L entretien de réprimande ème année SIGF 4 Réalisé par : HASSOU Salma LACHGAR Amina Année universitaire : 2012/2013
INTRODUCTION Vous est-il déjà arrivé de faire prendre conscience à l un de vos proches de son comportement gênant mais totalement inconscient? Lorsque vous êtes assis à la terrasse d un café en été et que le serveur vous apporte quelque chose à boire en vous faisant «profiter» de son odeur de transpiration, lui ditesvous spontanément qu il ferait mieux d aller prendre une douche? Plutôt délicat non? Et si c était votre proche collaborateur?
Plan L entretien de réprimande : Définition, But et objectif Comment aborder ce type d entretien? Comment se préparer a cet entretien? Les phases de l entretien de réprimande Savoir mener un entretien de réprimande : aborder les sujets délicats Conclusion
L entretien de réprimande Définition, But et objectif Définition Réprimander : Reprendre quelqu un avec autorité, lui reprocher sa faute, Blâmer, faire des reproches La réprimande a pour objet d'éviter que la même erreur ne se reproduise. Elle «recentre» le collaborateur sur le souci de la qualité du travail. C'est pourquoi on ne doit pas laisser passer une erreur ou une faute dans le travail.
Le but de l entretien est d aider le collaborateur à prendre conscience d une attitude, d une apparence ou des comportements non optimaux (involontairement choquants, maladroits, désagréables ou dérangeants) ; L objectif n est donc pas de sanctionner, mais de provoquer chez le collaborateur une réaction et un désir de changer, sans pour autant recourir à une argumentation moralisatrice ou répressive ; Ce n est pas au responsable de suggérer les solutions au problème, mais au collaborateur de les rechercher luimême, selon ses propres valeurs et ses propres ressources.
Comment aborder ce type d entretien? Préparer soigneusement l'entretien ; Demander quelquefois au collaborateur de décrire les conditions de son erreur ; Faire rappeler les règles du travail de qualité ; Passer en revue les conséquences de cette erreur et inviter le collaborateur à trouver une solution pour qu'elle ne se répète pas ; Mettre fin à l'entretien en fixant des objectifs d'évitement d'une telle erreur et prévoir un entretien ultérieur pour examiner la mise en œuvre de la solution trouvée.
Comment se préparer a cet entretien L entretien de réprimande est le seul parmi les entretiens interpersonnels qu on ne puisse se permettre de rater : une réprimande ratée est pire que la faute que l on a cherché à corriger. C est la raison pour laquelle cet entretien, plus que tout autre, doit faire l objet d une intense préparation. Pour éviter de juger et de condamner, il ne faut pas hésiter à préparer par écrit les phrases que nous allons prononcer. C est le meilleur moyen de réussir l entretien, c est-à-dire d avoir avec notre collaborateur un entretien entre adultes, consacré plus au futur qu au passé, et dont l objectif unique n est pas le jugement mais l amélioration de son comportement.
Les phases de l entretien
Savoir mener un entretien de réprimande : aborder les sujets délicats En tant que chef, lorsque vos collaborateurs ont des comportements qui posent problème, vous devez leur en parler. Si la réprimande doit être clairement exprimée, afin que le comportement en question disparaisse, l entretien ne doit cependant pas démotiver durablement le collaborateur. Surtout lorsqu il s agit de questions délicates telles que Les odeurs corporelles, l abus d alcool ou un habillement inadéquat, il est important, si l on veut obtenir des résultats, de suivre une stratégie claire lors de l entretien.
1. Accueil valorisant Il faut accueillir le collaborateur de manière positive, avec courtoisie, en lui indiquant l importance que nous attachons à l entretien auquel nous l avons convoqué. Exemples : «Bonjour Monsieur X, Vous allez bien?... Je souhaite vous voir pour parler avec vous d un point important». Ou «Monsieur X, auriez-vous du temps demain à 14 heures? J aimerais vous parler de votre manière de vous présenter à nos clients».
2. Les faits Il faut présenter au collaborateur les faits, c est-à-dire ce qui, dans son comportement ou son travail, nous mécontente. Il ne s agit pas de critiquer mais de lui montrer que son comportement ou sa manière de travailler pose un problème. En effet, si nous le critiquons, nous le blesserons et par conséquent il réagira de manière agressive, ce que nous devons à tout prix éviter pour pouvoir continuer de communiquer avec lui. En revanche, si nous lui présentons les faits calmement, nous l amenons à réfléchir sur les conséquences de son comportement, donc à tenir compte de nos besoins et nos intérêts. Nous commençons à le responsabiliser.
Exemples : «Je sais que dans le cours de nos journées surchargées, nous oublions parfois facilement de penser à nous-mêmes. Dans notre entreprise, il est cependant toutefois indispensable d avoir une tenue soignée». «Il n est évidemment pas grave de boire une bière en prenant son repas de midi. Mais si vous vous rendez l après-midi chez un client et que vous sentez l alcool, cela peut faire mauvaise impression». «Je sais que chez les jeunes femmes, la mode actuelle enfreint souvent certaines convenances, et je n ai rien à y redire. Je souhaite cependant vous rendre attentive au fait que ce genre de tenue peut gêner les plus âgés de vos collègues, et pas seulement eux».
3. Écouter efficacement Le collaborateur va chercher à se justifier en invoquant un certain nombre de raisons plus ou moins valables à ses yeux. Il importe de l écouter efficacement, pour réussir à le comprendre et le lui montrer, grâce à des reformulations. Exemple : Collaborateur : «Je suis effectivement parti une demi-heure plus tôt car ma femme était malade et je devais aller chercher les enfants à l école». Directeur : «Je comprends que la maladie de votre femme vous ait posé un gros problème, à vous et vos enfants».
4. Responsabiliser Il est alors d autant plus facile de faire comprendre à notre collaborateur notre point de vue que nous lui aurons montré que nous avons compris les siens. Il faut ensuite l amener à proposer une solution qui lui permettra de résoudre ses problèmes sans le faire pour autant à notre détriment. Exemple : «Que pensez-vous qu il serait bon de faire à l avenir, si ce cas venait à se représenter? Comment pourrions nous, selon-vous, résoudre ce genre de problème?». Cette question fait partie des QOR, elle permet d amener le collaborateur à trouver lui-même la solution à son problème, et par conséquent, lui donner la meilleure raison de l appliquer : une personne est plus motivée à appliquer une idée qu elle a elle-même trouvée qu une idée imposée par une autre personne.
5. Écoute réceptive Il faut écouter la réponse du collaborateur à nos QOR afin de pouvoir conclure efficacement. 6. Incitation concrétisation Il faut reformuler la solution trouvée par le collaborateur en la précisant et en incitant celui-ci à la mettre rapidement en pratique et le remercier pour sa bonne volonté et sa compréhension. Exemple : Le directeur : «Donc, vous avez dit qu il serait bon à l avenir que vous m avertissiez avant de quitter votre bureau. Si vous deviez le faire, pourriez-vous me le dire, mettons une heure auparavant?». Le collaborateur : «D accord». Le directeur : «Monsieur, je vous remercie de votre compréhension».
Merci pour votre attention