Structure des organisations 1. ] Introduction 2.] Définition 3] Éléments constitutifs : les unités de décision la coordination 4] Éléments d analyse 5] Le contexte structurel 6] Bibliographie
Structure des organisations : introduction Une organisation est comme un individu, elle naît ( à cause d un besoin de consommation, sur l initiative d un ou plusieurs acteurs ), elle vit et se développe ( elle cherche à grandir et à étendre son influence en gardant la même vocation = concentration et recentrage des activités ou en changeant de vocation = diversification des activités ) puis elle meurt ( lorsque le besoin de consommation n existe plus, lorsque les créateurs disparaissent, lorsque la vocation n existe plus )
Structure des organisations : introduction Comme un individu, l organisation agit de façon cohérente : son comportement est guidé par des objectifs qu elle cherche à atteindre en mettant en œuvre des moyens ( ressources, compétences ) qu elle développe en interne ou qu elle acquière dans l environnement auprès d autres organisations
Structure des organisations : définition L organisation possède une capacité d action cohérente ( action collective entre les acteurs qui la composent ) et orientée dans un but précis ( le profit, la rentabilité, la compétitivité ). Son comportement est structuré, il obéit à un certain nombre de règles et de points de repères qui sont formels et officiels ( ex : organigramme ) ou informels et tacites ( ex : les routines, les conventions, les habitudes ). Ex : Un établissement d enseignement est une organisation avec des règles administratives officielles d emploi du temps, de notation, de périodes de stages et des règles informelles (notoriété, rapport enseignant-élève, tolérances et exigences)
Structure des organisations : définition La structure d une organisation = c est l ensemble de toutes les règles écrites et non écrites qui lui permettent de fonctionner de façon cohérente Définition 1 : une structure est l ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités.
Structure des organisations : définition Définition 2 : la structure d une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et ensuite pour assurer la coordination entre ces tâches ( Mintzberg 1987 ) Étudier la structure d une organisation consiste donc à segmenter l organisation en unités ( unités de décision )et ensuite à étudier la façon dont ces unités travaillent ensemble ( les mécanismes de coordination )
Unités de décision Dans une organisation de type pyramidale, le travail est divisé dans quatre composantes : 1. Le sommet stratégique ( les cadres dirigeants et leurs conseillers qui prennent des décisions de développement ou de survie à moyen et long terme pour l ensemble des unités de l entreprise ; ex : rachat d une entreprise concurrente ) 2. Les éléments médians ( les cadres qui servent de relais pour faire appliquer les décisions du sommet vers la base et pour faire remonter les informations de la base vers le sommet )
Unités de décision 3. Le personnel fonctionnel ( les employés qui ne participent pas directement à la production du bien ou du service mais qui apporte un soutien indirect aux autres employés : conseil juridique, gestion du personnel, comptabilité, service de paie, relations publiques... ) 4. Le personnel opérationnel ( les employés à la base qui produisent les biens et services )
Unités de décision Structure pyramidale organigramme des unités de décision sommet stratég <personnel fonct <activité de sup élément média <encadrement inte <personnel fonct <activité de sup personnel opé bureau d'étu personnel opé usine de prod personnel opé centre de dist
Mécanismes de coordination Dans une organisation, il existe cinq manières possibles de coordonner le travail entre les composantes : 1. L ajustement mutuel : ( les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon informelle les uns avec les autres en dehors des passerelles prévues par les organigrammes ou en dehors des réunions officielles : ce sont des relations non hiérarchisés basés sur la confiance et le respect réciproque ) 2. La supervision directe : ( un individu donne des ordres spécifiques aux autres et coordonne ainsi leur travail : ce sont des relations basées sur l autorité, un individu a une vision globale du travail )
Mécanismes de coordination 3. La standardisation des procédures : ( la coordination se fait grâce à des normes de travail qui guident les individus : ex dans la construction d un bâtiment le gros œuvre ( les fondations) s effectue avant le second œuvre ( aménagement des portes et fenêtres ), l électricité et la plomberie avant la peinture, etc = ce mode de coordination est très efficace dans l ordonnancement des tâches simples comme la vérification avant le décollage d un avion mais inefficace pour des tâches plus complexes, en cas de crise ou d imprévu au cours du vol par exemple.
Mécanismes de coordination 4. La standardisation des résultats : ( la coordination est assurée en aval par la mise en place de mesures d évaluation ou de spécification sur la production : ex Normes de qualité ISO 9000, Normes de coût = impose une logistique de production en juste à temps (zéro stock) avec des cercles de qualité ( zéro défaut) ) = tâches assez complexes
Mécanismes de coordination 5. La standardisation des qualifications : ( la coordination est assurée en amont par le recrutement et la formation des employés = les oblige à partager des savoir-faire communs, un langage et une culture commune = facilite la concertation et le travail en équipe ; Ex : dans l informatique, la coordination entre le commercial et le technique s effectue par la formation des ingénieurs technico-commerciaux qui connaissent les technologies, leur coût et le marché auquel elles sont destinées )= tâches très complexes
Les éléments d analyse L analyse de la structure doit prendre en compte différents facteurs qui permettent de comprendre comment fonctionne l organisation ( Une armée fonctionne de façon très administrative et hiérarchisée suivant des règles immuables, une équipe de sport collectif à partir d un habile dosage entre une capacité d entraînement et de répétition de gestes techniques, et une capacité créative pour surprendre l adversaire, un réseau bancaire avec des normes de gestion financière, des critères de service client, une couverture du territoire optimale, etc.. )
Les éléments d analyse 1. La spécialisation des tâches : il s agit d un paramètre important pour déterminer le degré de division du travail ( nombre de tâches, importance de chaque tâche, valeur ajoutée des tâches ) = spécialisation verticale ( hiérarchisation des tâches ) ; spécialisation horizontale ( découpage par fonction : production, ressources humaines, finance, marketing ) 2. La formalisation du comportement : degré de standardisation du travail ( présence de règles, de procédures, de fiches d instruction, de codes de conduite, de normes de travail )
Les éléments d analyse 3. La formation : il s agit d apprécier le degré de connaissance te d expertise des individus travaillant dans l organisation : ex : organisation de haute technologie dans la construction aérienne Airbus, Aérospatiale = fort investissement en formation ; commerce de proximité = faible investissement en formation ) 4. Le regroupement des unités : par fonction ( finance, marketing..) ou par marché ( ex pour Bouygues: téléphones mobiles, bâtiments, audiovisuel TF1 )
Les éléments d analyse 5. La taille des unités : organisation de grande taille ( >500 salariés ; >500 millions de CA ), organisation de taille moyenne ( 100 à 500 salariés, 100 à 500 millions de CA ), organisation de petite taille ( < 100 salariés, < 100 millions de CA ) 6. Le système de planification et de contrôle : soit planification des actions en Amont par les inputs, soit contrôle de la performance en Aval par les outputs ( ex : contrôle du cours de l action ( en aval), objectifs de Part de Marché ( en Amont )
Les éléments d analyse 7. Les mécanismes de liaison : les moyens par lesquels les unités travaillent ensemble : par équipe, par projet,par réunion, avec l organigramme, avec l annuaire de l entreprise, par internet 8. La décentralisation verticale : le degré de distribution de l autorité : à quel point le pouvoir est délégué en bas de la chaîne hiérarchique 9. La décentralisation horizontale : le degré de coordination informel : à quel point les décisions circulent de façon informelle hors de la chaîne d autorité hiérarchique légitime.
Le contexte structurel L analyse structurelle doit prendre en compte des facteurs extérieurs qui influent sur la forme de l organisation : 1. L ancienneté ( l histoire de l entreprise = au début naissance de l entreprise = coordination informelle, petite taille, faible spécialisation des tâches; maturité : formalisation, standardisation des procédures etc...) 2. La nature de l activité ( technologie, saisonnalité de la demande, cycle de vie des produits = impose une organisation + flexible style PME ( textile) ou + imposante style groupe industriel ( automobile )
Le contexte structurel 3. L environnement ( concentration-fusion des concurrents, intégration des fournisseurs,partenariat avec les soustraitants= ex / impose une course à la taille critique ) 4. Le contrôle extérieur ( poids des actionnaires, poids des règles et juridictions dans le secteur d activités, brevets.. = composition du conseil d administration, choix des objectifs.)
Bibliographie Mintzberg H (1987), Structure en cinq points : une synthèse de la recherche sur les formes organisationnelles, in Séguin F et Chalet J.F (eds), une anthologie sociologique, tome 2, Quebec, Gaëtan-Morin. Nonaka I (1988), Creating organizational order out of chaos : self renewal in japanese firms, Strategy & Organization, 57-73. Normann R, Ramirez R (1993), From the value chain to value constellation : designing interactive strategy, Harvard Business Review, 65-77.