Meilleures pratiques en région pour gérer la diversité culturelle au travail

Meilleures pratiques en région pour gérer la diversité culturelle au travail

Remerciements : La conception du Guide «Meilleures pratiques en région pour gérer la diversité culturelle au travail» a été rendue possible grâce à la participation financière d Emploi- Québec. Un remerciement particulier aux entreprises qui ont partagé avec nous leurs expériences avec une main-d œuvre diversifiée, nous permettant ainsi d étoffer certains outils par des exemples concrets. Nous soulignons également l'appui des MRC du Domaine-du-Roy, de Lac-Saint-Jean-Est et de Maria-Chapdelaine. Ce guide vient compléter la mise en œuvre de la Politique d'accueil et d'intégration des personnes immigrantes du Lac-Saint-Jean. Conception et rédaction Portes ouvertes sur le Lac Révision linguistique Christine Martel Graphisme et illustrations Cyan concept Illustrations Andrée-Anne Bouchard 2

Table des matières 1. Introduction 4 2. Portes ouvertes sur Lac 5 3. Les différentes phases de la gestion de la diversité culturelle en entreprise en région éloignée 6 3.1. Avant l arrivée de la personne immigrante 6 3.2. La prise du poste et la découverte du milieu professionnel 8 3.3. Un suivi continu 10 3.4. Les activités d intégration et le réseautage 10 4. Les accommodements raisonnables 11 5. Une expérience de pratique en région éloignée pour la gestion de la diversité culturelle au travail 13 6. Références 15 Ce guide a été réalisé grâce au soutien financier d Emploi-Québec 3

1. Introduction De nos jours, il n est plus à démontrer que la diversité culturelle et sa bonne gestion en entreprise offrent de nombreux avantages pour les employeurs. Cette diversité est d autant plus bénéfique pour les régions éloignées qui sont confrontées à un phénomène de dévitalisation de leur population. Dans ce contexte, où le bassin d employés qualifiés demeurant en région éloigné est réduit, le recrutement d une main-d œuvre immigrante est une avenue des plus intéressantes. Ce document est un outil pour accompagner les employeurs au niveau de la gestion de la diversité culturelle dans leurs milieux de travail. La mise en place d une meilleure pratique pour gérer la diversité culturelle au travail comporte de nombreux avantages et permet de : Maintenir la motivation de la personne immigrante; Augmenter la productivité; Créer le sentiment d appartenance de la personne immigrante à l entreprise et ainsi augmenter le taux de rétention; Diminuer chez la personne immigrante l incertitude, l anxiété et le stress; Réduire la probabilité d absentéisme et d accident de travail; Favoriser l intégration dans le collectif 1 de travail et dans la région. Dans ce document, nous allons tout d abord décrire brièvement l organisme Portes ouvertes sur le Lac et ses services. Par la suite, nous détaillerons les différentes phases de la gestion de la diversité culturelle en entreprise en région éloignée. Suivra de l information sur les accommodements raisonnables. Finalement, nous présenterons une expérience en région éloignée pour la gestion de la diversité culturelle au travail. 1 Un collectif de travail est un groupe d individus (internes ou externes à la structure) travaillant ensemble en vue d atteindre un résultat donné, dans un délai imparti, avec des moyens spécifiques (groupe projet, groupe de travail, équipe, etc.). http://www.cedip.equipement.gouv.fr/les-competences-d-un-collectifde-a102.html 4

2. Portes ouvertes sur le Lac En mai 2009, Portes ouvertes sur le Lac est devenu un «Laboratoire rural en immigration» dans le cadre de la Politique de la ruralité du ministère des Affaires municipales, des Régions et de l Occupation du territoire (MAMROT). Au cours des quatre années qui ont suivi, les efforts investis ont mené au développement de stratégies porteuses et novatrices permettant de favoriser l attraction et la rétention de personnes immigrantes en milieu rural. De plus, les services offerts par l organisme s adaptent aux besoins des employeurs pour les accompagner efficacement dans l accueil et l intégration de leurs employés immigrants. Les principaux services offerts aux employeurs sont l aide au recrutement de personnes et à l intégration en emploi, la formation en entreprise pour les gestionnaires et les employés et le suivi auprès de l employeur et de l employé. Des activités de sensibilisation et d information sont également offertes. L approche développée par Portes ouvertes sur le Lac a permis en six ans d installer au Lac-Saint-Jean des centaines de personnes immigrantes. L organisme, qui œuvre dans un contexte rural, maintient un taux de rétention d environ 80% après trois ans, comparativement à des moyennes allant de 40% à 70% dans les autres régions québécoises 2. L expérience positive de Portes ouvertes sur le Lac est reconnue un peu partout au Québec, et même dans d autres provinces canadiennes, et l organisme est régulièrement appelé à animer des ateliers de formation et de transfert de connaissances dans d autres régions du Québec 3. Fort de ses nombreuses années d expériences en intégration socioprofessionnelle des personnes immigrantes en région, il paraît essentiel pour Portes ouvertes sur le Lac, dans le cadre de son projet financé par Emploi-Québec «Soutien aux entreprises dans le cadre du développement du Nord», de publier ce document. 2[1] VATZ LAAROUSSI, Michèle (2005). «L immigration en dehors des métropoles : vers une relecture des concepts interculturels.» Canadian Ethnic Studies Journal 37, no. 3, page 101. 3[3] Annexe I : Liste des conférences et transferts de compétences effectués 5

3. Les différentes phases de la gestion de la diversité culturelle en entreprise en région éloignée La gestion de la diversité en entreprise comprend quatre grandes phases : 3.1 Avant l arrivée de la personne immigrante 3.2 La prise du poste et la découverte du milieu professionnel 3.3 Le suivi continu 3.4 Les activités d intégration et le réseautage 3.1 Avant l arrivée de la personne immigrante Faire connaître les nouvelles orientations au personnel de l entreprise avant l embauche des personnes immigrantes permet : De créer des conditions favorables pour accélérer l intégration de la personne dans le collectif; De sécuriser le personnel; D éviter les dérapages; De faire passer des messages de façon maîtrisée. Fait vécu : En 2008, une compagnie du secteur Maria-Chapdelaine passe en entrevue une personne immigrante et décide de l embaucher. Une semaine avant l entrée en poste de la personne, le propriétaire de la compagnie organise une rencontre avec le personnel cadre, les gérants et gérantes et évoque son arrivée. Au cours de la rencontre, il explique son choix, son engagement à travailler avec les personnes immigrantes, puis invite les gérants et gérantes à veiller à ce que tout se déroule bien. Il avise le personnel cadre d être intraitable sur tout commentaire discriminatoire. Ce ferme engagement de la haute direction a eu des conséquences positives : d une seule personne immigrante en 2008, ce nombre est passé à huit en 2012 sur la centaine d employés de la compagnie. 6

3.1.1 L engagement de la haute direction En région éloignée les entreprises font face à quatre défis, soit la baisse démographique, la raréfaction des talents, la diversité croissante des clientèles et la recherche permanente d innovation. Devant ce constat, miser sur la diversité culturelle est un levier de plus en plus essentiel pour les employeurs. Lorsque la haute direction s engage dans la voie de la diversité culturelle, son niveau d implication a un impact direct sur les résultats des interventions effectuées. En effet, elle saura rallier son personnel à cette approche en étant convaincue des avantages associés aux changements à apporter. Il est donc important que la direction se dote d orientations claires, d autant plus que nous remarquons qu en région éloignées les entreprises ont été longtemps familiales ou, dans d autres cas, sont des multinationales implantées depuis la naissance de la ville. Cela a pour effet de créer une certaine proximité entre collègues, et il peut être difficile d intégrer un employé ou une employée d une autre région et, de surcroît, une personne immigrante. Cependant, cette particularité comporte également des avantages : le respect et la confiance que possèdent les employés d une entreprise envers la direction. Alors, dans le cadre d un plan d action pour favoriser la gestion de la diversité Fait vécu : En 2011, une entreprise régionale a intégré trois personnes immigrantes, en même temps, au sein de son équipe. La direction a commencé à préparer l accueil de ses trois nouveaux employés avant même que ceux-ci arrivent au Lac-Saint-Jean en les aidant à se trouver un lieu pour se loger. La direction a misé sur un accueil chaleureux et complet comme gage de succès. Au cours des premières journées à l emploi, les trois nouveaux employés ont pu entrer en contact avec l équipe de travail. Ils ont également eu un aperçu assez juste de tous les services offerts par l entreprise, ce qui leur a permis de mieux comprendre son fonctionnement. Même si la direction n a pas utilisé les services de Portes ouvertes sur le Lac pour le recrutement, elle nous a demandé de venir expliquer nos services aux employés immigrants, afin de les soutenir le mieux possible. L accueil des nouveaux employés s est poursuivi sur quelques jours et s est terminé avec une visite des chantiers dans le Nord du Québec. culturelle, le personnel sera plus à l écoute du choix et des nouvelles orientations de la direction. 7

3.1.2 La sensibilisation de tout le personnel Il est recommandé de faire connaître les nouvelles orientations aux différentes équipes de travail avant l embauche des personnes immigrantes. Une séance de sensibilisation à la diversité dans l entreprise et à la prévention de la discrimination et du harcèlement est une action à poser. La direction peut aussi transmettre l information au cours d un 5 à 7 qu elle organise, par le bulletin interne de l entreprise ou des affiches en milieu de travail. Cette étape permet : De créer des conditions favorables pour accélérer l intégration de la personne immigrante dans le collectif; De sécuriser le personnel; D éviter des dérapages; De faire passer des messages de façon maîtrisée. Juste le fait de nommer le pays d origine de la personne immigrante, ainsi que ses expériences professionnelles, permet d éviter des questions surprises de la part des futurs et futures collègues. 3.2 La prise du poste et la découverte du milieu professionnel 3.2.1 L accueil en entreprise Tout d abord, il est important de souligner que la personne immigrante qui a accepté de vivre en région éloignée est informée de l ouverture d esprit à y développer et s y est déjà préparée avant de déménager. Malgré cette préparation, il est fortement recommandé de porter une attention particulière au processus d accueil dans l entreprise. Comme dans bien des cas, un membre du personnel intégré depuis peu dans une entreprise n est jamais laissé seul les premières semaines. Dans le contexte d intégration d une personne immigrante, il faut non seulement assigner la tâche de mentorat à un employé ou une employée d expérience, mais ce choix sera déterminant pour développer le sentiment d appartenance du ou de la nouvel(le) employé(e) à l entreprise et à son nouveau milieu. Cette étape est d autant plus cruciale pour la personne immigrante que c est celle qui restera dans sa mémoire des années plus tard. Certains parleront de mentorat, mais on peut facilement utiliser le terme «compagnonnage». 8

3.2.3 Le compagnonnage Le compagnonnage est un mode d apprentissage peu utilisé actuellement, que ce soit dans les entreprises privées ou les services publics. Il repose sur la réalisation d activités professionnelles, en présence d un pair qui transmet ses connaissances et ses savoirfaire par la démonstration. De plus, en permettant l acquisition des règles et des valeurs de l organisation, cette modalité facilite l intégration des personnes immigrantes. Dans le contexte de la gestion de la diversité culturelle en région, cette étape de compagnonnage déterminera le premier réseau relationnel au sein de l entreprise. Elle sécurisera professionnellement le ou la nouvel(le) employé(e). Le compagnonnage permet à la personne immigrante de connaître : Les règles explicites (règlements internes, procédures à respecter, etc.) ; Les pratiques implicites de l entreprise (comment se comporter vis-à-vis des collègues, ce qu il est possible de dire ou de ne pas dire, comment agir, etc.). 3.2.4 La communication et l accent au travail En région, l accent est particulier et l élocution des personnes immigrantes est différente. Cela peut donner lieu à des incompréhensions de part et d autre, c est-à-dire entre la direction et la personne nouvellement à l emploi ainsi qu entre celle-ci et ses collègues. C est pourquoi il est important de s assurer que cette dernière comprenne bien ce qu on attend d elle. Bref, une attention particulière doit être portée à la qualité de la langue. 9

Facilitez la compréhension du nouvel employé : Parlez lentement et prenez le temps d expliquer la signification de certains mots : backer, garnotte, pitonner, placoter ; Soyez clairs et concis dans vos explications ; Assurez-vous de toujours avoir été bien compris. 3.3 Un suivi continu Après la période d intégration des premiers mois, il est conseillé de maintenir un suivi tous les trois à six mois. Ce suivi permet de faire un bilan et une rétroaction à la personne immigrante. Ici, il y a lieu de rappeler que le progrès de la personne dans l entreprise peut prendre du temps si cette dernière est nouvellement arrivée au Québec. Chose surprenante pour l intégration en entreprise, les personnes nouvellement arrivées au Québec acquièrent plus vite la culture de l établissement que celles ayant vécu plusieurs années à Montréal avant leur installation en région. Effectuez des rencontres de suivi pour : Valider la compréhension des règles avec le nouvel employé ; Identifier les éléments nécessitants des ajustements ; Évaluer les relations avec les pairs ; Discuter des difficultés rencontrées. 3.4 Les activités d intégration et le réseautage Dans les grands centres urbains, la relation de compagnonnage, ou le «coaching», se limite seulement au cadre du travail. En région, cette relation dépasse les simples conseils en entreprise et touche aussi le savoir-être au sein de la communauté. Plusieurs personnes immigrantes, récemment arrivées et bien intégrées dans leurs milieux de travail, témoignent avoir participé à des activités comme la pêche au chalet la fin de semaine ou des festivals avec leurs collègues. En région, invitez le nouveau travailleur 10

ou la nouvelle travailleuse à découvrir des activités du milieu peut lui permettre d élargir son réseau social et de développer un sentiment d appartenance. Proposez des activités à l extérieur du cadre de travail : Invitez l employé et sa famille à participer à un festival; Organisez une journée de pêche ou de plein air; Préparez un souper interculturel. 4. Les accommodements raisonnables Tout d abord, il importe de déconstruire le mythe que les accommodements raisonnables servent uniquement les membres des minorités ethniques. Dans cette section, nous traiterons cette épineuse question sous l angle des meilleures pratiques pour gérer la diversité culturelle au travail, en démystifiant les accommodements et en donnant quelques exemples. Dans un premier temps, il est important de faire la différence entre les accommodements implicites et ceux raisonnables. 11

4.1 Accommodements implicites Les accommodements implicites ne sont pas des accommodements raisonnables au sens du droit; il s agit d accommodements que nous acceptons déjà ou que l on puisse facilement intégrer dans nos milieux de travail. En voici deux exemples : - Permettre à une femme enceinte de porter un vêtement adapté plutôt que l uniforme habituel est une façon très sécuritaire de l accommoder au sein de l entreprise. - Informer un ou une employé(e) de religion musulmane que le repas du midi contient de la viande de porc lui permet de prendre seulement la soupe et le dessert. 4.2 Accommodements raisonnables Contrairement à l accommodement implicite, l obligation d accommodement raisonnable constitue une conséquence naturelle du droit à l égalité sans discrimination reconnue dans la charte québécoise. Toutefois, pour statuer une atteinte au droit à l égalité, il faut être en présence d éléments bien spécifiques et l accommodement doit être sans contrainte excessive. Il est donc faux de croire que n importe qui, pour n importe quelle raison, aura gain de cause dans ses démarches d accommodement raisonnable. Tel que le mentionne la Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse, il n y a pas d obligation d accommodement en cas de contrainte excessive. La contrainte peut être considérée comme excessive dans les cas où l accommodement crée : une dépense difficile à absorber pour une entreprise; une entrave indue au bon fonctionnement d une organisation; une atteinte importante à la sécurité ou aux droits d autrui. Si un employeur ou un fournisseur de services peut objectivement démontrer que le seul accommodement à sa portée entraînerait l une de ces conséquences, il peut refuser cette demande 4. Il est important de mettre de côté les idées véhiculées par les médias, qui font polémique, et de se départir des mythes liés à la religion. 4 Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse, traitement d une demande d accommodement raisonnable, http://www.cdpdj.qc.ca/fr/droits-de-la-personne/responsabilitesemployeurs/pages/accommodement.aspx 12

Intervention à éviter au début d une intégration professionnelle : Aborder la question religieuse sous prétexte de vouloir clarifier des choses ; Chercher à avoir l opinion de la personne immigrante sur le port du voile ou du foulard ; Provoquer un débat sur les valeurs (égalité entre les sexes, famille ). Intervention à préconiser au début d une intégration professionnelle : Laisser la personne immigrante poser des questions sur la culture, la religion et les valeurs québécoises ; Demeurer à l écoute et ouvert d esprit ; Se référer au besoin au Guide virtuel de traitement d accompagnement de la Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse. 5. Une expérience de pratique en région éloignée pour la gestion de la diversité culturelle au travail Afin d illustrer le contenu du guide des Meilleures pratiques de gestion de la diversité en milieu de travail, il est apparu indispensable de partager une expérience vécue d intégration en emploi de personnes immigrantes. Cette section permet de constater les meilleures pratiques de l employeur et les résultats qu il a obtenus. Une expérience qui s est avérée bénéfique pour l employeur, pour les employés et pour la communauté. 13

L exemple du camp forestier K La foresterie K est une entreprise du Lac-Saint-Jean qui opère à plus de 100 km au nord d Alma. C est l une des premières entreprises à avoir expérimenté l embauche de personnes immigrantes en région éloignée et à appliquer une gestion qui tienne compte de la diversité culturelle. Voici quelques éléments qu elle a mis en pratique : L entreprise a utilisé les services de Portes ouvertes sur le Lac, un organisme en intégration et en régionalisation de l immigration, pour la rencontre et le recrutement des travailleurs à Montréal. La direction de K n a pas hésité à proposer une ligne de conduite commune à l équipe avant l arrivée des nouveaux travailleurs pour faciliter l adhésion aux nouvelles orientations de l entreprise. À l arrivée des travailleurs, la compagnie a intégré un contremaître immigrant au sein de l équipe des superviseurs pour faciliter la communication et démêler d éventuelles incompréhensions pouvant déboucher sur des conflits. Vu le nombre de travailleurs immigrants (80), l employeur a embauché une personne immigrante à la cuisine pour aider les cuisiniers et apporter une diversification plus large du menu. Les travailleurs immigrants qui sont musulmans ont exprimé le vœu de souper après 18 h pendant la période du Ramadan, ce que l employeur a accepté. Le propriétaire de la compagnie invite toujours les travailleurs à participer au festival local de la municipalité, pour permettre le développement du sentiment d appartenance et encourager le réseautage et l intégration à la communauté. En résumé, l entreprise était consciente qu en mettant en place cette manière de faire elle saurait garder et fidéliser ses employés pour plusieurs années. Certains travailleurs sont définitivement établis dans la région et y demeurent toujours après six ans. 14

6. Références GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Diversité +, [en ligne], http://www.diversite.gouv.qc.ca/ (consulté le 4 février 2013). ÉDUCALOI. Site Internet d Éducaloi, [en ligne], http://www.educaloi.qc.ca/placepublique/dossier50/2 (consulté le 4 février 2013). MINISTÈRE DE L ÉCOLOGIE, DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DE L ÉNERGIE. Centre d Évaluation, de Documentation et d Innovation Pédagogiques, [en ligne], http://www.cedip.equipement.gouv.fr/organisation-r126.html (consulté le 5 février 2013). RAYMOND CHABOT GRANT THORNTON. Pour réussir l intégration des nouveaux employés, [en ligne], http://www.rcgt.com/avis-experts/pour-reussir-integrationnouveaux-employes-jean-francois-boudreault/ (consulté le 6 février 2013). RÉGIONAUTRAVAIL.COM. L'accueil et l'intégration des nouveaux employés, étape par étape! [en ligne], http://www.regionautravail.com/chercheur/article/l-accueil-et-lintegration-des-nouveaux-employes-etape-par-etape/ (consulté le 6 février 2013). CONSEIL RH POUR LE SECTEUR COMMUNAUTAIRE. Diversité au travail, [en ligne], http://hrcouncil.ca/info-rh/diversite-culturelle.cfm (consulté le 7 février 2013). COMMISSION DES DROITS DE LA PERSONNE ET DE LA PROTECTION DE LA JEUNESSE, traitement d un accommodement raisonnable, http://www.cdpdj.qc.ca/fr/droits-de-lapersonne/responsabilites-employeurs/pages/accommodement.aspx (consulté le 7 février 2013). 15