LEAN AUX SERVICES AMBULATOIRES POUR S ATTAQUER AUX DÉLAIS

LEAN AUX SERVICES AMBULATOIRES POUR S ATTAQUER AUX DÉLAIS Marie-Annie Lagacé, Inf. Chef Services Ambulatoires, Hôpitaux Shriners pour enfants

Objectif de la présentation 2 Démontrer l application de la démarche LEAN, pour bien cerner les causes et améliorer le délai d attente, aux Services Ambulatoires, de notre organisation. Nous nous attarderons sur les 3 premières étapes du DMAIC : pour bien Définir, Mesurer et Analyser les éléments générant le délai d attente Les résultats déterminent l ampleur du projet et identifier les cibles du plan d amélioration de même que les mesures de contrôle qui en découleront (Improve/Innovate and Control)

Tout part de constats 3 On reconnait des symptômes Des zones de congestion Ou goulots d étranglement La salle d attente est bondée Les patients et familles impatients Environnement de travail bruyant et stressant pour les secrétaires Données à propos du temps d attentes, comptabilisées en 2007 et en 2010

Par après, faire l inventaire 4 Au cours des dernières années, des actions ont été posées pour améliorer la situation Rénovation de la centrale de rendez-vous Réorganisation du travail et réallocation des ressources pour mieux refléter notre nouvelle réalité Mise en place de processus et d outils pour faciliter le triage et gestion des nouvelles références Rôle d infirmière au triage Cliniques de triages

Par après, faire l inventaire 5 Maximisation du calendrier maître Révision et simplification des canevas d horaires pour chaque clinique et MD, dans le système informatisé Addition de nouveaux médecins Addition de nouvelles cliniques et augmentation de la fréquence Addition du rôle d infirmière Praticienne Spécialisée Révision de la liste d attente

Vient ensuite, la réflexion 6 Si on pouvait faire mieux? Qui pourrait nous aider? Par où commencer?

Saisir l opportunité 7 Dévoilement du nouveau plan stratégique de l Hôpital Shriners pour Enfants - Canada Vision Mission Modèle de soins FOCUSED Outils de transition (Gantt Chart, 6P s, priorities, etc.)

Saisir l opportunité 8 Déménagement dans un nouvel hôpital tout neuf, double superficie dans un an!!! Total de 17 000 visites cette année 27% depuis 2009 On nous demande d augmenter notre offre de services et se préparer à absorber 9 000 visites de surplus Total de 26 000 Visites!!!

Saisir l opportunité 9 Formation offerte aux gestionnaires de l organisation concernant l approche LEAN Grand intérêt du SHC pour introduire l approche LEAN pour le développement de futurs projets dans l organisation!

LEAN En cinq phases 10 LEAN est une méthodologie utilisée pour s engager dans un processus d amélioration continue, dans notre milieu de travail 5 phases I. Define II. III. Measure Analyse IV. Improve/ Innovate V. Control 3 Plus importantes et plus longues

Phase I Définir 11 Identifier le client (Externes, internes, réglementaires) Comprendre les besoins Énoncé de l opportunité ou problème Impact Indicateurs clés

Saisie de données 12 Résultats de satisfaction de la clientèle concernant les délais d attentes, en déclin Nombre de demandes de consultation pour voir un médecin spécialiste, de plus en plus élevé Plaintes de la part de nos Shriners Plaintes de la part de nos patients/familles Salle d attente bondée Attente trop longue pour les bébés et jeunes enfants

Saisie de données 13 Insatisfaction de la part du personnel en regard de l environnement de travail Cliniques débordent Volume croissant dans les salles d attentes Environnement de travail très bruyant et stressant Augmentation du nombre de gestion des plaintes de la part des parents mécontents

Données 14 Satisfaction des patients Courtesy/helpful. Xray receptionist* Lab, X-ray and EKG 92.8 92.4 90.8 92.8 92.5 92.4 Informed about delays* Ease of scheduling appointment* Waiting time in registration 71.3 70.8 77.1 80.9 78.6 79.1 84 82.5 84.3 Ease of the registration process Helpfulness of registration person 92.3 90.8 91.7 90.8 89.8 88.6 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2013 YTD Nov 2012 2011

Données Nombre de consultations et Attente moyenne 15 4000 3500 3000 2500 Total No. Referrals 137% 160 de 2010 à 2013 3447 142 2932 3309 140 120 100 Average wait time DAYS all diagnosis 68% de 2010 à 2013 2000 1500 1000 1455 80 60 40 57 73 46 500 20 0 2010 2011 2012 2013 0 2010 2011 2012 2013

Données 16 Attente pour consultations P2 180 160 168 161 159 140 120 131 123 100 80 60 40 59 57 53 62 44 66 69 49 47 33 34 20 0 CP Wait DAYS Scoliosis Wait DAYS Sports medicine Wait DAYS 2010 2011 2012 2013 Plastics Wait DAYS

NUMBER OF 1ST VISITS Données 17 Visites mensuelles nouveaux patients 600 500 400 300 200 100 0 JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY AUGUST SEPTEMBER OCTOBER NOVEMBER DECEMBER 2011 379 420 345 337 285 242 290 258 303 308 424 258 2012 377 419 329 242 208 286 341 321 264 427 264 228 2013 483 354 365 461 393 301 324 351 300 463 407 271 Monthly Totals Yearly Total 2011 = 3 849 2012 = 3 706 2013 = 4 473

Les objectifs 18 Améliorer l efficience de la gestion des rendez-vous et la trajectoire patient Optimiser les processus en place pour assurer une réduction des délais concernant l accessibilité et augmenter le volume d activité Préparer les Services Ambulatoire à la croissance de volume anticipée lors du déménagement vers le nouveau site Améliorer la satisfaction des patients et des employés

Les indicateurs de mesures 19 LEAN Project - Wait Time in ACS PROCESS MEASUREMENTS DETAILS WHERE TO GET INFO TARGET DATE Clinic Visit Process: Clinic Visit: Average number of minutes for late clinic start From time of Clinic schedule - 1st appointment to MD entering Cubicle for assessment,as Documented by Clinic runner (RN, CC, Float, LPN) Average number of minutes for last confirmed appointment to be seen From time last appointment is confirmed to time MD entering Exam room for patient assessement, as documented by clinic runner Average number of minutes for Clinic visit From time patient is registered to time patient is checked-out Need to add check-out process

Les processus 20 PROCESS Triage Process: A new referral received is being prioritized and MD assignment is determined by Medical team. Once done an appointment will be given to family. We will measure the time laps between the date of reception of referral to date of triage by MD, as well as from date of reception of referral to date of appointment given to patient. Clinic Registration Process: When a patient shows up for his appointment in the ACS, he needs to go to the registration area to be checked-in. We know that the number of patient registered may vary depending on the day,and the time of registration. We want to measure the average amount of time (in minutes) it take to register a patient. Also, we want to assess the variance in the number of registration done on an hourly basis, as well as a daily basis. Clinic Visit Process: The clinic visit may include many steps for a patient, from seeing the MD, to having diagnostic testing in the imaging departement, to having a cast, etc We want to measure the amount of time it takes for a patient to complete a visit, from time of appointment to the time patient is checked out. Several measures will be captured throughout the process, in clinic, in the cast room, in radiology Department, etc.

Cartographie des processus 21 ACS - Casting Process Visite SA- Plâtres de correction Time: Time: Time: Time: Patient registers Patient in Cast Room X-Ray Patient in Cast Room Pt sees MD Patient in Cast Room Pt sees MD Time:

Pour permettre de continuer 22 Présentation du projet à la Haute Direction et au Conseil d Administration Obtention de l appui du CA pour débuter les mesures, telles que proposées

Phase II Mesurer 23 Établir, par des mesures exactes, une base de référence qui permettra d évaluer par comparaison les progrès par le projet. Une activité clé de cette phase est l identification des contraintes du processus comme point de mire pour les améliorations à venir. Pourquoi mesurer? Acquérir des connaissances sur le problème, le processus, le client ou l organisation

Indicateurs Triage 24 1 Average time from date of reception of request to date triaged by MD. 2 Average time from triage to appointment confirmation of p2, p3 only 3 Average total time delay from date of reception of request to appointment booked

Indicateurs Enregistrement 25 4 Average time to register Patients with no photos **Significant changes to come that will (and has begun to) increase the average time (econsent, pictures for recurrent Pt., signature of ROI, filling of allergy form and research participation inquiries)

Indicateurs Visite Clinique 26 5 Clinic 1 st appointment seen late (more than 10 minutes pass booked time 6 Clinic 1 st appointment seen on time (within 10 minutes) or early 7 Average number of minutes from last confirmed appointment for the clinic to patient being seen 8 % of Patients seen within 45 minutes of last appointment booked for the clinic 9 % of Patients seen after 45 minutes to 3 hours after last appointment booked for the clinic

Indicateurs Visite clinique 27 10 11 12 AVG Total time in cast room Includes: Average medical staff notification time of 30 minutes And average wait time to be seen by medical staff of 24 minutes Diagnostics Imaging Room 1 & 2 % utilization Diagnostics Imaging - EOS % utilization 13 Diagnostics Imaging: patient volume variation per week day (March to June 2014) Diagnostics Imaging: lowest and highest patient volume variation per day in clinic 14 (March to June 2014) 15 Diagnostics Imaging: daily technical units variation per month

Phase II Mesurer 28 Outils de mesures Cartographie des processus Temps par chronométrage

Phase II Mesurer 29 Indicateurs de mesures On doit faire un essai pour mesurer chacun de nos indicateurs choisis On peut découvrir des failles Est-ce qu on a omis des étapes, dans les processus? Est-ce qu on a les bonnes données? Ajuster les indicateurs, au besoin et recommencer les mesures!!

Phase II Mesurer 30 S assurer que les mesures viennent soutenir nos objectifs Est-ce que les données donnent l information recherchée?? Sinon, on ajuste et on recommence!! Est-ce qu on a un nombre suffisant de données?? Sinon, on continue la collecte!! On ne peut aller plus loin, tant qu on n obtiendra pas les résultats escomptés

Phase III Analyser 31 Nos premières données confirment la présence de goulots d étranglements, dans les 3 processus!! On ne peut tout attaquer en même temps!!

Phase III Analyser 32 Il faudra diviser en plusieurs projets Certains projets plus faciles que d autres à réaliser Sélection d équipes plus petites Implication d un secteur d activité Enjeux politiques

Où en sommes-nous? 33 Présentation à la Haute Direction et au CA Obtention d un mandat clair Nomination des joueurs et l activité Création de la charte de projet

Où en sommes-nous? 34 Opportunité de questionner Stimuler la réflexion Prioriser Planifier les étapes suivantes

Merci aux collaborateurs 35 Mme Kathryn Fournier, Coord. Amélioration de la qualité. Mr. François Champion, Chef de l imagerie médicale Équipe des Services Ambulatoires

36 Questions?