REGISTRE DES PAG (Préoccupations, Activités d accompagnement et Gains) 2015 - Maletto et Associés Inc. www.editionsmaletto.com
Types de changements L expérience issue de nos interventions nous a amenés à dresser une typologie des changements en raison des diverses préoccupations qu ils génèrent chez les membres des divers groupes cibles. Nous distinguons ainsi les types de changements suivants : La mise en place d une nouvelle structure organisationnelle L implantation d une nouvelle méthode de travail ou d une réingénierie des processus L introduction de changements technologiques Un réaménagement des espaces ou une relocalisation Une fusion ou une défusion Un changement de culture ou de mentalité L implantation de l appréciation du rendement La fermeture d une entreprise La réalisation d un projet à petite échelle Groupes cibles Nous allons prioritairement nous intéresser aux groupes cibles suivants dans la conduite d un changement : La direction Les cadres Les superviseurs et les contremaîtres des employés affectés directement par le changement Les employés affectés directement par le changement Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 2 de 33
Dans certaines circonstances ou pour prendre en compte certaines caractéristiques particulières d un changement ou d une entreprise, il pourra être utile que d autres groupes cibles soient identifiés. À titre d exemple : Les employés affectés indirectement par le changement Les employés appartenant à des catégories particulières, comme des spécialistes ou des professionnels particulièrement visés par le changement Les partenaires d affaires, y compris les organismes gouvernementaux Les syndicats Les clients et des fournisseurs Terminologie La préoccupation, c est-à-dire un souci ou une inquiétude qui occupe l esprit, est à la source des réticences et même des résistances. La réticence, c est-à-dire une attitude de réserve dans le discours et le comportement, est davantage porteuse d une hésitation que d un refus. La réticence contient un élément d acceptation, même sous réserve. La personne réticente doute, mais ne refuse pas. La résistance, c est-à-dire le refus, l opposition ou la contestation, prend sa source dans une attitude de nonacceptation. La personne résistante n a pas de doute. Elle résiste à une action ou une demande qu elle rejette clairement. Pour nous, la résistance est une résultante de préoccupations non traitées. Le gain, c est-à-dire ce qui augmente les possessions (enrichi matériellement ou psychologiquement), peut être réel ou potentiel. Le gain peut être personnel, professionnel ou organisationnel. Généralement, le gain est mobilisateur et compense pour la perte, mais sans remplacer ce qui est perdu. Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 3 de 33
Remarques sur l utilisation de la méthodologie La méthodologie utilisée depuis de nombreuses années et dans de multiples circonstances a fait ses preuves. Ses bienfaits ont été constatés autant chez les membres de directions que chez les cadres, superviseurs et employés. Il importe toutefois de préciser que des accommodements dans l application de la méthode sont souvent utiles dans le cas où le changement anticipé présente des caractéristiques hors de l ordinaire. Un changement important par son ampleur, quel qu en soit le type, générera normalement une évolution culturelle. Les préoccupations porteront alors sur plusieurs ou sur l ensemble des éléments de la culture d entreprise. Nous entendons par culture d entreprise l ensemble des manières d être, de penser et d agir des personnes de la communauté. Parmi les éléments de la culture nous retrouvons les valeurs, les croyances, les modèles de comportement, les symboles, la langue, les connaissances, la structure ou l organisation des relations, le type ou le style de communications, etc. Lorsque le changement remet en question la vision que l employé s est faite de l emploi qu il occupe en raison de changements importants, il faudra penser à revoir son engagement sur une base différente. Il ne s agit pas pour nous d un changement de contrat moral. En d autres termes, les principaux facteurs (souvent implicites) qui motivaient l employé à contribuer au développement de l organisation ne seront plus là. Une activité d accompagnement particulière sera alors nécessaire. DROITS D AUTEUR Ce document a été conçu par Maletto et Associés Inc. Il sert de guide lorsque nous accompagnons nos clients dans la gestion du changement. La liste de ses activités d accompagnement n est pas exhaustive. Nous autorisons parfois certains de nos clients à l utiliser. Cependant, ces derniers s engagent à ne l utiliser qu à l interne. Merci de votre compréhension. Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 4 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Nouvelle structure organisationnelle GROUPE CIBLE : Cadres Des réponses à donner aux questions des employés De la montée de l inquiétude chez le personnel De la possible perte du contrôle sur son destin De l insécurité du personnel quant à l endroit où il sera transféré De la taille de la nouvelle structure Du pouvoir potentiel de la nouvelle structure De la légitimité de la nouvelle structure De la légitimité du changement De l attitude qui se développera chez le personnel De la perte de solidarité chez le personnel Du fait que le retour en arrière n est plus possible Du soutien au personnel De l arrimage à faire avec la planification stratégique De l augmentation du volume de travail De la méconnaissance des autres administrateurs PQSR (pas de questions sans réponses) Décrire la raison d être Gestion des priorités Possibilités d avancement Nouveaux défis Échanges d expertises Nouveau réseau professionnel Acquisition de nouvelles compétences Élargissement de l employabilité Participation à la création d un nouveau projet Obtention de plus importantes ressources Apprentissage à gérer le changement Accroissement de sa crédibilité Maîtrise de nouveaux outils plus performants Vie dans un milieu de travail plus agréable Performance accrue grâce à de nouvelles technologies Fierté d être les premiers à vivre cette expérience Fierté de bâtir une nouvelle organisation Occasion de se faire valoir Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 5 de 33
Du maintien de la mobilisation pendant la période de changement De la gestion du nouveau personnel De la productivité durant le changement De l adhésion à la raison d être du changement De la perte de collègues, d un éloignement du réseau De la perte d emplois De la perte possible du statut et de la reconnaissance qui l accompagne De la survie de la mission d'origine De l éloignement ou de l isolement des dirigeants perte de relation De la difficulté à gérer ses priorités De la création d une relation avec un nouveau patron De la possibilité qu un collègue devienne le patron De la perte de reconnaissance, notoriété, crédibilité Du nouvel environnement physique de travail D une préretraite non souhaitée Consolidation d équipe Gestion du temps et des priorités Entretiens individuels Consolidation d équipe Clarification des attentes sur les plans de carrière Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 6 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Nouvelle structure organisationnelle GROUPE CIBLE : Tout le personnel De la nomination de nouveaux patrons De la présence de nouveaux collègues De la perte de tâches qu on aime De la nécessité de se spécialiser De l apprentissage d un nouveau processus de travail D un rehaussement des niveaux de performance De l ampleur du projet De l augmentation du volume de travail De la gestion de ses priorités De l impact du projet sur la qualité de service aux clients De la perte de responsabilités De l éloignement de la direction, des décisions D un démantèlement de son unité D un déplacement vers d autres secteurs, d autres cultures Entretiens individuels Consolidation d équipe Coaching / formation Gestion des priorités Gestion du temps et des priorités Meilleure qualité de vie Meilleure installation physique Plus grande expertise Nouvelles rencontres Nouveaux défis Mieux faire ce qu on fait Meilleure connaissance de soi Implication dans la tâche et les décisions Partage des bénéfices Nouveau leadership Clarification des rôles et responsabilités Meilleure organisation Élargissement du champ de compétences Levier supplémentaire de vente et promotion Simplification des processus Augmentation de la productivité Plus grande synergie en raison de la proximité des collègues Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 7 de 33
Du changement des rôles et responsabilités Du changement dans le style de gestion De ce qui pourrait arriver au supérieur immédiat De la possibilité d être isolé du monde technologique Du manque de compétences De la perte d emplois Clarification des rôles et responsabilités Démarche de GDC Plus grande facilité d accès Plus grand pouvoir décisionnel Plus grandes chances de promotion Renforcement du statut Capacité d influencer les décisions en raison de la proximité de la direction Simplification du cheminement de carrière Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 8 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Nouvelle méthode de travail / réingénierie des processus GROUPE CIBLE : Direction (document A) D une possible perte de contrôle D un possible conflit avec le syndicat Des communications avec les médias De l atteinte des résultats escomptés De la possible non-adhésion des cadres et des employés Des coûts supplémentaires Du possible manque de compétences des cadres et des employés Du manque de temps De la durée de l intervention De la capacité des cadres à gérer le changement Meilleure image Meilleure crédibilité Plus grande reconnaissance Ouverture des portes vers l extérieur Salaires et avantage sociaux Accroître le réseautage Maintien de son poste Consolidation d équipe Plus grande performance Plus grande marge de manœuvre budgétaire Augmentation de l estime personnelle et d équipe Plus d apprentissage Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 9 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Nouvelle méthode de travail / réingénierie des processus GROUPE CIBLE : Cadres De la capacité à gérer les réticences De l augmentation de la somme de travail pendant et après le projet De mes compétences Des compétences des membres de mon personnel Du possible dérapage du projet D avoir à porter les conséquences du possible dérapage du projet De la possibilité que je ne sois qu un exécutant De la possibilité d être pris entre l arbre et l écorce De la possibilité de ne pas être consulté Des suppressions de postes De la possibilité de ne pas avoir le soutien de la direction De la possibilité de ne pas avoir la reconnaissance de la direction Possibles promotions Nouveaux apprentissages Apprentissage de la gestion de projets Accès à plus de temps Positionnement de son leadership Rapprochement de la direction et des employés Enrichissement de la tâche Plus grande fierté Augmentation de la crédibilité Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 10 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Nouvelle méthode de travail / réingénierie des processus GROUPE CIBLE : Employés D une augmentation de la quantité de travail D une diminution de la rémunération De devoir développer de nouvelles compétences D un changement dans le réseau des pairs Du changement (perte) dans les habitudes De devoir se familiariser avec de nouvelles tâches De l obtention de nouveaux postes De la possibilité de faire des erreurs De la possibilité que tous n évoluent pas au même rythme De nouvelles normes de rendement D être évalué différemment Formation, coaching, monitoring Maîtrise de nouvelles compétences Augmentation de l employabilité Augmentation de l estime de soi Développement du sentiment d être plus performant Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 11 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Nouvelle méthode de travail / réingénierie des processus GROUPE CIBLE : Syndicat De la possibilité de ne pas être consulté De la possible perte de membres en raison des pertes d emplois De la possible perte de cotisations en raison d un plus petit nombre de membres Des difficultés à soutenir les employés Des conséquences du changement sur les relations entre le syndicat et ses membres De la possibilité de ne pas pouvoir apporter de soutien aux membres Participation active au projet Plus de pouvoir Outil de gestion Possibilité de négocier de meilleurs plans de retraite Augmentation du prestige Occasion de faire valoir Plus de partenariats Défense des suppressions de postes Occasion de redorer son blason Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 12 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Changement technologique GROUPE CIBLE : Direction D une perte de contrôle sur le processus De la non-obtention des résultats escomptés De la non-adhésion des cadres et des employés Des coûts additionnels D un possible manque de compétences chez les cadres et les employés D un manque de temps Du temps de mise en œuvre De la capacité des cadres à gérer le changement D un conflit avec le syndicat Formation Coaching Formation à la gestion du changement Meilleure image Plus grande crédibilité Plus de reconnaissance Ouverture de portes à l extérieur (employabilité) Augmentation du salaire et des avantages? Élargissement du réseautage Maintien de l emploi Plus grande performance Plus grande marge de manœuvre budgétaire Augmentation de l estime de soi Apprentissage de nouvelles compétences Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 13 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Changement technologique GROUPE CIBLE : Cadres De la gestion des réticences des employés De la quantité de travail pendant et après le projet De mon manque de compétences Du manque de compétences du personnel De ma responsabilité si le projet dérape De la possibilité que je ne sois qu un exécutant De la possibilité d être pris entre l arbre et l écorce De la possibilité de ne plus être consulté Des suppressions de postes De la perte d emplois Du soutien et de la reconnaissance qu on m accordera ou pas De la possibilité que mes employés s approprient la technologie plus rapidement que moi Formation à la gestion du changement Formation Coaching Développement et maîtrise de nouvelles compétences Développement de l employabilité Fierté d avoir réussi Estime de soi Participation et contribution à la réussite d un projet important Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 14 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Changement technologique GROUPE CIBLE : Employés qui conservent leur emploi De devoir changer des habitudes de travail De la perte d emplois D avoir à apprendre de nouvelles façons de faire De la perte de collègues, d amis De la possibilité d être évalué différemment De l apprentissage de nouveaux logiciels De la rapidité de mon apprentissage De la rapidité avec laquelle je maîtriserai la nouvelle technologie Du changement dans la dynamique du groupe Du soutien de l organisation Formation Formation technique Consolidation d équipe Développement de nouvelles compétences Développement de l employabilité Expérience d une implantation Maîtrise d un nouveau logiciel Amélioration de la productivité Enrichissement de la tâche Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 15 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Changement technologique GROUPE CIBLE : Employés qui perdent leur emploi Des possibilités de replacement Accompagnement Réorientation de sa carrière Des aspects financiers de la perte De la manière d informer mes proches De la conservation de ma motivation avant mon départ De mon estime de soi Du deuil que je devrai faire de mes collègues Accompagnement Bilan de ses compétences Mise à jour de son CV Gains financiers indemnité de départ Expérience d implantation Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 16 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Réaménagement des espaces ou relocalisation GROUPE CIBLE : Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 17 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Fusion (entreprises) GROUPE CIBLE : Acheteur canadien De la perte de la culture d entreprise Démarche de gestion du changement Plus grande opportunité de carrière De la perte de la culture du pays De la perte d emplois et de responsabilités De l adaptation aux nouveaux dirigeants De l obligation de gérer à distance Des difficultés d intégration de nouvelles technologies De la surcharge de travail Du grand nombre de voyages et de leurs conséquences sur la vie familiale Du manque de compétences De la formation à suivre Démarche de gestion du changement Entretiens individuels Consolidation d équipe Formation technique Gestion du temps et des priorités Gestion du temps et des priorités Agrandissement des parts de marché Amélioration des processus Possibilités de voyager Élargissement des connaissances Fierté des employés Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 18 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Fusion (entreprises) GROUPE CIBLE : Acheteur américain De la perte de la culture d entreprise Démarche de gestion du changement Maintien de l emploi De la perte d emplois et de responsabilités De la perte de chefs et de collègues De la perte de revenus De la limite de carrière et de promotion De l humiliation en raison de l achat par le Canada De craintes envers la formation technique De la crainte du processus de formation De la fréquence des jours de paie De l accès à l information Démarche de gestion du changement Opportunités de carrière Augmentation de ses ressources Possibilités de voyager Élargissement de ses connaissances Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 19 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Fusion GROUPE CIBLE : Cadres D un changement de rôle D une perte de statut, de cadre à staff D une perte d emplois D une perte de reconnaissance D un changement de lieu et d environnement de travail Des horaires de travail D un changement de culture D une perte de collègues De la nécessité de faire de nouveaux apprentissages d outils de travail De devoir fonctionner avec un nouveau patron D une incapacité de se mettre en valeur personne pour nous défendre De la perte potentielle d identité ou du sentiment d appartenance fierté De la présence d un programme de préretraite Présentation des plans Consultation Démarche en gestion du changement Formation technique Entretiens individuels Consolidation d équipe Démarche en gestion du changement Plus de chances de cheminement de carrière Développement de nouvelles compétences Possibilité de repartir à neuf Possibilités de nouveaux défis Pertes équivalentes aux gains Plus de spécialisation Développement de compétences en gestion du changement Changement de lieu de résidence Nouveaux réseaux professionnels Accès à beaucoup de savoir Plus de ressources et de possibilités Partage de l expertise Atmosphère plus dynamique Apprentissage de nouvelles façons de faire Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 20 de 33
De la difficulté d adaptation dans une plus grande organisation De la perte d un réseau De la perte d influence isolement face au pouvoir De la spécialisation De la lourdeur administrative De la gestion d un nouveau personnel D un possible gel des salaires et bénéfices De la détérioration des services aux citoyens De la déresponsabilisation D un ralentissement décisionnel Coaching Formation Consolidation d équipe Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 21 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Fusion GROUPE CIBLE : Cols blancs D un changement de rôle De la perte d un statut De la perte d emplois De la perte de reconnaissance D un changement de lieu et d environnement de travail De la modification des horaires D un changement de culture De la perte de collègues De devoir faire l apprentissage de nouveaux outils de travail De devoir fonctionner avec un nouveau patron D une incapacité de se mettre en valeur personne pour nous défendre De la perte potentielle d identité ou du sentiment d appartenance fierté De la présence d un programme de préretraite Présentation des plans Consultation Démarche de gestion du changement Formation technique Entretiens individuels Consolidation d équipe Démarche en gestion de changement Plus de chances de cheminement de carrière Développement de nouvelles compétences Possibilité de repartir à neuf Possibilités de nouveaux défis Pertes équivalentes aux gains Plus de spécialisation Nouveaux réseaux professionnels Accès à beaucoup plus de savoir Plus de ressources et de possibilités Plus grande force syndicale Rapprochement du lieu de résidence Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 22 de 33
De la difficulté d adaptation dans une plus grande organisation De la perte d un réseau Du recul dans les rangs d ancienneté Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 23 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Fusion GROUPE CIBLE : Cols bleus De ne pas pouvoir autant influencer les syndicats De ne pas pouvoir influencer la nouvelle organisation D un changement d accréditation De l impact sur la vie familiale D un changement de lieu et d environnement de travail Des nouveaux horaires de travail D un changement de culture De devoir transiger avec un nouveau patron D une perte d identité et du sentiment d appartenance Du traitement de l ancienneté Présentation des plans Consultation Démarche en gestion du changement Entretiens individuels Consolidation d équipe Possibilité de repartir à neuf Possibilités de nouveaux défis Pertes équivalentes aux gains Plus puissante organisation syndicale Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 24 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Fusion (cinéma / télévision) GROUPE CIBLE : Tous De la baisse de moyens financiers De l augmentation des contrôles De la diminution d autonomie De la confiance de la direction De la perte d identité, du sentiment d appartenance Du fait que le plus petit absorbe le plus gros De devoir s adapter aux nouvelles façons de faire, procédures De devoir s adapter à un nouveau lieu de travail Séance d écoute Séance d information du vérificateur Conscientisation de la situation financière Séance d écoute Séance d information du vérificateur Conscientisation de la situation financière Atelier de travail et information Séance d écoute Portes ouvertes Objet significatif et exclusif à l employé Ateliers de travail Portes ouvertes Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 25 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Changement de culture / mentalité GROUPE CIBLE : Tous De la perception des autres envers nous Des normes implicites de l autre organisation Des valeurs de l autre organisation Du style de gestion préconisé Des pratiques que les dirigeants vont retenir Nouvelles découvertes Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 26 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Appréciation du rendement GROUPE CIBLE : Cadres De la méthode à mettre en place pour faire l évaluation, la formation, le coaching, le benchmarking De l impact sur l emploi De l impact sur le salaire De l impact sur l employé De la réaction du syndicat Du volume de travail Des relations interpersonnelles De l équité / iniquité entre les pairs Communication Communication Formation Communication Inclure le syndicat dans le groupe de référence Gestion du temps, liste des tâches Rencontres individuelles Même formation pour tous, principes directeurs Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 27 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Appréciation du rendement GROUPE CIBLE : Superviseurs (ceux qui vont implanter le changement) D une seule évaluation annuelle alors que j évalue déjà sur une base quotidienne De la méthode d évaluation du côté soft (attitude, valeur) De l uniformité des évaluations entre superviseurs Du soutien des patrons dans les révisions De la démotivation possible des employés Du temps pour faire toutes les évaluations De mon habileté à donner du feedback De la confidentialité pas de bureau fermé De la valeur ajoutée de l évaluation Des résultats (puisque je connais déjà mes employés forts et moins forts) Décrire la valeur d un système d évaluation Formation Formation Coaching et soutien Formation Gestion du temps et des priorités Formation Déterminer un lieu propice Décrire la valeur d un système de reconnaissance Établissement d une relation de complicité entre employé et patron Moment privilégié pour donner feedback et reconnaissance Occasion d orienter le développement de mes employés Occasion de centrer tous les employés vers des objectifs communs Occasion de voir que chaque employé est au bon poste Identification de la relève Développement de l estime de soi Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 28 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Appréciation du rendement GROUPE CIBLE : Professionnels De la justesse et de l équité de l évaluation Des outils qui seront utilisés De la confidentialité des résultats De l objet sur lequel portera l évaluation Des suites qui seront données à l évaluation Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 29 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Appréciation du rendement GROUPE CIBLE : Employés de production Des réactions du personnel Des réactions des responsables de l application Des résistances syndicales Du temps à notre disposition pour développer et mettre en œuvre Du risque de compétition entre les personnels De la possible perception de contrôle (+ sanctions) De l utilité, étant donné qu il n y a pas de gain financier Des difficultés d obtention de l adhésion De perte de mon emploi De ce qu on fera avec l évaluation De la possibilité de lier l évaluation à mon augmentation de salaire De la validité de mon évaluation si mon superviseur ne l est pas Partager les attentes entre les employés et les superviseurs Formation à l évaluation de rendement pour la personne évaluée Mettre en place un système de reconnaissance Décrire la valeur d un système d évaluation Possibilité d avoir du feedback positif Reconnaissance Rétablissement des communications Élément de motivation Connaissance des forces et des points d amélioration Clarification de mes attentes et de mes craintes Amélioration de soi Amélioration de l estime de soi Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 30 de 33
De ce que l évaluation peut me donner D un manque d uniformité de l évaluation entre superviseurs De la possibilité de contester l évaluation en cas de désaccord Du fait que les superviseurs sont déjà trop sur notre dos De la subjectivité du superviseur Formation Partager les attentes entre les employés et le superviseur Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 31 de 33
TYPE DE CHANGEMENT : Appréciation du rendement GROUPE CIBLE : Employé de soutien (syndiqué) De la nécessité de l évaluation : s applique-t-elle ailleurs? De l impact sur les salaires (baisse) De l influence de l évaluation sur la performance, la classification De l influence de l évaluation sur la compétition entre employés De la méthode choisie pour l évaluation, forme de l évaluation Des conséquences de l évaluation Du soutien postévaluation (formation et objectifs à atteindre) De l horaire de travail De la confidentialité de l évaluation Des auteurs du programme d évaluation : firme externe ou à l interne Du moment de l évaluation : durant les heures de travail ou en dehors De la fréquence de l évaluation De l impact financier pour l organisation De l aspect légal de l opération Respect de la convention collective Valider l outil, la démarche Loi, communication, engagement Feedback positif qui amène de la valorisation Feedback négatif qui amène des ajustements Identification du perfectionnement et l aide professionnels Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 32 de 33
Du droit de refuser d être évalué De l impact sur les relations de travail De l objectivité de l évaluation De l impact sur les relations interpersonnelles De l écoute, des commentaires, du jugement et de la participation Du soutien de notre syndicat De l utilisation de l évaluation à des fins discrétionnaires et retrait de priorité De qui fera l évaluation Du contenu du questionnaire Du bien-fondé de l évaluation Impliquer le syndicat dans la démarche Impliquer le syndicat dans le groupe de référence Activités sociales Être impliqué dans son évaluation Justifier le bien-fondé de l évaluation s très précises aux évaluateurs Valider avec l exécutif du syndicat Travailler sur le bien-fondé et l expertise provenant d ailleurs Miser sur le développement professionnel Février 2015 Maletto et Associés Inc. Page 33 de 33