Ministère de la Formation et des Collèges et Universités

Ministère de la Formation et des Collèges et Universités Intégration des services d'emploi et de formation Consultation élargie 25 avril 2014 PRÉPARÉ PAR : MNP LLP 111, rue Richmond Ouest, bureau 300 Toronto (Ontario) M5H 2G4 COMPTABILITÉ > CONSULTATION > FISCALITÉ MNP.CA 1

SOMMAIRE Vue d ensemble du projet Ce projet vise à élaborer et à mettre en œuvre à l'échelle provinciale une stratégie de consultation élargie multiphase qui appuiera les recommandations en matière de conception du service ou du programme en vue d'un nouveau système d'emploi et de formation intégré. Les consultations feront en sorte que les connaissances et l'expérience des intervenants profiteront d'un effet de levier lors de l'intégration. La réalisation de ces objectifs liés à la stratégie de consultation contribuera à la sensibilisation des intervenants et appuiera la réussite de la mise en œuvre, l'efficacité et la durabilité d'un nouveau système d'emploi et de formation intégré. Approche globale Au cours d'une période de huit semaines, soit de février à mars 2014, MNP a consulté environ 114 intervenants provenant de 104 organismes, en menant 14 groupes de discussion et 22 entrevues individuelles. Afin de convenir à l'horaire des intervenants participants et d'assurer la gestion efficace des ressources du projet, les groupes de discussion ont été dirigés à la fois en personne et sur le Web en ayant recours à la technologie des conférences. Les conclusions ont été divisées en quatre parties dont voici les points forts : Résumé des conclusions et des répercussions Profil du client Les intervenants consultés comprenaient une gamme de fournisseurs de services dont ceux des services de l'emploi et de la formation, de fournisseurs de services destinés aux groupes spécifiques, de groupes de coordination, de commissions locales et d'établissements d'enseignement. La diversité signifie qu'il n'existe pas d'approche unique valable. Les clients comprenaient : les chercheurs d'emploi, les employeurs et les autres partenaires et fournisseurs de services. En raison de la diversité de la clientèle, le modèle intégré de l'avenir devra prendre compte les éléments suivants : Focalisation sur la mobilisation pour tous les groupes de clients et l'offre de valeur à tous les groupes de clients Évaluations et communication continue avec les employeurs L'intégration maximale dans la communauté est atteinte lorsque les organismes se comprennent mutuellement La prestation de services de qualité de manière cohérente comprend également la personnalisation de la prestation de services en région et dans les communautés La formation et l'expertise des fournisseurs de services comptent beaucoup dans la prestation de services de qualité Possibilités d'améliorer le processus de coordination des services Ce qui fonctionne - D'un bout à l'autre du processus d'accueil destiné aux chercheurs d'emploi, plusieurs domaines fonctionnent bien. Ces domaines comprennent des technologies et des outils variés pouvant être utilisés, cependant il a été prouvé que les entrevues menées par un conseiller en emploi ou un prospecteur d'emplois sont les plus efficaces. Nous avons plusieurs exemples d'organismes œuvrant ensemble harmonieusement pour répondre aux besoins des clients. Les organismes peuvent se mobiliser auprès des employeurs de diverses façons. Bien que tous les organismes se servaient d'une certaine forme de mesures de performance, celles-ci étaient fréquemment variées. Cependant, tous les organismes se fiaient aux paramètres qualitatifs en plus de paramètres quantitatifs. 2

Le modèle intégré de l'avenir devrait prendre en compte les éléments suivants : L'utilisation ininterrompue de la personnalisation, y compris les pratiques exemplaires en matière de processus d'accueil (et d'autres processus) La prestation d'un unique point de contact permettant d'assurer la continuité avec le client et une prestation de service sans heurts La prestation ininterrompue de consultations personnalisées; lors de l'élaboration ou de l'adoption d'un processus uniformisé, tout en laissant une marge pour la personnalisation Le délai nécessaire pour naviguer efficacement dans le système d'emploi Ontario basé sur les multiples facteurs personnels liés au chercheur d'emploi ou de compétences individuelles Les résultats des mesures de la performance devraient continuer à être incorporés afin de raffiner et d'améliorer la prestation des services La revue des paramètres du Ministère tant au niveau du système qu'à celui du bailleur de fonds et l'harmonisation lorsque c'est nécessaire Les organismes ne devraient être mesurés que selon des indicateurs qui conviennent à leur communauté Conception du programme En fonction des consultations de la phase 1, nous favorisons un système intégré comprenant les outils, les processus, les directives, les paramètres et la structure grâce à la mise en œuvre réussie soutenue par la prise de décision et la reddition de compte localisées. Voici quelques suggestions classées par catégories, soit selon l'accueil, la collaboration et la mobilisation, les programmes et les services ainsi que les mesures de performance. Élaboration d'un outil en ligne ou amélioration d'un outil existant Ajout d'un élément téléphonique ou en ligne aux services Progression vers un système de placement de la main-d'œuvre entièrement sans papier (objectif à long terme) Équilibre à assurer entre la capacité technologique et les attentes des employeurs et des chercheurs d'emploi et de compétences Schématisation de processus permettant de comprendre la situation actuelle Focalisation soutenue sur la participation communautaire Partage des tâches d'arrière-plan au niveau local, y compris les coûts fixes Envisager l'adoption de mesures permettant le suivi de l'efficacité du système entier Envisager l'intégration de mesures à long terme, c'est-à-dire relatives à la durée de l'emploi, à la rétention de l'emploi Stratégie formelle reliant les chercheurs d'emploi ou de compétences individuels aux experts externes tels que les conseillers en santé mentale Planification stratégique régulière, planification annuelle des activités et élaboration des mesures organisationnelles de la performance, y compris un personnel élargi Amélioration des mesures de la performance au niveau organisationnel individuel Objectifs et résultats du système De ce qui ressort des consultations, les intervenants ont donné leur point de vue sur le système d'emploi actuel et sur ce qui convient de songer à améliorer. Faire en sorte que les mesures et les cibles soient harmonisées avec la prestation d'un service d'intégration Envisager l'élaboration de normes d'assurance de qualité à l'échelle provinciale Faire en sorte que toutes les mesures soient complémentaires, ajoutent de la valeur et évitent des conséquences non désirées Mettre en valeur la collaboration au sein des communautés 3

Envisager des stratégies permettant d'intégrer le financement de multiples ministères, qui est en soi générateur de complexité Résumé et analyse Les consultations ont été une très bonne occasion de constater le point de vue des personnes impliquées directement ou indirectement dans la prestation de programmes et de services au sein d'emploi Ontario. Les contributions d'organismes individuels et de groupes représentés ont fourni des exemples spécifiques de pratiques efficaces, et elles ont également servi de sources en vue du dialogue et d'une recherche approfondie. Les personnes et les organismes ont librement fait part de leurs outils, de leurs approches, de leurs processus et de leurs réussites pour fournir des informations sur les différentes questions au cours de la consultation. Après l'analyse et la réflexion des perspectives, avoir pris en compte la géographie, la clientèle, les services et un certain nombre de facteurs clés, les conclusions ont été générées en tenant compte des lignes directrices de la structure du système, du programme et du processus ainsi que de l'efficacité potentielle. Toutes les conclusions ont été préparées dans l'intention de fournir de l'information sur les décisions prises et les orientations adoptées dans les sections ci-dessus. Voici les éléments clés à prendre en compte : L'intégration reste une priorité élevée et viable la priorité au sein du système ETSI devrait viser à encourager et à récompenser l'intégration ainsi que l'approche intégrée à tous les éléments du système Prestation du service Une approche unique ne fonctionne pas à moins de faire place aux besoins locaux. Il convient de faire une place très importante à l'uniformité en ce qui concerne la conception du service et de prendre en compte les considérations locales Tous les employeurs doivent faire l'objet d'une gestion efficace qu'ils soient gros ou petits, tous les employeurs, y compris ceux qui sont chefs de petites entreprises ou d'entreprises de taille moyenne. Les employeurs à petits et à moyens effectifs offrent un service de placement tandis que les employeurs à gros effectifs ne le font habituellement pas, ce qui les différencie de manière importante sur le plan de la segmentation Objectifs et résultats du système Il était clair que de circuler dans le système de manière fructueuse et profitable s'avérerait un travail à long terme, et que les objectifs pour les individus devraient être fixés, et modifiés, au fil du temps. Un emploi n'est pas toujours un objectif immédiat, surtout là où la formation d'appoint est un passage obligé au cours du voyage Conception du programme Les bons outils de mesure sont essentiels et doivent être fondés sur des données probantes. Ces mesures doivent également être liées au spectre de l'emploi (c'est-à-dire aux autres besoins tels que l'hébergement et le soutien psychologique) Modèles de financement Les messages incohérents portant sur les modèles de financement peuvent créer un système compétitif qui n'est pas centré sur le client. Cela peut également avoir une incidence négative sur l'ouverture des employeurs 4

TABLE DES MATIÈRES Sommaire... 2 Vue d ensemble du projet... 2 Approche globale... 2 Résumé des conclusions et des répercussions... 2 Résumé et analyse... 4 Introduction et antécédents... 6 Antécédents et objectif pour la consultation élargie... 7 Objectifs pour la consultation élargie... 7 Portée de la consultation élargie... 8 Approche et méthodologie... 9 Méthodologie de la consultation de l'intervenant... 9 Impressions générales... 12 Conclusions... 13 1. Profil du client...14 2. Ce qui fonctionne...16 3. Conception du programme...22 4. Objectifs et résultats du système...26 5. Autres éléments à prendre en compte...28 Résumé... 33 Annexe A : Phase 1 de la consultation avec les intervenants... 34 Annexe B : Guide d'entrevue et de groupe de discussion... 37 5

INTRODUCTION ET ANTÉCÉDENTS Les programmes d'emploi et de formation de l'ontario, comme d'autres régions, ont récemment subi un certain nombre de modifications. Plus particulièrement en 2007, le gouvernement fédéral a confié la responsabilité des prestations d'emploi et des mesures de soutien au gouvernement provincial par l'intermédiaire de la nouvelle Entente sur le développement du marché du travail. Puis en août 2010, les services d'emploi Ontario transformés ont été déployés. Le nouveau modèle fournit aux Ontariennes et Ontariens un «guichet unique» axé sur la clientèle où ils peuvent avoir accès à une vaste gamme de services d'aide à l'emploi centrés sur la manière d'obtenir et de conserver un emploi. Bien que cette réalisation remarquable ait contribué à moderniser les programmes d'emploi et de formation, une proportion importante de personnes continue de bénéficier en fonction de leurs besoins en matière d'emploi et de formation de programmes qui relèvent d'autres ministères qui les intègrent de manière restreinte. Par exemple, les bénéficiaires de l'aide sociale ont droit à l'aide à l'emploi, surtout grâce à deux programmes administrés par le ministère des Services sociaux et communautaires le Programme Ontario au travail et le Programme ontarien de soutien aux personnes handicapées. En 2012, la Commission de réforme des services publics de l'ontario (Rapport Drummond) ainsi que la Commission d'examen du système d'aide sociale de l'ontario ont publié leurs conclusions dans leurs études : Le Rapport Drummond a recommandé au gouvernement de moderniser les autres services d'emploi et de formation et de les intégrer à Emploi Ontario, y compris la majeure partie des services d'emploi et de formation en tant qu'élément des services d'aide sociale et des programmes d'établissement et d'intégration des immigrants, et ce, de manière très ordonnée (recommandation 9-2). La Commission d'examen du système d'aide sociale de l'ontario a recommandé au gouvernement de mettre à disposition une gamme de services et de mesures de soutien intégrés de haute qualité, avant et après l'obtention d'un emploi, en fonction des besoins individuels. À la suite de ces rapports, le budget de l'ontario 2012 a annoncé que : «Le gouvernement continuera d améliorer ses programmes d emploi et de formation afin de mieux préparer les Ontariennes et Ontariens à faire face aux défis de la mondialisation croissante et de l évolution rapide des technologies. Les mesures prises à cet égard comprendront l'intégration des services d emploi et de formation de l ensemble du gouvernement à Emploi Ontario» Afin de respecter cet engagement, le Ministère a retenu les services de MNP pour mener des consultations externes. Les résultat attendus comprennent : 1. Une stratégie de consultation élargie multiphase à l'échelle provinciale qui appuie les recommandations en matière de conception et de reprise de la conception du service et du programme du client en vue d'un nouveau programme de formation et d'emploi. 2. La mise en œuvre de la stratégie de consultation externe Le présent rapport présente les conclusions depuis la première phase des consultations élargies. 6

Antécédents et objectif pour la consultation élargie Le but est d'élaborer et de mettre en œuvre à l'échelle provinciale une stratégie de consultation élargie multiphase qui appuiera les recommandations en matière de conception du service ou du programme des Ministères en vue d'un nouveau système de formation et d'emploi intégré. La consultation fera en sorte que : Les connaissances et l'expérience des intervenants clés de l'ensemble de la province puissent profiter d'un effet de levier lors de la conception et de la mise au point du nouveau système; Les ministères puissent continuer d'établir efficacement avec les intervenants de solides relations, essentielles pour la mise en œuvre fructueuse, l'efficacité et la pérennité. La consultation se concentre sur les objectifs et les résultats, les caractéristiques du système, l'aiguillage et l'évaluation du client ainsi qu'une succession détaillée de programmes et de services Objectifs pour la consultation élargie Il existe cinq objectifs clés pour la consultation élargie : 1. S'assurer que les intervenants obtiennent et comprennent les messages clés en ce qui concerne l'intégration. 2. Obtenir des commentaires sur la conception et la reprise de la conception du système intégré et l'ensemble d'éléments homogènes des programmes et des services 3. Améliorer la compréhension des répercussions en matière de prestation de service 4. Favoriser l'acceptation des orientations de la politique et des options relatives à la conception 5. Déterminer et atténuer les problèmes susceptibles de surgir au cours de la mise en œuvre 7

Portée de la consultation élargie La portée de la première phase de la consultation élargie comprend les éléments suivants et une illustration plus bas : 1. Objectifs et résultats pour un système intégré d'emploi et de formation Objectifs assez larges en matière de service pour les résultats du client (c'est-à-dire objectifs relatifs au service, adoption d'approches fondées sur des données probantes et fondées sur la demande) 2. Caractéristiques du système Différenciations liées aux besoins de populations spécialisées Méthodes et approches de planification locale Mobilisation efficace de l'employeur et caractérisation des demandes de compétences (par ex. les approches efficaces de la planification locale et de mobilisation de l'employeur) 3. Aiguillage et évaluation du client Préciser de manière efficace les obstacles à l'emploi et relever les besoins des personnes à l'aide d'une approche dite de «distance du marché du travail» Méthodologies relatives à l'aiguillage et à l'évaluation du client (par ex. préciser les besoins en services de formation et d'emploi en ayant recours à une optique de «distance du marché du travail»; méthodologies communes d'évaluation) 4. Succession détaillée de programmes et de services Types de services pouvant être requis pour la réalisation des résultats désirés Options de service et de programme Régler la question des manques dans la gamme de services de formation axée sur des compétences proposés aux clients (par ex. les types de services et de mesures de soutien requis pour répondre aux besoins des clients; justifier les interventions sur des preuves solides au fur et à mesure que les besoins sont démontrés) 8

APPROCHE ET MÉTHODOLOGIE Méthodologie de la consultation de l'intervenant Afin de préparer la stratégie applicable à la consultation élargie, la méthodologie de la consultation de l'intervenant affichée ci-dessous a été utilisée. Étapes 1 à 3, les étapes et les résultats associés sont décrits dans le présent rapport provisoire. Étape 1. Application de la stratégie - L'approche de consultation fera en sorte que ces intervenants auront l'occasion de fournir des commentaires sur la conception des recommandations pour un nouveau système intégré de formation et d'emploi. L'illustration ci-dessous a été préparée en tenant compte des divers groupes d'intervenants et de participants. 9

Les listes d'intervenants ont été fournies par le MFCU, d'autres ministères avec des programmes de portée similaire, des consultations antérieures et l'expérience du consultant, consolidées pour produire une liste d'environ 600 intervenants et plus, y compris les fournisseurs de services, les groupes de coordination et de revendication, et les clients. La liste consolidée a alors été évaluée en faisant appel à la méthodologie de l'intervenant afin de sélectionner les intervenants pour la consultation en phase 1. Les intervenants ont été sélectionnés pour la liste de consultation de la phase 1 qui a été élaborée en évaluant la liste d'intervenants consolidée en fonction des critères de sélection suivants : Géographie (ville/municipalité) Ensemble de programmes (combinaison de programmes Emploi et formation à vérifier) Groupes de coordination plus importants ( fournir de l'expérience ou de l'information plus systémique ou de haut niveau) Associations (fournir de l'expérience ou de l'information systémique ou de haut niveau) Faire en sorte que toutes les expériences uniques soient verbalisées : c'est-à-dire les jeunes, les femmes, les immigrants, les personnes handicapées, les bénéficiaires de l'aide sociale Les écoles et les collèges ont été sélectionnés pour fournir, car c'est fréquemment le cas, un grand nombre de programmes avec une portée étendue Considération donnée à la langue s'assurer que la langue française est incluse dans chaque région (s'il y a lieu) L'intention est de fournir un échantillon représentatif d'une bonne combinaison de services, de dimensions et de langues de chaque région. Étape 2. : Mobilisation - Le plan de consultation a été conçu pour établir un climat de confiance et d'ouverture qui encouragera une rétroaction franche et utile de la part des intervenants. Voici les critères relatifs à la consultation des intervenants : Les intervenants ont été considérés comme étant des choix plus solides pour la consultation de la phase 1, en se fondant sur le niveau d'expérience plus systémique ou élevé en matière de consultation pour la phase 1, c'est-à-dire les collèges et les groupes de coordination Les intervenants ont été sélectionnés soit pour l'entrevue, soit pour le groupe de discussion en se fondant sur les éléments suivants : site, potentiel d'information sensible, potentiel pour les intérêts opposés entre certains groupes et dialogue augmenté en raison de la présence de certains intervenants dans le local Les groupes de discussion comprennent les participants sélectionnés à partir d'un échantillon représentatif d'intervenants dans l'ensemble des groupes d'intérêt. Lorsque c'est possible, la technologie locale disponible a été utilisée pour réduire les frais de déplacement. Voici les régions et les villes comprises dans la consultation de l'intervenant : Groupes de discussion de l'ensemble de l'ontario Entrevues Région centrale : Toronto, Barrie, Durham, Peel Nord : Sault Ste. Marie, Thunder Bay Ouest : Brantford, Hamilton, Kitchener, Waterloo, London Est : Belleville, Kingston, Gananoque, Ottawa, Peterborough En personne : région du Grand Toronto et régions où sont tenus les groupes de discussion Téléphone : North Bay, Sudbury, Orleans, Hawkesbury, Stratford, Windsor 10

Tous les intervenants invités à participer à un groupe de discussion ou à une entrevue se sont vus remettre avant la discussion des questions d'orientation à soumettre à la discussion afin de donner le ton à ces séances, de permettre aux intervenants de préparer leurs commentaires et d'encourager le dialogue ouvert. La facilitation de ce dialogue ouvert a soutenu les objectifs du projet, soit de miser sur les compétences et les connaissances des fournisseurs de services, et de renforcer les relations avec les intervenants et entre eux. Toutes les entrevues et les groupes de discussion ont été dirigés par le personnel de MNP. Les questions d'orientation fournies aux intervenants sont énoncées ci-dessous : Quelles sont quelques-unes de vos approches actuelles à la prestation de services qui réussissent? Quelles sont quelques-unes des stratégies relatives à la mobilisation utilisées à l'heure actuelle par votre employeur? Y a-t-il des outils que vous utilisez pour déterminer les besoins de vos clients? Qu'est-ce qui fonctionne bien? De quelle manière peut-on apporter l'ensemble de la programmation actuelle pour mieux desservir nos clients? De quelle manière mesurez-vous la performance de vos programmes? À quoi une communauté de fournisseurs de services très performante ressemblerait-elle? Une liste d'organismes d'intervenants qui ont participé aux consultations figure à l'annexe A. Étape 3 : Analyse Comprenait les étapes telles que la collecte et l'analyse de données, y compris les citations directes, les résumés écrits et un rapport provisoire. Des notes détaillées ont été prises pour toutes les entrevues et tous les groupes de discussion. À la suite des séances de consultation, les notes ont été revues et validées par MNP, et les conclusions relevées pour produire de nouveaux thèmes. Les résultats à cette étape comprennent les éléments suivants : L'analyse des réponses du groupe de discussion, y compris la segmentation en commentaires de type mot à mot (en permettant la reproduction exacte des propos tenus sans donner la source; lorsque les commentaires nécessaires ont été révisés pour conserver l'anonymat) Organisation des conclusions en thèmes communs L'analyse et les conclusions ont été intégrées dans le rapport provisoire 11

IMPRESSIONS GÉNÉRALES Au cours d'une période de huit semaines, soit de février à mars 2014, MNP a consulté avec environ 114 intervenants auprès de 104 organismes, par l'entremise de groupes de discussion et d'entrevues individuelles. Afin de convenir à l'horaire des intervenants participants et d'assurer la gestion efficace des ressources du projet, les groupes de discussion ont été dirigés à la fois en personne et sur le Web en ayant recours à la technologie des conférences. Tous les intervenants, sans exception, étaient prêts dès leur arrivée à fournir leurs commentaires. Leur passion pour le service communautaire, l'engagement à leurs deux groupes de clients clés (employeurs et chercheurs d'emploi ou de compétences individuels), et leur compréhension des possibilités et de l'importance de l'intégration accrue étaient manifestes lors de la tenue de tous les groupes de discussion et de toutes les entrevues. Les intervenants ont reconnu la possibilité de fournir leur expertise pour en faire bénéficier la stratégie d'intégration des ministères, et en outre, de relever ce qui avait bien fonctionné. Lors de la tenue de chaque entrevue et de chaque groupe de discussion, l'accent était mis sur l'importance du dialogue ouvert, non seulement entre les intervenants et les facilitateurs, mais également entre les intervenants, afin d'aider à établir des relations entre les intervenants. Il était clair que les intervenants participants étaient solidement enracinés au sein des communautés qu'ils desservaient. Un grand nombre d'intervenants se connaissaient avant la tenue des groupes de discussion, souvent grâce au réseautage de divers groupes consultatifs et communautaires. En conséquence, les fournisseurs de services connaissaient bien les services offerts par chacun et ils ont souligné avoir produit maintes fois des aiguillages vers différents organismes. Dans certains cas, de nouvelles relations ont été nouées lors des séances. Les intervenants étaient tous d'opinion que le système actuel devrait faire davantage pour reconnaître les difficultés inhérentes à la quête d'emploi pour les différents clients qu'ils desservaient, et ils ont souligné la nécessité de faire des aiguillages l'un des plus importants facteurs qui ne sont pas mesurés de manière appropriée. En se fondant sur leurs commentaires, il est clair que chaque région et dans certains cas, la situation démographique au sein des régions, présentent des défis particuliers en ce qui concerne la prestation de services. En conséquence, le modèle efficace pour l'intégration de l'avenir devrait être établi sur les caractéristiques positives du modèle d'emploi Ontario, tout en reconnaissant la réussite, les services et les attributs uniques des régions provinciales et en accordant aux organismes la liberté de choisir leur stratégie locale de prestation des services. Un système avec une conception globale cohérente du programme avec des retouches locales sera un programme réussi. Un grand nombre d'intervenants ont également souligné avoir déjà expérimenté des processus de consultation semblables, en particulier avec les initiatives «Guichet unique» et «Aucune fausse porte», et qu'à la suite des consultations antérieures, aucun changement tangible applicable à leurs activités n'a été observé. Afin d'éviter la lassitude liée aux consultations périodiques que le Ministère diffuse, et afin d'établir de bonnes relations avec ses intervenants, le Ministère recommande de transmettre les informations contenues dans le présent rapport aux intervenants dans toute la province. 12

CONCLUSIONS Cette section présente les propos tenus au cours des consultations avec les intervenants. Afin d'aider le Ministère à donner suite aux conclusions de la consultation, les conclusions ont été classées de la manière suivante : Catégorie Capture d'information 1. Profil du client Présentation des propos tenus à l'égard des clients, variables en fonction de l'organisme. Les clients comprennent les chercheurs d'emploi et les employeurs pour les fournisseurs de services, les fournisseurs de services eux-mêmes pour les groupes de coordination et les autres partenaires pour les collaborations et les orientations. Le profil du client détermine naturellement le type d'approche favorisé par l'organisme pour la prestation de services et la mobilisation. 2. Ce qui fonctionne Résumé des conclusions relativement à ce que les intervenants ont trouvé utile lors de la prestation de leurs services. Les conclusions ont été classées selon l'approche réservée à l'accueil, la collaboration et la mobilisation ainsi que les mesures de performance. Ces conclusions suscitent l'intérêt en vue d'un programme de l'avenir. 3. Conception du programme Résumé des conclusions relativement aux propositions de l'avenir souhaité, y compris l'approche réservée à l'accueil, la collaboration et la mobilisation, les programmes et les services (y compris la prestation) ainsi que les mesures de performance. 4. Objectifs et résultats du système Résumé des impressions globales au niveau du système. 13

1. Profil du client Les intervenants consultés comprenaient une gamme de fournisseurs de services dont ceux des services de l'emploi et de la formation, de fournisseurs de services destinés aux groupes spécifiques, de groupes de coordination, de commissions locales et d'établissements d'enseignement. En raison de la diversité des organismes consultés, la définition du client variait, et au sein de chaque organisme, une gamme de clients étaient servis. Ces différences signifient qu'il n'existe pas d'approche unique; il existe cependant un engagement commun pour comprendre et satisfaire les besoins des clients, quels qu'ils soient. En fonction de l'organisme, les clients conséquemment sont les suivants : Chercheurs d'emploi Employeurs (pouvant être davantage subdivisés par catégories, soit petites/moyennes entreprises et grandes entreprises) Autres fournisseurs de services et partenaires Chercheurs d'emploi La catégorie des chercheurs d'emploi est segmentée en fonction de l'endroit où les clients se situent dans le spectre de l'emploi. Le schéma ci-dessous décrit brièvement le spectre. Au bas de la flèche figure la description d'un client dont les besoins de base doivent être satisfaits, tandis que dans le haut se trouvent l'emploi, le résultat final et l'objectif des chercheurs d'emploi pour un service fructueux. Les clients qui recherchent les services d'emploi et de formation se situent à certains points le long du spectre; les fournisseurs de services constatent fréquemment que leurs clients ont besoin d'une aide supplémentaire, voire d'une intervention, ce qui peut être fourni par d'autres fournisseurs et partenaires. Figure 1 : Le spectre de l'emploi 14

Employeurs La nature et la taille des employeurs varient en fonction d'un certain nombre de facteurs, y compris l'endroit (grande zone urbaine, petite ville, campagne). Les relations entre les employeurs et les fournisseurs de services locaux varient également, et les fournisseurs ont mis au point des stratégies pour obtenir la participation la plus efficace de la part d'intervenants de leur employeur. Autres fournisseurs de services et partenaires En raison du fait que les clients requièrent une gamme de services qu'aucun organisme ne peut fournir, les intervenants ont décrit les diverses manières et approches permettant d'établir et de conserver les relations avec d'autres organismes, d'ordinaire circonscrits par la géographie. Un résumé des propos tenus au cours de la consultation des intervenants à l'égard du profil du client, et les répercussions suggérées, est affiché ci-dessous. Propos tenus En ce qui concerne les fournisseurs de services, le point de vue du client signifie tant les employeurs et les chercheurs d'emploi et de compétences. Certains organismes définissent leur proposition de valeur au groupe client de leur employeur en lui offrant des solutions personnalisées. Ils établissent de concert avec les employeurs leurs besoins organisationnels, leurs stratégies de croissance et les candidats idéaux. Des offres uniques telles que la création de comités consultatifs de l'employeur, l'offre d'un lieu gratuit pour la formation et les entrevues, des forfaits «Information concernant la formation en apprentissage», des affiches d'offres d'emplois gratuites, et des informations sur le marché du travail qui en ont démontré la valeur aux employeurs qui sont restés engagés. Répercussions suggérées Les stratégies d'intégration future doivent se concentrer sur la mobilisation et l'offre de valeur à ces deux groupes de clients afin de maintenir le même taux de succès en matière de prestation de services. Ces évaluations et la communication continue avec les employeurs ont assuré la longévité de longue durée de ces relations. Cela bénéficie aux employeurs, et peut également indiquer les possibilités clés d'améliorer la prestation de services aux chercheurs d'emploi ou de compétences individuels et d'accroître l'efficacité globale de l'organisme auquel le fournisseur de services appartient. 15

Propos tenus Les stratégies permettant de servir les clients chercheurs d'emploi sont mises au point localement grâce à une perspective communautaire unique. Elles sont basées sur les données locales disponibles, les processus pour l'accueil efficace des chercheurs d'emploi ou de compétences individuelles qui se sont révélés les plus efficaces, les considérations relatives à la prestation des services pour les communautés rurales ou urbaines, les spécificités des conjonctures économiques régionales et la reconnaissance de l'importance de la mobilisation des employeurs. Par exemple, un grand nombre de communautés urbaines utilisent l'approche centralisée pour les services. En revanche, les fournisseurs de services de quelques communautés rurales où l'infrastructure de transport est limitée sont devenus plus mobiles afin de mieux servir les chercheurs d'emploi ou de compétences individuels dans des régions géographiques étendues. Répercussions suggérées L'intégration communautaire est maximale lorsque chaque organisme comprend les objectifs des autres organismes, ce qui permet aux organismes en cause de mettre au point les stratégies qui leur sont complémentaires. Il est important d'offrir des services de qualité, et ce, de manière uniforme. Les environnements locaux ont différentes définitions de la «réussite» et en conséquence, une approche unique pour la prestation de services ne se traduira pas par une prestation de services de qualité constante. Les fournisseurs de services doivent disposer de l'expertise et de la formation nécessaires en la matière pour assurer des services de qualité. Il est possible d'améliorer la coordination des services en comprenant mieux les pratiques de collaboration et de partenariat et en relevant les occasions permettant d'améliorer et d'accroître l'intégration, en tenant compte des variations et des pratiques locales selon le cas. Cela fera en sorte que les clients obtiendront les services dont ils ont besoin, quel que soit le processus spécifique de coordination des services 2. Ce qui fonctionne Cette section met en lumière plusieurs domaines qui fonctionnent bien parmi un grand nombre de domaines et où les intervenants ont déployé d'importants efforts pour répondre aux besoins de leurs clients. Approche relative à l'accueil Les intervenants ont convenu que bien qu'un processus d'accueil pour les chercheurs d'emploi puisse inclure et inclut, dans les faits, divers outils et technologies, les entrevues menées par un prospecteur d'emplois ou un conseiller en emploi représentent l'approche la plus efficace. Les fournisseurs de services différaient en ce que leurs perspectives relativement à l'utilisation des outils en ligne pour l'accueil variaient en fonction de leur clientèle. Certains organismes ont pris l'initiative de mettre au point des approches personnalisées relatives à l'accueil; par exemple, un fournisseur est en train de mettre au point un outil d'évaluation des ressources communautaires en ligne et SIG qui permet à tous les fournisseurs de facilement interfacer et visualiser le volume d'aiguillages, tandis que d'autres fournisseurs ont mis au point des questions personnalisées pour aider à former une image complète des clients. Collaboration et mobilisation On peut citer en exemple un grand nombre d'organismes dont le travail en collaboration permet de répondre aux besoins de leurs clients, que ce soit en formant des partenariats formels ou informels avec d'autres fournisseurs, en recourant à l'aiguillage de chercheurs d'emploi vers d'autres fournisseurs de services, en recherchant un véritable effort de mobilisation de la part des employeurs ou en établissant des relations au sein d'une communauté locale. 16

Les organismes se mobilisent auprès des employeurs de différentes manières, en utilisant des approches communes, y compris la prestation de services éducatifs et de formation et les ressources, et en dernier lieu, la reconnaissance. Mesures de performance Tous les organismes qui ont participé aux consultations ont utilisé une certaine forme de mesures de performance pour le suivi et la surveillance. Les organismes différaient quant à la nature précise des mesures : certains ont mené une planification annuelle et ont associé les paramètres de leur programme à leurs systèmes globaux d'organisation et de gestion de la performance, tandis que d'autres ont utilisé les directives du Ministère pour les programmes seuls. Tous les organismes se sont fiés aux mesures qualitatives en plus de leurs mesures quantitatives, telles que les témoignages d'appréciation et les commentaires du client. Un résumé des propos tenus au cours de la consultation des intervenants et les répercussions suggérées est affiché ci-dessous. 17

Propos tenus Approche relative à l'accueil Un petit nombre d'organismes ont entrepris d'améliorer leur processus d'amélioration du triage des chercheurs d'emploi ou de compétences afin de fournir au personnel un mécanisme cohérent permettant de faire avancer ces clients à travers le processus de placement. Voici des exemples d'amélioration : polyvalence du personnel qui comprend les offres de service provenant d'organismes partenaires fusionnement de prospecteur d'emplois ou de conseiller en emploi en un seul rôle exercice de schématisation de processus pour accroître la cohérence dans l'ensemble du personnel pour une expérience client plus satisfaisante utilisation d'un site Web hébergé par un prestataire de service tiers où les renseignements sur les clients sont saisis et le statut de leur recherche d'emploi fait l'objet d'un suivi Certains organismes offrant des services d'emploi ont fusionné le poste de prospecteur d'emplois et de conseiller en emploi pour s'assurer que les chercheurs d'emploi ou de compétences ont à leur disposition un point de contact unique au sein d'un organisme qui peut les guider dans tout le processus de placement. Encore une fois, cette décision est basée sur les besoins uniques de collectivités déterminées. La fusion de ces postes était plus fréquente dans les régions rurales en raison des ressources internes et du nombre de clients (chercheurs d'emploi ou de compétences et employeurs individuels) desservis. À l'heure actuelle, il n'existe aucun outil standard à l'échelle provinciale pour les séances d'accueil destinées au chercheur d'emploi ou de compétences individuelles. Les fournisseurs de services de toutes les régions ont souligné que la souplesse est requise lors de consultations menées en personne avec le chercheur d'emploi ou de compétences individuelles afin d'établir leurs besoins. Les fournisseurs de services étaient intéressés par les mécanismes finaux permettant d'intégrer et de normaliser la consultation initiale, le processus de suivi et d'aiguillage, afin de surmonter les défis actuels liés au suivi des clients dans le système. Répercussions suggérées Ces initiatives sont un exemple de solutions internes que les organismes ont mis au point afin de fournir aux clients un service efficace et performant, et celles-ci peuvent avoir un effet multiplicateur pour ainsi servir de pratiques exemplaires à d'autres organismes. Un point de contact unique favorise la continuité, la possibilité d'un suivi et la prestation d'un service sans heurts au sein de l'organisme, de l'accueil jusqu'à la prise en charge de cas, assujetti aux considérations se rattachant au volume. En raison de l'envergure des régions qui desservent les chercheurs d'emploi ou de compétences individuelles, ils doivent continuer de fournir des consultations initiales personnalisées. Ce qui compte plus que la mise au point d'un processus d'accueil uniformisé est d'établir les processus et les outils communs à l'échelle provinciale qui permettent de capter les renseignements fournis dans la consultation initiale et de diffuser ou d'orienter ces renseignements pour faire en sorte que le chercheur d'emploi ou de compétences individuelles n'ait pas à répéter les faits qui le concernent et ses objectifs, et pour que les multiples organismes puissent le suivre au fur et à mesure de son cheminement dans le système, y compris dans différentes régions de la province. 18

La séance d'accueil initiale avec un chercheur d'emploi ou de compétences individuelles révélera fréquemment les obstacles devant être surmontés avant qu'il puisse obtenir un poste. Le temps nécessaire pour naviguer efficacement dans le système d'emploi Ontario peut devoir être modifié en fonction d'une multitude de facteurs personnels liés au chercheur d'emploi ou de compétences individuelles, ainsi qu'à son lieu de résidence dans la province. Afin d'assurer l'efficacité des services, ceuxci doivent être fondés sur des principes, et les personnes doivent être traitées de façon égale, mais pas nécessairement de la même façon, car un grand nombre de personnes peuvent avoir besoin de cheminements, de mesures de soutien et de délais différents pour atteindre leurs objectifs. Plus de temps signifie généralement plus d'argent à investir, par exemple, des fonds discrétionnaires pour les personnes ayant des besoins spéciaux et des exigences exceptionnelles en matière de service. Collaboration et mobilisation Certains organismes consultés font partie de communautés qui ont créé les «réseaux d'excellence» afin de réunir les fournisseurs de services communautaires et faciliter la discussion sur la manière de favoriser la collaboration entre les services qui soutiennent divers mandats de service. Que les réseaux officiels aient été mis sur pied ou non, tous les organismes comprennent la valeur du réseautage et de l'établissement de relations avec les autres fournisseurs de services au sein de leurs communautés. Ces initiatives démontrent l'importance de miser sur les possibilités afin de renforcer les relations communautaires, et mettre en commun les ressources avec les autres organismes axés sur la communauté afin de bénéficier de la gamme complète de compétences et d'expertise disponibles. En pratique, les intervenants ont souligné que ces réseaux et les possibilités qu'ils créent ont considérablement accru l'intégration parmi les fournisseurs de services dans ces communautés, et que ces relations servent fréquemment de leviers afin de fournir des orientations aux employeurs et aux chercheurs d'emploi ou de compétences lorsque des appuis supplémentaires sont nécessaires. Il y a un coût lié à la coordination. 19

Les organismes accordent une priorité élevée à la mobilisation et à la rétention de leurs employeurs. Dans un certain nombre de cas, les organismes ont entrepris de multiples activités pour favoriser la réussite de ces relations et renforcer davantage les liens entre l'employeur, la communauté et l'organisme. Ces activités sont variées et comprennent les programmes de type «entremetteur» (entre candidats et employeurs), les comités d'employeurs, les réseaux consultatifs d'employeurs, les événements de reconnaissance de l'employeur, les services de mentorat ou d'assistance professionnelle, la fourniture d'espace pour permettre aux employeurs d'effectuer les entrevues ou les ateliers et les programmes de formation à l'apprentissage. Un grand nombre de régions ont souligné qu'elles ont pris une approche collective pour travailler de concert avec les employeurs. Le nombre de points de contact qu'un employeur doit produire avec les fournisseurs de services pour trouver le candidat convenant à l'emploi et le nombre de fois qu'ils ont à expliquer aux fournisseurs de services quel type de candidats ils recherchent ont été réduits. Cette réussite peut être reproduite avec les employeurs et ces mêmes activités peuvent être offertes aux chercheurs d'emploi ou de compétences individuelles. Le fait de rechercher de manière collective une solution pour la collaboration avec les employeurs simplifiera ce processus pour ce groupe, et augmentera la probabilité qu'ils soient clients à long terme des fournisseurs de services d'emploi Ontario. Mesures de performance L'utilisation d'un ensemble de mesures de performance quantitative et qualitative est régie par divers facteurs, y compris la planification organisationnelle, la gestion du rendement, le service à la clientèle et les exigences relatives au programme du Ministère. Ces mesures sont utilisées pour relever et intégrer la rétroaction dans l'organisme et s'il y a lieu, des corrections sont apportées. Les mesures comprennent d'ordinaire les paramètres avec l'unité fournie, le nombre d'aiguillages et les états de service du client et elles peuvent être à court terme. Les résultats de ces mesures de la performance devraient continuer à être incorporés afin de raffiner et d'améliorer la planification et la prestation des services. Un modèle intégré ferait la différence entre les résultats à long terme et les impacts à court terme ou immédiats, et comprendrait également les mesures qui sont marquées d'étapes-jalons (par exemple pour reconnaître une réalisation majeure dans le cheminement d'un chercheur d'emploi ou de compétences individuelles). Cela encouragerait également l'intégration et la coopération entre les organismes. 20

Les mesures de la performance font l'objet de suivis grâce à divers outils tels que SGC, Cadre du CLAO et les sondages, ainsi que les outils internes mis au point par l'organisme. Il peut être difficile d'utiliser de multiples outils pour la gestion de l'information en vue du suivi et de la révision de toutes les données de manière cohérente. Il y a lieu de revoir les outils de mesure de la performance et les paramètres requis par le Ministère, tant au niveau du système qu'à celui du bailleur de fonds, puis d'harmoniser lorsque c'est nécessaire. Une fois les outils de mesure de la performance standardisés, les organismes devraient être évalués en se fiant aux indicateurs qui sont propres à leur communauté. Les organismes ont la possibilité de mettre au point et d'utiliser des mesures supplémentaires qui peuvent ne pas faire partie des paramètres actuels de mesure de performance du Ministère. 21

3. Conception du programme La section suivante a trait aux idées générées pendant les discussions au cours des consultations en ce qui concerne la prestation de service efficace pour l'avenir souhaité, et élaborer à partir de ce qui fonctionne bien. En général, on a l'impression qu'une conception intégrée de tout le système qui comprend les outils, les processus, les directives, les paramètres et la structure serait bienvenue. Elle serait doublée d'une mise en œuvre réussie sous l'impulsion de la prise de décision et de la responsabilisation locales. Les conclusions et les suggestions sont décrites selon les catégories ci-dessous : accueil, collaboration et mobilisation, programmes et services ainsi que mesures de performance. Un résumé des propos tenus au cours de la consultation des intervenants et les répercussions suggérées est affiché ci-dessous. Propos tenus Approche relative à l'accueil Les organismes ont souligné un intérêt pour la mise au point d'un outil en ligne qui pourrait être utilisé tout au long du processus de placement (par exemple pour faire le suivi de l'accueil, des aiguillages, du cheminement et du placement des chercheurs d'emploi ou de compétences) et dans lequel les multiples fournisseurs de services peuvent saisir les données. Un grand nombre de fournisseurs de services ont signalé que les chercheurs d'emploi ou de compétences n'ont pas tous le même accès à la technologie ni le même niveau de maîtrise de la technologie. Cependant, la technologie est un important outil pour attirer les clients employeurs. Malgré des niveaux de maîtrise variables, les fournisseurs de services constatent qu'il y a un avantage à maximiser l'accès aux services grâce à des plateformes multiples (par exemple en ligne, par téléphone, en personne), à permettre un accès continu aux services aux chercheurs d'emploi ou de compétences individuelles qui possèdent les compétences techniques nécessaires pour naviguer sur ces plateformes. Ces initiatives visent à compléter et non à remplacer les évaluations personnelles et les postes témoins du personnel d'un organisme. Répercussions suggérées La mise en œuvre d'un outil en ligne, ou l'utilisation d'outils existants comme de leviers pouvant être intégrés dans l'ensemble de la province, devront être harmonisés avec les exigences de la LAPHO et les besoins uniques du client (par exemple l'incorporation d'un élément audio pour les personnes ayant de faibles niveaux d'alphabétisation et de compréhension de texte). C'est également l'occasion d'incorporer les données du marché du travail local et de les supplémenter par des informations provenant d'employeurs qui recherchent des compétences et des travailleurs, et ce, dans un outil qui permet d'élaborer des stratégies personnalisées pour des communautés déterminées. S'assurer de la disponibilité d'un élément de service tel que le téléphone ou le Web permettra aux fournisseurs de services de distinguer plus efficacement les chercheurs d'emploi ou de compétences individuelles et de concentrer leurs efforts sur les personnes ayant besoin d'un soutien supplémentaire. En conséquence, il y aura moins de pression sur les ressources opérationnelles ou de l'organisme pour procurer directement un service. Sur la base de ces informations, le mouvement vers un système de placement entièrement dépourvu de papier devrait être considéré comme un objectif à long terme pour les fournisseurs de services. Il est important d'équilibrer la capacité technologique et les attentes des employeurs et celles des chercheurs d'emploi ou de compétences. 22

Collaboration et mobilisation La plus grande partie des fournisseurs de services ont l'impression que la façon la plus efficace de fournir un service sans heurts au client est la prise de décision locale, la mise en oeuvre et la gestion de programme. Dans l'ensemble de la province, une approche commune de service d'appui, y compris la colocation si possible, et des processus cohérents tels que l'accueil et l'évaluation permettraient de promouvoir la coordination de service sans heurts. En allant dans cette direction, les organismes profiteraient de la schématisation de processus en comprenant l'état actuel de ces organismes locaux et planifieraient les offres de service intégrées et les approches communes en vue de la situation future, ainsi qu'un virage du pouvoir de décision. Il sera nécessaire de maintenir la priorité sur l'engagement communautaire en profitant de l'expertise locale afin d'améliorer les services. Un arrière-guichet commun au niveau local assurerait la promotion d'une communication et d'un partage d'information constants, et d'éviter la duplication des services; un arrière-guichet coordonné permet également d'améliorer le service à la clientèle. Là où c'est possible, le partage des coûts indirects permettrait aux organismes d'allouer plus de ressources à la prestation des services. La formation du personnel est la clé, de sorte que les organismes seront dotés de membres du personnel bien informés et polyvalents qui comprennent les programmes et les offres de services d'organismes partenaires. 23

À différents moments du travail avec les clients, il peut être nécessaire d'aiguiller les chercheurs d'emploi ou de compétences vers d'autres fournisseurs de services. Les fournisseurs de services affirment qu'il n'existe aucun paramètre permettant de capter le travail requis pour coordonner et établir des relations avec des organismes partenaires et pour travailler avec des chercheurs d'emploi ou de compétences individuelles, tous deux faisant partie intégrante du processus d'aiguillage. Cela peut négativement affecter les cibles mandatées par le Ministère car à l'heure actuelle le fournisseur de services qui, en dernier ressort, fait en sorte qu'un candidat trouve un emploi est le seul organisme reconnu. Envisager un virage vers des mesures qui permettent de suivre l'efficacité de tout le système, y compris les aiguillages entre des organismes similaires. À l'heure actuelle, les commentaires de l'intervenant indiquent que les mesures sont effectuées selon les éléments, et qu'aucune considération n'est donnée pour toute la coordination requise pour les aiguillages. Il est nécessaire de songer à incorporer des mesures à long terme, telles que la durée de l'emploi, l'avantage du chercheur d'emploi ou de compétences et les améliorations globales de l'économie de la communauté, en plus du nombre d'unités de service livrées. Adoption d'une perspective plus holistique des mesures de la performance qui récompensent la collaboration et les multiples interventions, ce qui permettra de mieux comprendre l'impact du programme et de profiter aux futurs modèles de financement. Il peut être avantageux de mettre au point un système de mesures incitatives destiné aux partenariats et aux aiguillages, sous la forme probable d'un financement ou de mesures favorisant l'innovation, et d'exigences de déclaration moins rigoureuses pour les agences qui atteignent leurs cibles. Programmes et services La nécessité d'une expertise dans les services spécialisés touche à tous les aspects de la prestation de services. Les fournisseurs de services ont signalé une augmentation des besoins en matière de services spécialisés (par exemple l'hébergement, santé mentale, surdité) parmi leurs clients chercheurs d'emploi ou de compétences. Les organismes ont mis au point des stratégies de rechange adaptées pour répondre à ces besoins, mais elles sont fréquemment appliquées de manière incohérente (même au sein de l'organisme) en fonction des budgets et de la disponibilité des personnes dotées de l'expertise voulue pour offrir ces services. Les organismes aimeraient pouvoir insister sur le développement des compétences des chercheurs d'emploi ou de compétences, ce qui permettrait à ceux-ci de passer d'emplois au salaire minimum à des emplois plus durables. À l'heure actuelle, les organismes sont uniquement évalués en fonction de leur habileté à pourvoir un emploi aux chercheurs d'emploi ou de compétences individuelles. Une stratégie formelle permettant de brancher les chercheurs d'emploi ou de compétences individuelles aux experts externes tels que des conseillers en santé mentale, des conseillers en alphabétisation et des travailleurs sociaux sur une base régulière est nécessaire. Ces liens doivent être renforcés à l'aide d'une formation destinée au personnel de l'accueil ou de première ligne et d'une coordination accrue du service entre les organismes. Il peut être nécessaire de réallouer le financement au réseautage et aux activités communautaires qui encouragent la coordination entre les organismes. Il importe de mettre au point une mesure pour la rétention d'emploi et de maintenir la population active au lieu de mesurer le nombre d'emplois créés ou de placements. Ceci en accord avec une suggestion précédente visant à incorporer les mesures de la performance supplémentaires qui sont liées aux résultats à long terme. 24

Dans les communautés dotées d'une infrastructure adéquate (par exemple transport, service de garde, etc.), favoriser la colocation des fournisseurs de services sous un seul toit qui soutiendra la coordination des services. Dans les communautés rurales où l'infrastructure ne convient pas, les stratégies de rechange à la colocation doivent être mises au point. Reconnaissant que toutes les communautés s'engagent à servir leurs groupes de clients individuels et à atteindre les objectifs très importants du Ministère, les stratégies proposées doivent être personnalisées en fonction des communautés et des régions afin d'accroître la coordination des services. Mesures de performance Certains organismes affichent des paramètres améliorés en ce qui a trait aux mesures de la performance. Cependant, ces paramètres sont mis au point individuellement et aucune tendance n'a été observée au cours du processus de consultation. Les organismes peuvent profiter de la planification d'une stratégie et des activités annuelles régulières, impliquant un personnel élargi, ainsi que de l'élaboration de mesures de la performance organisationnelle liées aux exigences du programme, et d'une association de leur planification organisationnelle à la planification à l'échelle communautaire avec les partenaires de prestation de services. D'importantes possibilités d'améliorer la mesure de la performance au niveau de l'organisation individuelle existent. Pour qu'une réelle intégration puisse se produire, ces améliorations doivent être apportées dans un grand nombre d'organismes. Par exemple, si les organismes se réunissaient et qu'ils planifiaient conjointement l'utilisation de paramètres de mesures de la performance, ils pourraient appliquer les mesures cohérentes qui permettraient d'évaluer la réussite dans l'ensemble des régions. Ces mesures pourraient alors être évaluées en se basant sur divers indicateurs, en fonction de la communauté. Cette approche, ou une approche similaire, pourrait fournir au Ministère une définition claire de la réussite, et fournir une égalité de traitement aux organismes qui visent le succès tout en faisant face à un certain nombre de facteurs propres à leur communauté. 25

4. Objectifs et résultats du système Au cours des consultations, les intervenants ont donné leur point de vue sur le système de formation et d'emploi actuel et ils ont transmis leurs idées quant à ce qui fonctionne et ce qui peut être amélioré en vue de futures considérations portant sur la conception d'une situation future souhaitée. Un résumé des propos tenus au cours de la consultation des intervenants et les répercussions suggérées est affiché ci-dessous. Propos tenus Le modèle de l'avenir comptera sur les caractéristiques positives du modèle d'emploi Ontario, en en reconnaissant les réussites ainsi que le caractère unique des services et des attributs des régions en province, et en offrant aux organismes la souplesse nécessaire pour établir leur stratégie locale de prestation des services. Affermir la rétroaction positive comprend l'idée que le modèle d'emploi Ontario offre beaucoup de liberté aux fournisseurs en ce qui concerne la prestation de services ainsi que la conformité aux mesures et aux directives, et que les fournisseurs peuvent collaborer avec des intervenants élargis au-delà de ce qui est prévu dans le cadre des services d'emploi Ontario. Les organismes peuvent obtenir le financement depuis différents bailleurs de fonds, ce qui signifie qu'ils sont tenus d'adhérer à de multiples mesures. Dans le système actuel, les fournisseurs de services ont signalé qu'il existe peu de mesures incitatives en ce qui a trait à la collaboration. Cela est en grande partie attribuable à la priorité accordée à la mesure de résultats quantitatifs (par exemple le nombre de personnes qui ont obtenu un emploi) pendant des périodes déterminées, et le fait que seul l'organisme qui réussit en dernier ressort à faire obtenir un emploi au candidat est reconnu, malgré le fait qu'un grand nombre d'organismes peut avoir consacré temps et efforts dans ce processus. Répercussions suggérées Les mesures et les cibles seront évaluées afin de s'assurer qu'elles s'harmonisent avec la prestation de services intégrée. Envisager l'élaboration de normes d'assurance-qualité supérieures à l'échelle provinciale qui reconnaissent les spécificités des régions. Envisager la réévaluation de la cible emploi basée sur la géographie et le profil des chercheurs d'emploi ou de compétences individuelles. Toutes les mesures devraient être évaluées pour s'assurer qu'elles sont complémentaires, ajoutent de la valeur et évitent des conséquences non prévues. Cela peut être réalisé en établissant des mesures cohérentes, une nomenclature et des critères d'admissibilité applicables à tous les bailleurs de fonds afin de s'assurer que tous sont évalués de la même manière, ce qui fournirait également un haut niveau d'intégrité des données. Éliminer progressivement toutes les mesures supplémentaires. Malgré cette conclusion, les fournisseurs de services constatent clairement la valeur de la collaboration au sein de leurs communautés, car ils consacrent beaucoup de temps et d'énergie à mettre en place ces relations. 26

Un avantage majeur du modèle actuel d'emploi Ontario est que le Ministère ne fournit aucune directive prescriptive sur la manière dont la programmation doit être fournie. Certains problèmes se posent au sujet de la capacité de la prestation de services, mais les organismes ont l'autonomie voulue pour atteindre leurs cibles d'une manière compatible avec leurs communautés. Les organismes jugent laborieuses les demandes annuelles de financement auprès de plusieurs ministères, car elles ont une incidence sur le modèle de dotation et la planification en fonction du nombre de clients qu'ils servent. Les organismes aimeraient voir davantage de souplesse pour qu'une partie du financement soit allouée aux chercheurs d'emploi ou de compétences individuelles qui correspondent à la catégorie de «préemploi». En ce qui concerne ces clients, l'emploi ne sera pas possible sans la prestation de services supplémentaires, y compris des conseils en santé mentale, des services d'alphabétisation, l'hébergement. Avant de pouvoir trouver un emploi, ces clients exigeront du temps supplémentaire et de multiples interventions. Bien que les organismes s'efforcent de faire les aiguillages requis, les listes d'attente existantes font en sorte que parfois les clients doivent attendre jusqu'à six mois avant de se prévaloir de ces services. Les stratégies permettant d'améliorer la gestion locale devraient être élaborées, en misant sur le discernement des possibilités qui existent au sein du système actuel. Les demandes de financement auprès de plusieurs ministères peuvent générer des difficultés, y compris le temps exigé pour l'élaboration par le personnel de propositions à soumettre de manière répétitive. Toute mesure prise pour intégrer la manière dont le financement est obtenu et réparti entre les organismes permettra d'atténuer cela et donnera la possibilité au personnel de consacrer plus de temps à la prestation de services. Bien que quelque souplesse en ce qui a trait au financement au sein de programmes spécifiques (par exemple, Programme Ontario au travail fournit des «avantages discrétionnaires liés à l'emploi») puisse exister, les interventions de différents ministères doivent être prises en considération pour établir la meilleure façon d'harmoniser les fonds (offerts par différents programmes) et pour relever les occasions de fournir plus de souplesse sur la manière dont le financement (fourni par l'ensemble des programmes) est utilisé au niveau local. Concevoir et mettre en œuvre un programme pilote pour tester l'utilisation d'un financement discrétionnaire dans un budget de l'organisme représente une façon non risquée d'établir la faisabilité de financer les mesures de «pré-emploi». 27

5. Autres éléments à prendre en compte Les informations recueillies au cours des consultations ont fourni d'importants aperçus concernant les éléments spécifiques du système qui se situaient dans l'étendue du projet. De plus, par la même occasion d'importantes informations auxiliaires ont été fournies qui, selon un pressentiment général, seraient utiles aux ministères étant donné le soin apporté aux améliorations et les modifications apportées au système d'emploi Ontario. Aux fins de ce rapport, l'information est présentée à titre onéreux et a été générée de manière à soutenir les ministères et à leur être utile. Dans certains cas, l'information peut servir à plusieurs des domaines clés à l'examen, de sorte que l'information n'a pas fait l'objet d'un classement déterminé mais a plutôt été présentée dans le cadre d'une série de thèmes spécifiques. Formation axée sur des compétences en fonction de l'employeur ou du secteur Il est très bien reconnu que les impératifs économiques et régionaux sont essentiels à la réflexion systémique et aux priorités ayant trait à la formation axée sur des compétences en fonction de l'employeur et du secteur. Sur les plans régional et géographique, des discussions importantes ont été tenues portant sur la nécessité d'avoir une perspective régulière et globale des tendances et des projections en ce qui concerne les exigences de la maind'œuvre (en Ontario et dans le pays), au moyen de laquelle les programmes de formation spécifique pourraient être mis au point (prioritairement) sur une base régionale, et surtout là où la mobilité et le transfert de compétences sont possibles. Des exemples cités font particulièrement référence aux exigences de la main-d'œuvre dans le secteur des ressources naturelles, où d'importantes exigences dans un domaine pourraient être comblées par les effectifs d'un autre domaine, surtout que ces effectifs peuvent être affectés par une tendance défavorable en matière d'emploi. Du point de vue lié à la conception, cela exigera une perspective et une analyse globale des tendances du marché du travail et de l'information, et de mettre l'accent sur la projection des exigences sur le plan des ressources et des compétences ainsi que de la créativité permettant d'ajuster les compétences. C'est une importante occasion offerte à la main-d'œuvre manuelle, et non à des groupes professionnels plus versés techniquement. Il a également été reconnu qu'il y avait place pour un investissement distinct tant pour le perfectionnement professionnel des effectifs pouvant être mobilisés (par l'entremise d'un changement géographique), que pour le point de réception, faisant ainsi en sorte que l'orientation et les mesures incitatives nécessaires soient à la disposition d'employeurs réceptifs à la main-d'œuvre recyclée. Soutenir le changement culturel dans la communauté de l'employeur afin de permettre l'embauche de personnes faisant l'expérience d'entraves plus importantes à leur intégration au marché du travail (par ex. les bénéficiaires de l'aide sociale, les nouveaux immigrants, les chômeurs chroniques, les personnes handicapées, et les jeunes à risque) Des participants de tous les horizons au sein d'un système existant ont affirmé combien il est important et essentiel de cultiver et de gérer les relations avec la communauté de l'employeur. Il a été reconnu qu'il importe que toutes les «phases» de la relation avec les employeurs soient soigneusement planifiées et gérées. Cela comprend les programmes de marketing et les possibilités pour les employeurs de participer aux programmes en tant que ressources viables et d'en bénéficier. Les tactiques comprenaient le déploiement de ressources dédiées pour la recherche d'employeurs individuels ou de communautés, par l'entremise des Chambres de commerce ou d'autres groupes connus d'employeurs. Des considérations géographiques se sont également présentées : 28

Dans les grands centres urbains, de bonnes données locales concernant les employeurs à qui devait être donnée la chance de s'engager dans une stratégie de mobilisation bien planifiée et exécutée s'imposaient; En régions rurales, étant donné la culture des petites communautés et le nombre restreint d'employeurs, une stratégie de participation bien planifiée et exécutée s'imposait également sauf qu'il fallait s'assurer de la coordination entre les organismes susceptibles d'aborder les employeurs en effet, le besoin de coordination se faisait encore plus sentir, car le risque de duplication et de chevauchement augmentait significativement. Il a été reconnu à travers les étapes relationnelles de collaboration avec les employeurs qu'il devait y avoir de solides mécanismes de communication en place, en reconnaissant que certaines situations font en sorte que cela ne fonctionne pas, ainsi que de la surveillance des placements pour en observer l'évolution et relever les défis. Des tactiques précises comprenaient des ressources dédiées pour la surveillance des relations avec les employeurs, soit à titre dédié, soit à titre d'élément d'un rôle, et de simples mécanismes de rétroaction. Au fur et à mesure que les relations avec les employeurs évoluaient, il était rapporté à titre d'exemple que des fêtes étaient organisées pour célébrer entre employeurs et participants afin de reconnaître les efforts et les réalisations (déjeuners, réceptions, etc.) et l'utilisation de témoignages d'appréciation d'employeurs (au cours des fêtes, ou affichés sur des sites Web, etc.) pour illustrer tant la participation que la réalisation. Les exemples ci-dessus, à travers toutes les étapes, ont été perçus comme des facteurs clés de l'élimination des barrières culturelles et des notions préconçues sur la mobilisation des employés au moyen du soutien des programmes d'emploi Ontario. Approches de partenariat et de planification de la main-d'œuvre ou de l'emploi au niveau local, provincial et national. Les participants à la séance comprenaient des organismes dédiés à l'information, à l'analyse, aux statistiques et à la production de rapports relativement au marché du travail. Ceux-ci ont discuté de l'ensemble des possibilités d'accroître considérablement la quantité d'information sur les tendances du marché du travail et les occasions potentielles relatives à la mobilité. Les points de vue énoncés ont mis en relief l'avantage potentiel résultant de l'intégration des informations au-delà des géographies régionales, tant au niveau provincial que national. Un solide appui pour la collecte de renseignements est venu de sources élargies, y compris les organismes au sein d'emploi Ontario. Cette source a accès tant aux tendances à court qu'à long terme en se basant sur les relations qu'ont les personnes pendant leur quête d'emploi et avec les employeurs. Du point de vue du système, la coordination et l'intégration améliorées dans le système d'emploi Ontario comportent des avantages importants, soit d'informer la prise de décision et l'investissement. Certains ont cautionné le fait qu'une approche des données agrégées profiterait en dernier ressort à la province. Des partenariats améliorés collectivement sur une base régionale et la participation améliorée au niveau provincial ont été perçus comme des occasions positives. Il a été reconnu que cela pourrait nécessiter un investissement initial important (ou facilitation) et certains champions dédiés pour faire des fonds d'avances. C'est un domaine perçu comme étant essentiel à la prise de décision et à la surveillance de l'efficacité du système d'emploi Ontario. Mise en valeur du potentiel et soutien de la diffusion des pratiques exemplaires dans la communauté du fournisseur de services De ce qui ressort du processus de consultation, et à titre de commentaire général, les organismes participants désiraient ardemment mettre en commun leurs pratiques déterminées utilisées pour gérer les éléments des 29

programmes d'emploi Ontario. Il y avait notamment un désir de faire part et de discuter des approches de manière objective et non menaçante ou de façon à éviter de protéger son territoire. Cela comprenait l'utilisation de paramètres, de tactiques visant la mobilisation de l'employeur, son évaluation, l'utilisation de technologie par celuici, etc. Cela pourrait faire penser à un microcosme potentiel en ce qui concerne les occasions de mettre en commun et d'élaborer des pratiques efficaces et performantes dans un grand nombre de domaines. En dernier ressort, la mise en commun et l'amélioration des pratiques pourraient constituer un facteur clé viable permettant d'améliorer les organismes individuels et collectifs. Comme cet aboutissement notable résultait de ce processus de consultation précis, on peut concevoir qu'un niveau d'investissement serait nécessaire pour stimuler l'avancée du processus. Cela pourrait comprendre tant la facilitation de la discussion au sein d'une communauté d'intérêt particulière, qu'une initiative déterminée pour recueillir et diffuser des pratiques au sein de la communauté. Différents modèles de participation existent (par exemple, un organisme serait encouragé à participer afin de pouvoir profiter des résultats), mais ils devraient être pris en compte en fonction du niveau positif d'interaction et de mise en commun tout au long de cette initiative. Pratiques efficaces et novatrices Les organismes qui ont participé à la consultation avec enthousiasme ont fourni des exemples de ce qui fonctionne bien, tant au sein de leur organisme que dans leur communauté. Voici des exemples spécifiques de pratiques novatrices et efficaces : La mesure continue de l'efficacité et de la performance par l'entremise de paramètres supplémentaires qui dépassent les exigences d'emploi Ontario et du programme Ontario au travail, ainsi que la mesure de longévité des relations avec les employeurs Aborder le problème des délais en mettant en œuvre un processus de planification collective pour des cohortes précises de clients qui libère du personnel et réduit les délais Utilisation de témoignages d'appréciation pour aider à accroître la confiance des nouveaux clients Utilisation de fonds discrétionnaires pour des évaluations supplémentaires Élaboration d'un plan d'action holistique avec le client à la suite de l'accueil et de l'évaluation, puis donner suite avec la prise en charge de cas, l'intervention focalisée et la relation collaborative avec le client Segmentation de l'équipe du développement de l'emploi par secteur industriel pour mieux assurer le service tant des employeurs que des chercheurs d'emploi Planification conjointe avec d'autres fournisseurs de services Élaboration de multiples projets de partenariat dans leur région géographique afin de déceler les problèmes et de rassembler les gens Programme de mentorat assurant la liaison entre les mentors du patronat et les mentorés (chercheurs d'emploi) Modèles «Soutien à l'emploi» destinés aux clients expérimentant des obstacles complexes au marché de l'emploi (par ex. personnes handicapées) Le processus de consultation comprenait une vaste gamme d'organismes dont ceux desservant directement des clients d'emploi Ontario et ceux représentant des groupes de personnes ayant requis ou pouvant de manière spécifique requérir des services liés à Emploi Ontario et qui connaissent des obstacles complexes à l'emploi. Il est en général reconnu qu'une quête d'emploi efficace et le maintien en emploi exigent un soutien supplémentaire. Le soutien peut épouser un grand nombre de formes, dont le délai, les ressources et l'investissement financier peuvent varier. Cela peut comprendre : 30

Des outils pour l'évaluation afin d'assurer la possibilité de colliger et d'évaluer l'information d'un client, faisant en sorte que son profil complet soit compilé. Des directives et des conseils ainsi que des moyens de rechange permettant de compiler, d'évaluer et d'obtenir des services de placement Des directives et des conseils de la part d'employeurs pour reconnaître la valeur des compétences et des capacités. Un investissement permettant de soutenir les employeurs avec les mesures de soutien nécessaires pour assurer l'emploi, sans obstacle D'un point de vue général, il faut remarquer que les modèles devront être comparés aux singularités de divers groupes de clients et aux besoins en matière de soutien commun. Cela pourrait être alors intégré au modèle et au système d'emploi Ontario. Le rôle approprié des libre-services En raison du dialogue limité ayant eu cours pendant les consultations, le rôle du modèle de libre-service a fait l'objet d'une discussion. Il est reconnu que le libre-service est plus approprié au cours de la phase d'évaluation initiale du processus. Il est ressorti de la discussion générale le rôle crucial de la validation de l'information dans la pertinence de la correspondance et des présentations aux employeurs. Au cours d'une quête d'emploi qui peut s'avérer fructueuse après un bon moment, il a été reconnu que l'approche axée sur le client, y compris l'adhésion et le respect de la formation, etc. convient le plus pour assurer la responsabilité reconnue des personnes au cours de leur quête. Le besoin (ou le défaut) de traiter les jeunes de manière différente lors de la prestation de ces services. Il a été reconnu que la prestation de services aux jeunes exige certains ajustements à ce qui serait autrement un processus normal. Il a été nommément remarqué que les points d'accès pour la jeunesse devaient reconnaître l'utilisation améliorée des médias sociaux (comme d'une possibilité) afin de fournir et d'obtenir des informations et d'envisager le moment de préparer et de présenter les informations. Il a également été remarqué, dans le cas des jeunes qui obtiennent des services, qu'il s'agissait souvent davantage d'un «cheminement vers l'emploi» qu'une simple recherche d'emploi, qu'une reconnaissance de la mobilité, que des situations familiales, etc. de pair avec le manque général de compétences liées à l'emploi (en fonction de l'âge). Des tensions et les situations qui ne sont pas les plus favorables Selon toute attente, certaines discussions étaient alimentées par le fait que certaines situations n'étaient pas des plus favorables selon le point de vue des participants à la consultation. Les exemples fournis étaient liés au système dans l'ensemble et peuvent ne pas s'appliquer à tous les programmes. Voici des exemples : Le système comporte des attentes ou des exigences en ce qui concerne un grand nombre de rapports Les chiffres qui servent à décrire le processus plutôt que les résultats du client contribuent à donner une perception de réussite ou d'échec, d'où le lien avec le financement L'impression que chaque organisme possède sa propre base de données en plus de celle du Ministère Le suivi avec les clients pour obtenir leur rétroaction sur les services fournis Les indicateurs des résultats sont très encombrants et représentent un défi lorsqu'il ne s'agit pas de l'emploi d'un client Les services peuvent se chevaucher lorsque l'évaluation régulière des fournisseurs fait défaut Chaque communauté est différente et il convient de le reconnaître; la souplesse permet à différentes régions d'ajuster l'allocation de leurs ressources 31

Les clients représentent des défis de plus en plus grands aux fournisseurs en raison de la faible croissance de l'emploi et un grand nombre de problèmes doivent être abordés avant de considérer l'employabilité Le modèle du financement annuel comportant des demandes à produire chaque année est très contrariant, car il a des incidences sur le recrutement du personnel et le modèle client L'impression qu'il existe un manque de collaboration entre les gestionnaires du programme des différents ministères Considérations rurales / urbaines Les consultations comprenaient les intervenants des grands centres urbains (Toronto et les régions environnantes, telles que Mississauga, Hamilton), les plus petits centres urbains (Niagara/St Catharine s, Kingston, Kitchener/Waterloo), et les régions plus éloignées et rurales (villes et municipalités du Nord, de l'est et du Sud-Ouest). Tandis que les intervenants avaient en commun un grand nombre de perspectives, de pratiques et de profil du client, il y avait également des différences, comme l'on pouvait si attendre dans une région aussi variée que l'ontario. En général, les régions les plus éloignées ou rurales décrivaient leurs pratiques fructueuses comme dérivant du fait qu'elles possédaient du personnel pluridisciplinaire bien informé sur les offres du fournisseur partenaire de services, et qu'elles priorisaient les relations communautaires leur permettant d'acquérir des connaissances et d'augmenter leur capacité à desservir efficacement les marchés locaux. Du point de vue de l'employeur, le marché de l'emploi dans les régions rurales ou éloignées fluctuera vraisemblablement davantage en raison de sa dépendance vis-à-vis de quelques secteurs. De là, l'effet profond causé par la fermeture d'un unique employeur dans une petite localité et sur des fournisseurs de services qui peinent à aider efficacement les chercheurs d'emploi dans un marché très restreint. Un exemple pourrait être celui de l'impact de la fermeture de l'usine Heinz à Leamington, où il y a très peu d'autres possibilités d'emploi local pour les travailleurs devenus récemment chômeurs. Au moment de faire l'examen de la conception et des processus futurs, il vaut la peine de se demander comment les régions éloignées peuvent se concerter pour planifier la relocalisation potentielle des travailleurs dans les régions où existent de nouvelles possibilités depuis les régions où les possibilités ont diminué (par exemple au niveau national, c'est la situation des Canadiens des Maritimes qui travaillent dans le secteur de l'exploitation des sables bitumineux de l'alberta). Les autres caractéristiques des régions éloignées ou rurales comprennent les services restreints de transport en commun, la gamme de services plus limitée et dans certains cas, aucun accès à Internet. Les zones urbaines ont tendance à offrir un choix plus important de services spécialisés. Cependant, la densité des fournisseurs de services ne veut pas toujours dire que des partenariats sont établis entre les organismes dans les régions rurales ou éloignées. Il y a une plus grande diversité d'employeurs avec un grand nombre de secteurs représentés, et une demande accrue pour des services spécialisés en raison d'une population plus dense de chercheurs d'emploi. L'impact sur les fournisseurs de services se traduit par une coordination des services et des aiguillages efficaces et en grand nombre. 32

RÉSUMÉ L'univers des services d'emploi et de formation comporte de multiples facettes : des besoins divers des clients aux compétences variées des fournisseurs et des coordinateurs de services, aux divers bailleurs de fonds du Ministère et aux processus utilisés pour aider les chercheurs d'emploi ou de compétences. L'avenir intégré tel que nous le souhaitons doit s'inspirer d'expériences présentes, s'appuyer sur les réussites actuelles et prendre en considération les suggestions pratiques et éclairées de la part des intervenants et telles qu'elles figurent dans les conclusions. Les conclusions de la première phase devraient procurer des informations sur les questions et focaliser sur les consultations futures. 33

ANNEXE A : PHASE 1 DE LA CONSULTATION AVEC LES INTERVENANTS Conseil de la première ministre pour de meilleures perspectives pour la jeunesse La Cité collégiale Kingston Employment and Youth Services Comité des services sociaux de la ville de Peterborough YES EMPLOYMENT SERVICES INC (NIPISSING) Collège Boréal d arts appliqués et de technologie PARO Centre For Women's Enterprise Algoma Workforce Planning Board Unemployed Help Centre of Windsor Toronto Region Immigrant Employment Council & Maytree Union internationale des journaliers d'amérique du Nord (UIJAN) Quad County Support Services/Community Employment Choices Labour Market Group of Renfrew & Lanark Collège Algonquin Bureau des services à la jeunesse Collège d arts appliqués et de technologie St. Clair ATN Access for Persons with Disabilities Inc. Greater Toronto Civic Action Alliance Literacy Link Eastern Ontario Programme Ontario au travail, ville de Kingston Kingston Economic Development Corporation Collège Saint-Laurent First Work /Association ontarienne des centres de consultation pour l'embauche des jeunes Services communautaires Tropicana Comité du secteur collégial pour le perfectionnement des adultes YWCA Toronto Community Literacy of Ontario Inc. Deaf Literacy Initiative La Coalition de l'alphabétisation de l'ontario/essential Skills Ontario Peel Halton Dufferin Adult Learning Network Centre for Education and Training Accessible Community Counselling and Employment Services (ACCES) Centre de santé communautaire Pinecrest- Queensway (Services d'emploi) Ottawa Integrated Local Labour Market Planning, Collège Algonquin Social Development Council of Cornwall and area Commission de formation de l'est ontarien Thousand Island Workforce Development Board Goodwill Ontario Great Lakes Employment Sector Council of London / Middlesex (ESCLM) Business Education Council of Niagara Société canadienne de l'ouïe Services d'emploi Association canadienne pour la santé mentale de Durham Institut national canadien pour les aveugles Employment Planning & Counselling 34

John Howard Society (Société John Howard du Québec) ACFO Milles-Iles Kingston Commission de formation du Centre-Est de l'ontario Collège d arts appliqués et de technologie Loyalist META Vocational Services L'Association canadienne pour la santé mentale Société canadienne de l'ouïe Community Learning Alternatives Prince Edward Learning Centre Youth Habilitation Watton Employment Services Adult Language and Learning Collège d arts appliqués et de technologie Lambton Niagara Employment Centre Hutton House Association for Adults With Disabilities PIE London and PIE Middlesex Quad County Support Services/Community Employment Choices Southwest Centre for Community Program Development / Service d'emploi communautaire Owen Sound Family YMCA Quill Learning Network Collège Conestoga de technologie et d'enseignement supérieur Community Employment Linkages Committee Association canadienne pour la santé mentale Waterloo Wellington Dufferin The Literacy Group of Waterloo Region New Canadian Centre Coalition ontarienne de formation des adultes Collège d arts appliqués et de technologie Northern Far North East Training Board Conseil d'administration des services sociaux du district de Cochrane Northwestern Ontario Literacy Network Employment Solutions Sault Community Career Centre La Marche des dix sous de l'ontario Northern Community Development Services NCDS Sioux Hudson Employment Services New Canadians Centre of Excellence Inc. (NCCE Inc.) South Essex Community Council Niagara Immigrant Connection Initiative Employment Hamilton (Hamilton Help Centre/Youth Employment Centre - rue Bold) Employment Hamilton (Hamilton Help Centre/Youth Employment Centre - rue Bold) Hamilton & District Literacy Council Path Employment Services Planification de main d œuvre de Hamilton Ville de Hamilton L'Association canadienne pour la santé mentale Peterborough Programme ontarien de soutien aux personnes handicapées (POSPH), coalition de l'action Collège Confederation (Thunder Bay) Réseau ontarien des organismes pour le développement de l'employabilité (ONESTEP) 35

Lutherwood Project Read Literacy Network ABEL Enterprises (Haldimand Norfolk Work Group of Simcoe) Société canadienne de l'ouïe CANADIAN MENTAL HEALTH ASSOC BRANT COUNTY BRANCH Grand River Employment and Training (GREAT) St. Leonard's Community Services (YOUTH EMPLOYMENT CENTRE OF BRANT INC) YMCA of Niagara Collège d arts appliqués et de technologie Niagara Elgin/St. Thomas Youth Employment Counselling Centre Community Microskills Development Centre Costi Immigrant Services Durham Region Unemployed Help Centre Kingston Literacy and Skills Centre d'entrepreneuriat Ottawa Causeway Work Centre Inc. Compétences Canada Ontario Centre de toxicomanie et de santé mentale, Learning Employment Advocacy Recreation Network (LEARN) Conseil de planification de la main-d'œuvre de Niagara L'Association des administrateurs des conseils scolaires de l'éducation continue pour adultes de l'ontario 36

ANNEXE B : GUIDE D'ENTREVUE ET DE GROUPE DE DISCUSSION La liste de questions suivantes, classées par thème selon la portée de la consultation, a été utilisée pour guider les discussions pour les entrevues et les groupes de discussion : Objectifs et résultats De quelle manière mesurez-vous la performance de vos programmes? Quelles sont quelques-unes des pratiques exemplaires que vous avez mises en œuvre? À quoi une communauté de fournisseurs de services très performante ressemblerait-elle? Caractéristiques du système Quelles sont quelques-unes de vos approches actuelles à la planification de la prestation de services qui réussissent? Quelles sont quelques-unes des stratégies relatives à la mobilisation utilisées à l'heure actuelle par votre employeur? Utilisez-vous un outil d'évaluation en ligne? Quels seraient les obstacles à la mise en œuvre d'un outil d'évaluation en ligne? À quoi un outil en ligne ressemblerait-il? Quels éléments relatifs à la conception, à l'évaluation, etc. doivent être inclus? Aiguillage et évaluation du client Quels éléments un outil d'évaluation commun doit-il englober afin d'évaluer efficacement vos clients? Y a-t-il des outils que vous utilisez pour déterminer les besoins de vos clients? Quels aspects de l'outil sont requis? Succession détaillée de programmes et de services Que doit englober une succession complète de programmes et de services? Par exemple, comment votre organisme pourrait-il servir les clients qui doivent planifier leur carrière et perfectionner leurs compétences de base tout en ayant des besoins particuliers (immigrants, personnes handicapées, jeunes, femmes, etc.)? 37

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