Acheter mieux que la concurrence

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1 Acheter mieux que la concurrence Club logistique Bordeaux 7 Juin 2012 Principes généraux

2 Curriculum Buyer planner Acheteur groupe Responsable achats Performance économique Directeur achats Consultant Supplier Quality Manager Réduction des coûts sous-traitance Accompagnement organisation achats SST DMAIC Lean Manufacturing Lean Purchasing Ingénieur en Génie Industriel Groupe INPG - ENSGI

3 Les achats, qu en pensez-vous? Avant propos Clients internes A quoi ça sert? A passer des commandes? Des contrats? Pas de connaissance terrain Il n y a pas le prix qui compte On n a pas attendu les achats Acheteurs Je ne suis pas au courant (stratégie? des changements?) Je ne suis même pas au CODIR On m appelle quand tout est déjà verrouillé Direction C est sûrement utile, mais où est l impact? Je ne sais pas ce qu ils font? Les ventes vont bien donc. Les ventes vont mal, il me faut -10% Fournisseurs C est qui? Peu importe, je connais le décideur Ne passons que par lui, rencontrons le Un mal nécessaire

4 Les achats : un métier transversal Besoin interne Approvisionneurs Ceux mettent en œuvre la solution achat Prescripteurs Ceux qui conçoivent la réponse à un besoin Acheteurs 2 ième force de vente de l entreprise Décideurs Ceux qui prennent la décision finale (qui? Véto?) Utilisateurs Ceux qui vont utiliser le produit ou service acheté Payeurs Ceux qui détiennent le budget (BU?) Fournisseurs

5 Clarifier les domaines de compétences Avant propos Acteurs Direction: fixe le cap et la stratégie Acheteur: propose la stratégie achats CONSTRUIT LES SOLUTIONS ACHATS Prescripteur: émet le besoin en termes FONCTIONNELS Approvisionnement: UTILISE LES SOLUTIONS ACHATS Utilisateur : EVALUE LA PROMESSE Fournisseur: communique avec les acteurs de l entreprise dans un CADRE DEFINI

6 Le marché bouge sans cesse Changement permanent Diagramme de porter Nouveaux entrants Technologiques Légales Politiques Environnementales Economiques (croissance ) CAPEX Fournisseurs Entreprise Clients Barrières Alternatives Les achats doivent sans cesse s adapter

7 Conséquences sur la VA Le dynamisme du marché impacte la VA* VA = Valeur Ajoutée Part achetée Prix de vente * Source Xavier Leclercq Volume, année

8 Conséquences organisationnelles Le dynamise du marché impacte la firme* Chemin de VA figée Marché final * Source Xavier Leclercq Relais de VA, Foyers

9 Rôle des achats Le dynamisme du marché disperse l avantage concurrentiel Ent 1 Ent 2 La concurrence entre les entreprises s estompent pour devenir une concurrence supply chain vs supply chain

10 Une nécessaire évolution des achats Création de valeur Approche fonctionnelle Approche transversale Gestion Commerce Coordination Intégration interne Intégration externe Time Intégration de la Chaîne de valeur Vocation Servir la BU Réduire le prix Synergie Total cost of Ownership Supply Chain Optimisation Total Customer Satisfaction Activités appro AO Négociation Liste de four. Consolidation Contrat Sourcing Equipe transverses Outsourcing Evaluation four. Contrat performance Co-développement Livres ouverts Supplier develop. SC optimisation Orientation client Intégration tech. Intégration four

11 A quel moment intervenir? Rôle des achats Economies potentielles sur le coût total 10% 5% Définition du besoin et de la stratégie Mise en place Utilisation de la solution TEMPS Concept Source & Buy Procure & Use

12 Impacts économiques des achats Achats = Commerce? EFFETS DE LEVIERS Impact de l évolution de 1% d une des lignes sur la valeur du résultat Coûts Variables Coûts Fixes 60% 35% % de baisse des prix d achats entraînent 12% de hausse de résultat Résultat 5% 1 Chiffre d affaires 100% 20 1% de hausse des prix de vente entraînent 20% de hausse de résultat Question Les ressources globales des achats sont-elles proportionnelles à leur effet de levier?

13 Achats = Commerce? Achats Ventes : même métier Mais des environnements différents Système d information Ventes Dédié, pointu Achats Non spécifique Segmentation Par client, par secteur Noyée dans l ERP Marketing - Communication Implication forte Implication faible Formation Pluriannuelle Annuelle au mieux Reconnaissance Interne: forte Externe: moyenne Interne: moyenne Externe: forte Périmètre 100% des ventes? % Effectifs Adaptés et orientés clients Pas toujours en adéquation avec les enjeux

14 Comment établir sa stratégie achats? Stratégie Business impact haute COST OUT faible Effets de levier Utilisation des techniques d achats Economie s immédiates AO Négociation décomposition des coûts Plan de productivité Sourcing élargi Enchères Matrice de Kraljic Passage d engagement court à moyen terme Achats spot Criticité faible Simplifier le process Economies indirectes e-procurement e-catalogues Standardisation Outsourcing Stratégiques Réduction du TCO Gains sur le long terme Accord long terme Chercher des alternatives Développement de nouveaux fournisseurs Intégration de fournisseur Gestion du risque Suivi stratégique du marché fournisseur Goulot Sécuriser l achat Eviter les surcoûts Accord long-terme Gestion du risque Suivi stratégique du marché fournisseur Analyse fonctionnelle Chercher des alternatives Stock de sécurité Bonus, pénalités. VALUE IN faible haute Complexity

15 Total Cost of Ownership Stratégie

16 TCO : à retenir Méthodologie > Il n y a aucun système convenant à 100 % > Les objectifs sont d identifier les éléments clés, les tendances, et par conséquent, d obtenir un outil d aide à la décision Préférez-vous avoir exactement tort ou approximativement raison?

17 Comment procéder? En résumé Elaborer des solutions sur-mesure > Aligner la tactique à la stratégie: Elaborer les besoins avec les prescripteurs et les utilisateurs > Analyser des marchés fournisseurs: Structure de coûts, indices marchés, acteurs > Sourcer: Ouvrir le panel fournisseurs > Gérer les risques: Contrat, assurance qualité fournisseurs, alternatives > Concevoir les appels d offres: RFx, SLA, Total Cost of Ownership (TCO) > Concevoir les cubes de reporting: Mesurer la performance Quand cela est fait et ritualisé, pour aller plus loin il faut installer le lean manufacturing chez les fournisseurs stratégiques