Université de Tunis Institut Supérieur de Gestion de Tunis Département Management, RH et Droit Licence Fondamentale en Sciences de gestion 1 ère année Les fonctions de l entreprise 1 Objectifs d apprentissage A l issue de ce chapitre, vous seriez en mesure de : 1. Définir l entreprise selon une logique fonctionnelle 2. Décrire les principales fonctions de l entreprise 3. Saisir l importance des mécanismes de coordination entre les fonctions 4. Comprendre le phénomène d externalisation des fonctions 1 Texte préparé par
1. L entreprise selon l approche fonctionnelle Selon la logique fonctionnelle, qui complète l approche économique, l entreprise est un organe autonome doté de plusieurs fonctions, à la fois différentes et interdépendantes. De la qualité de ses fonctions et de leur synergie dépendent la réalisation des objectifs économiques et commerciaux de l entreprise. La métaphore biologique est très utile pour comprendre l approche fonctionnelle de l entreprise. L entreprise ressemble, en effet, au corps humain. Ce dernier est doté d un ensemble d organes ayant chacun une mission spécifique (les fonctions pour l entreprise). En outre, le fonctionnement optimal du corps humain nécessite la mise en commun des effets singuliers de tous ces organes (la nécessaire coordination entre toutes les fonctions). En l absence d une interaction dynamique entre les organes, le corps humain s essouffle. Enfin, il y a lieu de remarquer que tous les organes poursuivent un objectif commun : celui de la survie de l individu (la performance de l entreprise). L entreprise conçoit ses fonctions au regard non seulement de ses objectifs et de ses priorités d action mais également de ses moyens, de son marché et de son environnement. Il n existe pas de modèle général de fonctions à appliquer systématiquement, quelle que soit l entreprise ; la décision de création d une fonction varie de fait selon le contexte, les spécificités de l entreprise et les représentations de ses gestionnaires. Cependant, au-delà de la diversité des entreprises et de la vision de leurs dirigeants, les fonctions suivantes sont souvent représentées : GRH, marketing, production, finance et R&D. 2. Les principales fonctions de l entreprise 2.1. La fonction gestion des ressources humaines Considérée comme l une des fonctions cruciales de l entreprise, la gestion des ressources humaines (GRH) prend en charge le management du capital humain de l entreprise. Le facteur humain est aujourd hui un élément déterminant dans l équation de compétitivité de l entreprise. Sur des marchés hyperconcurrentiels, les entreprises se démarquent désormais par la compétence et l intelligence que recèlent leurs ressources humaines 1. La fonction GRH s articule autour de trois politiques clefs : l acquisition, le développement et la fidélisation du capital humain. Dans un premier temps, l acquisition du capital humain revient à planifier les besoins réels de l entreprise en termes d effectifs et de compétences. Cela passe par une réflexion profonde sur l évolution des activités et des métiers de l entreprise et sur la structure des qualifications et des compétences qu elle possède réellement. En ciblant ses besoins, l entreprise se prémunit contre les travers des recrutements mal préparés, 1 Par exemple, la compagnie aérienne DELTA AIRLINES (USA) fait du capital humain son vecteur de compétitivité sur un marché de transport aérien hautement concurrentiel. La devise de cette entreprise est en effet «COMPETING THROUGH PEOPLE».
souvent coûteux pour le fonctionnement optimal de l organisation. En outre, réussir sa politique d acquisition du capital humain appelle l entreprise à mettre en œuvre un processus de recrutement rigoureux qui prend en considération le besoin de l entreprise, ses contraintes budgétaires ainsi que les compétences demandées et offertes. Enfin, il est à signaler que les entreprises s orientent de plus en plus vers le recrutement d employés à hauts potentiels intellectuels. Dotés de compétences analytiques et résolutoires avancées et d une créativité importante, de tels employés formeront dans l avenir le noyau central des entreprises performantes. Ensuite, la politique de développement du capital humain consiste à promouvoir les compétences des employés et à développer leurs capacités professionnelles. Pour ce faire, les managers des RH disposent d une panoplie de pratiques comme la formation professionnelle continue, la gestion des carrières ou encore l évaluation des employés selon le rendement et la compétence. Acquérir un capital humain de valeur n est pas toujours suffisant pour en faire un argument concurrentiel. Il est impératif de former les personnes aux compétences spécifiques de l entreprise afin de renforcer leur capacité à créer de nouvelles connaissances et à innover. Enfin, les gestionnaires des RH doivent mettre en œuvre des pratiques visant la fidélisation des meilleurs employés afin d éviter leur départ pour la concurrence. Il s agit de concevoir des programmes d action permettant d améliorer la motivation des employés et leur satisfaction au travail. La rémunération, la gestion dynamique des carrières ou encore les programmes de bien-être au travail sont autant de leviers d action possibles. 2.2. La fonction marketing Analyse, programmation, politique de prix et de promotion, conditions (vente à crédit, avec remises, etc.) et canaux de distributions, toute action de gestion permettant de promouvoir et d augmenter les ventes des biens et/ou services de l entreprise relève de la fonction marketing. Une fonction d autant plus cruciale pour le développement de l entreprise que son environnement est marqué par une compétition accrue entre producteurs. Théoriciens et praticiens s accordent sur le fait qu une entreprise qui réussit est une entreprise qui sait vendre, qui fidélise ses clients et qui assoit sa réputation sur le marché. Dans cette perspective, les gestionnaires sont appelés à maîtriser davantage les subtilités de la vente que les techniques de production : si le machinisme et l automatisation ont grandement amélioré la qualité et les délais de production, vendre à une clientèle de plus en plus regardante 2 sur la qualité et sur le prix est autrement plus délicat. Ne faut-il d ailleurs pas vendre avant même de produire, comme le soulignent de nombreux managers? Anticiper les besoins des clients, répondre au mieux et au plus vite à leurs attentes, être en permanence à leur écoute, tout en veillant à la mobilisation des vendeurs, constituent aujourd hui les objectifs phares de la fonction commerciale. Dans ce cadre, cinq politiques sont élaborées et mises en œuvre : 2 Exigeante
la politique de produit/service vise à définir la nature, les composantes et le design du produit ou service au regard des besoins du client ; la politique de prix est conçue compte tenu de la concurrence, du pouvoir d achat et du prix de revient du produit/service ; la politique de promotion est fixée avec divers moyens d attraction et de fidélisation de la clientèle (publicité, offres promotionnelles, facilités, remises, etc.) ; la politique de distribution précise les modalités d acheminement du produit vers le client dans les meilleures conditions, en déterminant les lieux et les circuits appropriés ; la politique de gestion de la force de vente permet à l entreprise de sélectionner, former, développer et conserver une équipe commerciale performante et efficace. 2.3. La fonction production La fonction production assure la production de biens ou de services en respectant les contraintes de production. Ces contraintes sont essentiellement : la qualité du produit/service, le budget de production, le coût de production et les délais de fabrication. Le responsable production gère, supervise et coordonne les ateliers, outils, agences et/ou lieux de production. La fonction production vise ainsi à élaborer et à exécuter les études et les projets de production, à choisir les équipements adéquats et à prendre toute disposition nécessaire pour produire dans les meilleures conditions de prix, de qualité et de délais. Dans le secteur industriel, la production, essentiellement matérielle, s effectue dans des usines ou ateliers et est supervisée par des ingénieurs et des techniciens. Les employés sont divisés en plusieurs catégories : agents de maîtrise, contremaîtres, employés qualifiés et agents d exécution. Dans les ateliers de confection, d assemblage de voitures ou de production de câbles électriques, la fonction production se déroule généralement de la même manière. Avec la mécanisation et l avènement des robots et automates, les machines tendent à remplacer les ouvriers sur les chaînes. 2.4. La fonction financière La mise en œuvre d une politique financière équilibrée est l objectif principal du responsable financier de l entreprise. En effet, une entreprise qui utilise plus de ressources financières qu'elle n en crée est amenée, à terme, à disparaître. Le responsable financier de l entreprise est appelé à résoudre les difficultés associées aux schémas de financement des investissements de l entreprise, à la préservation de son équilibre financier et à la sécurisation, à terme, des ressources financières de l organisation. Comment évaluer et prévoir les besoins en financement? Où trouver les ressources nécessaires à la couverture de ces besoins? A quel coût? Comment sécuriser les financements disponibles afin d optimiser la structure du capital de l entreprise et en garantir l'équilibre? Comment utiliser au mieux les fonds investis et en faire un usage efficient? Quels sont les défis financiers actuels et les moyens d'y
faire face? Les outils de mesure sont-ils pertinents ou faut-il les renouveler? Toutes ces questions sont posées et analysées par la fonction financière de l entreprise, les gestionnaires financiers étant chargés de trouver les réponses appropriées. D autre part, de plus en plus d entreprises intègrent les activités de la comptabilité générale et analytique dans les prérogatives du responsable financier. Ainsi, la fonction financière a pour mission de veiller à la disponibilité des ressources financières nécessaires au fonctionnement de l entreprise, à les développer et à les contrôler dans un souci d efficience. 2.5 La fonction Recherche & Développement (R & D) L accentuation de la concurrence, l accélération du progrès technique et des innovations en matière de gestion et de technologie ont fait de la recherche et du développement un enjeu central pour l entreprise. Rechercher les informations les plus pertinentes et développer de nouveaux outils, techniques ou procès favorisent la création d une niche de production et l appropriation d avantages comparatifs. Mieux outillée, l entreprise voit son fonctionnement perfectionné, améliorant d autant la qualité de ses produits et le niveau de ses ventes. Pour survivre, l entreprise doit être en état de veille permanent. S ouvrir à son environnement, en scruter 3 les signaux et s informer de son évolution augmentent les chances de pérennité de l entreprise. Cependant, cette capacité de veille et d anticipation suppose la création d une fonction recherche et développement qui se consacre prioritairement à la collecte et à l analyse de toute information ou donnée, développant ainsi une meilleure connaissance de ce qui se produit aujourd hui et de qui se prépare demain. La recherche et le développement visent en définitive la formation d une aptitude conférant aux acteurs une sensibilité et une intelligence affinées du milieu et de sa mouvance. En enrichissant continuellement son capital connaissance, en développant les compétences de chacun et en mutualisant les pratiques et expériences réussies, l entreprise parvient à identifier et emprunter les meilleures voies pour sa croissance. Le fonctionnement d une unité de recherche et développement nécessite des experts à haut potentiel, des équipements onéreux 4 et les budgets conséquents. Parfois, seules les grandes entreprises (en l occurrence les multinationales) peuvent financer de tels départements. Etant donnée la recrudescence de la concurrence, des entreprises comme IBM, GENERAL ELECTRIC ou SAMSUNG, considèrent la fonction recherche et développement comme vitale. Même les entreprises de taille moyenne, en dépit de ressources limitées, sont inexorablement acculées à la constitution d une fonction recherche et développement. 3 Surveiller, observer attentivement 4 Coûteux
3. Importance des mécanismes de coordination entre les fonctions Diviser le travail entre les différentes fonctions et leur accorder des missions et prérogatives spécifiques est une décision d organisation nécessaire, mais insuffisante. Les entreprises sont de plus en plus appelées à créer les mécanismes de coordination nécessaires entre les différentes fonctions. Revenons encore une fois à la métaphore du corps humain. L interrelation entre les différents sous-systèmes constituant notre corps est une condition sine qua non pour son fonctionnement optimal. En l absence de liens clairs et permanents entre les différents organes, tout le corps peut basculer dans le chaos. Pareillement, une entreprise ne peut fonctionner de manière optimale que lorsque des liens clairs, permanents et prévisibles cimentent toutes ses fonctions. En l absence de ces liens, des conflits peuvent naître à tout moment. Le conflit «classique» entre les fonctions «production» et marketing» lors d un échec sur le marché rend compte des effets néfastes de l absence de mécanismes de coordination entre les fonctions. De la même manière, plusieurs enseignes de grande distribution éprouvent du mal à gérer des relations souvent conflictuelles entre les départements «achat» et «commercialisation». De telles tensions sont généralement expliquées par l absence de mécanismes de coordination qui font que les deux départements travaillent de manière collective et harmonieuse. Ainsi, il incombe aux responsables de l entreprise de créer ces mécanismes de coordination qui permettent de cimenter toutes les fonctions et de favoriser la synergie du travail collectif. Dans le chapitre relatif à la structure, des éclairages complémentaires sont portés sur ces mécanismes et leur apport au fonctionnement efficient de l entreprise. 4. L externalisation des fonctions La globalisation des économies a eu un effet important sur le nombre et la nature des fonctions assurées par l entreprise. En effet, sous les effets conjugués des contraintes budgétaires et des impératifs de flexibilité (agilité et réactivité de l organisation), la tendance actuelle est à l externalisation des fonctions considérées comme non stratégiques, afin de ne garder au sein de l entreprise que ce qui constitue son cœur de métier, ce qui représente ce qu elle sait faire de mieux et sa source principale de distinction sur le marché (la source de son avantage concurrentiel durable). Ainsi, les fonctions secondaires sont confiées à des prestataires spécialisés extérieurs. Par ce processus d externalisation, les entreprises cherchent à réduire leurs coûts, à s assurer les services de sous-traitants spécialisés et à se focaliser exclusivement sur leur cœur de métier afin d y puiser un avantage concurrentiel. Pour les fabricants d automobiles, les entreprises de l industrie pharmaceutique, les banques ou les hypermarchés, certaines fonctions ou tâches aussi variées que la production, le recrutement, l établissement de la paie, la comptabilité ou la sécurité et le nettoyage des locaux considérées comme non stratégiques car ne faisant pas partie du noyau dur de l entreprise sont de plus en plus déléguées à des organismes pour lesquels le rapport qualité/prix est meilleur. A titre d exemple, l entreprise EADS, produisant les Airbus, collabore avec près de 500 sous-traitants directs, mobilisables sur commande pour satisfaire ses propres besoins en pièces et autres services.
ANNEXE Fiches synthétiques La fonction «Ressources Humaines» Mission Procurer à l entreprise la quantité et la qualité nécessaire de compétences humaines afin de lui permettre d atteindre ses objectifs à court, moyen et long termes. Attributions Recruter et combler le manque d effectif Intégrer et encadrer le personnel. Rémunérer, motiver et intéresser. Evaluer et promouvoir le personnel Former et développer les compétences Principales sous fonctions Activités à dominante administrative et légale : paie, assurance et sécurité du personnel, promotion et gestion des carrières. Activités à dominante gestionnaire et prospective : diagnostic des compétences, recrutement encadrement et formation, prévision des effectifs et des profils d emploi. Indicateurs de performance (essentiellement qualitatifs) Contraintes spécifiques Structure et équilibre des effectifs Efficacité et efficience de la formation Evolution des compétences Satisfaction du personnel (et du client) Législation et réglementation du travail Coordination avec les autres départements ou fonctions Conditions du travail et climat social général Culture de l entreprise et des dirigeants Coût de la main d œuvre Evolution récente Au cours des dernières années, la fonction «ressources humaines» a évolué dans un sens accordant une importance capitale aux pratiques de développement des hommes et des compétences. Les systèmes de gestion des ressources humaines intègrent de plus en plus ce que l on appelle la gestion prospective des ressources humaines et des compétences. La fonction gestion des ressources humaines devient ainsi de moins en moins «administrative» et de plus en plus «gestionnaire» La mise en place d une gestion active des ressources humaines, par opposition à une gestion minimaliste de type «administration du personnel», dépend largement de la culture des dirigeants.
La fonction commerciale Mission Attributions Principales sous fonctions Indicateurs de performance Contraintes spécifiques Evolution récente Assure les débouchés et veille à l écoulement des produits de l entreprise Analyser et anticiper la demande et les besoins au niveau du marché Identifier les différents segments du marché (segmentation) Equilibrer l offre des produits/services en fonction des besoins du marché. Administrer les ventes Développer les ventes Maintenir et faire progresser la part de marché de l entreprise. Veiller à l image de l entreprise Activités de soutien à la vente (Marketing, promotion, études) Activités de réalisation et d administration des ventes Services après vente. Evolution des ventes Part de marché Notoriété de l entreprise et des produits Efficacité et efficience des dépenses commerciales et Marketing Ecoute permanente du marché Rapidité de réaction, flexibilité Nature changeante et instable des différents segments du marché Coordination avec les autres fonctions, notamment la fonction production Au cours des dernières années, la fonction commerciale évolue dans un sens accordant une importance capitale aux activités commerciales amont, à savoir le Marketing. Ce dernier qui se présentait souvent comme une sous fonction ou un service lié à une grande direction commerciale devient aujourd hui le cœur et le centre de gravité de la fonction. On observe de plus en plus des «direction marketing» avec des services ou des sous directions commerciales.
La fonction production Mission Attributions Principales sous fonctions Indicateurs de performance Contraintes spécifiques Concevoir et réaliser des produits / services répondant aux besoins actuels et potentiels du marché, et ce en collaboration avec les commerciaux. Assurer la réalisation des produits dans les meilleures conditions de quantité de qualité de coût et de délai. Planifier la production et optimiser le rendement des équipements Concevoir les procédés et les méthodes de fabrication Innover et développer de nouveaux produits. Activités de conception (Recherche, études et méthodes) Activités de réalisation (ordonnancement, fabrication) Activités de support (entretien, contrôle de la qualité) Volume de la production et son évolution Taux d utilisation de la capacité de production Valeur ajoutée Taux des déchets et taux des non-conformités Technologie (performances et capacité) Système de production (commande, série, unitaire) Organisation des ateliers et des moyens de production. Stabilité des paramètres de la production, d où une tendance à la standardisation Coordination avec les commerciaux. Evolution récente Au cours des dernières années, la fonction production a évolué dans un sens accordant une importance capitale aux technologies de l information. Les systèmes de production les plus performants intègrent de plus en plus ce que l on désigne en terme de XAO (dessein assisté par ordinateur DAO, fabrication assisté par ordinateur FAO ou encore GMAO (maintenance et entretien) Grâce à ces évolutions, les systèmes de production peuvent désormais contourner la contrainte de la standardisation et jouer la carte de la personnalisation (MASS CUSTOMIZATION)
La fonction financière Mission Veiller aux équilibres financiers de l entreprise : financement, liquidité et rentabilité. Attributions Réunir, à moindre coût, les capitaux nécessaires à l exploitation. Gérer les engagements financiers de l entreprise Gérer et anticiper les flux de trésorerie et en assurer l équilibre. Etudier l opportunité des investissements dans une perspective de création de valeur pour l actionnaire. Suivre la comptabilité et les coûts et assurer l interface avec les partenaires financiers (banques, Etat administration fiscale) Principales sous fonctions Indicateurs de performance Contraintes spécifiques Comptabilité et suivi des coûts (comptabilité financière et analytique) Budgets et gestion de la trésorerie Projection, évaluation et financement des investissements Rentabilité globale et par activité (ou par produit) Equilibres financiers Dividendes distribués Evolution du cours de l action de l entreprise en bourse Coûts du crédit et loyer de l argent (taux d intérêt) La qualité des systèmes d information comptable, notamment pour le suivi des coûts et des marges par produit ou par activité Conditions de paiement et liquidité générale sur le marché (problème aigu en Tunisie) Collaboration avec les autres fonctions (souvent difficile) Evolution récente Au cours des dernières années, la fonction financière a évolué dans un sens accordant une grande importance aux marchés financiers. Les entreprises les plus performantes intègrent de plus en plus les possibilités de recours à la bourse et à l appel public à l épargne. Pour cela elles ont besoin de développer des systèmes d information comptables et financiers transparents et fiables d où l importance de l information financière.