2015-2017 Research Top Priorities www.neoma-bs.fr
2015-2017 RESEARCH Top Priorities Notre environnement actuel évolue extrêmement rapidement. Des 10 plus grandes entreprises dans le monde en 2000, seulement trois figurent dans cette liste actuellement. Aujourd hui, ces changements permanents constituent autant d opportunités de développements stratégiques, organisationnels et humains que de menaces silencieuses. Dans cet environnement caractérisé par l innovation permanente, il faut décrypter sans cesse avant les autres, aller plus vite, inventer, expérimenter en d autres termes être «proactifs». Cela nécessite un leadership d adaptation qui puisse promouvoir des transformations en permanence de toute l organisation et parfois même sa chaîne de valeur et son écosystème. NEOMA Business School continuera à développer des recherches «challenge driven» rigoureuses et pertinentes pour les organisations et les entreprises qui font face aujourd hui à des contextes de plus en plus incertains et complexes (marchés saturés, contraintes de l innovation permanente, développement sans précédent des possibilités technologiques, complexité des phénomènes économiques et financiers, difficultés à appréhender les alternatives stratégiques, etc.) L objectif du «Research Top Priorities» 2015-2017 est de prioriser les moyens dédiés à la recherche sur la priorité stratégique suivante : «Contribuer au développement organisationnel par un leadership proactif dans un environnement concurrentiel en perpétuelle transformation»
Cette priorité s articule donc autour de trois axes clés dans le développement des stratégies proactives créatrices de valeur : Axe Axe Axe 1 2 3 Une capacité prospective d anticipation des transformations profondes et rapides de son environnement concurrentiel (Priorité 1) Une approche stratégique d adaptation proactive qui soutient un développement organisationnel permanent (Priorité 2) Une forme de leadership engagé qui promeut les changements de manière proactive (Priorité 3) Notre responsabilité en tant qu école internationale de management est d aider nos stakeholders à appréhender la complexité des enjeux actuels et à les transformer en opportunités de développement. Dans ce sens, ces priorités de recherche nous permettront d aider nos parties prenantes à anticiper les ruptures et les révolutions silencieuses et à mieux identifier les leviers et les freins liés au développement de cette capacité stratégique de toute l organisation à être proactive. Il est important de souligner que priorité ne veut pas dire exclusivité. NEOMA BS est une école généraliste reconnue dans l ensemble des disciplines du management et avec un ancrage territorial et national fort. Cela veut dire que NEOMA BS continuera d investir dans des recherches qui poussent les frontières des pratiques dans toutes les disciplines du management, mais aussi en lien avec notre ancrage régional. Les priorités de recherche permettront néanmoins de renforcer nos contributions dans le domaine du développement organisationnel et du leadership en lien avec notre stratégie.
Priorité de recherche 1 Eclairer les chemins possibles pour être proactif dans un monde incertain, complexe et en transformation permanente Le leadership est lié à la capacité à «montrer le chemin» ou éclairer «les chemins possibles». Dans un contexte complexe et incertain, où les changements sont rapides et imposent aux organisations de rebondir en permanence pour développer et créer leurs propres marchés porteurs, il sera nécessaire de décrypter, notamment à l aide des études prospectives, les grandes évolutions, les mutations, les révolutions silencieuses, les ruptures qui créent des ondes de choc localement et internationalement. Il sera également nécessaire de comprendre en quoi ces bouleversements introduisent des champs de tensions et viennent impacter l environnement sociétal dans son ensemble (ex. la société, les modes de consommation, les marchés, la législation, la fiscalité, l économie, etc.). Quelques exemples de questionnements Comment les grands bouleversements que nous vivons aujourd hui transforment-ils les modèles de croissance, les écosystèmes concurrentiels et les chaînes de valeur? Comment les nouvelles technologies révolutionnent-elles les modes de consommation? Comment ces technologies peuvent contribuer à anticiper les évolutions des environnements concurrentiels? Dans un contexte de plus en plus incertain et complexe, quelles sont les grandes transformations et innovations dans les différentes disciplines du management? Quels sont les outils et les méthodes qui permettent de repenser l anticipation, la prospection, l analyse des données, la gestion des risques, la prise de décision dans ce monde incertain, complexe et en changement permanent? Quels sont les impacts des émotions et d autres facteurs dits «irrationnels» dans la prise de décision des agents et leurs influences sur les évolutions du marché? Existe-t-il de nouveaux modèles de management stratégique? Comment repenser les avantages compétitifs dans des environnements concurrentiels en évolution permanant? Quelles sont les formes de gouvernance qui favorisent l apparition des stratégies nouvelles pour le développement et la survie des organisations dans des environnements en bouleversement constant?
Priorité de recherche 2 Dépasser les modèles organisationnels dominants et accompagner les transformations pour développer des organisations proactives Dans un contexte changeant, incertain et complexe, les organisations qui réussiront à se développer seront celles qui feront preuve d une grande capacité proactive d identifier et mettre en place des changements stratégiques rapides. Ces organisations seront en capacité de se développer dans des nouveaux marchés porteurs voire créer leurs propres marchés et d utiliser de nouveaux leviers de compétitivité. Néanmoins, ces transformations permanentes ne sont pas sans conséquence sur les modes organisationnels et les hommes qui les composent. Il faut pouvoir anticiper les difficultés internes humaines entraînées par ces changements permanents et les accompagner. Parallèlement, la capacité stratégique des organisations à être proactives et à manager les «turbulences» réclame de nouveaux modèles d organisation et de management. Quelques exemples de questionnements Quelles sont les conséquences des transformations organisationnelles actuelles et comment les accompagner? Quels sont les freins et les leviers, ainsi que les nouveaux modes de pilotage stratégique du changement? Quels sont les enjeux, les impacts et les facteurs clés de succès dans de l accompagnement proactif du changement? Comment favoriser l innovation permanente et proactive en lien avec ses marchés et ses clients? Comment transformer et adapter le «supply chain» pour qu elle soit un atout dans l adaptation des organisations aux changements rapides? Comment réorganiser son offre rapidement lorsque le sourcing est lointain? Quelles sont les conséquences des transformations organisationnelles permanentes sur les modes de management de la performance? Quelles structures de capitaux et modes d`organisation de la finance d`entreprise permettront des actions rapides et proactives face aux marchés en transformation permanente? Face à des avantages compétitifs qui ne sont pas pérennes, quelles sont les approches stratégiques qui contribuent davantage à la création de valeur?
Priorité de recherche 3 Développer un leadership partagé qui favorise le développement des organisations en changement permanent Développer la capacité stratégique des organisations et des individus à être proactifs et naviguer les «turbulences» réclame une réflexion approfondie sur le développement du capital humain et sur le leadership dans les organisations. La capacité d évoluer dans un monde pluriculturel, à anticiper les développements et à emmener les équipes, à changer et à promouvoir le changement sont quelques-unes des qualités qui feront la différence pour les collaborateurs, managers et entrepreneurs de demain. Il est nécessaire aujourd hui de mieux appréhender les composantes de ces nouveaux leaderships mieux adaptés à ce contexte en changement permanent. Nous devons également comprendre comment s incarnent ces leaderships dans les nouveaux modèles de management des équipes, les trajectoires de carrières, ainsi que leur impact sur les politiques de formation et de développement des compétences. Parallèlement, le développement de ces compétences et connaissances réclament une réflexion approfondie sur les nouvelles modalités d apprentissage qui permettront de mieux préparer l ensemble de collaborateurs à être en mode leadership partagé. Quelques exemples de questionnements Dans un contexte de plus en plus incertain et complexe, quelles sont les modes de «leadership» qui contribuent le plus au développement organisationnel? Comment les les différentes approches du leadership accompagnent-ils et interagissent-ils avec les innovations en cours sur les modèles organisationnels et managériaux? L «empowering management» est-il vraiment possible? Quels sont les modalités d apprentissage les plus adaptées à ces nouvelles formes de leadership partagé? Comment le traitement de l information et les biais potentiels liés à la prise de décision peuvent-ils influencer la qualité et l engagement des décisions dans un modèle de leadership partagé? Comment les processus de prise de décision peuvent-ils influencer la qualité dans un contexte de changement rapide? Comment les processus de persuasion et de négociation changent-ils dans un contexte de leadership partagé?