Le plan marketing : C est le plan opérationnel par excellence, car il précise dans le détail la stratégie à mettre on œuvre et les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs annuels. Il rappelle les objectifs du plan à trois ans et les corrige éventuellement. Il prévoit une réalisation en CA et propose un budget promotionnel pour y parvenir. Le plan marketing est présenté devant la direction générale, une fois avalisé par la direction marketing.afin que les discussions soient les plus riches et les plus productives possible, nous conseillons de diviser le plan en deux parties ; Première partie : analyse du marché et de l environnement Une analyse utile pour le chef de produit doit contenir du factuel il en faut- mais également du qualitatif (études chez les médecins, remontée terrain du réseau, données terrain du chef de produit lui-même, des éléments de la veille concurrentielle que le chef de produit aura mise en place). En clair, doivent figurer toutes les données pouvant apporter un éclairage sur la concurrence ou sur le produit. Bilan quantitatif : a)- bilan du produit : - ventes réalisées. - comparaison par rapport aux objectifs. b)- bilan du marché : - évolution du marché ; stable, croissant, décroissant. -performance des principaux concurrents. -évolution de la part de marché relative de notre produit par rapport aux concurrents. c)-bilan concernant la cible : (médecins) -combien de prescripteurs? Évolution a N-1? -détaille de chaque prescripteur. -combien de prescriptions pour chaque spécialité? -% des ventes pour chaque spécialité? Ces calculs permettent d identifier la cible qui fait vivre le produit et savoir es-que la cible qu on investit fortement fait rapporter des sous en termes de ventes ou pas.
Bilan qualitatif : a)- bilan d activité du laboratoire et des concurrents : Faire un bilan de l activité générée par la stratégie marketing a n-1. b)- bilan d activité de la visite médicale : -quantitatif sur l année -comparaison avec les concurrents en termes de pression en visite médicale. c)- bilan d activité de la relation publique et des leaders d opinion : -symposium, congrès de l année. -contrôler le retour sur investissement es qu il est satisfaisant ou pas. Analyse de l environnement externe du produit : Il s agit d analyser tout ce qui peut interagir avec l environnement du produit en termes d opportunités ou de menaces. Une opportunité, pour un produit, est un domaine d action dans le quel il peut espérer obtenir un avantage concurrentiel. Quelques exemples : -lorsque l on a soi-même une indication particulière que ne possède pas le concurrent, et que l on apprend que ce concurrent vint d se voir refuser l indication en question, il y a la une opportunité de communiquer pour renforcer sa position. -vous venez d obtenir les résultats d une étude importante qui vous donne des éléments indiscutables d efficacité, de tolérance etc. c est une opportunité. Une menace est un problème qui, en l absence d une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position concurrentielle du produit (et parfois de l entreprise) sur son marché. Quelques exemples : -à la suite de mesures ministérielles, votre produit risque de n être plus remboursé, c est une menace grave.
-un de vos avantage concurrentielles tient au fait que vous êtes remboursé, votre concurrent vient d obtenir le remboursement, c est une menaces réelle qui doit être analysé. L analyse des opportunités et des menaces est fondamentale. Ne pas en tenir compte compromet gravement la réalisation des objectifs du plan marketing. D un point de vue pratique, on procède par étapes successives, en listant les opportunités ou les menaces, en ce qui concerne : -les clients - les concurrents -l environnement. 1)-l analyse client : Sans épiloguer trop longtemps sur l analyse client, force est de constater qu il est Difficile de bâtir une stratégie marketing quand les besoins du client ne sont pas identifiés. Dans notre domaine, on peut mettre en évidence «deux types de besoins» : -des besoins d informations sur les produits, -des besoins de «services» qui peuvent aller de la demande jusqu à la recherche d un partenariat très étroit. Dans chaque cas, la demande soit être bien identifiée. Pour cela, il est nécessaire d avoir un système d information, de renseignement, ainsi qu une équipe marketing mobile qui va régulièrement sur le terrain prendre le pouls du client. 2)-l analyse des concurrents : Lorsque la croissance du marché devient faible ou nulle et que les concurrents sont nombreux et peu différenciées en termes de qualité objective, il devient fondamental d avoir une version parfaitement claire de ce que fait la concurrence en terme de : -position concurrentielle sur le marché : mais cela est facile de fait des très nombreuses informations quantitatives dont nous disposons. -positionnement du produit concurrent ; stratégie utilisée en termes de cible ;de communication, d environnement, etc.
3)-l analyse de l environnement : L analyse de l environnement est fondamentale, car c est l analyse d une des forces qui façonne notre métier d une façon globale. Que doit-on surveiller? -l environnement social et économique : il est clair que pour un produit, aujourd hui, ne plus être remboursé, représente une catastrophe car cela fausse complètement le jeu concurrentiel avec des produits d autres classes, ayant des propriétés identiques. -l environnement des cultures et des habitudes : l industrie n est pas le seul facteur d évolution de la pensée médicale. La faculté est un promoteur puissant d habitudes nouvelles qui peut remettre en cause la croissance, voir l existence même de ce marché. -la recherche et les nouvelles technologies : de nouvelles technologies, peuvent du jour au lendemain remettre en cause certains produits en les rendant totalement inutiles. Analyse de l environnement interne du produit : Il s agit cette fois d analyser tout ce qui dans l entreprise peut constituer une force ou une faiblesse pour la mise en place de la stratégie marketing. Il ne s agit pas ici d une réelle analyse interne, prenant en compte également le management de la structure, ou encore la stratégie d ensemble de l entreprise. On envisage ici qu une analyse des forces et faiblesses, mettant en valeur les compétences particulières ou les défauts à corriger au plus vite. Exemples de forces : -une capacité en visite médicale double de celles des concurrents. -une image forte dans le domaine du produit. Exemples de faiblesses : -une mauvaise couverture géographique en termes de visite médicale. - absences de données fiables sur la concurrence. -techniques de ventes imparfaites ou inexistantes.
L analyse force-faiblesse représente un véritable audit de la formation marketing. Comme toujours, il est souhaitable de systématiser l opération en bâtissant un questionnaire que l on remplira à chaque exercice afin d avoir en plus de l analyse, une mesure des progrès accomplis. L analyse en elle-même comprend trois parties : La première analyse l environnement marketing globale dans lequel évolue l entreprise. La deuxième passe en revue toutes les procédures marketing de la structure. La troisième examine le mix-marketing. Première partie ; environnement marketing globale Les clients : Qui est notre client? Qu est-ce qui l influence dans leur décision d inscriptions? Quand, ou, comment, prescrivent-ils nos produits? Quelle besoin notre produit satisfait-il? Comment le satisfait-il par rapport aux concurrents? Comment pouvons nous segmenter notre marché cible? Quelle image les prescripteurs potentiels, ont-ils de notre produit? Quelle sont les perspectives économiques de notre marché cible? Le comportement et les habitudes de nos clients sont-ils stables? y a-t-il des risques de modifications? Les intermédiaires : Avons-nous des intermédiaires? Si oui, qui sont-ils? Avons-nous intérêt à nous préoccupé d eux? Les concurrents : Qui sont nos concurrents? Quelle est leur taille par rapport à nous? Quelle est la structure de leur mix-produit? Leur participation se renforce-t-elle ou se réduit-elle? Y a-t-il de nouveaux concurrents susceptibles de compliquer le jeu concurrentiel? Quelle stratégie ou tactique concurrentielles semblent particulièrement réussir? Peut-on en chiffrer les couts? Dans quelles nouvelles directions s engagent les concurrents? L environnement : Quelles sont les contraintes légales affectant nos efforts marketing?
Quelles est l importance des contraintes qu exercent ces mesures légales sur nôtre effort promotionnel? Peut-on prévoir une amélioration ou une aggravation de ces contraintes législatives? Deuxième partie : procédures marketing Analyse : Réalisons-nous des analyses de marché régulières et systématique? Souscrivons-nous à un service régulier de bases de données sur le marché? Est-ce que toutes nos principales décisions marketing sont basées sur des faits solides et éprouvés? Planification et contrôle : Développons-nous clairement et prioritairement des objectifs marketings à court et long termes? Quels sont nos objectifs marketings? Sont-ils mesurable et atteignable? Le plan marketing est-il réellement suivi ou juste consulté de temps a autre? Utilisons-nous des mécanismes de contrôle pour assurer la réalisation de nos objectifs? Comparons nous régulièrement les chiffres réalisés et planifiés et prenons nous les mesures appropriés s ils différent significativement? Etudions-nous systématiquement la contribution et la pertinence des différentes activités marketing? Troisième partie ; le mix-marketing Quelle est l organisation de notre mix-produit et comment s agencent entre elles les différentes composantes? Un des éléments du mix n est pas inutile? Que pourrait-on rajouté, si besoin était, a notre mix produit? Posons-nous clairement nos objectifs d efforts promotionnels? Dépensons-nous suffisamment, trop ou trop peu en dépenses promotionnelles? Toutes ces questions doivent être mise sur une feuille de papier avec en marge une colonne oui et une colonne non.en moins d une demi-heure, l analyse peut être complétée, permettant ainsi de mettre en évidence les points fort et points faibles de la structure du produit. Ceci termine l analyse proprement dites.
Deuxième partie : rappel des objectifs Les objectifs définis au cours du plan de trois ans : Sont-ils toujours valables? Font-ils l unanimité? Rappelons qu on ce qui nous concerne, les objectifs sont des objectifs médicauxmarketing et qu à ce titre, il y a nécessité d une coopération étroite entre le chef de produit et le médecin produit.on put dire que de la qualité de la coopération médicaux-marketing dépend celle du plan marketing. Une fois rappelés les objectifs du plan à 3 ans, il nous faut ceux de l année du plan marketing. Objectif du plan opérationnel : Positionnement : Il ne s agit pas de positionnement primaire du produit, par exemple antibiotique de classe de actif sur les germes.etc. mais de positionnement dynamique, celui qui existe dans l esprit des médecins et qui répond a la question : ou sommes-nous? La deuxième question concernant le positionnement est : ou voulons-nous aller? C est-à-dire que voulons-nous finalement que le prescripteur pense de notre produit? En répondant a ces questions, on définit tout naturellement les objectifs du plan opérationnel : Que veut-on faire en termes de marché, d image, de produit. -croitre en part de marché -fidéliser les prescripteurs -modifier une image etc. Une fois définis les objectifs de l année et avant de formuler la stratégie produit, il peut etre utile de dérouler le plan de développement du produit. Plan de développement du produit : Il s agit d un plan médical réalisé par le médecin produit. En toute logique, ce plan ne représente en rien une surprise pour le chef de produit qui a
déjà en mainte fois l occasion d rediscuter avec son collège médecin produit. -insérée à ce niveau du plan opérationnel, il est une garantie supplémentaire de la cohérence de la stratégie opérationnelle. -de la même façon, c est l occasion de vérifier que la finalité des études médicales va bien dans le sens des objectifs marketings du produit tels qu ils ont été définis précédemment. En général, cela ne pose que peu de problèmes car l ensemble du développement médical a déjà été présenté au cours du plan à trois ans, et seules les études aboutissant ou devant être mises en place au cours de l année seront évoquées. Que retrouve-t-on dans ce plan de développement? -l environnement scientifique et médical du produit sans oublier celui de la concurrence. -y a-t-il de nouvelles études concernant le produit ou la classe réalisées par des équipes hospitalo-universitaires? -a-t-on mis en évidence de nouveaux mécanismes d action pouvant etre important pour la communication produit? -les produits concurrents ont-ils sorti des études scientifiques ou médicales, leurs conférant un avantage potentiel e communication, ou laissant présager un possible élargissement des indications du produit? Que comprend le plan de développement? -les différents travaux scientifiques et médicaux. -les travaux dont les résultats seront disponibles au cours de l année, en rappelons les résultats attendus ou espérés. -ceux que l on désire mettre en route au cours de l année en décrivant les résultats attendus. En rappelant également qui fait quoi : en interne, qui suit les essais sur le plan local? en externe, qui sont les expérimentateurs? Elaboration de la stratégie marketing Classiquement la stratégie marketing s appuis sur trois éléments :
-budget -marketing-mix -procédure de répartition (ex : entre les différentes cibles) Pourquoi classiquement? Tout d abord perce que le plus souvent le budget est déjà fixé : -soit il s agit du budget de l année présidente majoré d un pourcentage d évolution ; -soit il est décider d emblée par la direction générale qui procède à l allocation des ressources selon une clé de répartition qui lui est propre. La stratégie marketing est, dans le domaine pharmaceutique, quasi complètement centrée sur la promotion, le 4 e P du mix marketing classique. Par promotion, on entend ici tous les vecteurs de la communication médicale. Le plan de communication Le plan de communication est la clé de voute du plan marketing produit et doit, a ce titre, bénéficié de toute l attention nécessaire. Le plan ne vaut que par la qualité de communication développée : c est la, la grande originalité du marketing pharmaceutique. Autant le plan a trois ans ne donne qu un positionnement et des indications de la dynamique que l on souhaite imprimer à la communication du produit, autant le plan marketing doit donner une idée claire de la communication qui sera développée au cours de l année. Les autres compagne, en terme de communication médicale, sont esquissées a l aide de deux ou trois axes de communication, le plus souvent en rapport avec la communication de la 1 er compagne. Car il est important de ne pas modifier trop souvent un axe une fois qu il est défini.la meilleure communication du monde à besoin de temps pour pénétrer les esprits et faire son œuvre. Il faut préciser les particularités des axes de communication en fonction des différentes cibles : par exemple hôpital, spécialités. Cela implique pour la 1 er compagne de l année, développée dans le plan marketing, de prévoir éventuellement une logique de communication par cible.
Media planning Une fois définis les axes de communication, on décline alors les actions proposées avec pour chacune : La justification de sa participation aux objectifs généraux du produit sur l année et le budget proposé. Il faut sans arrêts avoir a l esprit la question suivante : quelle est la valeur ajoutée de l action que l on ce propose de réaliser? estelle réellement supérieure au budget que l on va dépenser? si oui, de combien?peut-on le chiffrer? Il existe un moyen simple qu il faut savoir utiliser de temps à autre, pour appréhender l intérêt d une action promotionnelle : c est la méthode du point mort.combien faut-il que l on vend de boites pour couvrir simplement le prix de l opération promotionnelle? On décline chaque média dans l ordre que l on souhaite mais il est recommandé de commencer par le plus important d entre eux : la visite médicale. a)-la visite médicale Après avoir donné les axes de communication, qui seront repris par la visite médicale le chef de produit dois exprimer ces souhaits, pour l année, sur le nombre de contacts envisagés par cible et par compagne. Bien entendu, ces contacts ont un cout que l on retrouvera dans le compte d exploitation du produit en fin de plan, mais d ordre et déjà il est clair qu il est peu crédible pour un produit donné de prétendre exercer une pression de visite médicale dont le cout serait nettement supérieure au chiffre d affaire du produit en question. Il faudra préciser dés ce stade, pour la 1 er compagne au moins : -les éléments de remise médicaux ou autres, en précisant : - Leur nature (scientifique, clinique, divers), - Leur cible, - Leur objectif au sein de la compagne de communication, - Leur nombre (au total, par médecin, par VM), - L existence d un argumentaire de remise, - Eventuellement les séquences de remise en cas de passage multiples, - Enfin, leur cout. b)- relation publiques
Ici encore, et peut être même plus dans le domaine des R.P., étant donné leur couts, il faut préciser l intérêt et l objectif des actions que l on désire réaliser et leur nature : -nationale et donc organisée par le siège -régional te donc en collaboration avec le réseau. Quelles seront : - Les thèmes (scientifique, médicaux, divers) - Les supports utilisés - Le planning Qui sont les acteurs?qui font quoi? - Visiteur médical - Directeur régional - Médecin régional - Intervenant extérieur simple - Leader d opinion Budget par compagne - Prix par médecin (ne pas oublier de calculer le nombre de boites supplémentaire que le médecin doit prescrire, en plus de ce qu il prescrit habituellement, pour rentabiliser l opération). - Honoraires des intervenants : oui/non - Cout du matériel pédagogique ou remis - Cout d organisation matériel Il nous parait prudent, dans la constitution d un programme de relation publiques d évaluer l impact sur le travail habituel du visiteur. Toutes les sociétés ne rémunèrent pas les soirées que leurs visiteurs passent à organiser des RP. -pour celles qui le font, le chef de produit doit penser à inclure le surcout de rémunération induit par son programme de RP, dans son budget ou tout au moins à le faire apparaitre dans le compte d exploitation du produit. c)-presse la presse médicale est un des éléments de communication essentielle dans le mix du chef de produit et très souvent les budgets qui lui sont consacrés sont important. C est pourquoi, devant tout engagement financier concernant la presse, il faut :
-préciser les objectifs : - Veut-on faire de la notoriété (produit)? - Veut-on venir en renfort de la communication afin de soutenir la VM? - Va-ton utiliser de la presse publicitaire? - De la presse rédactionnelle? - Quel sera le planning de passage sur la période choisie? - Quels seront les supports choisis? -préciser le message que l on souhaite faire passer -préciser le budget par compagne en individualisant : - Les couts rédactionnels - Les couts publicitaires d)-autre média Dans «autre media» on passe en revue les autres éléments constitutifs du mix marketing que l on désire utiliser.par exemple : Les mailings, les opérations de marketing direct, les house organes, on précisant bien a chaque fois : - Les objectifs - La cible - Le thème - La fréquence (calendrier) - Le nombre - Le budget par compagne e)-les congres Au niveau du plan marketing, on précisera autan que possible les congrès nationaux et internationaux ou l on souhaite être présent. Cela peut aller de la simple présence du binôme médicaux-marketing jusqu à l organisation d un symposium lors d un congrès international. On précisera : - Le type de congrès (nationaux, internationaux) - Les dates de tenus de ces manifestations. - Les thèmes (ils sont connus en général longtemps à l avance) - Quels en sont les participants? (quel leader d opinion) - Qu y fait-on?et avec qui? - Qui y envoie-t-on? (interne et externe) - Le budget f)-synthèse du plan média
Il est important d avoir une vue d ensemble du plan media ; pour cela, on réalise un média planning, c'est-à-dire le déroulement sur une seul page, dans l ensemble des actions promotionnelles proposées dans le plan marketing (voir figure). Cela permet aussi de se rendre compte parfois que le plan proposé n est pas réaliste, lorsqu on le visualise dans sa totalité. Plan de vente Avant de terminer le plan marketing par le compte d exploitation prévisionnel, le chef de produit doit donner son plan de ventes : quel chiffre d affaires peut-on réaliser si le plan promotionnel est appliqué en l état (c'est-à-dire, action et budget acceptés) On précisera donc : - Les unités - Le chiffre d affaires - La part de marché escompté Dans certain cas, il est utile de mensualiser les ventes, notamment pour les unités de fabrication qui souhaite avoir longtemps à l avance les prévisions de ventes afin de réaliser leur plan de charge de travail. Compte d exploitation