vend, au détriment d autres facteurs tout aussi importants, mais malheureusement méconnus et conséquemment non utilisés, telle la compréhension du processus d achat du client. Des études en marketing ont démontré que les choix que nous faisons, peu importe le montant de l achat, reposent sur 3 à 5 caractéristiques au maximum. Les dispositions naturelles relatives à la capacité de convaincre quelqu un de quelque chose ne suffisent pas. Il faut savoir que le client passe par un processus d achat souvent plus complexe qu on ne le croit, et par le fait même que la vente est elle aussi un processus qu il faut comprendre, maîtriser et aligner à celui du client. L art de persuader va bien au-delà du simple fait d avoir une bonne bouille et d être parfaitement connaissant. Michel Dionne nous livre, dans cet ouvrage, un réel plan d amélioration de la performance du vendeur, celui-ci étant déterminé à payer le prix et prêt à sortir de sa zone de confort afin de se hisser au top des vendeurs de sa compagnie. Merci monsieur Dionne pour cette formation de haut niveau que j'ai suivie en 2007. Je croyais bien qu il n y avait plus de secret pour moi, comme quoi on ne finit jamais d apprendre. Denis Bélanger Coach de ventes
Avant-propos Issue d une perspective de gestion de la relation client, la vente relationnelle constitue une synthèse des meilleures pratiques de vente contemporaines. Elle développe l acquisition de clients corporatifs d abord au niveau du processus de vente puis au chapitre de la direction des ventes. Elle s inscrit dans la foulée des principales méthodes de vente qui ont marqué les générations présentes et passées. Mentionnons le Professional Selling Skills System de Xerox qui, depuis 1965, a formé plus d un million de personnes en mettant l accent sur la recherche des besoins, le closing et la réplique aux objections. Elle s inspire de techniques plus récentes, 1985, comme le S.P.I.N. Selling (Situation, Problem, Impact, Need Pay Off) et le Solution Selling. Elle va cependant plus loin en mettant l accent sur une démarche visant à persuader le client d acheter. En ce sens, elle aligne le processus de vente avec le cycle d achat du client afin que le closing en soit l évolution naturelle. La vente relationnelle est un pilier du programme de ventesmarketing de l Université Laval dont le coordonnateur est l auteur du présent livre. Chacune des tactiques abordées a été expérimentée en pratique privée auprès d entreprises qui en ont tiré des bénéfices. C est d ailleurs l obtention de résultats tangibles qui en a dicté l élaboration. Puisqu il n y a pas de génération spontanée, il serait illusoire de penser qu une entreprise puisse adopter du jour au lendemain l ensemble des meilleures pratiques énoncées. La démarche proposée est en quelque sorte en spirale où les différentes tactiques se superposent, s enrichissent et permettent d atteindre un niveau de synergie inégalée.
2 La vente relationnelle Les meilleures pratiques de vente Pour plusieurs personnes le terme «vente» est encore péjoratif. C est un péché véniel, mortel ou originel. Un vendeur se présente comme un conseiller en solutions client, comme un aidant naturel, aidant le client à acheter. Pourtant, les salaires découlent des ventes réalisées et non pas uniquement des efforts consentis. Nous parlerons donc dans ce manuel de vendre, ou plutôt de faire acheter. Comment peut-on évaluer l impact de la formation commerciale entourant le présent livre? Il est évident qu on ne peut honnêtement conclure qu il sera la cause d une augmentation des ventes puisque trop de facteurs peuvent entrer en ligne de compte. Qu on pense simplement à des variations du taux directeur de la Banque du Canada, au retrait d un concurrent du marché ou inversement à des problèmes de services pour les anomalies d'un produit lancé prématurément. Pourtant, il est possible d adopter une approche scientifique avec un groupe expérimental qui se forme et un groupe contrôle qui s abstient et de comparer leurs résultats. Bien que rigoureuse, cette méthodologie pose un dilemme cartésien. Si la formation s avère rentable, certains gestionnaires pourraient se demander pourquoi elle n a pas été généralisée d entrée de jeu à toute l équipe de vente. En fait, nous privilégions une démarche combinée qui prend d abord en compte l opinion des vendeurs, à chaud, sur les perspectives d amélioration de performance qu ils escomptent. Puis nous constatons, à froid, leur changement de comportement, l adoption enthousiaste ou refreinée de nouvelles tactiques. Ultimement, nous constatons les résultats. Parlons vrai! Pour obtenir ce que vous n avez jamais eu, vous devrez faire des choses que vous n avez jamais faites. Toute modification dans l organisation du travail, si elle n est pas consensuelle, entraîne une résistance au changement ouverte ou larvée. La gestion du changement se trouve donc au cœur de la dynamique d amélioration de la performance d une équipe de vente. On a beau prêcher la vertu, les paroles demeurent lettre morte. Il faut prêcher par l exemple, atteindre une première victoire qui va servir de levier pour générer encore plus de changement. Peut-être que ça pourrait marcher Ainsi se constitue une coalition pour le changement pressée par l urgence d agir et mue par les perspectives de profit. Ce livre propose des exercices permettant de s approprier les notions essentielles et de les adapter aux besoins de votre entreprise. De plus, il
Avant-propos 3 présente des exemples concrets qui facilitent l instrumentation et l élaboration de votre propre système de vente. Il ne s agit pourtant pas de recette miracle ou de dogme. Il a cependant le mérite de fournir un cadre théorique avec les mots pour le dire et pour réussir! Le générique masculin est utilisé sans aucune discrimination et uniquement dans le but d alléger le texte. Enfin, je souhaite remercier les quelque 250 étudiants qui, durant les 7 dernières années, ont participé au cours Acquisition de clients corporatifs dont le contenu est repris dans ce livre. Leurs réactions m ont aidé à le peaufiner. Ils furent sans le savoir mes meilleurs lecteurs et mes plus grands critiques. Plus près de moi, mes collègues Florence Breton de l Université Laval, Denis Bélanger qui signe la préface ainsi que Céline Lebire, qui a réalisé la révision linguistique, méritent toute ma reconnaissance. Si vous avez des commentaires à formuler ou des suggestions à faire, je serai heureux de les recevoir. Qui plus est, si vous avez le courage et la ténacité de lire ce livre, d en implanter les tactiques et d en obtenir des résultats, je vous serais reconnaissant de m en faire part. C est la motivation fondamentale qui m anime dans la rédaction de ce livre et votre témoignage sera mon plus grand encouragement. Michel Dionne michel.dionne@fc.ulaval.ca Tél. : 514-990-1141