Séminaire des auditeurs de l ACORS Port-Leucate Le contrôle de gestion dans les collectivités locales, quelles organisations,quelles actions, quelles évolutions?
Déroulé de l'intervention Le contrôle de gestion dans les collectivités locales : déclinaisons diverses,analyses et perspectives Echanges avec la salle Radioscopie d'un contrôle de gestion : l'exemple du Conseil Général des Pyrénées-Orientales Le travail en réseau : ses nombreux avantages et ses travaux.. Propos conclusifs et débats
Le contrôle de gestion dans les collectivités locales Propos introductifs...de quel contrôle de gestion parlons nous?
Le contrôle de gestion dans les collectivités locales Déclinaisons diverses à partir d'extraits de deux enquêtes Analyses,réflexions et perspectives
Diverses organisations dans les collectivités locales : enquête auprès de 27 collectivités locales réalisée en juin 2012 Les créations depuis 2008 Les dénominations Métiers,rattachements et effectifs
Les créations depuis 2008 Angers CCAS - Loire Angers Métropole /2008 Mutualisation de la direction du contrôle de gestion Ville - CCAS métropole Bordeaux 2012 Création de la direction évaluation et performance CU Bordeaux 2011 Création de la direction du pilotage de l activité et des projets Dunkerque 2011 Création de la direction du contrôle de gestion Grenoble 2008 2012 Création de la direction du contrôle de gestion Intégration du contrôle de gestion interne. Lille 2008 Création de la direction du contrôle de gestion
Autres créations Metz 2010 Création de la direction du pilotage et du contrôle de gestion Montpellier 2009 Création du service contrôle de gestion Nantes 2008 Création de la direction programmation et conseils en gestion Rennes,Rennes Métropole 2010 Mutualisation de la direction du contrôle de gestion de la Ville et de l agglomération CR Bretagne 2009 Création du service évaluation des politiques publiques et du contrôle de gestion CR Centre 2011 Création de la direction pilotage, études et stratégie CG 31 2008 Création de la direction du contrôle de gestion CG 93 2009 Création de la direction de l audit interne
Les dénominations choisies Direction pilotage de gestion Direction pilotage et contrôle de gestion Direction pilotage étude, stratégie Direction de la performance et de l évaluation Inspection générale Direction de l audit Direction de conseil de gestion Angers,Bordeaux,CU Bordeaux Dunkerque,Toulouse,Grand Toulouse,CG66 Direction du contrôle de gestion Grenoble,Lille,Lille Métropole, Lyon,Grand Lyon,Metz,Montpellier,Rennes Métro,CG67,92,94 Nantes programmation et conseils en gestion CU Strasbourg,CG31 évaluation et contrôle
Autres mots clés...pilotage,audit,études, stratégie,performance,inspection générale,audit Focus sur les organisations...diverses et variées Direction contrôle de gestion Directions conseil de gestion Directions pilotage Direction pilotage Direction decontrôle gestion de gestion Direction pilotage Directions conseil de et contrôle de gestiongestion Directions pilotage Direction pilotage Direction pilotage étude, stratégie de gestion Direction de la Direction pilotage performance et de et contrôle de l évaluation gestion Inspection Direction générale pilotage étude, stratégie Direction de l audit Direction de la performance et de l évaluation Inspection générale Direction de l audit
Le contrôle de gestion dans les départements Eléments tirés d'une enquête de juin 2011 Réalisation Conseil Général du Tarn Travaux du forum des contrôleurs de gestion de départements..nous en reparlerons plus tard
LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES DEPARTEMENTS Synthèse de l enquête réalisée 2011 Rencontre des Carnutes 30 juin et 1er juillet 2011 Conseil Général de l Ardèche Privas 14
LES REPONSES Nbre réponses Strate 1 2006 2009 2011 25 51 58 1 5 10 8 17 17 9 16 17 7 13 14 Moins de 250 000 hab Strate 2 Entre 250 et 499 000 hab Strate 3 Entre 500 et 999 000 hab Strate 4 Plus d 1 million d habitants 15
LES EFFECTIFS Effectif moyen des services 3,86 ETP 2006 4,22 ETP 2009 4 ETP 2011 16
RATTACHEMENT HIERARCHIQUE 17
TYPOLOGIE DE SERVICE 18
INTITULES DE SERVICES 19
AUTRES TERMES utilisés dans l intitulé 20
LES DOMAINES D INTERVENTION (1) Participation aux instances décisionnaires 21
LES DOMAINES D INTERVENTION (1) Participation aux instances décisionnaires 22
LES DOMAINES D INTERVENTION (2) le contrôle de gestion interne 23
LES DOMAINES D INTERVENTION (2) le contrôle de gestion interne 24
LES DOMAINES D INTERVENTION (3) audit interne et conseil en organisation 25
LES DOMAINES D INTERVENTION (3) audit interne et conseil en organisation 26
LES DOMAINES D INTERVENTION (4) le contrôle de gestion externe 27
LES DOMAINES D INTERVENTION (4) le contrôle de gestion externe 28
LES DOMAINES D INTERVENTION (5) l évaluation des politiques publiques 29
LES DOMAINES D INTERVENTION (5) l évaluation des politiques publiques 30
LES AUTRES DOMAINES D INTERVENTION 31
Analyses et commentaires... Une composante du contrôle interne...mais pas d'organisation type ni de doctrine commune Une histoire récente et en mouvement Un métier à géométrie variable et en forte évolution
Analyses.. Quelques tendances : une augmentation des effectifs et des créations, l'interne et l'externe se rejoignent Contrôle, conseil et accompagnement..
Autres commentaires Points émergents : Projets et démarches... Dialogue de gestion Le SID et les études de coûts Vers le budgétaire...et les réseaux
Avez vous des questions?
Radioscopie d'un contrôle de gestion L'exemple du Conseil Général des PO
Notre expérience Le Cdg au C66 avant le 1 er Octobre 2005 La création de la DCG Les principes de base et les choix opérés Notre fonctionnement et notre philosophie d'action Nos outils L'évolution..
Acte fondateur de la Direction Cette Direction est rattachée fonctionnellement à la DGA finances, RH et juridique. Elle travaille sur les dossiers et thématiques désignés par la Directrice Générale des Services et les Directeurs Généraux Adjoints. Les priorités d action sont déterminées par la Direction Générale au moyen de lettre de mission ou d expression de commandes spécifiques. Rôle : A vocation transversale, la Direction est à la disposition des membres de la Direction Générale pour exercer des missions d étude, d audit, d expertise sur les dossiers et problèmes jugés prioritaires. Elle assume des missions permanentes et d autres ponctuelles et évolutives en fonction des exigences et priorités du Département ; par définition son rôle est ouvert.
Principales missions Diffusion d une culture de gestion commune dans une démarche homogène, Constitution et animation d un réseau de correspondants de gestion dans chaque DGA,Etudes organisationnelles, Apport d expertise sur un dossier ou une problématique spécifique,recherche de solutions organisationnelles pertinentes et efficientes, Conception et suivi de projets comme chef de projet ou conseil suivant la commande, Aide à la conception, communication et analyse de tableaux de bord pour aider au pilotage de la collectivité, Veille décentralisation, Contrôle externe des satellites du Conseil Général et analyse des risques, Contrôle externe des associations subventionnées,mission de veille auprès de ces satellites. Interface avec des partenaires extérieurs pour des interventions relatives à ces missions
Le positionnement dans l'organigramme
Missions...et organisation Un cabinet extérieur...interne à la structure Une organisation qui fait appel aux démarches et concepts que nous menons(tableau de bord, Qualité,conduite de projet,contractualisation...) Une culture de service aux autres ( formation,aide...)
Être attractif Fournir des prestations de qualité Être exemplaire Travailler sur l'image Diffuser ses engagements S'engager sur des délais et les respecter faire connaître ses travaux Favoriser l'intervention préventive à celle de pompier deux personnes suivent un dossier ou un projet Répondre aux commandes par des solutions adaptées La totalité des personnes de la direction connaissent l'ensemble des dossiers et projets. Ils peuvent émettre des suggestions. Apporter une aide à la décision efficace Tenir des réunions régulières afin de faire le point Aider à la gestion et à l'amélioration des services développer nos compétences Développer un management réactif, capable de favoriser l'innovation Fournir un rendu facilement appropriable Suivre et améliorer son activité Développer des outils de suivi Diffuser son expérience dans la transparence aide méthodologique à la gestion et à la qualité utiliser les outils de suivi Enquêtes de satisfaction; précédentes commandes ou commandes à venir et en cour Par des colloques Par le forum Adhérer à la démarche de développement durable du conseil général tri sélectif du papier et des cartouches d'encre économie du papier : dématérialisation et impression en mode recto verso et brouillon
Des projets et démarches menées ou suivies par la DCG 66 Mise en place du CESU Mise en place de la télé-transmission des feuilles de soins dans le cadre de la PMI Conventionnement avec le FIPHP Démarche qualité restauration scolaire Démarche de modernisation de la collectivité Démarche de dématérialisation des fonctions comptabilité,finances, marchés
Des projets et démarches menées ou suivies par la DCG Création d'une régie de transports Conception d'un système d'information transports Projet Ressources humaines Démarche ADF Démarche de progrès Direction des routes Mise en place des référentiels Enfance famille Création d'un portail pour les associations subventionnées Mise en place de Web Delib
La Direction du conseil de gestion en 2012 Beaucoup d'évolutions Un rattachement différent Beaucoup de projets et démarches L'organisation et méthodes, les procédures Une construction collective de l'organisation
Direction du Conseil de Gestion des Pyrénées Orientales Alain Porteils Directeur du Conseil de Gestion A. Jullien C. Piferrer Contrôleur de Gestion Contrôleur de Gestion G. Prunier Chargé de mission Modernisation A. Raulin Chargé de mission Qualité J. Moulin Chargé de mission Modernisation 2010/2011
Temps de travail global par DGA 2008 2009 2010 2011
Evolution du temps de travail par type de mission (en jours) Jours 400 350 300 250 200 150 100 50 0 2008 2009 2010 Années Contrôle des associations Conduite de projet Formation animation études organisationnelles Aide au pilotage Accompagnement organisacalcul de coût tionnel Élaboration procédures Autres 2011 2012 (estimé)
L'avenir de notre direction? De plus en plus de conseil et de moins en moins de contrôle Une nette évolution vers les RH Un savoir faire mais des compétences à perfectionner? Du conseil externe?
Les réseaux et leur utilité La naissance et les raisons du réseau des «Carnutes» L'évolution et les outils Les travaux
Au tout début... Pas d'outil de dialogue,de partage Un métier isolé...qui a besoin d'infos Un outil très simple..et qui dure Un succès difficile à expliquer Une très grande plus-value...le plus grand cabinet de France!
Le réseau et son fonctionnement en 2012 1. Le forum internet 2. Partenariat ADF 3. Gouvernance : le comité de pilotage 4.Réalisations 2011 Synthèses sur les indicateurs Les fiches recettes 5.Projets et perspectives... Carnutes 2012
1 - Le forum Internet A ce jour : 234 membres 81 départements représentés (l'année dernière, 219 membres et 82 cg) 40 nouveaux inscrits en 2012 Carnutes 2012
Le forum Yahoo : toujours plus dynamique Encore une augmentation des échanges de messages en 2011 : 153 messages par mois En 2012 il semble que l'augmentation cesse Carnutes 2012
Le site internet Comme il y a 2 outils, pour faire coïncider les deux listes, il faut être inscrit sur Yahoo pour accéder au site Le site est hébergé par l'adf mais développé par le cg 84 et administré par les cg 84 et 66 A l'origine créé pour échanger les indicateurs interdépartementaux, il a vocation a devenir aussi un lieu de mise à disposition de l'information (news, dépôt de fichiers...) La saisie d'indicateurs et les news fonctionnent bien, mais d'autres fonctions pourraient être mieux utilisées (ex : dépôt de fichiers) Carnutes 2012
2 Le partenariat ADF Le réseau n'a aucune existence juridique, sans que cela ne soit un obstacle à son efficacité. En 2011, une réflexion a été engagée avec l'adf visant à pérenniser la démarche Le réseau conserve son indépendance et sa spontanéité L'ADF peut apporter un soutien en tant que partenaire privilégié et neutre politiquement Début 2012 : lancement d'un questionnaire aux CG membres Carnutes 2012
2 Le partenariat ADF Rappel des résultats du questionnaire 72 % de CG favorables à une prise de responsabilité de l'adf sur les domaines suivants : Organisation des comités de pilotage et suivi des décisions Administration du portail internet Veille et relance des saisies Analyse et valorisation des données Développements informatiques (à terme, impossible actuellement) Carnutes 2012
3 Le rôle du comité de pilotage A l'origine du réseau, le CG66 animait et régulait les échanges Avec la création de l'observatoire (indicateurs interdépartementaux), cette activité s'est partagée avec le CG84 En 2009, un groupe restreint s'est formé afin d'assurer le suivi et l'évolution des indicateurs En 2010 et 2011, ce groupe «Copil» a été amené à se prononcer sur des sujets plus vastes (notamment les partenariats) Carnutes 2012
4 Les réalisations 2011 L observatoire es indicateurs interdépartementaux Carnutes 2012
Quelques chiffres 166 indicateurs 207 données à saisir 2 882 données saisies pour l exercice 2010
Ressources humaines 4 exercices disponibles 33 indicateurs 11 prioritaires : 22 saisies moyennes sur l année 2010
Social 4 exercices disponibles 72 indicateurs 11 prioritaires : 17 saisies moyennes sur l année 2010
Routes 2 exercices disponibles 22 indicateurs 11 prioritaires : 17 saisies moyennes sur l année 2010
Education 2 exercices disponibles 34 indicateurs 15 prioritaires : 9 saisies moyennes sur l année 2010
Le niveau des saisies
4 Les réalisations 2011 Carnutes 2012
Fiches recettes 2012 Travaux en cours Échéance fin d'année 2012 20/25 fiches en vue Un gros travail sur les associations enrichit la démarche De nouvelles méthodes de travail testées en ce moment avec un «Wiki»
Projets et perpectives... Les wiki et autres outils Les réunions régionales en test.. Le partenariat avec l'adf est nécessaire et indispensable pour la pérennité du forum.. Ainsi que l'organisation des bonnes volontés!
Rappels...en guise de conclusions! Le contrôle de gestion n'est pas obligatoire.. Le contrôleur de gestion n'est pas obligatoire La philosophie, les outils et les concepts le sont pour une gestion optimisée! La gestion est obligatoire dans nos Collectivités
La culture de gestion Le contrôleur de gestion : premier vecteur de diffusion de la culture Il y a une période de légitimation indispensable Il faut s'adapter à la culture de la collectivité Il faut 10 ans pour changer les choses! Des choix pertinents pour débuter... Les outils de diffusion
Premier vecteur de diffusion de la culture.. Son propre fonctionnement Ses caractéristiques à mettre en avant (exemplarité,transparence,dynamisme,opération nalité,réactivité,rigueur...) Etre communicant, humble,formateur,positif,têtu,autonome,opiniâtre, Il ne faut pas pas être susceptible ni avoir peur ; il ne faut pas mettre le «feu» Il faut rendre service aux directions Il faut donner envie!
Le contrôleur de gestion Agent et vecteur de transversalité Au carrefour d'enjeux de pouvoir.. Faisant fi quelquefois des relations hiérarchiques Donc en danger et peut-être soit bouc émissaire soit dans le viseur.. Garde toi à gauche garde toi à droite!
L'avenir du métier Le contrôle de gestion au carrefour des nouveaux enjeux: Financiers et budgétaires Dématérialisation,Modernisation Procédures et qualité «Cost killer «ou optimisation des ressources L'heure des choix Vers la spécialisation, Le Cdg est trop vaste! Le grand chantier : arriver avant les choix budgétaires ; tant que nous n'en sommes pas à ce stade nous «bricolons»
Le nouveau contrôleur de gestion? Ingénieux (ingénieur?) organisation et méthodes? Il y a une multitudes de Cdg ; il faut s'adapter à l'environnement de sa collectivité
Conclusion Le paradoxe du métier : participer activement à sa suppression... L'essentiel : la confiance que le contrôle de gestion inspire Il faut instaurer une relation gagnant/gagnant Il ne faut pas de «tour d'ivoire» Le contrôleur de gestion est un marathonien Il faut rendre service à la personne qui en a besoin Il faut une bonne connaissance du fonctionnement de la collectivité
Nos «repères» La plus value du contrôle de gestion dans nos interventions? Le contrôle de gestion est souvent dans l'ombre.. Le processus décisionnel ne fait pas appel uniquement au contrôle de gestion...qui atteint son but s'il a un peu d'influence...
Enfin.. Merci de votre attention et place au débat