GÉRER LE CHANGEMENT PAR LA. Diversité

GÉRER LE CHANGEMENT PAR LA Diversité

avec le soutien de la Commission Européenne Ce document est publié avec le soutien des Communautés Européennes. Il reflète le point de vue de ses auteurs et la Commission Européenne ne saurait endosser une quelconque responsabilité vis-à-vis des informations qui y sont contenues. Mars 2008

GÉRER LE CHANGEMENT PAR LA Diversité Document de la conférence ( gérer le changement par la diversité, 28 et 29 novembre 2007, Bruxelles, EUROCADRES) rédigé par Å. Helg & M. Vakoufari

Table des matières RÉSUMÉ 4 1. INTRODUCTION 12 2. CONCEPT DE LA DIVERSITÉ 13 3. FACTEURS DE LA DIVERSITÉ EN EUROPE 15 3.1 Développement sur le marché du travail 17 >3.1.1 Ralentissement de la croissance démographique 18 >3.1.2 Vieillissement de la population 21 >3.1.3 Main-d'œuvre européenne de plus en plus de femmes qui travaillent 22 >3.1.4 Une main-d'œuvre davantage multiculturelle 23 3.2 Législation anti-discrimination 25 >3.2.1 Directives de l'ue 26 3.3 Défis pour les syndicats 28 >3.3.1 Adhésion syndicale et tendances relatives à la densité 28 >3.3.2 Changements dans la composition des syndicats 30 >3.3.3 Nécessité de solutions souples et flexibles 30 4. DÉFIS POUR LES SYNDICATS 35 5. ÉTUDES DE CAS EUROPÉENS 39 5.1 Management par la diversité chez Volvo Car Corporation, Suède 39 >5.1.1 Introduction au management par la diversité chez Volvo 39 >5.1.2 Projet de diversité avec les fournisseurs 40 Gérer le changement par la diversité 2

>5.1.3 Initiatives syndicales relatives à la diversité 42 5.2 Projet Compétences des seniors à la Ville de Stockholm, Suède 43 >5.2.1 Contexte 43 >5.2.2 Objectifs par rapport aux effets recherchés 44 >5.2.3 Objectifs du projet 44 >5.2.4 Contenu du projet 44 >5.2.5 Résultats 46 >5.2.6 Obstacles et critères de réussite 46 5.3 Projet DARE chez Sif, Suède 47 >5.3.1 Introduction - La diversité chez Sif : pourquoi est-ce important? 47 >5.3.2 Le chemin vers la diversité chez Sif 49 >5.3.3 Le projet DARE 50 >5.3.4 Défi pour l'avenir 52 5.4 Programmes de diversité et conseillers ACV-CSV dans la région de Flamande en Belgique 52 >5.4.1 Programmes sur la diversité 53 >5.4.2 Conseillers en diversité de l'acv-csc 54-5.4.2.1 Changements au sein de ACV-CSC 55-5.4.2.2 Difficultés et critères de succès 55-5.4.2.3 Evaluation 57 >5.4.3 Étude de cas: UMAC Midwest 57 CONCLUSIONS 59 3 Gérer le changement par la diversité

Résumé Selon une enquête récente effectuée par la Commission européenne, seuls 8% des répondants croient que les syndicats peuvent exercer une influence positive en matière de diversité. Il est important de savoir comment les syndicats et la direction définissent la diversité, et la façon dont ils gèrent la diversité de leur organisation pour répondre aux attentes. Dans quelle mesure la direction permet-elle aux cadres de valoriser leur personnalité, leurs valeurs et les diverses perspectives pour effectuer leur travail de façon plus efficace et explorer la diversité potentielle des méthodes de travail et de gestion, d aborder le marché, de gérer le personnel et d acquérir de nouvelles compétences d une façon efficace? Tous les cadres de l organisation évoluent et apprennent avec leurs différences, et pas malgré celles-ci. Ils sont encouragés à faire une utilisation explicite de leur expérience culturelle, de leurs connaissances et compétences, obtenues à l extérieur de l organisation, pour apporter des informations et améliorer leur travail. EUROCADRES a pris sa responsabilité en tant que partenaire social européen et a rassemblé des exemples de bonnes pratiques et a trouvé des cas intéressants montrant la façon dont les professionnels et les cadres peuvent gérer la diversité : Gérer la diversité nos différences sont notre force. INVENTAIRE La diversité présente de nombreuses formes et apparences. Nous ne pouvons pas nous limiter à certaines perspectives ; nous devons avoir une approche globale dans le but d atteindre une vraie égalité pour tous. Il ne suffit pas de légiférer pour obtenir un changement effectif, l analyse de la rentabilité a aussi son importance. En améliorant les connaissances linguistiques et en mettant l accent sur les compé- Gérer le changement par la diversité 4

tences et les attitudes, on portera ses efforts non plus sur la théorie mais sur la pratique. Il est clair que la diversité est payante, mais elle est difficile à évaluer. De bonnes qualités de chef et beaucoup de bon sens sont nécessaires pour aborder la diversité. Les forces motrices qui sous-tendent la gestion de la diversité sont le changement démographique, les desiderata des salariés et des clients, les intérêts des parties prenantes, la mondialisation et les directives européennes. Pour mesurer les efforts nécessaires pour accroître la conscience de la diversité, il faut également considérer les résultats potentiels qui pourraient être une amélioration de la qualité de la gestion, une augmentation de la qualité du personnel, une réduction de la pénurie en main-d œuvre ainsi que le recrutement et le maintien d un personnel qualifié. La diversité n est pas quelque chose que l on peut emballer dans un paquet ; elle doit être intégrée dans la gestion journalière et se manifester dans les conditions de travail, les questions salariales, le développement des compétences en marketing et en communication, le recrutement et la non-discrimination. Les syndicats, tant au niveau européen et national qu à celui des entreprises, peuvent, au prix d efforts minimes, tenir compte des différences en laissant la diversité marquer toutes leurs activités de son empreinte, mais également en abordant spécialement certains domaines. Parmi les plus importants, on peut mentionner : l information sur le droit et le marché du travail, les campagnes, les mouvements de conscientisation, les groupes de pression, les cours de langues et bien sûr les réseaux. Le processus de transformation de l économie et de l'organisation du travail en économie de la connaissance et travail de la connaissance induit un intérêt tout particulier au sein des organisations syndicales pour la gestion du changement par la diversité. Alors qu au 20 e siècle, le taylorisme et le fordisme basaient «l organisation scientifique du travail» sur la standardisation des produits, de la production et des producteurs, le travail de la connaissance considère les compétences individuelles comme les principaux outils. Ceci implique que les diversités entre individus doivent être accentuées pour augmenter la valeur économique du travail. 5 Gérer le changement par la diversité

La tâche du modèle européen est justement de prendre la responsabilité de permettre à ces diversités de s épanouir dans un processus intégré de création de valeurs économiques et sociales. RECHERCHE ET ÉTUDE DE CAS Les organisations sont comme des organismes vivants. Pour exercer une influence sur leur environnement et s y adapter avec succès, les organisations doivent être capables de dégager les enseignements de leurs expériences et de s y adapter en appliquant de nouvelles connaissances et capacités. Ce défi exige de la conscience, de la flexibilité, de la sensibilité, de la créativité et la capacité d établir des relations positives. C est ici que la diversité intervient. Plus une organisation dispose d une variété et d une diversité de compétences, d expériences et de savoir, plus elle sera capable de mettre en place des solutions innovatrices et créatives. La diversité protège l organisation et réduit sa vulnérabilité aux changements et aux menaces inattendues. Plus l utilisation de la diversité est efficace, plus l organisation sera compétitive et durable. Cependant, si l on veut qu elle porte ses fruits et s épanouisse, la diversité a besoin de conditions favorables qui requièrent une stratégie de la gestion de la diversité. Les chercheurs se sont penchés sur les forces motrices de la diversité en Europe et ont trouvé certains domaines principaux où il est essentiel d axer les futures actions en faveur de la diversité. Le développement du marché du travail est bien sûr un élément central dans ce domaine, spécialement si l on considère les modifications démographiques. Dans ce contexte, il y a lieu également de citer le vieillissement de la population et la diminution de sa croissance, qui implique une pression plus ou moins forte sur les États membres. Le travail des femmes a augmenté de 53,6% en 2000 à 56,3% en 2005, ce qui montre un certain progrès dans le sens de l objectif des 60% de la stratégie de Lisbonne. La plupart des pays ont déjà connu un accroissement de la diversité ethnique. En 1980, le pourcentage moyen des étrangers était de 3,3% et en 2004, il est passé à 5,3%. La législation anti-discrimination est une autre force motrice qui influe sur le développement. Les directives européennes consistent en un sys- Gérer le changement par la diversité 6

tème de principes qui offrent aux citoyens européens un niveau minimum commun de protection légale contre la discrimination. Dans un certain nombre de pays tels que la Belgique, le Danemark, l Irlande, les Pays-Bas, le Royaume-Uni et la Suède, un système relativement vaste a été mis en place depuis quelques années. Dans les autres, les régimes en place étaient plus limités à l époque où les directives ont été émises. En ce qui concerne les minorités ethniques, la population des Roms est le groupe le plus vulnérable, malgré un certain nombre d initiatives. Pour faire le lien entre la théorie et la réalité, un certain nombre d études ont été produites et examinées attentivement dans le cadre de ce projet. La gestion de la diversité chez Volvo Car Corporation en Suède a commencé dès 2001, lorsque l approche de la stratégie de la diversité a évolué ; axée d abord principalement sur l égalité des chances, elle a débouché sur une philosophie d entreprise avec une large définition de la diversité. Une des dernières initiatives de Volvo était d examiner le lien entre le profit et la diversité en collaboration avec leurs fournisseurs sur la base du rapport «Evaluation and calculating profitability as a consequence of diversity» (Évaluation et calcul des profits découlant de la diversité). En ce qui concerne le secteur public, la ville de Stockholm (Suède) a participé au «Senior Competence project», qui est axé sur les obstacles rencontrés par les personnes de 50 ans ou plus qui cherchent à accéder au marché du travail. Il consiste en trois parties : la méthode de mobilisation, la formation à l informatique et le programme santé. Le principal critère de succès identifié était la méthode de mobilisation qui incite les participants à renforcer leur motivation à trouver du travail. Il est axé sur les qualités et les compétences des participants acquises au cours de leur vie privée et professionnelle. Les projets DARE en Suède ont été lancés par UNIONEN (précédemment connue sous le nom de Sif) et étaient axés sur la promotion de la gestion de la diversité et la lutte contre la discrimination au travail en Suède. Un objectif important consistait à développer de nouvelles méthodes et approches pour les syndicats et les employeurs de façon qu ils soient en mesure de travailler en commun à la gestion de la diversité. Un accom pa gnement interculturel était considéré comme un des outils les plus importants pour atteindre cet objectif. Il consistait en réunions d information, activités de réseau, projets individuels, suivi individuel et sé- 7 Gérer le changement par la diversité

minaires avec les personnes clés. Un autre aspect essentiel était la formation et le développement de moniteurs interculturels qui supporteraient l intégration à valeur ajoutée au sein de leurs propres entreprises. Pour les cadres supérieurs impliqués, un processus de certification a été mis en œuvre qui a débouché sur une licence DMS ; un certificat pour l accompagnement interculturel et la gestion de la diversité. Le syndicat chrétien ACV-CSC en Flandre, Belgique, a mis en place des conseillers en diversité, qui soutiennent les salariés et les membres actifs des syndicats au niveau des entreprises. Les plans de diversité sont financés par le gouvernement flamand et adaptés aux formalités administratives minimum, impliquant tous les partenaires concernés. Les employeurs peuvent choisir entre quatre types de plans de diversité : la «formule allégée», le programme de diversité «classique», le programme de bonnes pratiques et le programme conçu par modules. Une attention toute particulière est consacrée au renforcement de l implication des salariés et des représentants syndicaux. Depuis 2004, les organisations doivent indiquer comment les actions de diversité prévues peuvent influencer positivement leur formation et leurs politiques de compétence. Un plan de diversité est un bon outil pour les employeurs qui souhaitent impliquer leurs salariés et les représentants syndicaux dans un processus d apprentissage de compétences sur «la diversité à l atelier». L expérience montre que les meilleurs projets et politiques de diversité sont ceux dans lesquels tous les niveaux de l entreprise sont parties prenantes. La firme belge Umac-Midwest, qui fait partie du groupe Ravago Plastic, a présenté une étude de cas sur la façon dont elle abordait la diversité. La communication est la base de l efficacité, de la qualité et de la sécurité dans l usine de production d Umac. La langue principale étant le néerlandais, un plan de diversité subventionné par les autorités a été mis en place visant à améliorer la connaissance du néerlandais chez les travailleurs. Au cours du projet, les compétences linguistiques ont bien sûr été améliorées, mais on s est rendu compte que la langue n était qu un élément dans une communication efficace. Les activités actuelles englobent également l accroissement de l implication et de la motivation du personnel ainsi que l amélioration du climat social interne de la société. Gérer le changement par la diversité 8

RÉUNION DU GROUPE MULTIPLICATEUR - DÉFIS La gestion de la diversité est le processus consistant à découvrir, comprendre, évaluer et utiliser toutes nos différences. Il y a de différents types de diversité : > la diversité sociale : âge, origine ethnique, sexe, > la diversité de la connaissance : connaissance et expérience, > la diversité personnelle : personnalité et attitude. La promotion et la mise en œuvre de la gestion de la diversité permettra aux syndicats de recruter de nouveaux groupes de membres, spécialement parmi les jeunes diplômés. Les syndicats doivent former les délégués dans les entreprises à la gestion de la diversité, mais les cadres sont également des membres (dans certains pays) et ont besoin d un accompagnement et d un soutien. Des enquêtes effectuées parmi les non-membres pourraient également apporter de nouvelles connaissances concernant les enjeux au sein de la main-d œuvre «diversifiée», probablement par le biais du télémarketing. L évaluation du projet DARE sur l accompagnement, la formation et la connaissance de la gestion de la diversité en Suède est présentée. Il est clair que la diversité est un problème complexe qui requiert un engagement et un apprentissage continu. Le cycle de découverte est la base de tout processus d apprentissage : sensation prise de conscience mobilisation action contact réflexion/évaluation intégration clôture. L évaluation des consultants en diversité dans la région de Flandre en Belgique fait également l objet d un débat. La pénurie de maind œuvre provoque un soudain intérêt parmi les employeurs pour le recrutement d étrangers, mais, en même temps, cela implique pour les entreprises une responsabilité en ce qui concerne les conditions d un bon fonctionnement et les opportunités d apprentissage. Les consultants en diversité et les responsables syndicaux collaborent dans des négociations pour tous les aspects de la vie professionnelle. Un point important consiste à identifier les groupes cibles et les obstacles s opposant à la réalisation de l égalité et de la non-discrimination. 9 Gérer le changement par la diversité

L université de Louvain a réalisé une étude sur l importance de l identité culturelle et les expériences sur le lieu de travail et la conclusion était qu il était nécessaire de se concentrer sur les multiples similarités et les différences. La Fondation de Dublin a réalisé une étude comparative sur la gestion de la diversité sur le lieu de travail. Dans nos entreprises actuelles, les politiques de diversité sont soutenues par différentes forces motrices, une des plus importantes étant la plusvalue pour l entreprise; augmenter la performance et la responsabilité éthique/sociale. Les obstacles sont le manque de conscience/de connaissance et les différentes restrictions légales. La Commission européenne a présenté les résultats de l enquête Eurobaromètre, visant à savoir qui est considéré comme le mieux placé pour lutter contre la discrimination : l école vient en première place, puis ce sont les parents et les médias qui sont cités comme les acteurs les plus importants. Seuls 8% des personnes interrogées déclarent que les syndicats jouent un rôle dans la lutte contre la discrimination. C est pourquoi nous devons nous interroger sur le rôle que joue le syndicat dans la lutte contre la discrimination sur les lieux de travail et la conscientisation au niveau national par des programmes de formation spécifiques. Au cours de sessions de groupe de travail, certaines conclusions ont été tirées sur la diffusion et les démarches ultérieures. Nous sommes partisans de l élaboration d un dépliant et d un résumé. Ceux-ci devraient être orientés vers nos «groupes cibles» (membres, cadres, non-membres?) et traduits dans plusieurs langues. La traduction est un sujet important, et les organisations membres pourraient y apporter leur collaboration. Nous avons l intention de vérifier notre budget ou tout du moins de prévoir des frais de traduction plus élevés dans l avenir. - Au sein des syndicats, plus de gens devraient être engagés étroitement dans cette problématique : consultants en diversité, conseillers, médiateurs/médiatrices : nous voulons stimuler ce développement au sein des syndicats dans toute l Europe. - Autres idées à réaliser : > dossier en Power point pour présenter la publication également dans de différentes langues (chaque participant peut déjà la traduire pour ses propres membres). Gérer le changement par la diversité 10

> un scénario publié par You-tube, > un travail au moyen de clés USB, > inclure des idées concernant la gestion de la diversité dans notre matériau de recrutement syndical. CONCLUSIONS La diversité est et restera un point important en Europe pour les années futures. La lutte contre la discrimination et l immigration ont déjà constitué des défis pour la présidence française. Les syndicats sont confrontés à leur propre défi du fait de la diminution du nombre de membres et de l illusion qu ils ne contribuent pas à la lutte contre la discrimination. Les entreprises sont déjà confrontées à une pénurie de main-d œuvre dans certains domaines et celle-ci ira en augmentant, la question est de savoir si les organisations d employeurs sont prêtes à s engager avec force et conviction. La vision d une société authentiquement multiculturelle est un objectif ambitieux mais réalisable. Sur la base des nouvelles constatations et des autres initiatives en Europe, il devrait être possible de changer la vie de milliers de salariés qui craignent intérieurement d être victimes de harcèlement rien que parce que, d une certaine façon, ils appartiennent à une minorité. Nous devons changer cette réalité pour déboucher sur des résultats positifs, souligner que nous sommes tous différents à notre façon et que les plus grands changements sont souvent réalisés par la plus petite minorité, c est-à-dire les individus. Une chose est certaine : les cadres européens sont prêts à contribuer à la lutte pour une nouvelle société plus sociale et plus ouverte en Europe. Notre slogan pour la suite de notre travail dans ce domaine sera : Gérer la diversité - nos différences sont notre force. 11 Gérer le changement par la diversité

1.Introduction Ce rapport entre dans le cadre du projet européen «gérer le changement par la diversité». Le bénéficiaire de ce projet financé par la Commission Européenne est EUROCADRES. Il a démarré en juin 2007 et s'achèvera en juin 2008. Le dialogue social est un élément important du marché du travail européen et il convient d'analyser et de développer l'approche du changement par la diversité au niveau du dialogue social. Il est évident que si les organisations syndicales des cadres sont sensibilisées pour gérer la diversité, leur mode de fonctionnement devra changer. Le programme syndical sur la diversité doit mettre l'accent sur l'importance d'un processus qui permet l'articulation de la diversité des intérêts, en particulier pour le groupe de cadres avec moindre pouvoir. De la même façon que différents besoins entrent dans le contexte professionnel, les cadres concernés par la question de la "diversité" auront des besoins différents au-delà de leur contexte professionnel. Ces besoins peuvent concerner différentes attentes en termes d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, de garde d'enfants ou de parents malades, ou encore l'enseignement et la formation. Cela signifie que toute personne est considérée en fonction de sa propre position et non pas d'une position normalisée. Le rôle d'eurocadres est important car il va identifier et de tenter de résoudre des problèmes sur le lieu de travail chez les travailleurs "de la diversité" ; jeunes migrants, femmes, travailleurs plus âgés, etc. L'objectif du projet "gérer le changement par la diversité" est de développer des stratégies pour les syndicats de cadres mais également pour les cadres et responsables de la gestion de la diversité. Le but du projet est d'inviter les entreprises, les organisations d'employeurs et les services publics à partager leurs expériences dans le domaine de la diversité et de l'égalité des chances. Alors, que veut-on dire lorsque l'on parle de gérer le changement par la diversité? Gérer le changement par la diversité 12

2. Concept de la diversité La diversité est la variation d'identités sociales et culturelles parmi les personnes vivant ensemble dans un contexte défini d'emploi ou de marché. Cox (2001) Un nombre croissant d'entreprises européennes et d'organisations adopte des stratégies de diversité et d'égalité. Les entreprises et les organisations font ainsi l'apologie commerciale de la diversité, non seulement pour des raisons éthiques mais également par rapport aux avantages commerciaux que ces stratégies sont susceptibles d'apporter. Pour ce faire, il faut bien comprendre la signification du terme "diversité" : trop souvent, on croit par erreur que tout le monde comprend ce terme de la même façon. Ce n'est que depuis peu que l'on utilise le terme de diversité dans le domaine des ressources humaines mais à l'heure actuelle, on utilise souvent ce terme dans des expressions de type "apprécier la diversité" et "gérer la diversité". La diversité peut se définir de multiples façons. Les définitions couvrent un large éventail : elles se concentrent sur la diversité ethnique et culturelle et vont jusqu'à l'intégration de toutes les différences qui font que chacun de nous est unique. La diversité peut se définir tout simplement de la façon suivante : "toutes les façons par lesquelles nous sommes différents les uns des autres". Cela comporte les différences évidentes telles que l'origine ethnique, le sexe, l'âge, l'invalidité et des différences plus nuancées telles que l'éducation et l'enseignement, les préférences sexuelles, l'affiliation religieuse, le style professionnel, le style d'apprentissage, la situation familiale et plus encore. Bien que la définition ci-dessus explore nos différences, il est essentiel d'analyser également nos similitudes. Ces similitudes aident 13 Gérer le changement par la diversité

les personnes et les organisations à s'entendre et à utiliser au mieux ces différences dans une synergie créative. L'un des concepts les plus puissants qui sous-tend les démarches réussies de diversité est d'avoir une définition large et globale de la diversité. D'après la Directive sur la Diversité 1, les organisations capables de promouvoir efficacement leurs démarches de diversité ont deux caractéristiques en commun. 1. Elles mettent l'accent sur une définition de la diversité au sens large. 2. Elles intègrent les principes de la gestion par la diversité dans tous les aspects de l'organisation, notamment : > création de structures de soutien de la diversité > création de systèmes en faveur de la diversité > efforts de marketing qui s'attachent constamment à créer, comprendre et servir des segments du marché issus de la diversité > gestion judicieuse de la dynamique de la diversité mondiale Les organisations sont comme des organismes vivants : pour réussir à influencer et à s'adapter à l'environnement, elles doivent pouvoir aquérir de l'expérience et s'y adapter en appliquant de nouvelles connaissances et compétences. Ce défi exige une certaine sensibilisation, de la souplesse, de la sensibilité, de la créativité et la capacité de créer des relations positives. C'est ici que la diversité entre en jeu. Plus les organisations ont accès à une variété et à une diversité de compétences, d'expériences et de sagesse, plus leurs perspectives de prospérité par l'innovation et les solutions créatives seront importantes. La diversité vaccine l'organisation et réduit sa vulnérabilité aux changements et aux menaces imprévus. Plus l'organisation utilisera effectivement la diversité, plus elle sera compétitive et durable. Néanmoins, pour porter ses fruits et s'épanouir, la diversité nécessite des conditions favorables pour croître, ce qui exige une stratégie de gestion de la Diversité. 1 Hayles, R & Russell, A (1997). The diversity Directive, Why some initiatives fail and what to do about it ("La Directive sur la diversité, pourquoi certaines démarches échouent et que faire à ce propos"). McGraw-Hill Companies, Inc. Gérer le changement par la diversité 14

3. facteurs de la diversité en Europe Un nombre croissant d'entreprises et d'organisations en Europe ont engagé ces dernières années des politiques et des stratégies autour de la diversité. Un certain nombre de raisons explique pourquoi ces démarches sont de plus en plus nombreuses. L'un des principaux éléments qui poussent à adopter des politiques et des stratégies de l'égalité et de la diversité c'est que "c'est la chose à faire parce que c'est bien". Ces entreprises sont conscientes des changements dans les valeurs sociétales et sociales et de leur impact sur le fonctionnement des entreprises. Elles savent que la société attend beaucoup d'elles sur leur façon de faire des affaires en ce qui concerne l'égalité des chances, le commerce équitable, les investissements éthiques, l'impact environnemental, etc. Une autre raison de la diversité est que les employés ont également des exigences changeantes et croissantes en matière de comportement éthique sur le lieu de travail et qu'ils apprécient des environnements professionnels qui encouragent la diversité, l'intégration, le respect, la coopération et l'égalité. C'est pourquoi il est essentiel que les entreprises traitent de la question de la diversité dans le cadre de leurs valeurs fondamentales et de leur philosophie d'entreprise pour pouvoir attirer les meilleurs talents disponibles sur le marché du travail. L'un des qui poussent principalement les entreprises est que le pouvoir d'achat, en particulier dans l'économie mondiale d'aujourd'hui, est représenté par des personnes de parcours différents (ethnicité, âge, préférences sexuelles, culture, sexe, invalidité, etc.). Pour s'assurer que les produits et les services sont conçus en fonction de la diversité de la clientèle, les entreprises ont commencé à recruter des personnes de parcours différents pour profiter de leurs connaissances et de leur point de vue spécifiques. C'est également le cas pour les entreprises qui sont directement en contact avec leur clientèle. Pour ces entreprises, il est de plus 15 Gérer le changement par la diversité

en plus important d'avoir parmi leurs employés des représentants de ces diversités pour être représentatif de leur clientèle. Parmi les essentiels voire les plus importants éléments moteurs qui poussent les entreprises et les organisations à fonctionner sur des critères de diversité, on peut citer les changements démographiques. La cartogratphie sociale et culturelle de l'europe a connu des changements sans précédent au cours des vingt dernières années. Les employés masculins de race blanche ne sont plus la dominante de la main-d'œuvre européenne. On constate en effet une participation croissante des femmes et des minorités ethniques. La population et la main-d'œuvre européenne vieillissent et par ailleurs, les taux de fertilité sont en déclin dans la plupart des pays européens. Les femmes, les minorités ethniques, les personnes âgées et les personnes handicapées offrent aux entreprises et aux organisations de nouvelles sources de main-d'œuvre tout en mettant ces organisations au défi de leur créer des environnements de travail qui apprécient les différences et qui fonctionnent de façon équitable. Le développement d'un cadre législatif large au sein de l'union Européenne entraînent les entreprises et les organisations à promouvoir des mesures d'égalité des chances et anti-discriminatoires sur le lieu de travail. Cela va du respect des Directives de l UE et de la législation nationale à l'influence des normes industrielles, standards et certifications. Les entreprises sont de plus en plus conscientes qu'elles se doivent de respecter la loi relative à l'égalité des chances. À l'heure actuelle, les entreprises qui recherchent de nouveaux clients savent qu'elles doivent respecter impérativement ce concept, en particulier dans le secteur public, car leurs objectifs et données en matière de diversité est nécessaire pour pouvoir répondre à de nombreux appels d'offres. C'est un élément également important pour éviter les litiges et les risques quant à leur réputation et à leur situation financière. Il est rare que les entreprises agissent à cause d'un seul élément d'encouragement. En règle générale, il y a un certain nombre de motivations qui poussent les entreprises et les organisations à comprendre l'importance des stratégies de la diversité et de l'égalité. Dans la section ci-dessous, nous présentons plus en détail les principales raisons qui de la diversité. Gérer le changement par la diversité 16

3.1 DÉVELOPPEMENT SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL Comme indiqué précédemment, l'europe a vécu des changements démographiques considérables au cours des vingt dernières années. Ceci a bien sûr un impact sur le développement du marché du travail en Europe. D'après le rapport, «Population de l'europe et marché du travail après 2000 2», 488 millions de personnes étaient en âge de travailler en 1995. En 2050, cette population sera en baisse et atteindra un chiffre de 370 millions de personnes. Même si les prévisions indiquent que la population mondiale en âge de travailler doit considérablement augmenter, la part en Europe devrait décliner rapidement, passant de 14 à 6 % dans les 50 années à venir. Et pourtant, il y a 50 ans, en 1950, un quart de la population mondiale en âge de travailler habitait en Europe. 3 D'après le rapport «Population de l'europe et marché du travail après 2000» 4, les variations sont considérables selon les régions. Dans le sud de l'europe, on pense perdre environ 1 % du nombre de personnes en âge de travailler, une baisse essentiellement due à la baisse du nombre annuel de naissances. Dans le nord et l'ouest, le chiffre correspondant est une augmentation de 3 % pendant la période allant de 2005 à 2050, en partie à cause d'une augmentation plus importante de remplacement brut et d'une prévision d'augmentation nette des migrations. A l'inverse, le remplacement important à l'est est compensé par un taux de mortalité élevé. Selon la publication «L'avenir démocratique de l'europe - Passer d'un défi à une opportunité», des prévisions récentes montrent que même si la population en âge de travailler va commencer à baisser à partir de 2010, 2 (2000). Europe s population and labour market beyond 2000. ( Population de l'europe et marché du travail au-delà de l an 2000 ) Conseil de l'europe, Direction des Affaires Sociales et de la Santé 3 (2000). Europe s population and labour market beyond 2000. ( Population de l'europe et marché du travail au-delà de l an 2000 ) Conseil de l'europe, Direction des Affaires Sociales et de la Santé 4 (2006). The demographic future of Europe from Challenge to opportunity ( L'avenir démocratique de l'europe - Passer d'un défi à une opportunité ). Direction Générale pour l'emploi, les Affaires Sociales et l'égalité des Chances, Unité E.1 17 Gérer le changement par la diversité

le nombre total de travailleurs dans l'europe des 25 continuera à augmenter jusqu'à plus ou moins 2017. Plus de deux tiers de cette augmentation résultera du qu'un nombre plus important de femmes travaillent, alors que les plus âgées sont progressivement remplacées par des plus jeunes qui ont suivi des études plus longues et participent davantage à la vie professionnelle. Le reste représente la prévision d'augmentation importante du taux d'emploi des travailleurs plus âgés (de 55 à 64 ans). «L'avenir démocratique de l'europe - passer d'un défi à une opportunité» montre également que l'évolution positive attendue après l'augmentation du nombre de travailleurs créera à court terme des opportunités et permettra la mise en place de réformes avant que les effets du vieillissement de la population ne se fassent pleinement ressentir. Néanmoins, un taux d'emploi plus élevé ne serait qu'un répit provisoire et tout le fardeau des changements démographiques se fera ultérieurement ressentir. Le nombre total de travailleurs devrait baisser pour atteindre 30 millions entre la fin de cette décennie et 2050. Dans les chapitres ci-après, nous allons aborder de plus près certains des facteurs qui ont une influence sur les changements relatifs au travail, en particulier la perte de vitesse de la croissance démographique, le vieillissement de la population, le nombre croissant de femmes et la présence d'une main-d'œuvre davantage multiculturelle. 3.1.1 Ralentissement de la croissance démographique Dans son rapport sur les Récents Développements Démographiques en Europe, le Comité Européen sur la Population du Conseil de l'europe (CAHP) présente un tableau de bord d'indicateurs très exhaustif au niveau européen. L'édition 2004 du rapport 5 attire l'attention sur le faible taux de croissance (qui est d'ailleurs en baisse) de la population en Europe. Le taux global de croissance en Europe est de 0,23 %, ce qui a donné lieu à une augmentation du nombre de nouveaux Européens en 2003, pour atteindre 1,9 million. Les pays qui ont connu la croissance la plus rapide en 2003 étaient l'albanie, l'irlande, la Turquie et l'espagne. A contrario, les pays au pourcentage de croissance le plus faible étaient l'ukraine, la Géorgie, la 5 httph//www.coe.int/t/e/soical_cohesion/population/demographic_year_book/2004_edi Gérer le changement par la diversité 18

Bulgarie et la Fédération de Russie. Pour l'europe dans son ensemble, il y a eu davantage de décès que de naissances en 2003. C'est en Turquie que le taux de croissance naturelle était le plus important, suivie de l'albanie, de l'irlande et de l'azerbaïdjan. L'étude intitulée «Impact des tendances démographiques futures en Europe» 6 montre que la population en Europe devrait diminuer entre 2005 et 2050, passant de 808 à 763 millions de personnes, c'est-à-dire une baisse de 6 % sur les 45 années à venir. L'augmentation à court terme prévue pour la période 2005 à 2014 résulte de l'élan démographique positif enregistré par le passé. Néanmoins, cette tendance s'achèvera dans l'ensemble de l'europe pendant la première moitié du XXI ème siècle. D'après l'étude mentionnée ci-dessus, il existe bien sûr des variations en fonction des régions d'europe. En Europe Centrale, on s'attend à une forte baisse de la population, qui devrait passer de 73 millions en 2005 à 60 millions en 2050 (soit une diminution de 18 %). En Europe du Nord, l'augmentation de la population devrait être régulière. La population passera en effet de 88 millions de personnes en 2005 à 100 millions en 2050, soit une augmentation de 13 %. Dans le sud de l'europe, on s'attend à ce que les chiffres de la population diminuent, passant de 124 millions de personnes en 2005 à 117 en 2050, soit une diminution de 6 %. L'étude intitulée Impact des tendances démographiques futures en Europe décrit l'europe du Sud comme "la championne du vieillissement" parmi les pays européens. Dans l'ensemble de l'europe du Sud-Est, la population devrait augmenter de 14 %, passant de 127 millions de personnes à 147 millions entre 2005 et 2050. En Europe occidentale, la population globale ne devrait que peu changer sur la période envisagée, après une légère augmentation de 186 à 190 millions de personnes entre 2005 et 2028. On s'attend ensuite à une baisse, pour atteindre 185 millions de personnes en 2050. D'après le rapport annuel intitulé «Récents développements démographiques en Europe,» 7 on peut dire qu'au niveau mondial, l'europe est la plus vieille région du monde. L'une des principales raisons du vieillis- 6 (2005). Impact of future demographic trends in Europe ( Impact des tendances démographiques futures en Europe ), Direction Générale III - Cohésion Sociale, Conseil de l'europe 7 httph//www.coe.int/t/e/soical_cohesion/population/demographic_year_book/2004_edi 19 Gérer le changement par la diversité

sement de la population est la fertilité. À l'heure actuelle, les femmes européennes ont en moyenne 1,5 enfant, un chiffre en baisse par rapport à celui de 1,8 enregistré en 1990. Ce chiffre est très nettement en dessous du taux de remplacement de Les niveaux de mortalité varient en Europe, avec en général des conditions moins favorables en Europe du Centre et de l'est. Les indicateurs globaux montrent une durée de vie moyenne en augmentation pour les femmes, passant de 77 ans en 1990 à 78,8 ans aujourd'hui. Pour les hommes, les chiffres équivalents sont de 70 et 72,1 ans. L'écart entre l'espérance de vie chez les hommes et les femmes se comble progressivement en Europe. Le facteur dominant de croissance de la population en Europe est la migration. C'est en Europe du Sud que les taux de migration positive nette les plus importants ont été observés, l'espagne et l'italie représentant les pays à plus forte migration nette. D'après le rapport «L'avenir démocratique de l'europe - Passer d'un défi à une opportunité», environ 40 millions de personnes émigreront vers l'europe entre 2006 et 2050. Étant donné qu'une grande partie de ces migrants sont en âge de travailler, ils ont tendance à faire baisser l'âge moyen de la population. Même si la migration vers l'europe devait se poursuivre, l'étude «Population de l'europe et marché du travail au-delà de l'an 2000,» 8 montre que la migration nette vers l'europe a diminué : elle était de 900 000 entre 1995 et 1999, et est passée à 500 000 entre 2000 et 2004 pour atteindre 300 000 entre 2004 et 2009. Cette diminution peut s'expliquer de différentes façons. Ainsi par exemple, la porportion potentielle des migrants n'est pas aussi géographiquement proche de l'europe qu'elle n'est perçue ; d'autres destinations deviendront plus attractives et les pays européens ne seront plus disposés à accueillir des immigrants. L'image globale de la démographie de l'europe est celle d'une population dont le volume diminue lentement, ce qui provoque un certain vieillissement de la population. Il s'agit actuellement de la principale caractéristique démographique de l'europe. 8 (2000). Population et marché du travail en Europe depuis 2000 ( Europe s population and labour market beyond 2000 ), Conseil de l'europe, Direction des Affaires Sociales et de la Santé Gérer le changement par la diversité 20

3.1.2 Vieillissement de la population D'après le rapport «L'avenir démocratique de l'europe - Passer d'un défi à une opportunité» 9, le vieillissement de la population européenne résulte de quatre tendances qui s'influencent mutuellement. Il est néanmoins important de souligner qu'il existe des différences selon les pays et selon les régions. Voici ces quatre tendances : 1. Le nombre moyen d'enfants par femme est faible (1,5 enfant par femme dans l'europe des 25). Ce chiffre est en dessous du taux de remplacement de 2,1 enfants qui permet de stabiliser le niveau de population en l'absence d'immigration. On s'attend à une légère augmentation d'ici 2030, avec un chiffre qui devrait passer à 1,6 enfant dans l'europe des 25. 2. Le déclin de la fertilité des récentes décennies a fait suite au babyboom d'après-guerre. C'est ce baby-boom qui provoque aujourd'hui l'importante augmentation de la population âgée de 45 à 65 ans. L'avancée progressive des baby-boomers vers l'âge de la retraite donnera lieu à une augmentation importante de la part des personnes âgées. La population vieillissante devra être soutenue par un nombre réduit de personnes en âge de travailler. 3. D ici 2050, l'espérance de vie devrait augmenter de cinq ans au moins. Les Européens ayant 65 ans en 2050 s'attendront à vivre en moyenne 45 ans de plus que ceux qui ont 65 ans aujourd'hui, ce qui veut dire qu'un nombre plus important de personnes atteindra les âges de 80 voire 90 ans. 4. Aujourd'hui, l'europe est une zone qui récupère un flux important de migration en provenance de pays tiers. En 2004, l'ue a enregistré une migration de 1,8 million de personnes. Eurostats a prévu que près de 40 millions de migrants viendront en Europe entre aujourd'hui et 2050. Étant donné qu'une grande partie d'entre eux sont en âge de travailler, les migrants ont tendance à faire baisser l'âge moyen de la population. 9 (2006). The demographic future of Europe from Challenge to opportunity ( L'avenir démocratique de l'europe - Passer d'un défi à une opportunité ). Direction Générale pour l'emploi, les Affaires Sociales et l'égalité des Chances, Unité E.1 21 Gérer le changement par la diversité

En conséquence à ces tendances, la population de l'europe des 25 va légèrement diminuer tout en étant nettement plus âgée. En termes économiques, le principal changement concernera les chiffres de la population en âge de travailler (entre 15 et 64 ans) qui vont diminuer de 48 millions de personnes entre aujourd'hui et 2050. Le nombre de personnes âgées de 65 ans et plus devrait doubler et atteindre 51 % de la population en 2050. Cela signifie que l'union Européenne va connaître des changements : elle a aujourd'hui quatre personnes en âge de travailler pour chaque citoyen âgé de 65 ans et plus. Ce chiffre diminuera de moitié d'ici 2050 et sera de deux personnes seulement. Pour pouvoir faire face à l'impact du vieillissement de la population sur le marché du travail, il est nécessaire d'engager une démarche stratégique visant à augmenter le taux de participation des hommes et des femmes âgés de plus de 55 ans. Cela signifie qu'il faudra éliminer les primes pour départ en retraite anticipée et encourager l'emploi des citoyens plus âgés. 3.1.3 Main-d'œuvre européenne : de plus en plus de femmes qui travaillent D'après le rapport intitulé «Égalité des chances entre les hommes et femmes» 10, des progrès ont été enregistrés par rapport à l'objectif de Lisbonne qui visait un taux d'emploi de 60 % d'ici 2010. Le taux d'emploi chez les femmes est passé de 53,6 % en 2000 à 56,3 % en 2005. L'écart entre le taux d'emploi chez les femmes et chez les hommes s'est réduit, passant de 17,6 % en 2000 à 15 % en 2005. On constate néanmoins des différences importantes entre les pays d'europe. La Finlande, la Suède, le Danemark, les Pays Baltes, la Bulgarie et la Slovénie ont des écarts de taux d'emploi de moins de 10 % alors qu'à Chypre, en Espagne, en Italie, en Grèce et à Malte, l'écart dépasse 20 %. En règle générale, cet écart est également plus important chez les travailleurs plus âgés. Quant au taux de chômage des femmes et des hommes, l'écart de 2,8 % en 2000 est passé à 2 % en 2005, comblant progressivement la différence. C'est dans les pays connaissant des écarts traditionnellement importants comme en Espagne, en Italie, à Chypre, en Allemagne, en France et en Pologne que cette différence est la plus notable. 10 (2007). Rapport sur l'égalité entre les hommes et femmes 2007, Commission Européenne Gérer le changement par la diversité 22

En 2006, la part des femmes travaillant à temps partiel était de 32,9 % dans l'union Européenne alors que ce pourcentage était de 7,7 % chez les hommes. On constate également des différences selon les régions avec, pour les femmes travaillant à temps partiel, un taux dépassant 30 % en France, au Danemark et au Luxembourg, 40 % en Suède, en Autriche, en Belgique, au Royaume-Uni et en Allemagne et atteignant près de 75 % aux Pays-Bas. La part des femmes qui travaillent à temps partiel était très faible dans des pays tels que la Bulgarie, la Slovaquie, la Hongrie, la République Tchèque et la Lettonie. La participation des femmes sur le marché du travail est affectée par leur rôle dans la garde des enfants ou d'autres membres de la famille. Le nombre d'heures travaillées chez les femmes de 29 à 49 ans est étroitement lié au nombre ou à l'âge de leurs enfants. Ainsi en 2005, le taux d'emploi chez les femmes de 49 ans était de 61,1 % lorsqu'elles avaient des enfants de moins de 12 ans et de 76 % lorsque ce n'était pas le cas. D'après le rapport «Égalité entre les hommes et les femmes» 11, il s'est produit en 2006 deux événements majeurs dans le domaine de l'égalité de genre. Le premier concernait l'adoption par la Commission d'une «Feuille de route pour l'égalité entre les hommes et les femmes» couvrant la période de 2006-2010. Le second événement concernait l'adoption par le Conseil Européen du «Pacte européen pour l'égalité entre les hommes et les femmes». 3.1.4 Une main-d'œuvre davantage multiculturelle D'après l'étude «Diversité ethnique, confiance et ethnocentrisme en Europe - Analyse multiculturelle de 21 pays d'europe» 12, la plupart des pays d'europe occidentale ont connu une diversité ethnique croissante. Pour ce qui est des chiffres relatifs à la migration, ils sont traditionnellement élevés dans les anciens pays coloniaux tels que la France, l'espagne, le Royaume-Uni, la Belgique et les Pays-Bas. Après l'éclatement des régimes de l'europe de l'est, la migration vers ces pays nouvellement démocratiques a considérablement augmenté. De- 11 (2007) Rapport sur l'égalité entre les hommes et femmes 2007, Commission Européenne 12 (2006). Ethnic Diversity, Trust and Ethnocentrism and Europe A multilevel Analysis of 21 European Countries ( Diversité ethnique, confiance et ethnocentrisme en Europe - Analyse multiniveaux de 21 pays européens ). Marc Hooghe, Tim Reeskens, Dietlind Stolle, Ann Trappers 23 Gérer le changement par la diversité

puis le milieu des années 1990, un nouveau modèle de migration a ainsi émergé. Les pays d'europe du Sud tels que le Portugal, l'espagne et l'italie reçoivent des migrants venant d'afrique et d'amérique Latine. Globalement, l'image de la plupart des pays d'europe est celle d'une population de plus en plus diverse. Le rapport poursuit en indiquant qu'en 1981, 3,3 % de la population des États européens membres de l'ocde étaient des étrangers (c'est-àdire des personnes qui ne sont pas ressortissantes du pays dans lequel elles résident), un chiffre qui atteignait 5,3 % en 2004. Les chiffres ci-dessus peuvent sembler relativement faibles mais il ne faut pas oublier qu'ils ont tendance à sous-estimer la diversité. Les immigrants qui ont obtenu la nationalité du pays ou se sont naturalisés ne sont plus inclus dans les statistiques en tant que "résidents étrangers". Avoir la nationalité ne signifie pas automatiquement que les migrants sont perçus de la même façon que les habitants d'origine du pays. On peut procéder d'une autre façon pour mesurer l'évolution de la diversité ; notamment en examinant le nombre annuel de nouveaux immigrants qui arrivent dans le pays. Alors que dans l'ensemble, tous les pays européens membres de l'ocde ont accueilli 1 070 000 migrants en moyenne dans les années 80, ils en ont reçu jusqu'à 2 millions annuellement dans les années 90. On peut distinguer quatre principaux groupes d'immigrants entre les différents pays de l'ue : les personnes venant des pays méditerranéens de l'ue, celles venant des pays méditerranéens n'appartenant pas à l'ue, un troisième groupe concerne les immigrants d'anciennes colonies et enfin le quatrième groupe, avec les réfugiés politiques. Depuis une décennie, on a pu observer une diminution générale de la population autochtone dans l'ensemble des pays de l'ue. Parallèlement, les chiffres de l'immigration ont augmenté. Même si le libre mouvement des migrants entre les États Membres de l'ue est autorisé et encouragé, la plupart des groupes d'immigrants vers les pays de l'ue viennent de pays situés en dehors de l'ue. D'après le rapport «L'avenir démocratique de l'europe - Passer d'un défi à une opportunité» 13, il continuera de se produire une migration 13 (2006). The demographic future of Europe from Challenge to opportunity ( L'avenir démocratique de l'europe - Passer d'un défi à une opportunité ). Direction Générale pour l'emploi, les Affaires Sociales et l'égalité des Chances, Unité E.1 Gérer le changement par la diversité 24

nette très importante vers l'europe dans les 15 à 20 ans à venir. Près de 40 millions de personnes vont émigrer en Europe entre 2006 et 2050. Étant donné qu'un grand nombre d'entre elles sont en âge de travailler, les migrants ont tendance à faire baisser la moyenne d'âge de la population. Les flux migratoires auront des effets tant sur les pays de destination que sur les pays de départ. Pour l'union Européenne, il est possible que la migration ait un effet sur le vieillissement de la population. Cet élément dépend du niveau d'intégration des migrants sur le marché du travail. Le taux d'emploi des immigrants reste inférieur à celui des non immigrants dans de nombreux pays de l'union Européenne. Le marché du travail européen doit attirer une main-d'œuvre qualifiée venant hors de l'europe. Il faut également attirer des travailleurs non qualifiée de l'extérieur. Pour les pays d'origine, l'émigration vers l'ue peut être positive. Ainsi par exemple, elle peut aider à réduire la pression sur le marché du travail dans leurs pays d'origine. Les migrants retournant dans leur pays d'origine ramènent avec eux de nouvelles compétences et des capitaux. Néanmoins, il ne faut pas oublier que les migrations d'une grande section de la population jeune avec un bon niveau d'études risque de provoquer dans certains pays et certains secteurs ce qu'on appelle une "fuite des cerveaux". Ceci aura des effets négatifs sur l'économie et le développement social du pays en question. Il ne faut pas oublier non plus que l'ue ne peut pas se permettre d'ignorer les possibilités offertes par la migration provisoire et le retour volontaire des migrants dans leur pays d'origine. 3.2 LÉGISLATION ANTI-DISCRIMINATION Les raisons juridiques sont un des importants qui poussent les entreprises et les organisations à adopter une politique de la diversité et des stratégies d'égalité. Chaque État Membre de l'ue a son propre cadre législatif contre les discriminations. La législation nationale se base plus ou moins sur les deux Directives Européennes interdisant la discrimination. Les Directives Européennes et leurs implications sont décrites cidessous. 25 Gérer le changement par la diversité

3.2.1 Directives de l'ue Les Directives de l'ue consistent en un ensemble de principes offrant aux ressortissants européens un niveau minimum de protection juridique contre la discrimination 14. La Directive sur l'égalité raciale interdit la discrimination sur le lieu de travail et dans le cadre de la formation fondée sur la race ou l'origine ethnique. Les règles relatives à la discrimination raciale concernent également d'autres domaines, notamment l'enseignement, la sécurité sociale, les soins médicaux, l'accès aux produits et aux services et enfin le logement. La Directive cadre en matière d'emploi interdit toute discrimination sur le lieu de travail et dans le cadre de la formation pour des motifs de religion ou de conviction, d'handicap, d'âge et d'orientation sexuelle. Ces Directives ont été adoptées à l'unanimité par les États Membres de l'ue en 2000. Chaque pays avait jusqu'en 2003 pour intégrer ces règles dans leur législation nationale. Pour les aspects âge et handicap, les États Membres ont pu obtenir un délai supplémentaire jusqu'à fin 2006 pour l'intégration dans la législation nationale. Les nouveaux États Membres doivent intégrer les règles anti-discriminatoires européennes dans leur propre législation nationale avant de pouvoir devenir membres de l'union Européenne. La discrimination fondée sur le sexe est reprise dans une législation européenne distincte étant donné que les actions relatives à ce type de discrimination ont une longue histoire au niveau européen. Les questions des genre remontent au tout début de la Communauté Européenne. Dès 1975, l'ue a émis plusieurs directives sur la discrimination de genre et la Cour Européenne de Justice avait émis beaucoup de jugements liés à des cas de cette sorte de discrimination. Qu'est-ce que cela signifie pour les employeurs? Les règles s'appliquent aux employeurs du secteur privé comme du secteur public. Les Directives concernent également les conditions d'accès au travail en profession libérale. Tous les employeurs vont devoir réexaminer leurs pratiques d'emploi et leurs processus pour s'assurer qu'ils n'exercent pas directement ou indirectement de discrimination, par exemple dans leurs procédures de recrutement, dans leurs critères de sélec- 14 (2005). Combating discrimination in the European Union ( La lutte contre les discriminations dans l'union Européenne ). Direction Générale 'Emploi, Affaires Sociales et Égalité des Chances. Gérer le changement par la diversité 26

tion, de salaire et de promotion, pour les licenciements ou l'accès à la formation professionnelle. Les règles anti-discriminatoires s'appliquent à tous les niveaux du processus de l'emploi, de l'engagement à la résiliation du contrat de travail. Mise en œuvre des Directives européennes dans les États Membres Les gouvernements de tous les pays de l'ue engagent des actions pour pouvoir respecter les directives européennes. Les actions et étapes engagées à ce jour varient considérablement selon les pays. Des différences au niveau de la législation déjà en place et des dispositifs existants en matière de protection et d'assistance aux victimes de discrimination ont des effets sur la mise en œuvre des directives. Dans un certain nombre de pays comme la Belgique, le Danemark, l'irlande, les Pays-Bas, la Suède et le Royaume-Uni, il existe depuis plusieurs années un système relativement solide de protection contre la discrimination raciale et ethnique. Dans d'autres pays, les dispositifs en place étaient plus limités au moment où les directives ont été entérinées. Même si dans ces pays le droit à être traité équitablement est déjà inclus dans les constitutions, ce droit n'a pas été toujours intégralement garanti par une législation plus précise. Dans d'autres pays, on avait déjà cherché à élargir le système de protection avant validation des directives européennes. Certains de ces pays avaient déjà entériné de nouvelles lois et modifié les lois existantes pour pouvoir offrir le niveau et le champ de protection requis. En particulier en Belgique, une nouvelle loi a été votée en 2003: elle interdisait toute forme de discrimination. Sur plusieurs aspects, cette loi allait au-delà des exigences minimales des directives. Dans d'autres pays, des modifications de la législation et les autres mesures requises sont actuellement envisagées. Selon le rapport «Égalité, diversité et élargissement - Rapport sur les mesures de lutte contre la discrimination dans les pays d'accession et les pays candidats» 15, les nouveaux membres de l'ue sont confrontés à de 15 (2003). Equality, Diversity and Enlargement Report on measures to combat discrimination in acceding and candidate countries Fundamental rights and anti-discrimination. ( Égalité, diversité et élargissement - Rapport sur les mesures de lutte contre la discrimination dans les pays d'accession et les pays candidats - Droits fondamentaux et anti-discrimination ). Emploi et Affaires Sociales, Commission Européenne. 27 Gérer le changement par la diversité

nombreux défis. Dans certains pays, jusqu'à très récemment, l'homosexualité était considérée comme un délit. Peu de documents et d'éléments de preuve nous montrent les difficultés auxquelles les minorités sexuelles sont confrontées. Ceci est peut-être dû au fait que de nombreux homosexuels et autres minorités sexuelles étaient contraintes de cacher leurs préférences sexuelles à cause de la législation et à cause des préjugés et des stéréotypes régnant dans leur société. En ce qui concerne les minorités ethniques, le rapport mentionné cidessus montre que la population des Roms est la minorité ethnique la plus vulnérable. Malgré de nombreuses initiatives, les Roms continuent d'être confrontés à la discrimination dans tous les aspects de la société comme l'emploi, le logement, etc. 3.3 DÉFIS POUR LES SYNDICATS Un autre élément qui pousse les syndicats à encourager la gestion de la diversité concerne les changements qui se produisent actuellement dans le monde syndical en Europe. 3.3.1 Adhésion syndicale et tendances relatives à la densité En ce qui concerne l'affiliation syndicale en Europe occidentale, on associe les années 70 à des hausses considérables (à l'exception de la France, qui a connu des pertes vers 1976). Dans les années 80, les syndicats dont le nombre d'adhérents était en augmentation se situaient dans des pays comme l'espagne et les quatre pays d'europe du Nord, alors qu'en Allemagne, Belgique, Autriche et Suisse, les chiffres étaient relativement stables. A l'inverse, les syndicats français, italiens, britanniques, irlandais et néerlandais ont subi des pertes importantes d'adhérents. En Europe, la moitié des nouvelles adhésions enregistrées au cours de la dernière décennie a été perdue. 16 Dans les années 1990, outre des pertes importantes d'affiliés dans les quatre économies transitoires, le volume d'adhésions a connu une baisse importante dans des pays tels que l'allemagne, l'italie, la Suède, l'au- 16 Visser, J (2006). Union Membership statistics in 24 countries. Monthly Labor Review ( Statistiques relatives aux membres de l'union Européennes dans 24 pays. Revue mensuelle du travail ). Gérer le changement par la diversité 28

triche et la Suisse. Au contraire, les syndicats d'irlande, d'espagne, des Pays-Bas et de Belgique ont enregistré des hausses considérables d'adhésions. 17 D'après une étude européenne 18, les syndicats ont connu des résultats différents au cours de la dernière décennie. L'étude a relevé les tendances pour l'affiliation syndicale dans 23 États Membres de l'ue (excepté la République Tchèque et la Lituanie), dans deux pays candidats (la Bulgarie et la Roumanie) et en Norvège (période allant de 1993 à 2003). Fournis par des sources nationales (en règle générale, les organisations syndicales elles-mêmes), les chiffres on été transmis aux centres de l'eiro (Observatoire européen des relations industrielles) de chaque pays. Quant aux données sur les relations industrielles, les chiffres du nombre d'adhérents dans les organisations des partenaires sociaux sont difficiles à mesurer étant donné la variété des situations nationales et la complexité des données. Le lecteur désireux d'en savoir davantage sur la méthodologie employée dans l'étude mentionnée ci-dessus pourra se reporter au chapitre sur la méthodologie figurant dans cette étude. Sur les 26 pays examinés, les chiffres disponibles concernant le nombre total d'adhérents entre 1993 et 2003 concerne 19 pays. Onze des pays concernés enregistraient une hausse du nombre d'adhésions contre huit pays où une baisse s'était produite. Les plus fortes augmentations ont été enregistrées au Luxembourg, en Irlande, à Malte, en Norvège et à Chypre alors que les plus fortes baisses venaient de Bulgarie, de Pologne et de Slovaquie. Même si l'on contaste que plus de pays ont connu une hausse d'affiliation que de pays qui ont connu une baisse, et que l'on considère les chiffres globaux des adhésions syndicales dans les pays concernés, on constate une baisse d'environ 1/6 au cours de cette période. La raison est que les pays ayant enregistré des augmentations du nombre d'adhérents étaient principalement de petits pays et que cette augmentation concernait des chiffres relativement faibles. A 'linverse, les pertes d'adhérents ont étaient importantes en valeur absolue dans la plupart des pays 17 Visser, J (2006). Union Membership statistics in 24 countries. Monthly Labor Review ( Statistiques relatives aux membres de l'union Européennes dans 24 pays. Revue mensuelle du travail ). 18 httph//www.eurofund.europa.eu/eiro/2004/03/update/tn0403105u.htm 29 Gérer le changement par la diversité

ayant enregistré des pertes. Ainsi par exemple, il y a eu des pertes massives d'adhérents dans certains pays d'europe Centrale et de l'est et dans des pays à fort taux de syndicalisation tels que l'allemagne et le Royaume-Uni. Globalement, le niveau d'affiliations des 68 centrales syndicales et autres entités syndicales pour lesquelles des données avaient été fournies a baissé d'environ 15 % pendant la période allant de 1993 à 2002. Dans les anciens pays membres de l'ue et en Norvège, cette baisse était de quasiment 5 % alors que dans les nouveaux États Membres et dans les pays candidats, ils atteignaient près de 50 %. Une étude européenne 19 suggère que la position des syndicats est en réalité potentiellement moins solide que ce que l'on pourrait percevoir en examinant uniquement le nombre d'adhérents. L'étude montre en effet que la densité syndicale est un meilleur indicateur pour évaluer la force et l'influence des syndicats. Il est dit en général que la densité syndicale exprime "le nombre d'adhésions syndicales par rapport à la main d'œuvre éligible". D'après l'étude, les taux de densité ont chuté de 11,5 % entre 1970 et 2003 dans les douze États Membres de l'ue pris en compte, ceci malgré l'augmentation du nombre d'adhésions. Un autre rapport 20 indique que la densité syndicale a diminué dans de nombreux pays européens depuis 1980. Ces chiffres semblent indiquer que la densité syndicale est passée de 32,6 % en 1995 à 26,4 % en 2001 dans l'europe des 25. Cette chute est particulièrement importante dans les nouveaux Etats Membres, dans lesquels la densité est passée de 42,7 % à 20,4 % entre 1995 et 2001. Dans l'ue des 15, la densité est passée de 31 % à 27,3 % sur la même période. Les syndicats représentent aujourd'hui une part plus faible de la main-d'œuvre salariée en Europe qu'à aucune autre époque depuis 1950. 3.3.2 Changements dans la composition des syndicats La main-d'œuvre syndiquée a également connu des changements dans sa composition. En voici quelques exemples : 19 httph//www.eurofund.europa.eu/eiro/2006/03/articles/eu0603029i.htm 20 Waddington, J (2005). Trade union membership in Europe The extent of the problem and the range of trade union responses ( Adhésion syndicale en Europe - Ampleur du problème et éventail des réponses syndicales possibles ), ETUI-REHS Service Recherches. Gérer le changement par la diversité 30

> Concentration accrue des membres syndiqués du secteur public. Dans quasiment tous les pays, le secteur public est plus syndiqué que l'industrie. > Les affiliations syndicales se féminisent de plus en plus. Dans de nombreux pays, les femmes représentent actuellement plus de la moitié des membres syndiqués. > Les personnes à la retraite et les sans-emploi représentent une part croissante des adhérents syndicaux. De récentes données montrent qu entre 15 et 20 % des membres des syndicats de l'ue sont aujourd'hui à la retraite ou sans emploi. > Dans la plupart des pays, il nous est indiqué que les travailleurs jeunes ou provenant de minorités ethniques n'adhérent pas suffisamment aux syndicats, ce qui freine le renouvellement de l'organisation syndicale. En outre, l'âge moyen des membres syndiqués dans de nombreux pays est considérablement plus élevé que l'âge moyen de la main-d'œuvre. > De plus en plus de membres syndiqués occupent des postes de managers, de cadres ou assimilés cadres. 21 Ces changements ont ainsi provoqué une certaine pénurie au niveau des ressources financières et matérielles. Ils ont également donné lieu à des exigences de réforme des systèmes de gouvernance des syndicats pour assurer l'implications des membres provenant de groupes jusquelà sous-représentés. En cherchant à expliquer cette baisse de la fréquentation syndicale, on s'est attaché à déterminer les menaces externes et les lacunes syndicales internes mais certains chercheurs arguent que les membres potentiels sont plus individualistes que par le passé et par conséquent, qu'ils sont moins susceptibles d'adhérer à un syndicat. Quant à savoir dans quelle mesure cette question de l'individualisme est importante, les éléments de preuve varient, mais il est évident que les membres potentiels sont plus déterminants que par le passé et par conséquent, les syndicats doivent montrer qu'ils peuvent offrir un meilleur rapport qualité/prix s'ils 21 Waddington, J (2005). Trade union membership in Europe The extent of the problem and the range of trade union responses ( Adhésion syndicale en Europe - Ampleur du problème et éventail des réponses syndicales possibles ), ETUI-REHS Service Recherches. 31 Gérer le changement par la diversité

veulent recruter. Selon d'autres chercheurs, un nombre important de membres potentiels estime pouvoir traiter directement de leurs préoccupations avec leur responsable hiérarchique plutôt que de se fier à un représentant syndical comme intermédiaire : c'est pour cela qu'ils ne ressentent pas le besoin d'adhérer à un syndicat. 22 D'après l'étude mentionnée ci-dessus, il existe des menaces externes, notamment la mondialisation, le renforcement de la compétitivité internationale et la déréglementation. Ces développements sont bien évidemment importants, en particulier parce que les syndicats continuent de fonctionner principalement au sein des Etats nations, mais d'autres facteurs affectent directement la diminution du nombre d adhésions, notamment : > L augmentation du chômage Dans la plupart des pays, les syndicats offrent peu de services aux personnes sans emploi et c est la raison pour laquelle de nombreux adhérents quittent leur syndicat lorsqu ils perdent leur emploi. > Changements dans la composition de la main d œuvre L emploi est en train de se déplacer de l industrie (dans laquelle les taux de syndicalisation sont relativement élevés) vers le secteur tertiaire du privé (dans lequel les taux de syndicalisation est relativement faibles). Il y a également de nouvelles formes de relations du travail et les syndicats doivent s adapter à ces évolutions. > Employeurs Par rapport au passé, il y a de plus en plus d employeurs qui résistent à la syndicalisation. De plus en plus d éléments de preuve montrent que certains employeurs dont le siège se situe en Europe remettent en cause le besoin d une présence syndicale, en particulier dans les nouveaux Etats Membres. 23 22 Waddington, J (2005). Trade union membership in Europe The extent of the problem and the range of trade union responses ( Adhésion syndicale en Europe - ampleur du problème et éventail des réponses syndicales possibles ), ETUI-REHS Service Recherches. 23 Waddington, J (2005). Trade union membership in Europe The extent of the problem and the range of trade union responses ( Adhésion syndicale en Europe - Ampleur du problème et éventail des réponses syndicales possibles ), ETUI-REHS Service Recherches. Gérer le changement par la diversité 32

Une étude 24 révèle qu une part importante d'adhérents signalés par les syndicats européens n a actuellement rien à voir avec la main d œuvre dépendante de l emploi, qui est le critère utilisé pour déterminer la densité syndicale. Cet élément est dû au fort taux d adhésion chez les travailleurs retraités : en effet, dans les 14 pays européens pour lesquels des informations ont été fournies, près de 17,2 % des adhérents sont à la retraite et ont quitté le marché du travail. L étude montre également une baisse de la densité syndicale chez les jeunes travailleurs même si les données n ont pas fourni suffisamment d éléments pour savoir si cette diminution est due à des changements sur le marché du travail par exemple, l augmentation des emplois flexibles et provisoires chez les jeunes travailleurs, qui complique la tâche des syndicats désireux d obtenir l adhésion de ces travailleurs ou plutôt si elle reflète une plus faible demande de syndicalisation chez les jeunes employés. Les taux de syndicalisation chez les femmes ont également beaucoup augmenté dans de nombreux pays. D après les analyses mentionnées dans l étude, ceci est dû à la participation des femmes sur le marché du travail (main d œuvre rémunérée), à une part plus importante de femmes dans les emplois du service public (en Europe), dans lequel les taux de syndicalisation sont relativement élevés, et à l adoption des politiques d égalité des chances. 3.3.3 Nécessité de solutions souples Le marché du travail en Europe est en mutation. On peut citer quatre raisons : l intégration économique européenne et internationale, le développement de nouvelles technologies, le vieillissement démographique de l Europe et le développement de marchés du travail segmentés dans de nombreux pays. 25 La réponse politique globale de l UE aux défis et aux opportunités est le renouvellement de la Stratégie de Lisbonne pour la Croissance et 24 httph//www.eurofund.europa.eu/eiro/2006/03/articles/eu0603029i.htm 25 (2007). Towards Common Principles on Flexicurityh More and better jobs through flexibility and security ( Vers des principes communs sur la flexicurité : davantage d'emplois de meilleure qualité grâce à la flexibilité et la sécurité ), Commission Européenne, Direction Générale pour l'emploi, les Affaires Sociales et l'égalité des Chances, Unité D.2, juillet 2007-10-17. 33 Gérer le changement par la diversité

l Emploi. Deux objectifs clés visent à atteindre notamment un taux d emploi global de 70 % et un taux d emploi de 60 % chez les femmes. Le Conseil Européen a appelé les Etats Membres à développer plus systématiquement des stratégies politiques plus exhaustives dans le cadre des Programmes nationaux de Réforme pour renforcer l adaptabilité des travailleurs et des entreprises. Conjointement avec les Etats Membres et les partenaires sociaux, il a été demandé à la Commission d explorer le développement d un ensemble de principes communs sur la flexicurité. La logique derrière la démarche de la flexicurité intégrée était la nécessité d atteindre les objectifs de la Stratégie de Lisbonne renouvelée. Flexicurité qu est-ce que cela signifie et quels en sont les avantages? On peut décrire la flexicurité comme une stratégie intégrée visant à renforcer simultanément la flexibilité et la sécurité sur le marché du travail. La flexicurité recherche un équilibre entre les dispositions relatives aux emplois flexibles et des transitions sûres entre des emplois, de façon à pouvoir créer des emplois en plus grand nombre et de meilleure qualité. L important est de ne pas considérer la flexibilité et la sécurité comme des contraires s opposant mais comme des éléments complémentaires. De nombreuses études ont montré que la mise en œuvre de la flexicurité génère des taux d emploi élevés et de faibles taux de chômage. 26 La Commission et les Etats Membres se sont entendus pour que des politiques de flexicurité puissent être conçues et mises en œuvre par le biais de quatre volets politiques : > Dispositions contractuelles flexibles et fiables > Stratégies de développement des compétences et des qualifications tout au long de la vie (LLL en anglais) > Efficacité de politiques de marché du travail volontaristes (ALMP en anglais) > Modernité des systèmes de sécurité sociale 26 (2007). Towards Common Principles on Flexicurityh More and better jobs through flexibility and security ( Vers des principes communs sur la flexicurité : davantage d'emplois de meilleure qualité grâce à la flexibilité et la sécurité ), Commission Européenne, Direction Générale pour l'emploi, les Affaires Sociales et l'égalité des Chances, Unité D.2, juillet 2007-10-17. Gérer le changement par la diversité 34

Flexicurité et rôle des syndicats La participation active des partenaires sociaux est importante car elle permet de s assurer que la flexicurité profite bien à tout le monde. Des politiques intégrées de flexicurité sont souvent en place dans des pays où les éléments suivants ont joué un rôle important : dialogue social entre les partenaires sociaux et entre les partenaires sociaux et les pouvoirs publics. L expérience nous montre que pour favoriser les politiques de flexicurité, il convient d adopter une démarche de partenariat. 27 4. Défis pour les syndicats Dans ce rapport, nous avons indiqué un certain nombre d'élèments favorisant la diversité en Europe, dont les plus importants observés sont la législation européenne anti-discriminatoire, les mutations sur le marché du travail, la baisse de l'affiliation syndicale et la réorientation des syndicats. Ces éléments d incitation exercent certaines pressions sur les syndicats européens car ils leur demandent d intensifier leurs efforts dans la lutte contre la discrimination et la promotion de la gestion de la diversité dans la vie professionnelle. Le dialogue social européen est la principale composante qui permettra de répondre à ces défis et d atteindre les objectifs de la Stratégie de Lisbonne. La communication de la Commission sur le dialogue social publiée en 2002 et intitulée «Le dialogue social européen, force de modernisation et de changement», a souligné le rôle des parte- 27 (2007). Towards Common Principles on Flexicurityh More and better jobs through flexibility and security ( Vers des principes communs sur la flexicurité : davantage d'emplois de meilleure qualité grâce à la flexibilité et la sécurité ), Commission Européenne, Direction Générale pour l'emploi, les Affaires Sociales et l'égalité des Chances, Unité D.2, juillet 2007-10-17. 35 Gérer le changement par la diversité

naires sociaux à tous les niveaux lorsqu il s agit de contribuer à l atteinte des objectifs stratégiques établis à Lisbonne et au dialogue social en tant que facteur du succès des réformes économiques et sociales. En cela, les partenaires ont un rôle essentiel à jouer de par leur proximité avec les réalités du monde du travail. Mutations sur le marché du travail Comme indiqué précédemment, l Europe a subi de profondes mutations démographiques au cours des vingt dernières années. Cela a sans aucun doute un effet sur le marché du travail en Europe. Voici les facteurs qui affectent ces mutations sur le marché du travail : > Baisse de la croissance démographique > Vieillissement de la population > Davantage de femmes sur le marché du travail > Main d œuvre davantage multiculturelle En ce qui concerne la baisse de la croissance démographique et le vieillissement de la population, les prévisions montrent que si les tendances actuelles et les politiques se confirment, le taux de croissance annuel moyen du PIB diminuera systématiquement, de 2,4 % entre 2004 et 2010 à seulement 1,2 % entre 2030 et 2050. 28 Avec le temps, l Europe devra se fier de plus en plus à ses gains de productivité comme principale source de croissance économique. Les travailleurs plus âgés vont représenter une part croissante de la main d œuvre mondiale et des ressources de production économiques. Il sera alors important de montrer qu une main d œuvre plus âgée ne signifie pas nécessairement une main d œuvre moins productive. Le rôle des syndicats est ici important: ils peuvent agir sur le fait que de nombreux pays emploient encore un nombre relativement faible de travailleurs plus âgés et rechercher des solutions pour des départs en retraite plus tardifs, des primes financières suffisantes pour inciter au travail proposées grâce à des systèmes fiscaux et de sécurité sociale ainsi qu une bonne gestion de la problématique de l âge sur le lieu de travail. On aura besoin de développer des compétences et des qualifi- 28 (2006). The demographic future of Europe from Challenge to opportunity ( L'avenir démocratique de l'europe - Passer d'un défi à une opportunité ). Direction Générale pour l'emploi, les Affaires Sociales et l'égalité des Chances, Unité E.1 Gérer le changement par la diversité 36

cations tout au long de la vie pour s assurer que les travailleurs maintiennent bien leur capital humain. Pour ce qui est des femmes plus nombreuses sur le marché du travail, des mesures complémentaires vont s avérer nécessaires pour réduire les inégalités offertes aux personnes avec et sans enfants, pour pouvoir accéder aux structures d accueil des jeunes enfants, pour offrir aux hommes comme aux femmes de meilleures opportunités de développement des compétences et des qualifications tout au long de la vie et conditions leur permettant un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée. Les syndicats peuvent aider au développement d initiatives dans ce domaine et dans d autres pour permettre aux jeunes diplômés, personnes handicapées et immigrés d entrer sur le marché du travail. Les syndicats peuvent participer au dialogue social avec les employeurs pour les sensibiliser aux avantage de la diversité. Cela peut être réaliser en promouvant les exemples de bonnes pratiques et en aidant à l élaboration et à la mise en œuvre de stratégies en faveur de la diversité. Les syndicats peuvent également contribuer et participer au développement de méthodes et de stratégies de gestion de la diversité. Pertes des adhérents syndicaux et réorientation des syndicats Comme indiqué dans notre rapport, le nombre d adhésions aux syndicats ainsi que la densité syndicale enregistrent depuis 1980 une chute dans de nombreux pays européens. Les syndicats représentent aujourd'hui une part plus faible de la main-d'œuvre salariée en Europe par rapport aux années '50. Nous constatons également des changements dans la composition de la main d œuvre syndiquée, avec par exemple une part plus importante de femmes, un nombre croissant de travailleurs du secteur public et de membres retraités ou sans emploi. Le nombre d adhésions en baisse et ces glissements de composition ont par exemple provoqué des pénuries de ressources matérielles et financières ainsi que des exigences de réforme des systèmes de gouvernance des syndicats pour assurer l'implication des membres provenant de groupes sous-représentés par le passé. Les syndicats ont engagé un certain nombre de réformes pour relever ces défis. Des fusions ont eu lieu mais rien ne prouve que ces fu- 37 Gérer le changement par la diversité

sions ont dégagé des ressources qui ont été utilisées pour recruter de nouveaux membres. De nombreux syndicats ont mis un service internet en place pour offrir des prestations de services et recruter des adhérents. Du point de vue de la diversité, il est important de déterminer s il convient d utiliser des supports de communication complémentaires, sans pour autant exclure des segments d'adhérents. L utilisation croissante d internet nécessitera également une bonne compréhension des informations. Il faudra peut-être traduire une partie de ces informations dans différentes langues et s assurer qu elles s adaptent aux besoins des personnes qui présentent des handicaps. Les syndicats européens sont également confrontés à un défi, notamment celui de la mise en œuvre des différents volets de la stratégie de flexicurité élaborée par la Commission conjointement avec les Etats Membres et les partenaires sociaux. Il s agit de dispositions contractuelles flexibles et fiables, des stratégies de développement des compétences et des qualifications tout au long de la vie (LLL en anglais), de l efficacité des politiques de marché du travail volontaristes (ALMP en anglais) et de la modernité des systèmes de sécurité sociale. La participation active des partenaires sociaux est importante car elle permet de s assurer que la flexicurité profite bien à tout le monde. Des politiques intégrées de flexicurité sont souvent en place dans des pays où les éléments suivants ont joué un rôle important : dialogue social entre les partenaires sociaux ainsi qu entre les partenaires sociaux et les pouvoirs publics. L expérience nous montre que pour favoriser les politiques de flexicurité, il convient d adopter une démarche de partenariat. Gérer le changement par la diversité 38

5. Études de cas européens Nous présentons dans cette section quatre initiatives européennes relatives à la diversité engagées avec la participation des employeurs et des syndicats. 5.1 MANAGEMENT PAR LA DIVERSITÉ CHEZ VOLVO CAR CORPORATION, SUÈDE 5.1.1 Introduction au management par la diversité chez Volvo Le management par la diversité a une longue tradition chez Volvo. En 2001, la démarche stratégique vis-à-vis de la diversité a été transformée, passant d'une perspective sur l'égalité des chances avec un fort accent sur l'égalité entre les hommes et femmes à une perspective plus commerciale enrichie d'une définition large de la diversité. Voici les principaux facteurs de la diversité chez Volvo > Renforcement et protection de la marque grâce à la diversité > Augmentation des ventes grâce à la diversité > Stimulation de l'innovation et compréhension renforcée de la demande des clients issus de la diversité > Amélioration du service et de la satisfaction du client grâce à la diversité > Recrutement, maintien et développement des meilleurs talents > Utilisation optimale des ressources de l'équipe En 2005, Volvo a émis une nouvelle directive sur le management par la diversité avec une définition de la diversité ainsi que les objectifs généraux de la diversité, notamment aucun harcèlement sur le lieu de travail. En 2006, une nouvelle stratégie de management de la diversité a été mise au point. Dans le Plan d'action diversité de 2007, l'entreprise a mis l'accent sur la préparation et la création d'une culture d'intégration qui com- 39 Gérer le changement par la diversité

prend et intègre pleinement les possibilités offertes par la diversité. Les actions concrètes de 2007 mettent l'accent sur la formation et la communication interne, avec notamment des efforts tangibles sur les ventes, la communication externe et les processus de recrutement. L'accent est également mis sur la poursuite des efforts au niveau de l'intégration du plan d'action. Dix comités ont été créés à l'échelle internationale pour promouvoir le concept du management par la diversité au sein de l'entreprise. Ces conseils sont présidés par ce que l'on appelle des champions de la diversité. Conformément au Plan d'action diversité, un certain nombre d'initiatives en ce sens ont été engagées ces dernières années. Le questionnaire annuel adressé aux employés comporte désormais des questions sur la perception des employés par rapport au harcèlement et à la discrimination sur le lieu de travail. Une boîte à outils nommée En dehors de la boîte a été élaborée pour aider le personnel intervenant au niveau du recrutement et des embauches, ceci dans le but de développer et de maintenir un processus d'embauche sans préjugés ni discriminations. Volvo a par ailleurs engagé un projet qui établit le lien entre la diversité et l'innovation/le développement des produits. L'objet du projet est de développer des produits à l'attention des passagers voyageant sur les sièges arrière : dans le cadre du processus d'innovation et de développement, les membres du projet reçoivent un appui sur l'intégration des perspectives de diversité. Un autre projet a été engagé dans le but d'intégrer les perspectives de la diversité dans le processus du développement personnel des employés. Dans ce projet, les comités pour le développement personnel des employés reçoivent un appui sur la façon de créer des processus de développement personnel d'intégration complète et de lutte contre la discrimination. Deux autres projets ont été engagés : ils s'attachent au traitement de la diversité. 5.1.2 Projet de diversité avec les fournisseurs Engagé en 2002, le projet intitulé Diversité dans l'industrie suédoise (DISI) s'est poursuivi jusqu'en 2005. Financé à 50 % par le programme Equal, un programme engagé par le Fonds Social Européen, ce projet visait à atténuer la discrimination sur le marché du travail européen. Les 50 % restants provenaient du travail des entreprises participantes. Gérer le changement par la diversité 40

Le projet regroupait la Division Achats de Volvo Car Corporation et cinq entreprises prestataires - Autoliv Sverige AB, Finnveden AB, Nolato Lövepac AB, Plastal Group AB, Semcon Sweden AB ainsi que des fournisseurs automobiles scandinaves. Les autres parties prenantes étaient notamment le CEMPI (Centre pour le Multiculturalisme et l'intégration Pratique), SIF, le Groupe de Recherches Leo (management des différences) à l'école d'économie de l'université de Göteborg et IVF, entreprise de recherche et développement pour l'industrie. L'objectif global du projet était de créer les conditions nécessaires pour une coopération égale entre des personnes aux perspectives et aux expériences différentes. Outre la formation, le projet s'attachait à réformer les procédures internes d'embauche et à trouver des moyens de mesurer les effets des démarches de diversité engagées dans les entreprises. La démarche DISI consistait à venir en appui aux entreprises participantes pour les aider à développer leur propre compréhension et définition de la diversité, de façon à pouvoir intégrer cette problématique dans leurs concepts commerciaux. Le projet s'attachait à changer les valeurs et les attitudes dans le domaine du management de la diversité et à changer les habitudes des entreprises conformément à ces nouvelles valeurs et à ces attitudes. Les groupes de managers, les syndicats et les groupes pilotes dans toutes les entreprises ont participé à des modules de discussion permanents relatifs à la diversité dans le milieu professionnel. CEMPI, un consultant spécialisé dans la diversité, était chargé de la préparation et de la mise en œuvre des dialogues et des discussions. Au terme des modules de dialogue, CEMPI a passé une journée dans chacune des entreprises à présenter les résultats des dialogues (une heure par groupe - groupe de managers, syndicat, groupe pilote) et a réalisé une session de retour commune à l'attention de tous les participants aux modules. Outre ces modules structurés, le projet consistait en divers événements, en séminaires de formation, en ateliers et en différentes démarches de diversité dans les entreprises spécifiques. Le projet comportait également un questionnaire sur la diversité réalisé par le syndicat Sif auprès de trois groupes dans les entreprises - groupe de managers, groupe pilote désigné et représentants syndicaux. Le Groupe de Recherches LEO de l'école d'économie et de Droit des Affaires de Göteborg a travaillé conjointement avec IVF pour rédiger un do- 41 Gérer le changement par la diversité

cument intitulé Évaluation et calcul de rentabilité en conséquence de la diversité. Ce document se base sur les connaissances et les informations relatives aux travaux effectués dans le domaine de la diversité et de l'économie des entreprises. Les entreprises participantes ont eu à sélectionner quelques thématiques relatives à la diversité dans leur propre environnement de travail : comme point de départ, elles se sont inspirées de ce document et ont analysé comment calculer la rentabilité de ces travaux. 5.1.3 Initiatives syndicales relatives à la diversité Le Conseil syndical sur la diversité chez Volvo se compose de tous les syndicats (des travailleurs) de Volvo. Un représentant de chaque usine (Göteborg, Skövde et Olofström) et de chaque organisation siège à ce Conseil sur la diversité. Le Conseil syndical sur la diversité a également un représentant au Conseil sur la diversité de Volvo Car Corporation. Le Conseil syndical sur la diversité se réunit régulièrement. Il assure un suivi des cas de discrimination et de harcèlement et se charge de régler les différends relatifs aux questions hommes-femmes ou à l'origine ethnique, etc. Conjointement avec IF Metall, le Conseil prévoit un examen des cas de discrimination et de harcèlement chez Volvo Cars. Il travaille également en anticipation et cherche à développer en permanence les compétences relatives à la diversité et à la discrimination. Les enquêtes sur les différences entre les salaires réalisées par IF Metall (IF Metall est le produit d'une fusion entre le Syndicat suédois des travailleurs de l'industrie et le Syndicat suédois des travailleurs de la métallurgie) montrent que les différences de salaires entre les hommes et les femmes chez Volvo sont marginales. Un problème concerne néanmoins le faible nombre de femmes aux postes les plus qualifiés au sein de IF Metall. Les femmes sont sous-représentées dans les postes de mécanicien automobile et à la maintenance. La pyramide d'âge de ces postes est également très haute chez Volvo et on s'attend à une pénurie de maind'œuvre dans les dix années à venir. Étant donné ce problème, un accord a été signé il y a un an entre IF Metall et Volvo Car Corporation au sujet du développement de carrière des femmes travaillant chez Volvo et membres de IF Metall. Une étude a été réalisée en 2007 dans le but de mieux comprendre le problème. L'objectif était d'analyser les postes les plus importants au sein de IF Metall. Comment on recrute sur ces postes, qu'est-ce qui em- Gérer le changement par la diversité 42

pêche les femmes de les obtenir, quels sont les éléments démographiques actuels de ces groupes, etc.? L'étude a été suivie d'un atelier au cours duquel on a parlé des éléments qui empêchent les femmes d'obtenir ces postes et de quel appui elles ont besoin dans leur déroulement de carrière. L'étape suivante consistera à formuler un plan d'actions à partir des résultats de l'enquête et de l'atelier. 5.2 PROJET COMPÉTENCES DES SENIORS À LA VILLE DE STOCKHOLM, SUÈDE 5.2.1 Contexte En Suède, et notamment à Stockholm, le nombre de personnes sans emploi a diminué au cours des dernières années. Grâce à la croissance économique, on a pu proposer davantage de postes vacants, en particulier dans les grandes villes que sont Stockholm, Göteborg et Malmö. En 2006, le nombre de personnes sans emploi âgées de 16 à 64 ans était de 4,6 % en Suède. À Stockholm, le nombre de chômeurs représente 2,7 % de la population active. Les taux de chômage figurent dans le tableau ci-dessous Nombre de personnes sans emploi âgées de 16 à 64 ans. Suède 2007 4,6 % (210 800 personnes) Suède 2006 5,7 % (247 500 personnes) Stockholm 2007 2,6 % (14 119 personnes) Stockholm 2006 3,1 % (16 449 personnes) Même si les taux d'emploi sont faibles, les personnes âgées de plus de 50 ans ont des difficultés à revenir sur le marché du travail. C'est un problème que connaissent d'autres pays d'europe. La Ville de Paris a ainsi engagé le projet intitulé Compétences des seniors. Les villes de Stockholm et de Francfort sont partenaires dans ce projet. Le groupe cible du projet se compose de personnes sans emploi, âgées de plus de 50 ans avec un diplôme universitaire ou un parcours professionnel relativement qualifié. Engagé en janvier 2007, le projet s'achèvera en décembre 2008. Trois districts administratifs locaux (tous situés dans la région de Stockholm) sont les principaux acteurs du projet Compétences des seniors. Ils 43 Gérer le changement par la diversité

sont appuyés et pilotés par le Service de stratégie du personnel du Bureau de Gestion de la Ville de Stockholm. Deux groupes représentant au total 70 personnes participent au projet. Chaque groupe est participant pendant six mois. Le premier groupe de participants a démarré en mars 2007 et se composait de 33 personnes sans emploi. Aujourd'hui, le premier groupe a achevé la période prévue alors que le second groupe est à mi-parcours. 5.2.2 Objectifs par rapport aux effets recherchés Voici les avantages attendus du projet sur le long terme > Trouver une méthode de réduction du chômage dans la catégorie des universitaires de plus de 50 ans sans emploi ou avec un parcours professionnel relativement qualifié. Au terme du projet, 30 % des participants devraient retrouver du travail. > Réduire la dépendance vis-à-vis des services sociaux en renforçant l'autonomie des personnes. Au terme du projet, au moins 30 % des participants ne devraient plus dépendre des services sociaux. > Trouver des places en stage pour les participants qui ne sont pas prêts à accepter un emploi régulier, de façon à les remettre en selle pour le marché du travail. Il faut trouver des places en stage pour au moins 50 % des participants. 5.2.3 Objectifs du projet > L'évaluation du projet devra démontrer un taux de réussite de 50 % des participants compétents dans la recherche d'emploi sur Internet et en règle générale grâce à un renforcement de leurs compétences dans l'utilisation de Microsoft Office. > Au moins 50 % des participants devront démontrer lors du bilan de santé final que leur niveau de santé s'est amélioré grâce à leur participation au programme de santé. > Pendant le déroulement du projet, les obstacles susceptibles d'empêcher les stagiaires de trouver un nouvel emploi seront identifiés. 5.2.4 Contenu du projet Le projet a démarré par la sélection de 33 participants. Pour ce projet, les bureaux administratifs du district ont été chargés de sélectionner les personnes adaptées et qualifiées. Les critères de sélection étaient les sui- Gérer le changement par la diversité 44

vants : avoir plus de 50 ans, être titulaire d un diplôme universitaire et/ou avoir une expérience professionnelle de bon niveau. Les candidats ne devaient pas avoir de problèmes de santé ni souffrir de dépression ou de mauvais traitements. Les participants sélectionnés ont été conviés à une réunion au cours de laquelle on les a informés sur le projet et ses activités. Le projet Compétences des seniors se divise en trois volets qui sont la méthode de mobilisation, la formation informatique et le programme de santé. Voici une description de ces trois volets Méthode de mobilisation Les participants sont accompagnés et coachés pendant trois mois, en groupe et individuellement, sur la façon de trouver un emploi. La méthode comporte des mesures qui permettent de renforcer la personnalité des individus et de les aider à identifier leurs propres forces par rapport au marché du travail. Les participants apprennent à rédiger des courriers de recherche d'emploi et des CV et comment regrouper les certificats et les références. Les participants organisent eux-mêmes des visites en entreprise pour rencontrer des employeurs et rechercher un emploi. Les participants rencontrent une agence privée de placement et d'emploi qui les informe sur les moyens les plus efficaces de rechercher un emploi. Ce contact personnel avec l'agence leur offre également une opportunité de trouver un emploi. Une place de stage en entreprise est proposée à certains stagiaires, pour leur permettre d'acquérir une certaine expérience et des références personnelles. Si un stage en entreprise n'est pas possible, par exemple pour des raisons de santé, un plan d'action est mis en place avec les mesures requises pour équiper le participant sur le marché du travail. Programme informatique Ce programme consiste en une demi-journée par semaine pendant trois mois et propose une formation pratique à l'utilisation de Microsoft Office (Word, Excel et Power Point), et d Internet et sur la façon d'envoyer son CV et sa candidature sur différents sites d'offres d'emploi. Programme de santé On ne met jamais suffisamment l'accent sur l'importance qu'il y a à être 45 Gérer le changement par la diversité

en bonne santé. L'objectif du programme de santé est de renforcer le niveau de santé des participants. On leur remet une carte d'étudiant qui leur permet de faire autant de sport qu'ils veulent dans le cadre des activités fixées. Des bilans de santé sont réalisés en début et en fin de programme. Ceci permet au chef de projet de mesurer les résultats relatifs à la santé. 5.2.5 Résultats Le tableau ci-dessous affiche les résultats chiffrés du premier groupe de ce projet Résultats Personnes % Ont trouvé un emploi 10 31,3 En stage 2 6,3 En maladie 9 28,1 Toujours en recherche d'emploi 5 15,6 Autres raisons 6 18,8 Total 32 La première période du projet a été évaluée par le chef de projet. Voici les impressions générales des participants > Davantage de confiance en soi et d'estime de soi > Identification et reconnaissance des connaissances qui pourraient être utiles sur le marché du travail > Nouveaux contacts et opportunités de réseaux qui pourraient être utiles dans la recherche d'emploi > Davantage de motivation dans la recherche d'emploi > Apprentissage de nouvelles techniques pour trouver un emploi 5.2.6 Obstacles et critères de réussite Voici les obstacles identifiés par rapport à l'arrivée sur le marché du travail > Compétences linguistiques insuffisantes > Instabilité psychologique > Endettement > Casier judiciaire Gérer le changement par la diversité 46

L'évaluation a montré que certains participants n'acceptaient que des emplois très qualifiés, même ceux dont l'expérience et la formation étaient déjà relativement anciennes. Un autre obstacle pour les participants d'origine immigrée était le fait qu'ils avaient des difficultés à faire évaluer leurs compétences en Suède. Les principaux critères de succès identifiés étaient la méthode de mobilisation qui aidait les participants à renforcer leur motivation à trouver un emploi. La méthode de mobilisation met l'accent sur les qualités et les compétences des participants acquises tant dans leur vie professionnelle que leur vie privée. Une fois que la méthode de mobilisation a permis aux candidats de renforcer leur confiance en soi et l'estime de soi, les participants peuvent passer à l'étape suivante, qui consiste à améliorer leur CV, leurs lettres de candidature et à engager leur recherche d'emploi. 5.3 PROJET DARE CHEZ SIF, SUÈDE Le projet DARE est un projet engagé par Sif, un syndicat suédois fondé en 1920 et le deuxième plus grand de Suède en termes de nombre de membres qui occupent des postes bien rémunérés. Sif regroupe les employés sur le marché du travail dans les secteurs techniques et de la connaissance. Depuis 2002, le syndicat travaille activement à la promotion du management par la diversité. L'objet du projet DARE est d'encourager le management par la diversité et de lutter contre la discrimination dans la vie professionnelle suédoise. 5.3.1 Introduction - La diversité chez Sif : pourquoi est-ce important? Au niveau central au cours des dernières années, tant les employeurs que les syndicats de Suède se sont déclarés désireux de lutter contre la discrimination. Malgré cela, on continue de critiquer les syndicats car on estime qu'ils n'en font pas suffisamment dans la lutte contre le racisme et la discrimination dans la vie professionnelle suédoise. Il y a certes de plus en plus d'employeurs qui engagent des initiatives de diversité en Suède mais malgré cela, encore très peu d'employeurs et de syndicats s'attachent au management par la diversité de façon stratégique et systématique. 47 Gérer le changement par la diversité

Pour pouvoir combattre et empêcher la discrimination systématique, il est important que les employeurs mettent en œuvre des stratégies efficaces de management par la diversité. L'élaboration de méthodes et d'outils permettant d'améliorer l'égalité des chances est également un élément important de ce travail. Par conséquent, qu'est-ce qui a poussé SIF à lancer ces initiatives de management par la diversité? La pénurie de main-d'œuvre est la raison qui a poussé Sif à engager une politique de management par la diversité. D'ici 2015, 40 % de la main-d'œuvre suédoise partira à la retraite. C'est une situation unique dans l'histoire suédoise : en effet, jamais auparavant autant de personnes n'ont quitté le marché du travail sur un laps de temps aussi court. Il s'est également avéré difficile d'intégrer des immigrants avec un bon niveau d'instruction sur le marché du travail suédois. Seuls 60 % des universitaires nés à l'étranger occupent un emploi qui correspond à leur niveau d'études. On peut comparer ce chiffre aux 80 % des universitaires nés en Suède. À l'heure actuelle, il y a un potentiel d'emplois d'environ 30 000 diplômés universitaires nés à l'étranger, ayant séjourné en Suède entre 5 et 35 ans, sans emploi ou ayant un emploi qui ne correspond pas à leur niveau d'études. Un autre élément est le fait que moins de 10 % des affiliés de Sif sont nés hors de Suède. Étant donné qu'une grande partie des membres de Sif va partir à la retraite dans les prochaines années, on peut dire que le nombre croissant de personnes d'origine étrangère sur le marché du travail constitue une catégorie intéressante d'adhérents potentiels. Sif fait également le lien entre l'embauche de jeunes universitaires et ses propres initiatives de management par la diversité. Les jeunes d aujourd'hui seront probablement attirés par un syndicat qui représente la société dans laquelle ils vivent. Si Sif est en mesure d'attirer davantage d'adhérents ayant des expériences professionnelles d'autres régions du monde, cela peut enrichir le travail syndical, un élément qui est bien évidemment primordial dans le monde et le contexte actuel de la mondialisation. Pour renforcer l'engagement et la diversité chez les membres et les délégués du personnel, Sif a probablement besoin d'améliorer son information, le contenu des réunions syndicales et la représentation des personnes d'origine étrangère à tous les niveaux de décision en son Gérer le changement par la diversité 48

sein. En s'attachant activement à renforcer la diversité, Sif peut même devenir un modèle pour les employeurs et les représentants locaux. 5.3.2 Le chemin vers la diversité chez Sif Sif s'est forgé une réputation de syndicat activement attaché à la thématique de la diversité ethnique et de l'égalité entre les hommes et les femmes. En 2000, Sif a décidé d'engager un travail dans le domaine de la diversité ethnique. Depuis cette date, cette question est intégrée dans les documents stratégiques et les programmes d'actions. En 2000, Sif West a engagé une démarche systématique avec le développement de méthodes de la gestion de la diversité. Ce travail a été piloté sous forme d'un projet commençant par une étude sur les entreprises et les délégués syndicaux locaux dans l'ouest de la Suède. Cette recherche a été complétée par certain nombre d'entretiens avec des entreprises et des représentants syndicaux locaux qui avaient exprimé leur intérêt vis à vis d'initiatives en matière de gestion de la diversité. Les résultats de cette étude ont débouché sur un projet pilote intitulé «Syndicats et entreprises dans un monde professionnel multiculturel» qui s'est déroulé entre 2003 et 2005. Le projet comportait un programme de développement des compétences dans le domaine du tutorat interculturel et de la gestion de la diversité. Le programme présentait aux participants des outils sur la façon de renforcer le partenariat entre les syndicats et les employeurs dans des initiatives de gestion de la diversité. Le projet a remporté un grand succès malgré le fait que les stratégies et les outils développés semblaient difficiles à mettre en œuvre sur le lieu de travail. La réponse à ces difficultés semble être que les décideurs au sein des entreprises n'aient pas été suffisamment impliqués dans ce programme et ne lui ont donc pas donné de légitimité. C'est pourquoi en 2005, Sif Sud a engagé le projet DARE (DARE 1). L'objectif du projet était de donner une formation et transmettre des connaissances aux dirigeants et responsables des entreprises et des syndicats dans le cadre d'un programme de développement des compétences. L'ambition du programme était de mettre au point des stratégies sur la façon d'encourager la gestion de la diversité. Ce programme consistait en séminaires de développement des compétences, en réunions de réseaux, en projet de missions individuelles et 49 Gérer le changement par la diversité

en accompagnement individualisés. Engagé en 2005, le projet s'est achevé en 2006 et comptait 17 participants, dont 12 participants sont allés jusqu'à la fin du programme. Pour renforcer plus encore la légitimité de la gestion de la diversité dans les entreprises et chez les représentants syndicaux locaux, Sif a mis en place un programme de certification internationale de tutorat interculturel dans le cadre d'un nouveau projet DARE (DARE 2). L'objectif du nouveau programme était d'apporter aux participants une expérience et des connaissances dans le domaine du tutorat interculturel et de la gestion de la diversité. L'intérêt pour ce nouveau projet était important et 60 personnes se sont portées candidates. 15 ont été retenues dans cette formation et tous sont allés jusqu'à la fin du programme. Ce projet a duré de juin 2006 à mars 2007. 5.3.3 Le projet DARE Le projet DARE se divisait en deux étapes distinctes : engagé en 2005, DARE 1 s'est achevé en 2006 et DARE 2 a démarré en 2006 pour finir en 2007. DARE 1 Objectif Globalement, l'objectif de DARE 1 était d'apporter aux dirigeants d'entreprises et aux représentants syndicaux locaux des connaissances sur les stratégies de promotion de la gestion de la diversité. L'objectif était de développer de nouvelles méthodes et démarches pour les syndicats et les employeurs afin de leur permettre de travailler ensemble dans ce domaine. Le projet s'attachait à utiliser le tutorat interculturel comme outil de promotion de la diversité. Contenu du programme > Séminaires Plusieurs séminaires ont eu lieu pour donner des compétences dans les domaines du tutorat interculturel, de la gestion de la diversité et de la communication interculturelle. > Activités en réseaux Un certain nombre d'activités en réseaux ont été organisées, comme Gérer le changement par la diversité 50

par exemple des visites d'études et des séminaires : les participants avaient la possibilité d'en choisir le contenu. > Projets individuels Tous les participants ont eu à préparer des projets individuels. L'objectif était d'utiliser les connaissances dispensées pendant le programme dans le cadre de leur travail quotidien. > Coaching individuel Tous les participants ont été accompagnés individuellement au cours du programme. > Personnes-clés du séminaire Des séminaires sur la diversité se sont tenus dans le cadre du programme : Sif a invité des participants au projet ainsi que des employeurs de la région de Skåne. Résultats et revues de projet En tout, 17 personnes ont participé au projet, dont 12 participants qui sont allés jusqu'à la fin du programme avec obtention d'un diplôme. DARE 1 a été passé régulièrement en revue avec un bilan définitif et un rapport d'évaluation au terme du projet. D DARE 2 Objectif L'objectif du programme était de sensibiliser les personnes à la signification de la diversité et de l'égalité dans l'industrie du sud de la Suède ; ceci par de la formation de mentors interculturels qui favoriseront une intégration plus naturelle et à plus values des valeurs de la diversité, aux processus et aux pratiques dans leur entreprise. Conception du programme DARE Le programme DARE s'est déroulé sur une période de six mois : il a commencé en octobre 2006 pour s'achever en mars 2007. Pendant cette période, les participants ont suivi une session d'initiation au programme (une journée), trois ateliers de deux jours et une journée pour l'examen final. Entre les ateliers, les participants pouvaient assister à des sessions de coaching. 51 Gérer le changement par la diversité

- processus de certification Chaque participant a reçu un certificat spécial s'il répondait aux exigences du programme. DMS est le centre en Grande Bretagne habilité à accorder des normes professionnels dans le domaine de l'égalité et de la diversité. Le titre du second certificat émis était un certificat de mentor interculturel, premier niveau. - Résultats Au total, 15 personnes ont été acceptées à ce stage et tous les participants ont mené le programme jusqu'à son terme. Ils ont tous reçu un certificat de mentor interculturel et de gestion de la diversité. DARE 2 a été régulièrement évalué, mais également avec un bilan définitif et un rapport d'évaluation après la fin du projet. 5.3.4 Défi pour l'avenir Le défi est de savoir comment diffuser les méthodes et les concepts testés dans la vie professionnelle suédoise et comment appliquer toutes les leçons tirées des projets au travail quotidien chez Sif. Comment peuton intégrer les réseaux, les divers mentors, etc. dans les affaires courantes de Sif? Un autre axe de progrès consiste à élargir les partenariats et les réseaux en dehors de Sif. 5.4 PROGRAMMES DE DIVERSITÉ ET CONSEILLERS ACV-CSV DANS LA RÉGION DE FLAMANDE EN BELGIQUE En Belgique, le taux de syndicalisation est l'un des plus élevés du monde : près de 60 % des travailleurs du secteur privé sont affiliés à un syndicat. ACV-CSC (syndicat chrétien) est le plus grand syndicat de Belgique avec plus de 1,6 million d'adhérents et 80 000 membres actifs. Il existe deux autres confédérations syndicales reconnues, l'abvv-fgtb (socialiste) et l'aclvb-cgslb (libérale). ACV-CSC se divise en deux domaines importants d'actions syndicales. Tout d'abord, le pilier professionnel avec un certain nombre de fédérations syndicales régionales et le pilier interprofessionnel qui regroupe les différentes fédérations syndicales nationales (syndicats sectoriels). Gérer le changement par la diversité 52

En Belgique, les confédérations syndicales occupent une place importante dans les consultations socio-économiques au niveau national, sectoriel et de l'entreprise. Le rôle des syndicats dans le domaine de la diversité est d'inciter des conseillers en diversité à soutenir les travailleurs et les délégués syndicaux dans les entreprises. A l'heure actuelle, ACV a dix conseillers qui couvrent toute la Flandre. Les paragraphe suivants présentent davantage de détails sur ces conseillers et leurs programmes de diversité. 5.4.1 Programmes sur la diversité Ces programmes sur mesure, financés par le gouvernement flamand, ne comportent que peu de bureaucratie, sont pilotés par des chefs de projet aidés de tous les partenaires concernés, par exemple des consultants en diversité. Le financement dépend du type de programme choisi par un employeur : un cofinancement est nécessaire. Un employeur peut choisir parmi quatre types de programmes de diversité. Programme de diversité, «formule allégée» : on considère cela comme une introduction au monde des programmes de diversité. Les managers ne sont pas obligés de commencer par cette formule, mais parfois on peut la leur recommander. Ce type de programme permet de s'attacher à un groupe-cible unique et ne nécessite que peu d'actions. Un employeur peut par exemple commencer par élargir les sources de recrutement, le tri des profils de postes ou des petites annonces et enfin la mise en place d'un mentor sur le terrain. Un programme de diversité classique est comparable à la formule allégée. On pourra alors se concentrer sur un ou plusieurs groupes-cibles. Il faudra fixer des objectifs de formation, d'emploi et de promotion pour le personnel comme pour les membres du (des) groupe(s)-cible(s). Ce programme comporte également une analyse SWOT bien claire combinée à un programme d'action et à la fixation d'échéances. Les programmes de bonnes pratiques sont conçus pour aider les employeurs à bien ancrer la diversité dans leur stratégie de gestion des ressources humaines. On s'attache alors à un certain nombre de groupes-cibles accompagnés d'actions en profondeur, comme par exemple la mise en œuvre d'une gestion basée sur les compétences ou d'une gestion des ressources humaines qui intègre les questions de diversité comme axes prioritaires. 53 Gérer le changement par la diversité

Le dernier type de programme est conçu par module. Il est relativement différent des autres programmes mais la philosophie de la diversité est au centre de celui-ci et en est donc garantie. Ces programmes sont la solution attendue par les entreprises à succursales multiples telles que les chaînes de supermarchés ou les usines avec plusieurs unités de production. Ils leur permettent de mettre en place une politique de diversité grâce à un plan d'action global avec des points particuliers spécifiques pour chaque succursale ou chaque usine. On s'attache tout particulièrement à renforcer l'implication du personnel et des représentants syndicaux. Cet élément est visible car de plus en plus d'organisations décident d'avoir leur propre politique de diversité élaborée et suivie par une équipe de différents projets. On assiste également à un mouvement visible vers une démarche intégrée de la gestion de la diversité. On le constate à partir des tendances ci-dessous : davantage d'attention pour une combinaison d'actions complémentaires ; davantage d'attention au développement de carrière et au contrôle en mettant l'accent sur des programmes de développement personnel associés à des entretiens d'orientation professionnelle ; on accorde de plus en plus d'attention au bien-être des travailleurs et à la qualité du travail, en particulier au lien entre la vie professionnelle et la vie privée/familiale ou encore à la participation croissante de représentants des catégories désavantagées dans la réalisation de ces programmes de diversité. Depuis 2004, la réglementation régissant les subventions exige explicitement des organisations qu'elles indiquent dans quelle mesure les actions de diversité prévues auront une influence positive sur leur politique de formation et des compétences. En outre, il leur est demandé que chaque programme de diversité ouvre des portes pour sensibiliser les gens (avec un travail sur le changement de culture) et à changer les pratiques (en intégrant les résultats dans la politique de ressources humaines). httph//www2.vlaanderen.be/ned/sites/werk/diversiteit_home.htm 5.4.2 Conseillers en diversité de l'acv-csc ACV-CSC et les autres syndicats de la région flamande déploient des conseillers en diversité pour sensibiliser les secrétaires professionnels et les représentants syndicaux dans les entreprises. Ils cherchent à développer une attitude positive et active vis-à-vis de la diversité sur le terrain. Le second objectif est d'aider les travailleurs et leurs représentants Gérer le changement par la diversité 54

à mettre en place un bon programme de diversité avec leur employeur. En ce sens, ces conseillers des syndicats peuvent également être considérés comme des aides pour les questions sur la diversité sur le lieu de travail. L'expérience montre que les programmes de diversité les plus réussis sont ceux dans lesquels les employés et leurs représentants jouent un rôle actif. Tout d'abord parce que les employés connaissent bien la réalité du terrain. Ils savent ce que cela représente d'occuper une certaine fonction, d'évoluer dans un groupe de travailleurs. En second lieu, il est aussi important d'impliquer les travailleurs dans la mise en place et la réalisation d'un programme ou d'une politique de diversité pour leur permettre de progresser tout au long du processus. C'est l'employeur qui met en place la gestion de la diversité dans l'entreprise mais les travailleurs doivent être prêts à accepter la différence chez les collègues et apprendre à travailler ensemble. Les conseillers proposent des consultations sur mesure et une formation des groupes de représentants. On peut organiser ces sessions dans l'entreprise ou en groupes. À l'avenir, la formation sur la diversité deviendra un thème commun dans la formation généralement proposée par les syndicats. Cela fait partie de l'optimisation de la diversité dans la politique interne des syndicats, la formation et la communication. Les conseillers syndicaux mettent également au point des outils et des instruments pour aider les employés désireux de travailler sur le sujet de la diversité. 5.4.2.1 Changements au sein de ACV-CSC Parallèlement aux travaux sur la diversité dans les entreprises, les responsables de ACV-CSC sont en train d'élaborer leur propre politique interne de diversité car ils sont convaincus qu'en tant que syndicat, ils se doivent d'attirer davantage de personnes des groupes-cibles (immigrants, jeunes et femmes). Pour être représentatifs de la diversité parmi les affiliés, il est important pour les syndicats de mettre au point leur propre politique de ressources humaines. 5.4.2.2 Difficultés et critères de succès Une grande difficulté qui s'est fait ressentir tout au long du projet est l'interprétation du terme diversité. Étant donné que ce terme de diversité est un concept à la mode, un grand nombre de partenaires et de groupements d'intérêts ont leur propre définition de la diversité et de la 55 Gérer le changement par la diversité

politique de diversité. Il est très important de communiquer aux membres et aux représentants ce que signifie le terme diversité sur le lieu de travail ainsi que sa signification pour ACV. Il est également important que les syndicats aient leur propre interprétation de la politique de diversité. Un syndicat a un point de départ et un objectif différents : son idée de la diversité ne peut donc être que différente. Par le passé, les syndicats n'ont pas été très impliqués dans les politiques de ressources humaines menées par les entreprises. À l'heure actuelle, les syndicats doivent toujours se battre pour mettre la politique RH à l'ordre du jour de la consultation socio-économique. Mais il faut convaincre les employeurs d'investir dans une politique de diversité. Il est relativement courant qu'ils ne soient pas intéressés ou qu'ils lne s'en préoccupent pas à cause de sujets plus importants pour leur affaire. Selon ACV, les avantages finiront par arriver même s'ils ne sont pas évidents au premier coup d'œil. Un critère de succès important est le fait que le gouvernement flamand a offert aux syndicats la possibilité d'être partenaires et dans le processus de diversité des organisations. Un programme de diversité est un bon outil pour les employeurs car il permet aux employés ou à leurs représentants de s'impliquer dans un processus d'acquisition de compétences relatives à la diversité sur le lieu de travail. L'expérience a également montré que les meilleurs projets et politiques de diversité sont ceux dans lesquels les employés et leurs représentants ont joué un rôle actif. Un second critère est l'accessibilité aux programmes de diversité. Il y a une compensation financière et une aide sur le contenu pour les développeurs de projets. L'accent est fortement mis sur les objectifs quantitatifs. Cela facilite aux employeurs le lancement d'un programme de diversité. Un bon processus peut changer les mentalités à l'égard des différences, de l'égalité et de la diversité de toutes les personnes concernées. Un employeur qui met en place un plan de diversité gagne une grande expérience dans le travail sur la diversité. Il va apprendre comment travailler avec de nouveaux types d'employés, de nouvelles attitudes vis-à-vis du travail, des besoins différents. Les employés doivent avoir la possibilité de passer par le même processus. Le développement de nouvelles compétences résultant d'un plan d'action sur la diversité, est nécessaire afin de répondre aux futures exigences des employés, des clients et des autres parties prenantes. Gérer le changement par la diversité 56

5.4.2.3 Evaluation L'ensemble du projet est évalué de façon régulière par les services administratifs du Ministère de l'emploi, y compris le projet des conseillers syndicaux. Cette évaluation est tout autant quantitative que qualitative. Elles sont importantes pour fixer de nouveaux objectifs et de nouveaux centres d'intérêt, des coopérations et des méthodes de travail. 5.4.3 Étude de cas : UMAC Midwest Umac Midwest fait partie du groupe Ravago Plastics. Le siège de l'entreprise se situe dans le quartier de Hoboken à Anvers. Son activité est le recyclage de déchets en caoutchouc industriel non vulcanisé. UMAC emploie 50 ouvriers et 10 agents administratifs. 20 ouvriers sont d'origine immigrée. Il y a quelques années, Mike Janssen a été nommé directeur de l'usine d Umac. Il a engagé un processus d'obtention de la certification ISO 9001. Pendant ce processus, Mike Janssen s'est aperçu qu'il y avait des problèmes de compréhension à cause d'une communication inefficace entre les salariés. 42 % des travailleurs étaient d'origine immigrée et il s'avère que nombre d'entre eux ne parlaient pas néerlandais ou très peu. La communication est la base de l'efficacité, de la qualité et de la sécurité dans une usine de production telle que UMAC. Le principal instrument de communication est bien évidemment le néerlandais. Étant donné que de nombreux travailleurs venaient de différentes minorités ethniques, il était urgent d'améliorer leurs compétences linguistiques. En 2003, Mike Janssen a décidé d'engager un projet de diversité financé par le gouvernement flamand et piloté par un développeur de projet. Plusieurs actions ont été entreprises avant mais l'accent a été mis sur la remise à niveau des connaissances en néerlandais. Le VDAB, service flamand chargé de la politique du marché du travail et de la formation professionnelle a été contacté pour mettre sur en place une formation sur mesure en néerlandais avec apport de vocabulaire spécifiquement lié au milieu professionnel. Dès le départ, les représentants syndicaux et les employés de différentes origines impliqués dans le projet ont participé à la mise en œuvre et à la préparation des différentes actions, notamment celles des cours de langue. Étant donné que ces cours avaient lieu en partie pendant les heures ouvrables, tous les employés ont été consultés sur la réorganisa- 57 Gérer le changement par la diversité

tion du processus de production. L'Umac a également dû embaucher des intérimaires pour pouvoir remplacer les personnes en formation. Au terme du programme de diversité et après évaluation de l'ensemble du processus, Mike Janssen s'est aperçu que les cours de langue jusque-là dispensés n'étaient pas suffisants. C'est alors qu il a engagé en 2004 un nouveau projet financé par le Fonds Social Européen. Ce projet consistait en une nouvelle série de cours de langue. Dans ce projet, on évaluait le niveau de connaissances linguistiques des salariés et les cours ont été adaptés à leur niveau spécifique et à leur situation. D'après Mike Janssen, il était absolument nécessaire d'avoir l'implication complète des travailleurs. Pour réussir ces deux projets, les travailleurs ont été soumis à de grands changements. Ceci n'aurait pas été possible sans leur soutien ou leur coopération. Le processus se poursuit et d après Mike Janssen l'objectif est désormais d'optimiser la communication interne, de poursuivre le programme d'action sur la diversité et de définir d'autres fonctions internes. Suite à ces deux projets, Mike Janssen s'est aperçu que les problèmes de communication n'étaient pas seulement liés à des problèmes de compétences linguistiques mais qu'il y avait également un besoin de communication interculturelle et de politique linguistique pour travailler dans des équipes mixtes, étant donné qu'il y a toujours un risque que les personnes perdent leurs compétences récemment acquises en néerlandais. Un autre changement doit est apporté en terme de communication et sur l'organisation en général. La communication descendante sera plus précise et efficace alors que la communication montante s'améliorera grâce à la nomination de chefs d'équipe d'unités de production plus petites. Les travailleurs seront davantage impliqués dans l'exécution des tâches et les travailleurs migrants auront la possibilité de pratiquer leurs compétences linguistiques. Le projet initial a commencé dans le but d'améliorer les compétences linguistiques des travailleurs immigrés et a évolué grâce à l engagement et la motivation croissante du personnel, ce qui a parallèlement permis d'améliorer le climat social interne de l'entreprise. L'étape suivante consistera à intégrer la politique linguistique et de communication dans la politique générale de l'entreprise. Gérer le changement par la diversité 58

Conclusions: Au cours des années, un groupe croissant de sociétés et d organisations européennes ont mis en œuvre des politiques et des stratégies pour prendre en compte la diversité. Ces initiatives sont motivées par un certain nombre de raisons ou de facteurs. Les attentes des salariés concernant l éthique sur les lieux de travail se modifient qualitativement et quantitativement, et ils apprécient un environnement professionnel favorable à la diversité. Le pouvoir d achat, en particulier dans l économie mondiale actuelle, est représenté par des gens d origines différentes et les changements démographiques obligent les employeurs à diversifier les compétences nécessaires pour remplir les exigences de recrutement. Les syndicats sont également concernés par ces modifications. Les principaux facteurs auxquels ils sont confrontés sont : > la législation européenne anti-discrimination > les modifications du marché du travail, > les pertes d'adhérents et les réorientations La législation européenne anti-discrimination Une des raisons qui incitent les syndicats à aborder les défis imposés par la diversité est l importante législation européenne anti-discrimination. Les directives de l Union européenne encouragent les syndicats à soutenir les employeurs européens dans leurs efforts pour prévenir la discrimination sur les lieux de travail et établir des processus efficaces en cas de discrimination. Des directives européennes qui donnent aux citoyens de l Union un niveau minimum commun de protection légale contre la discrimination ont été adoptées par les États membres en l an 2000. Il s agit de la directive sur l égalité raciale qui interdit la discrimination au travail ou lors de la formation, fondée sur l origine raciale ou ethnique et de la directive-cadre sur l emploi qui interdit la discrimination fondée sur la religion ou les convictions, les handicaps, l âge ou l orientation sexuelle. La discrimination de genre est couverte par une législation com- 59 Gérer le changement par la diversité

munautaire distincte. Tous les pays doivent transposer ces règles dans leur législation nationale, cette obligation s'appliquant aussi bien aux candidats membres qu'aux anciens membres de l Union européenne. Modifications du marché du travail L Europe a été le théâtre de très importantes modifications démographiques au cours des vingt dernières années, ce qui a bien sûr un impact sur l évolution de son marché du travail. Parmi les facteurs affectant le marché du travail, il faut noter : > le déclin de la croissance démographique, > le vieillissement de la population, > l augmentation du nombre de femmes sur le marché du travail, > une main-d œuvre davantage multiculturelle. L Europe doit trouver de meilleurs moyens d intégrer un nombre croissant de travailleurs âgés, de jeunes diplômés, de femmes et de travailleurs immigrés sur le marché du travail et de valoriser leur potentiel de façon optimale. Étant donné le nombre toujours plus important de femmes accédant au marché du travail, il y aura lieu de renforcer les mesures visant à réduire l inégalité des opportunités offertes aux personnes avec ou sans enfants, de faciliter l accès aux structures d'accueil pour les jeunes enfants, de fournir tant aux hommes qu aux femmes de meilleures possibilités de développement des compétences et des qualifications tout au long de la vie et de réaliser un équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Les syndicats peuvent contribuer au développement d initiatives dans ce domaine ainsi que sur d autres plans, tels que l accès au marché du travail des jeunes diplômés, des handicapés et des immigrants. Diminution du nombre d affiliés des syndicats et réorientations Une autre raison pour les syndicats d aborder la diversité est le fait que le nombre d affiliés et le taux de syndicalisation ont diminué dans beaucoup de pays depuis 1980. Les syndicats représentent à l heure actuelle une plus faible proportion de la main-d œuvre européenne qu à n importe quel moment depuis les années 50. Cela incite les syndicats à trouver de nouveaux moyens d attirer des groupes de membres potentiels tels que les jeunes et les personnes d origine étrangère. Il y a également Gérer le changement par la diversité 60

des modifications en ce qui concerne la composition de la main-d œuvre affiliée telles que, par exemple, une plus grande proportion de femmes, un nombre croissant de membres salariés dans le secteur public, et une augmentation des membres retraités ou en chômage. Cette diminution du nombre d adhérents et ces modifications ont eu pour effet une réduction des ressources financières et matérielles et ont nécessité une réforme des systèmes de gouvernance des syndicats de façon à assurer l implication des membres provenant de groupes sous-représentés. Un certain nombre de réformes visant à aborder ces défis ont été introduites par les syndicats. Dans une perspective de diversité, il est important de savoir s il y a lieu de recourir à des sources de communication supplémentaires pour atteindre les groupes sous-représentés. Les syndicats européens sont également confrontés à des défis consistant à mettre en œuvre des composantes politiques de la stratégie de flexicurité développée par la Commission conjointement avec les États membres et les partenaires sociaux. Une implication active des partenaires sociaux est importante pour s assurer que la flexicurité profite à tous. Ces forces motrices ont accru la pression sur les syndicats européens pour intensifier leurs efforts à combattre la discrimination et à promouvoir la gestion de la diversité dans la vie professionnelle en Europe. Le dialogue social européen est la clé permettant de répondre aux défis et de réaliser les objectifs de la Stratégie de Lisbonne. Les syndicats peuvent participer au dialogue social avec les employeurs pour les sensibiliser aux avantages de la diversité. Cela peut être réalisé en promouvant des exemples de bonnes pratiques tels que ceux présentés dans ce rapport et en apportant leur soutien et leur coopération dans le cadre de la planification et de la mise en œuvre des stratégies en matière de diversité. Les syndicats peuvent également contribuer et participer au développement de méthodes et de stratégies pour la gestion de la diversité ainsi qu à leur application. Responsabilité des entreprises et implications des PME dans la gestion de la diversité. La «diversité» n est pas seulement un mot clé pour les stratégies d entreprise mais également un nouveau défi pour les syndicats et leurs poli- 61 Gérer le changement par la diversité

tiques. D une part, les syndicats ne peuvent pas se permettre de négliger tous ces nouveaux groupes de membres potentiels, et d'autre part, il sera plus complexe et parfois plus difficile d assurer leur représentation. Afin de profiter de l effet réciproque d une coopération plus étroite entre les groupes affiliés/les petites entreprises/tous les types d organisations et les syndicats, celle-ci doit être favorisée plutôt que de provoquer un blocage mutuel par des mesures contre-productives. De nouvelles stratégies de communication ainsi que des modes de formation innovateurs pour les PME peuvent être développés dans le domaine de la gestion de la diversité. Dans ce processus, il y a lieu de trouver une définition claire et exhaustive de la diversité, de façon à éviter les malentendus par la suite. La gestion de la diversité devrait apporter par la diversification de la main-d œuvre - des connaissances diversifiées, des perspectives et des approches variées quant à la façon de «travailler» - de concevoir des processus, d atteindre des objectifs, d organiser les tâches, de créer des équipes efficaces, de communiquer de façon ouverte et d échanger des idées et de diriger. Il s agit d associer la diversité à différentes approches du travail. La direction doit reconnaître les opportunités d apprentissage et les défis que l expression de perspectives diverses représente pour une organisation. Pour garantir un vaste spectre, les entreprises pourraient, par exemple, utiliser des questionnaires pour interroger leurs salariés sur leur façon de comprendre la diversité et, de cette façon, développer un sentiment d implication parmi eux. Pour les PME, il est très important d avoir des lignes directrices spécifiques sur lesquelles s appuyer. Les échecs possibles au début du processus ne doivent pas être imputés aux salariés ni aux PME qui les ont mises en œuvre, étant donné que tout processus de modification nécessite une certaine période avant de fonctionner de façon dynamique. Profiter de la diversité implique également plus de responsabilités parce que plus les entreprises bénéficient d une main-d œuvre diversifiée, plus les salariés devraient bénéficier de droits et être valorisés. Une forte représentation/un syndicat fort est nécessaire pour garantir les droits à longue échéance et éviter l abus de la diversité. Gérer le changement par la diversité 62

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