LE RÔLE MÉDIATEUR DE LA DIFFÉRENCIATION DANS LA RELATION ENVIRONNEMENT STRATÉGIE COÛT

LE RÔLE MÉDIATEUR DE LA DIFFÉRENCIATION DANS LA RELATION ENVIRONNEMENT STRATÉGIE COÛT Chebbi Imen Dr.Assistante contractuelleà la FSEG Nabeul/ Tunisie RÉSUMÉ : Dans le domaine du management stratégique, l étude de la relation entre l environnement et les choix stratégiques est un thème qui reste toujours d actualité. Notre travail consiste à étudier l effet médiateur de la stratégie de différenciation dans la relation Environnement- Stratégie Coût. A cette fin, nous avons construit un modèle et nous l avons testé empiriquement auprès de 226 PME tunisiennes de 10 à 250 salariés. La méthodologie de recherche adoptée permet de mesurer au moyensde la méthode ML suivie d une procédure Bootstrap, constitués du logiciel AMOS de modélisation par les équations structurelles l'ensemble des relations entre les variables du modèle : l environnement et les choix stratégiques. Nous avons abouti à un résultat où la stratégie différentielle joue un rôle de médiation partielle dans la relation Environnement MOTS CLÉS : Environnement, Stratégie coût, Différenciation,Equations structurelles, Méthode de régression, Bootstrap. THE MEDIATING ROLE OF DIFFERENTIA- TION IN THE RELATIONSHIP ENVIRON- MENT-COST STRATEGY ABSTRACT In the field of strategic management, the study of the relationship between the environment and the strategic choices is a theme that is still relevant. Our work consists in investigate the mediating effect of the differentiation strategy in the relationship Environment-Cost strategy. To this end, we built a model and we have empirically tested with 226 Tunisian SMEs from 10 to 250 employees. The research methodology adopted to measure the average of the ML method followed by a bootstrap procedure, consisting of modeling by AMOS structural equation all the relations between the variables in the model: the environment and strategic choices. We show that the differential strategy plays a partial role of mediation in the relationship EnvironmentCost Strategy. KEYWORDS: Environment, Strategy cost, Differentiation, Structural equations, regression method, Bootstrap. 1. INTRODUCTION La littérature managériale s est largement intéressé à l étude du rôle joué par l environnement (Burns et Stalker ; 1961 ; Lawrence et Lorsch, 1967) dans l explication des choix stratégiques. Plusieurs études antérieures (Miles et Snow, 1978 ; Dess et Beard, 1984 ; Miller, 1988) suggèrent que la stratégie est associée aux changements vécus par l environnement.pour Benjamin (1974), «La stratégie, c est la tentative d adaptation de la firme à son environnement». D après Burns et Stalker (1961), l environnement incertain nécessite la différenciation (Lawrence et Lorsch, 1967). L approche déterministeconsidère que l entreprise est menacée par des forces structurelles (menaces d entrants potentiels, produits de substitution, pouvoir des de marché des acheteurs, etc.)permettant de réduire le nombrede choix stratégiques en trois stratégies : la domination par les coûts, la différenciation et la spécialisation (Porter, 1980 ; Santini, 1982).Quant au tenants de l approche volontariste (Miles et Snow, 1978), l environnement est un facteur explicatif des choix stratégiques, il impose des risques et offre des opportunités et l entreprise peut modifier l environnement à son avantage. Dans la même perspective, Miller (1988) souligne que les préférences des clients provoquent de nouveaux comportements concurrentiels. Empiriquement, ces recherches semblent peu éloquentes et divergentes dans l opérationnalisation des variables environnementales et stratégiques. De plus, théoriquement différents auteurs soulignent que l environnement est un phénomène flou et indéfini tant sur le plan des liens eux-mêmes que sur le plan de la définition des variables (Gueguen, 2004). Notre objectif consiste à tirer les possibilités d une pratique managériale pour les PME en vue de consolider leurs avantages compétitifset tenter des nouvelles voies de compétitivité. Pour se faire, la présente recherche s articule autour de trois sections. La première vise à présenter une 226

revue de la littérature, les hypothèses de recherche et le modèle conceptuel. Quant à la seconde, elle est consacrée au cadre méthodologique de la recherche. Enfin, la troisième porte sur la démarche d analyse statistique, ses résultats et la conclusion. 2. LES DIMENSIONS CARACTÉRISTIQUES DE L ENVIRONNEMENT Nombreuses recherches se sont intéressées à l étude de l environnement (Duncan, 1972; Sutcliffe et Huber, 1998, Dess et Davis, 1984; Gotteland et Boulé, 2010 ; Nwachukwu et Tsalikis, 2011). Ces chercheurs ont utilisé diverses caractéristiques environnementales telles que : la turbulence, la complexité, l incertitude et le dynamisme. Selon Gueguen (2001), la turbulence est l imprévisibilité perçue du changement environnemental qui touche forcément le système de gestion de l organisation et se distingue des autres facettes de l environnement par ses effets menaçants (Gueguen, 1999). Dess et Beard(1984) ont relevé trois caractéristiques de l environnement qui sont : la munificence, la complexité et le dynamisme. La munificence de l environnement est l abondance de la demande et des ressources nécessaires à la nouvelle entreprise (Castrogiovanni, 1996). En nous référant aux travaux antérieurs, nous constatons qu il y a un consensus autour du caractère dynamique de l environnement, synonyme d imprévisibilité, de changements et de mouvementset que la plupart des études définissent le taux de complexité de l environnement par rapport au degré hétérogénéité de ses constituants (Gotteland et Boulé, 2010). 3. LES DIMENSIONS CARACTÉRISTIQUES DES STRATÉGIES COMPÉTITIVES Lethème des stratégies compétitives a été popularisé par Porter (1980). Le souci majeur des entreprises est la recherche de la meilleure performance dans un environnement de plus en plus compétitif. Selon Porter (2003), l avantage compétitif se traduit par la stratégie de domination par les coûts et la différenciation. Au terme d une revue de la littérature, nous considérons comme d autres chercheurs (Campbell- Hunt, 2000 ; Poisson et al, 2005 ; Jaoua, 2005),que la stratégie compétitive a une double dimension : la stratégie coût et la stratégie de différenciation. La stratégie coût désigne la capacité à produire avec des coûts faibles. Elle consiste à consacrer beaucoup d efforts pour maîtriser les coûts et vendre les produits à des prix plus bas (Frits et Arjen, 2007). La stratégie de différenciation est la capacité d offrir des produits différenciés de ceux des concurrents. Ceci est possible à condition quel entreprise offre des produits de valeur pour la clientèle, et que cette valeur ne peut pas être produite par la concurrence (Hans, 1998). 4. L ENVIRONNEMENT ET LES STRATÉGIES COMPÉTITIVES Dans les recherches antérieures, il y a énormément de travaux qui ont associé le concept destratégie compétitiveau changement de l environnement (Miller et Friesen, 1983; Miller 1988 ; Keats et Hitt, 1988; Miles et al, 2000; Ward et Duray, 2000; Frits et Arjen, 2007 et Rocha, 2012). Rocha (2012) constate que plus l environnement est complexe, plus les PME sont productives et compétitives. Jansen et al (2006) montrent par ailleurs, que l innovation d exploration est adoptée dans un environnement dynamique alors que dans un environnement concurrentiel, l innovation d exploitation est plus efficace. Sur la base des argumentset des résultats que nous venons de présenter, nous nous proposons comme problématique de tester le rôle médiateur de la stratégie de différenciation dans la relation qui lie l environnementetla stratégie coût.nous avançons ainsi les deux hypothèses suivantes : H1 : La stratégie de différenciation constitue une variable médiatrice dela relation entre l environnement dynamique et la stratégie coût. H2 : La stratégie de différenciation constitue une variable médiatrice dela relation entre l environnement complexe et stratégie coût. Notre modèle conceptuel est présenté dans la figure n 1 suivante : Stratégie de Différenciation Environnement Environnement complexe Environnement dynamique 227 Stratégie Coût

5. LA MÉTHODOLOGIE Notre objectif consiste à valider la relation entre les variables du modèle, à proposer les voies managériales aux PME compétitives et à bien choisir la stratégie la plus adéquate dans un environnement incertain. Nous commencerons par présenter les variables de notre modèle et les échelles de mesure y afférentes, l échantillon support de notre étude, ainsi que les méthodes de traitement statistique et les résultats. 5.1 Les échelles de mesure Les variables de notre recherche sont l environnement et les stratégies compétitives. L environnement est une variable bi-dimensionnelle: le dynamisme Figure 1: Le modèle conceptuel (ENVDYN) et la complexité (ENVCOMP). La dimension «environnement dynamique» indique l apparition de changements dans le temps des facteurs constitutifs de l environnement (Dess et Beard, 1984). L échelle de mesure que nous avons adoptée est inspirée de celle Miller et Friesen (1982), utilisée déjà par Miles et al (2000) et Gueguen (2004). Quant à la dimension «environnement complexe», elle désigne le degré d hétérogénéité des composantes environnementales prises en considération dans la prise de décision. Pour cerner la dimension «environnement complexe», nous avons utilisé l échelle de Sutcliffe et Huber (1998), adaptée de celle de Dess et Beard (1984). Les interviewés sont interrogés sur la perception du dynamisme et de la complexité de leur environnement avec les huit questions qui suivent: Tableau 1 : Items de la variable Environnement ENV1 ENV2 ENV3 ENV4 ENV5 ENV6 ENV7 ENV8 Votre entreprise produit de différents biens /services Votre entreprise interagit avec un grand nombre de partenaires La demande et les goûts des consommateurs sont assez difficiles à prévoir L'environnement externe de votre entreprise est difficile à comprendre Les actions des concurrents sont assez difficiles à prévoir Le taux auquel les produits / services deviennent obsolètes dans l'industrie est rapide Votre entreprise change souvent ses pratiques de commercialisation La technologie de production / service estsoumise à beaucoup de changements Pour cerner la variable «stratégie compétitive», nous avons pris en compte les deux stratégies les plus utilisées dans les études empiriques (Leitner et Gûldenberg, 2010) et qui sont : la domination par les coûts (STCOUT) et la différenciation (STDIFF). En effet, La stratégie coût désigne la capacité de produire avec des coûts plus faibles que la concurrence et la Tableau 1 : Items de la variable Stratégies Compétitives différenciation est la capacité de l entreprise à offrir un produit différencié de celui des concurrents. L échelle de mesure retenue est adaptée des travaux de Poisson et al (2005) et Cueille et Benavent (2003). Le tableau ci-dessous présente les items de la variable «Stratégie Compétitive». STR1 STR2 STR3 STR4 STR5 STR6 STR7 Construction et maintien d une image de marque Innovation dans les méthodes et techniques de mise en marché Introduction fréquente de nouveaux produits ou d innovations majeures Offre de produits/services comportant plusieurs caractéristiques,se démarquant de celles des concurrents Fixation très compétitive des prix Focalisation sur l efficacité des opérations et le contrôle des coûts en général Réduction des coûts de production des biens ou des services 228

STR8 STR9 Proceedings of International Conference on Management Finance Economics Amélioration et innovation des procédés de production La focalisation sur des zones géographiques particulières STR10 La focalisation sur des segments de clientèle particuliers Tous les items sont mesurés sur des échelles de Likert 5.3 La fiabilité en 5 points, allant de «Pas du tout d accord» à «Tout à fait d accord». 5.2 L échantillonnage et les méthodes de traitement des données Pour mener à bien notre recherche et tester nos hypothèses, nous avons procédé au volet empirique en nous basant sur l'approche quantitative en menant une enquête par questionnaire que nous avons administré à un échantillon de 250 PME tunisiennes. Pour des raisons de facilité logistique et de coûts, nous avons sélectionné au hasard, des entreprises du grand Tunis et du gouvernorat de Nabeul, et ce à partir du fichier en ligne (source : http://www.tunisieindustrie.nat.tn). Notre façon de procéder garantitla nature aléatoire de notre échantillon ainsi que l indépendance des observations. Nous n avons en définitive retenu que 226 questionnaires exploitables. Les variables de notre modèle étant des construits théoriques, elles sont de par leur nature, des variables latentes dont le traitement est plus approprié par les modèles des équations structurelles (Roussel et al., 2002). L analyse de l effet médiateur de la stratégie de différentiation sera également menée dans le cadre des modèles des équations structurelles. En effet, les méthodes d analyse des variables intermédiaires (modératrices ou médiatrices) ont connu un développement considérable au cours de ces dernières années. Ces méthodes d analyse se sont surtout développées grâce aux méthodes des équations structurelles (Schumacker, 2002; Shrout et Bolger, 2002). La démarche d analyse statistique et ses résultats Nous présentons dans ce qui suit, et dans un premier temps, les résultats obtenus suite à l analyse de la fiabilité des échelles que nous avons retenues. Cette analyse permet de purifier chaque dimension. Les résultats de l analyse confirmatoire du modèle de mesure seront abordés dans un second temps. L analyse de l effet médiateur de la stratégie de différentiation dans la relation environnement stratégie coût, sera ensuite développée. 229 Afin de nous assurer de la fiabilité de chaque construit, nous avons calculé l alpha de Cronbach pour chacune de ces dimensions, et avons de demandé de reporter, pour chaque item, la valeur de cet indice si l item est supprimé. Les résultats de cette procédure sont consignés dans le tableau suivant : Nous voyons ainsi, que les items ENV1 et STRAT5 ont été supprimés, pour améliorer la fiabilité. En définitive, les quatre construits jouissent d une excellente fiabilité. Les items retenus au terme de cette première analyse ont été par la suite soumis à une analyse confirmatoire à l aide des méthodes des équations structurelles, conduites sous le logiciel AMOS. 5.4 L analyse confirmatoire 5.4.1 La méthode d estimation et ses résultats Nous avons testé l ensemble du modèle de mesure, en incluant les quatre variables de notre modèle de recherche. Nous avons conduit cette analyse en estimant les paramètres du modèle avec la méthode ML, qui rappelons-le est assez robuste, dès lors que la taille de l échantillon est élevée. Plusieurs chercheurs se sont intéressés à la détermination d une règle d or à appliquer dans toute circonstance, mais en vain (Muthe et Muthen ; 2002). Toutefois, lorsque la taille de l échantillon n est pas assez élevée et que les distributions des variables observées ne sont pas gaussiennes, il est recommandé de mettre en œuvre une procédurebootstrap. Or, il existe deux formes de bootstrap qui n ont pas la même finalité. La première forme dite naive, permet de générer des estimations empiriques des écarts-type des estimateurs, dès lors que les distributions théoriques sont inconnues. Elle est ainsi, appropriée pour se prononcer sur la significativité des paramètres estimés. La seconde forme est le bootstrap de Bollen- Stine. Ce dernier permet le calcul d une valeur corrigée de la probabilité associée à la statistique du Chi-deux (p-value). Cette procédure est pertinente lorsqu on s intéresse à l évaluation globale de l ajustement d un modèle. Pour notre part, nous ferons appel aux deux formes et ce, aussi bien pour le modèle de mesure, que pour

ceux de la vérification du rôle médiateur de la variable stratégie de différentiation. Au terme de la première étape, la purification des échelles se poursuit en supprimant les items dont les corrélations avec d autres items enregistrent des résidus standardisés élevés. Les indices d ajustement du modèle de mesure qui s ajuste le mieux à nos données sont présentés dans le tableau suivant : Nous n avons reporté les indices GFI et AGFI, du fait de leur grande sensibilité à la multicolinéarité et l écart parrapport à la normalité des distributions des variables observées. Tous les indices obéissent aux normes établies et la probabilité (0.112) est supérieure au seuil critique de 0.05. Quant à la probabilité corrigée de Bollen-stine, elle est égale à 0.321. Par ailleurs, les bornes inférieures des intervalles de confiance à 95%, de tous les paramètres libres du modèle sont strictement positives (annexe 2). Ces derniers sont donc tous significatifs. En conclusion, notre modèle de mesure jouit d excellentes propriétés. Il nous reste cependant à vérifier la fiabilité, la validité convergente et la validité discriminante de chaque dimension. 5.4.2 Fiabilité et validités Nous avons calculé le Rhô de fiabilité de Jöreskog ( F ) ainsi que le Rhô de validité convergente ( VC ) pour chaque dimension, et avons consigné leur valeur dans le tableau 5. Les quatre dimensions ont des indices de fiabilité satisfaisants. Pour ce qui est de la validité convergente, on constate qu elleest aussi satisfaisante. Pour vérifier la validité discriminante, nous rappelons qu il convient que la racine carrée des indices de validité convergente d un facteur doit être supérieure aux corrélations avec les autres construits. Les critères de fiabilité, de validité convergente et de validité discriminante sont hautement satisfaisants et ce, pour chacune des quatre variables latentes du modèle de mesure théorique. Ceci nous autorise à retenir le modèle de mesure avec deux variables bidimensionnelles: l environnement complexe et l environnement dynamique d une part et la stratégie différentielle et la stratégie coût d autre part. Après avoir vérifié que notre modèle de mesure est acceptable, nous passons au test des hypothèses H1 et 230 H2, qui stipulent que la stratégie différentielle est un médiateur des relations qui lient les deux dimensions de l environnement et la stratégie coût. 6. LE TEST DE MÉDIATION Afin de tester les hypothèses H1 et H2, on applique les trois étapes du modèle de Baron et Kenny (1986). Tester la relation entre la variable endogène Stratégie coût et les variables exogènes environnement complexe et environnement dynamique ENVCOMP Tester la relation entre la variable médiatrice Stratégie différentielle et les variables exogènes environnement complexe et environnement dynamique Modèle M2 : ST ENVCOMP Tester la relation entre d une part la variable endogène Stratégie coût et d autre part les variables exogènes et la variable médiatrice Stratégie différentielle. Modèle M3 : STCOUT = β 6 + β 7 ENVDYN + β 8 ENVCOMP + β 9 STDIFF + Ԑ 3 Pour conclure à un effet médiateur de la variable «Stratégie de différenciation» dans la relation environnement dynamique stratégie coût et environnement complexe stratégie coût, il faut que: Les variables exogènes aient un effet significatif 2). Les variables exogènes aient un effet significatif 5). La variable médiatrice ait un effet significatif sur la 9). Dans le cas oùβ 7 et β 8 sont significatifs, la médiation est dite partielle. Dans le cas contraire, la médiation est complète. Nous présentons ci-dessous, les résultats des estimations de chaque modèle, ainsi que les intervalles de confiance (IC) à 95%, de chaque 1 4

estimateur. Les estimations sont obtenues par la méthode ML, assortie d une procédure Bootstrap. 6.1 Les résultats du modèle M1 Estimateurs IC β 1 (ENVCOMP) 0.320 [0.164 0.515] β 2 (ENVDYN) 0.303 [0.195 0.402] Les deux dimensions de l environnement ont un impact positif et significatif sur la stratégie coût. L ajustement du modèle est par ailleurs, excellent comme en témoignent les indices du tableau 7. Tableau 7 : Les indices d ajustement du modèle M1 Chi2/ddl P RMSEA NFI TLI CFI SRMR 1.289 0.156 0.036 0.981 0.994 0.996 0.0367 6.2 Les résultats du modèle M2 L estimation du modèle M2 montre que la stratégie différentielle est positivement influencée par les deux variables exogènes de notre modèle. Estimateurs IC 4(ENVCOMP) 0.305 [0.141 0.488] 5(ENVDYN) 0.123 [0.037 0.217] En outre, les indices d ajustement enregistrés sont plus que satisfaisants. Tableau 8 : Les indices d ajustement du modèle M2 Chi2/ddl P RMSEA NFI TLI CFI SRMR 0.97 0.515 0.0 0.98 1 1 0.0304 6.3 Les résultats du modèle M3 Les résultats de l estimation du modèle M3 figurent dans le tableau 9. Tableau 9 : Les résultats de l estimation du modèle M3 Estimateurs IC (95%) (ENVCOMP) 0.173 [0.044 0.332] 8 (ENVDYN) 0.245 [0.140 0.348] 9 (STDIFF) 0.477 [0.314 0.677] D après ces résultats, la variable stratégie de différenciation influence positivement la stratégie coût. Cet impact est significatif et révèle le rôle médiateur de la stratégie différentielle, dans les relations environnement complexe stratégie coût d une part, et dans la relation environnement dynamique 7 et 8 sont tous les deux significatifs, la double médiation n est que partielle. Avant de nous prononcer sur la vérification des hypothèses H1 et H2, il convient de mettre en œuvre le test de Sobel, qui nous permet de tester la significativité de l effet médiateur de la stratégie différentielle. La statistique Z du test de Sobel a été calculée pour la dimension environnement complexe et la dimension environnement dynamique. Les valeurs obtenues sont respectivement de 2.42 et 3.317. Ces valeurs indiquent que les deux effets de médiation sont significatifs. Ainsi, la stratégie différentielle joue un rôle de médiation dans les relations qui lient la stratégie coût à l environnement complexe et à l environnement dynamique. Les deux hypothèses H1 et H2 sont dès lors vérifiées. Ces résultats confirment ceux de Shaohan et Zhilin (2014). Ainsi, l équation (2) montre un effet positif de l environnement complexe sur la stratégie de différenciation, ce résultat confirme celui de Rocha (2012) et Miller et Friesen (1983). De même, l effet de l environnement dynamique est positif (Miller, 1988). 231 Concernant les résultats des estimations de l équation (3), on trouve que l effet de la différenciation sur la stratégie coût est positif, ce résultat corrobore et

prolonge celui de Ward et Duray (2000). Il semble que la stratégie de différenciation basée sur la segmentation du marché est un moyen permettant de défendre une position de domination par les coûts (Hill, 1988). Les résultats de notre travail montrent que la différenciation médiatise les effets de la complexité et du dynamisme caractéristiques de l environnement sur la stratégie coût. Ils indiquent que les stratégies compétitives pratiquées par les PME sont influencées par le dynamisme et la complexité de l environnement. Nos résultats prolongent les apports empiriques existant, en renforçant l idée de l effet positif entre l environnement incertain et les stratégies compétitives (Bastian et Muchlish, 2012) et de l impactsignificatif et positif de l environnement dynamique sur la stratégie de différenciation (ward et Duray, 2000), d une part et d autre part sur la stratégie coût (Shaohan et Zhilin, 2014). Également, ils enrichissent les recherches antérieures en testant l effet d un construit multidimensionnel (environnement) alors que de nombreuses recherches se sont intéressées à tester l impact d une seule dimension environnementale en négligeant d autres dimensions. CONCLUSION En se situant dans l approche stratégiqueet celle de contingence, notre étude vise à éclairer la compréhension des liens entreles dimensions relatives à l environnement, la stratégie coût et la différenciation. Devant les résultats divergents obtenus par les études antérieures, notre souhait est de mieux comprendre la relation entre ces trois variables. Empiriquement, nous nous basons sur la méthode des équations structurelles permettant de mettre en relief divers résultatssignificatifs. Tout d abord, l environnement des PME d un pays émergent comme la Tunisie est dynamique et complexe contrairement à celui des grandes entreprises des pays développés. Autrement, les PME trouvent des difficultés à suivre l évolution des facteurs constitutifs de l environnement (partenaires, produits, méthodes de commercialisation, technologies) et à augurer les comportements des entreprises concurrentes, ainsi queceux des consommateurs, ceux-ci peut être expliqué par l insuffisance des ressources financières, le manque des compétences et des moyens, de leur petites taille ou encore de leur structure familiale. De plus, nos résultats démontrent clairement l effet positif de 232 l environnement avec ses doubles dimensions d une part sur la stratégie coût et d autre part, sur la stratégie de différenciation.ainsi, les deux modèles présentés soulignent le rôle médiateur de la différenciation dans la relation entre l environnement des PME tunisiennes et la stratégie coût. Les résultats de cette recherche contribuent à conforter la prise en compte de la variable différenciation dans l étude de la relation entre l environnement et la stratégie coût et améliorer la compréhension de la position de domination par les coûts via la différenciation.ils permettent de confirmerla théorie de contingence selon laquelle un choix stratégique est déterminé par l environnement. D après cette étude, la différenciation médiatise la relation entre la variable environnementale et la stratégie de domination par les coûts. Pour faire face à un environnement changeant et incertain, les PME peuvent réduire la structure de leurs coûts en jouant sur la différenciation de leurs produits et par conséquent, elles peuvent créerune valeur différentielle par rapport aux concurrents. Au niveau managérial, les résultats de cette recherche pourraient encourager les dirigeants des PME à tenir compte de l importance du rôle joué par la différenciation lors de l adoption de stratégie coût pour faire face à l incertitude de l environnement. La différenciation est un choix stratégique permettant de renforcer la réussite d une stratégie compétitive et de créerune valeur différentielle par rapport aux entreprises concurrentes. BIBLIOGRAPHIE [1] Burns T.E, and G.M. Stalker (1961), The management of innovation, London, Tavistock. [2] Benjamin, S. (1974), L environnement de l entreprise: vers une théorie de la décision contingente, Management International Review, 14 (1), 105-112. [3] Benhamou, S., et Garrec, G.L. (2005), «Organisation de l entreprise et complexité de l environnement : une estimation sur données françaises», Document de travail, (14), 1-37. [4] Bastian, E. and Muchlish, M. (2012), Perceived environment uncertainty, business strategy, performance measurement systems and organizational performance, International Congress on Interdisciplinary Business and Social Science, 65, 787-792.

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