La gestion de crise en entreprise

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1 La gestion de crise en entreprise Collection «L essentiel pour agir»

2 La gestion de crise en entreprise Édition 2010 Ouvrage conçu et réalisé sous la direction de Catherine FOURMOND Auteur : Jean-David DARSA Suivi éditorial, conception graphique : GERESO ÉDITION Photo de couverture : Neustock/lstockphoto.com GERESO Édition rue Xavier Bichat Le Mans (France) Tél Fax edition@gereso.fr Reproduction, traduction, adaptation interdites Tous droits réservés pour tous pays Loi du 11 mars 1957 Dépôt légal : septembre 2010 ISBN : EAN 13 : GERESO SAS au capital de euros RCS B Siège social : 28 rue Xavier Bichat Le Mans Cedex 2

3 «Tout ce qui ne fut pas sera, et nul n en est à l abri.» LAO TSEU Chapitre 1 C est quoi, une crise, au juste? Définition d une crise Avant toute chose, essayons de définir ce qu est une crise en entreprise, ou pour l entreprise. En effet, le terme de crise, surutilisé depuis des années par les journalistes, les médias, les politiques et, d une manière générale, chaque acteur de la société humaine, ne veut plus rien dire. Ou plutôt, cela veut désormais tout dire... ou presque! Crise des vocations, crise sanitaire, crise financière, crise sociale, crise économique, crise de croissance, crise conjoncturelle, crise humanitaire, crise diplomatique, crise de foie, crise de nerfs... À bien y regarder, tout peut faire, a fait ou fera, à un moment ou à un autre, l objet d une crise. Mais de quoi parle-t-on précisément? C est quoi, une crise, au juste? Et surtout, pour le sujet qui nous préoccupe, c est quoi, une crise pour l entreprise? Qu est-ce qui en définira les contours essentiels? Comment l entreprise doit-elle s organiser de manière préventive? Réagir en situation de crise avérée? Quelles expériences en tirer à l issue? Essayons tout d abord de revenir à certaines notions fondamentales, peut-être triviales, mais qui, nous allons le voir, permettent de dégager un sens profond à cette notion de crise. Et plus particulièrement, de crise pour l entreprise, ou dans l entreprise. 25

4 LA GESTION DE CRISE EN ENTREPRISE Terminologie Le réflexe d aller valider au préalable le sens terminologique d un mot constitue souvent la première étape de la réflexion à conduire lorsque l on aborde un sujet, une question. Et, au-delà de l intérêt intellectuel de l exercice, toujours enrichissant, cela permet souvent d identifier précisément la direction à suivre dans le cheminement de la réflexion à construire. Le mot «crise» n échappe pas à l efficacité de cette pratique usuelle et souvent pertinente. Chaque mot ayant un sens précis, étudions tout d abord le terme «crise» de manière approfondie. Fondamentalement, le mot «crise» vient du mot grec krisis, qui signifie «décision». Ou, plus précisément : «la faculté de décider, c est-à-dire de distinguer une décision entre deux choix possibles». Le terme de crise implique donc par nature, et d après son sens terminologique nominal, une prise de décision, donc, de manière sous-jacente, l idée de la mise en œuvre d une action. Ce rappel initial nous semble tout à fait approprié, car, dans l entreprise, il s agira exactement, et nous le verrons tout au long de cet ouvrage, de cela. Il faut - ou il faudra - décider et agir, en permanence. Ou, plus précisément, il sera question en permanence de la capacité de l organisation (de ses dirigeants, de son encadrement, de l intégralité de ses acteurs), appuyée par des modes de fonctionnement internes performants si possible, à savoir prendre, et ce en contexte souvent - ou toujours - contraint (contrainte de temps, contrainte de risque, contrainte de moyens...) la bonne décision, au bon moment, engendrant si possible les impacts souhaités. Et permettant in fine de maîtriser la crise avérée ou à venir. Car il s agit bien de cela, dans la démarche recherchée de savoir gérer et maîtriser une crise : d une prise de décision et d action permanente. De la faculté de prendre la bonne décision, au bon moment, avec les bonnes ressources mises en œuvre de la bonne manière naîtra la performance de gestion de la crise par l entreprise, et dans l entreprise. Nous le verrons, chaque situation de crise appellera à une prise de décision permanente. Ce qui induira, par nature, la mise en lumière de la qualité des mécanismes internes de prise de décision, l enjeu du risque de la dilution dans la prise de décision, la temporalité du cycle de la prise de décision, la pertinence et la performance de la décision prise, le suivi de l exécution de la décision prise, etc. 26

5 C EST QUOI, UNE CRISE, AU JUSTE? La racine étymologique du mot «crise» est donc riche de sens... et permet une nouvelle fois de rappeler, si besoin était, que chaque mot porte intrinsèquement un sens profond qu il convient de ne pas dénaturer par un usage inapproprié, en le vidant de sa substance à force d utilisation exacerbée. Au-delà de la définition terminologique du terme, et si l on fait une recherche sur le mot «crise» grâce aux outils modernes usuels disponibles tels Internet ou la littérature managériale dédiée sur le sujet, nous constatons que les résultats et la signification du mot «crise» varient, évoluent au fil du temps. Mais ils reviennent tous, dans l ensemble, à des dimensions voisines, pour ne pas dire identiques, et ce malgré une approche parfois fortement différenciée. Pour n en citer que les principaux exemples, une crise peut être définie de la manière suivante. Il peut s agir : - d un «risque réalisé, entraînant des bouleversements sociaux» ; - d un «terme désignant le moment bref de retournement de la conjoncture économique» ; - de «l étape d apparition ou d augmentation des symptômes» ; - d une «période particulièrement difficile» ; - de «l instant quand le neuf est trop neuf, et le vieux trop vieux» (Gramci) ; - d une «mutation dont chacun doit apprendre à tirer le meilleur parti» ; - d un «mélange de danger et d opportunité, selon l idéogramme chinois» ; ou encore - d une «perturbation de l activité électrique du cerveau provoquant des changements incontrôlables du comportement ou des fonctions motrices». Ces différentes définitions ou expressions traduisent assez bien la thématique à traiter dans l entreprise, et la problématique à résoudre, lorsque l on parle de crise. Et si l on observe en détail chacune de ces définitions ou illustrations, il est amusant (surprenant?) de constater que chaque proposition peut tout à fait s appliquer... à l entreprise! La notion de crise constitue donc, apparemment, un attribut habituel, aléatoire, susceptible de perturber à un moment donné un système organisationnel, quel qu il soit. 27

6 LA GESTION DE CRISE EN ENTREPRISE Ainsi, et en résumant ces différents propos ci-dessus, nous serions tentés de dire que la notion de crise porte en elle plusieurs dimensions permanentes et essentielles, au-delà de son caractère incertain : - une crise apparaît comme un phénomène limité dans le temps ; - une crise n est pas une situation normale, elle est atypique par nature pour l organisation qui la subit ; - une crise résulte de la concrétisation effective d un ou de plusieurs risques ; - une crise engendre des impacts pour l organisation qui s y trouve confrontée ; - une crise peut remettre en cause la pérennité de l organisation ; - une crise est aussi synonyme d opportunités, de gains à capitaliser. À la lumière de notre expérience, il nous semble opportun de vous proposer notre propre définition d une crise dans le contexte de l entreprise, ou pour l entreprise, et qui nous apparaît plus appropriée. Sans être révolutionnaire, cette définition applicable au monde des organisations se veut résolument pragmatique et adaptable à tous les contextes. Mais elle aspire pour l essentiel à être pratique et aisément compréhensible par tous. Selon nous, une crise peut répondre à la définition opérationnelle suivante en entreprise : Une crise est une situation atypique, susceptible de remettre en cause la pérennité de l entreprise à plus ou moins longue échéance, et qui nécessite la mise en œuvre de moyens humains, matériels, financiers et/ou organisationnels spécifiques ou dédiés à son traitement, de manière temporaire, destinés à en maîtriser les effets directs ou indirects. Il est donc essentiel de bien noter d ores et déjà le caractère fondamentalement atypique d une crise. Cette notion n est pas secondaire. Un incident relativement récurrent, impactant l organisation, certes, mais de manière a priori non exceptionnelle, ne sera pas à considérer comme une crise au sens propre du terme selon notre vision. Ni à traiter en tant que telle. Nous y reviendrons ultérieurement. Le critère de l occurrence réelle, anticipée ou historique de l évènement ou de la situation à traiter, source du déclenchement des mécanismes 28

7 C EST QUOI, UNE CRISE, AU JUSTE? particuliers de gestion de crise que nous aborderons ultérieurement, sera donc essentiel à identifier au préalable avec précision, afin de définir notamment si l entreprise est confrontée - ou non - à une véritable crise ou à un incident plus ou moins dommageable. Cette question, que nous aborderons plus loin, n est pas anodine. Elle sera critique dans l élaboration et la mise en œuvre des réponses appropriées par l entreprise en contexte de prévention et de traitement des crises. Nous verrons également, dans le chapitre suivant, l importance, pour chaque entreprise, de définir ce qui constituera, pour elle, une crise. Là encore, il n y aura pas de définition ni d idées préconçues, communes à toute entreprise. À mon sens, il n existe pas - et il ne doit pas exister - de catalogues de type de crises dans l entreprise. Ni d inventaire à la Prévert des fragilités à traiter au titre de la gestion de crise. L approche à privilégier consistera certes à identifier, comprendre et maîtriser les risques des organisations. Mais cette démarche devra conduire in fine, à partir d une vision maximaliste et si possible exhaustive des enjeux à traiter, à préparer le terreau fertile du domaine des possibles en matière de crise potentielle pour l entreprise. Mais chaque entreprise, chaque organisation devra définir, en fonction de son contexte, son histoire, son métier, son fonctionnement, ce qui constituera pour elle - ou non - une crise, à la lumière de sa compréhension de ses risques. Il n existera pas de paradigme d identification des crises au sein des organisations. Chaque structure devra identifier, comprendre et acter sa propre vision et perception de ce qui constitue - ou ce qui constituera - une crise pour elle. Chaque entreprise va - devra - définir ce qui constituera effectivement pour elle une crise, à moins que son environnement ne le lui apprenne à ses dépens. Critères communs La définition d une crise dans l entreprise sera, nous le verrons, spécifique. Chaque organisation devra de facto définir sa propre échelle de valeur, et «normer» ce qu elle appellera une crise en son sein. Toutefois, chaque crise sera caractérisée le plus souvent par un certain nombre de critères communs, quels que soient le contexte ou le fais- 29

8 «Rien n est jamais perdu tant qu il reste quelque chose à trouver.» PIERRE DAC Chapitre 3 Pendant la crise : survivre Signes précurseurs, faits générateurs, activation de la cellule de crise D une manière générale, une crise ne se déclenche pas toute seule, de manière spontanée. Avant son émergence, il existe toujours, de manière plus ou moins marquée, de façon plus ou moins visible, un ensemble de signes précurseurs susceptibles d alerter sur l occurrence naissante d une situation atypique, potentiellement dommageable pour l entreprise. Signes précurseurs L entreprise doit donc se doter et/ou mettre en œuvre des dispositifs lui permettant d identifier et de détecter les signes précurseurs susceptibles d annoncer une crise. De cette capacité à détecter le risque entrant dépendra l efficacité des actions correctives à mettre en œuvre afin de ne pas voir évoluer une situation sensible, gérable, en crise, plus difficilement maîtrisable à courte échéance. Il apparaît donc essentiel de mettre en place des dispositifs de détection amont des risques susceptibles d engager l entreprise dans une crise. De nombreux outils existent pour ce faire. Citons-en quelques-uns parmi les plus courants : - Réclamations clients, réclamations fournisseurs : une réclamation de nature anodine peut s avérer porter le germe d une crise majeure. 95

9 LA GESTION DE CRISE EN ENTREPRISE L entreprise doit se doter des dispositifs de collecte, d analyse et de traitement des réclamations, afin de ne pas laisser échapper un vecteur fort d identification de crise potentielle. - Collecte des incidents, des anomalies, des dysfonctionnements rencontrés au sein de l entreprise. Très souvent, les crises opérationnelles sont engendrées par une absence de traitement approprié de signaux d alertes formalisés, mais dont l occurrence n a pas entraîné de réaction appropriée. Exemples : non-prise en compte d alertes d exploitation, non-prise en compte d accélération de la fréquence d alertes, non-prise en compte de la gravité particulière d un évènement parmi d autres, défaut de suivi d alertes, défaut d informations sur alertes identifiées, défaut des processus d escalade de l information, défaillance de connaissances et/ou de compétences dans le traitement d un fait générateur potentiel de crise... Causes : fondamentalement, la visibilité de certaines alertes se perd pour de multiples raisons : volumétrie trop importante de l évènement considéré dès lors comme «habituel», confiance trop marquée dans les données transmises ou analysées masquant potentiellement la gravité d une situation, défaut de connaissances dans l arbre de causes d un évènement, sous-effectifs, ressources dédiées au traitement des anomalies ou des dysfonctionnements insuffisamment dimensionnées... - Analyse des rapports d audit interne, d audit externe, de démarche qualité, qui mettent souvent en lumière des fragilités essentielles, trop souvent non priorisées par l entreprise, jusqu au jour où... - Restitution des collaborateurs, dont le vécu opérationnel, l expérience, les connaissances constituent de précieuses sources d enseignement et d actions afin de contrecarrer l émergence d une crise. - Mise en place de cercles de sécurité dédiés à l enjeu «risques», à l enjeu «crise». - Veille et analyse de la presse, de ce qui arrive aux concurrents, aux voisins, aux activités annexes. - Imagination (que se passerait-il si...?). Cette démarche est trop souvent laissée de côté dans les organisations. 96

10 PENDANT LA CRISE : SURVIVRE L entreprise doit se doter des moyens de détection lui permettant d identifier la crise naissante. Dans certains cas, la détection du signe précurseur de la crise peut être longue. Faits générateurs À l origine d une crise, il y aura toujours un ou plusieurs faits générateurs, qui vont, soit par interaction, soit par phénomène d amplification, engendrer la création de la situation atypique de nature «crise». L entreprise doit donc définir ce qui constitue, pour elle, une crise. Nous en avons abordé les principaux contours dans un chapitre précédent. L émergence du ou des faits générateurs et leurs conséquences immédiates vont conduire l entreprise à activer sa cellule de crise de manière formelle. Nous n insisterons jamais assez sur l impérieuse nécessité de cadrer les règles d activation de la cellule de crise, afin de ne pas engorger le dispositif, ni le solliciter à tort. Les faits générateurs de crise seront, le plus souvent, immédiatement visibles, notamment lors de la gestion de crise de type «risque opérationnel» : incendie, explosion, séquestration, atteinte à l intégrité des personnes, etc. Toutefois, certaines crises présenteront un temps de latence important. Par exemple, l empoisonnement ou l intoxication d un client à un produit peut prendre plusieurs jours, voire plusieurs semaines. L entreprise doit donc assurer la plus grande vigilance dans ses dispositifs opérationnels à «écouter» l arrivée d un fait générateur susceptible d enclencher une crise. Activation de la cellule de crise Lorsque la crise se déclenche, son acceptation psychologique par l entreprise va être factualisée d une manière très simple : l activation de la cellule de crise. À partir du moment où une crise se déclenche, la cellule de crise de l entreprise se met en œuvre, constatant effectivement l occurrence de la crise. Il s agit donc d une étape essentielle dans le processus de traitement de la crise elle-même. 97

11 LA GESTION DE CRISE EN ENTREPRISE En fonction du dimensionnement de l entreprise, et du formalisme existant - ou non -, une démarche dédiée de gestion de crise va être initiée. Cette première étape est à tracer et à figer précisément dans le temps, ainsi que le fait générateur ayant justifié l activation de la cellule de crise. Réagir, prioriser, gérer, communiquer, piloter À partir du moment où une crise est déclarée, certains grands principes vont devoir être respectés, afin d assurer la meilleure gestion de la crise par l organisation. Ces grands principes peuvent se présenter de la manière suivante : Sécurité des personnes Sécurité des biens Sécurité de l environnement Mise en œuvre de la gestion dégradée des processus Mise en œuvre des plans de secours Gérer Mise en œuvre des plans de retour à la normale Parcourons maintenant les différentes priorités à traiter, et dont la séquence doit être respectée par défaut. Certaines priorités peuvent être traitées parallèlement, mais il est essentiel de ne pas modifier l ordre des priorités. Priorité n o 1 : sécurité des personnes Quelle que soit la nature, la gravité, la difficulté ou la complexité de la crise à gérer, la première question à traiter par l organisation réside dans une contrainte permanente et prioritaire : la sécurité des personnes. 98

12 PENDANT LA CRISE : SURVIVRE Assurer la sécurité physique, l intégrité des personnes susceptibles d être touchées, directement ou indirectement, par la crise constitue LA priorité critique que l entreprise doit maîtriser. En déclenchement de crise, la cellule de crise doit immédiatement identifier si la sécurité des personnes, ou si l intégrité physique des personnes, quelles qu elles soient, a été atteinte, est menacée, ou se trouve potentiellement menacée. Cette question doit se poser immédiatement et instantanément : - pour les salariés collaborateurs de l entreprise ; - pour les conjoints, familles, proches, voisins des collaborateurs de l entreprise ; - pour les personnes physiques en relation directe ou indirecte avec l entreprise : clients, fournisseurs, sous-traitants, associés, actionnaires, partenaires ; - pour toute personne humaine susceptible d être impactée dans son intégrité physique, morale, psychologique. La priorité absolue consiste donc d assurer la sécurisation physique des personnes dont l intégrité, la sécurité ou la pérennité individuelle ou collective peut se trouver exposée, menacée ou impactée par la crise elle-même. Le dommage humain est inacceptable, et tout doit être mis en œuvre prioritairement afin de maîtriser ce risque vital. Parmi les situations de crises à envisager et à traiter, nécessitant une intervention immédiate sur ce sujet extrêmement sensible : - explosion, incendie, irradiation, intoxication, pollution, empoisonnement, etc. ; - acte terroriste, enlèvement, séquestration, hold-up, agression, attentat... ; - inondation, tremblement de terre, typhon, éruption volcanique, catastrophe naturelle. L objectif de la cellule de crise consiste en priorité à sécuriser les équipes opérationnelles, les personnes physiques potentiellement impactées par l évènement, de la manière la plus rapide possible. L entreprise doit se donner les moyens de réaliser cette sécurisation dans les meilleurs délais, sans autre action immédiate. Cette sécurisation peut se faire de multiples façons, en fonction du contexte et de la zone géographique à traiter : rapatriement sanitaire, envoi d aide médicalisée urgente, mise en œuvre de solutions de sauvegarde, déplacements, etc. 99

13 «L expérience est une bougie qui n éclaire que celui qui la porte.» PROVERBE CHINOIS Chapitre 6 Anticiper les crises en gérant les risques Gestion des risques et gestion de crise : même combat? À l approche de la fin de cet ouvrage, il semble maintenant judicieux de s interroger sur la pertinence, voire la cohérence des démarches entre, d une part, les dispositifs de gestion des risques et, d autre part, les démarches et les méthodes opérationnelles de gestion de crise. En effet, nous pourrions être tentés de considérer que la gestion des risques ne s attache qu à l identification des fragilités ou des enjeux potentiels. Alors que la gestion de crise, elle, s attache à assurer l efficacité de traitement d une situation sensible déclarée, quelle qu elle soit, et quels que soient les faits générateurs y ayant contribué. Force est de constater qu il s agit in fine, et même si les démarches sont différentes, du même combat. Fondamentalement, les mécanismes de gestion de crise doivent s appuyer sur les outils, les méthodes et les démarches mises en œuvre dans l entreprise au titre de la gestion des risques. Les enjeux de détectabilité, de sévérité et d occurrence vont notamment permettre de prioriser au mieux les thématiques à traiter de manière prioritaire. La gestion des risques permet à la gestion de crise de rationaliser et de factualiser ces démarches préventives. La concrétisation et la mise en œuvre des plans de continuité d activité vont s appuyer sur l expérience acquise au titre de la gestion des risques. 141

14 LA GESTION DE CRISE EN ENTREPRISE Il semble donc que les démarches de gestion des risques constituent le cœur des dispositifs de gestion de crise. C est, tout à la fois, vrai et faux. C est vrai, car les principaux faits générateurs des crises que rencontrera l entreprise trouveront leur source dans les risques de l organisation. Plus les risques seront détectés, identifiés et maîtrisés de manière préventive et plus le dispositif de gestion de crise sera efficient. Mais c est faux, car la dynamique de traitement des crises n a rien de comparable avec les mécanismes de gestion des risques. Alors que la gestion des risques s attache à identifier de manière exhaustive puis priorisée les éventuelles fragilités, susceptibles de remettre en cause la pérennité de l organisation, les processus de gestion de crise s attachent, quant à eux, à agir et réagir dans l immédiateté, la soudaineté, en assurant la plus grande clairvoyance dans la décision. En situation de crise, l heure n est pas à l analyse, mais à l action. Les processus de gestion de risques et de gestion de crises semblent donc s opposer sur ce point majeur. En fait, et à bien y regarder, il ne s agit pas d une opposition, mais d une complémentarité de vues et d actions. Gestion de risques, un vecteur d anticipation Les dispositifs de gestion des risques dans l entreprise visent pour l essentiel à identifier au mieux les risques entrants. De fait, la gestion des risques s attache à anticiper l émergence de fragilités susceptibles de déstabiliser l organisation de manière préventive. L art de la gestion des risques consiste donc à mettre en œuvre des processus opérationnels robustes, permettant à l entreprise d identifier les enjeux principaux à traiter. La réflexion s inscrit dans la durée, sur le long terme, avec un objectif essentiel à atteindre : préserver la pérennité de l organisation. Au sein de l entreprise, les dispositifs de gestion des risques contribuent prioritairement à l analyse et à la détection des risques potentiels susceptibles d impacter l organisation à terme. 142

15 ANTICIPER LES CRISES EN GÉRANT LES RISQUES Gestion de crise, vecteur de survie Fondamentalement, les dispositifs de gestion de crise s attachent, quant à eux, à assurer la pérennité de l organisation à très court terme, dans un contexte contraint de ressources, de temps, fragilisé par l occurrence d un évènement majeur, déstabilisant. La démarche de gestion de crise consiste donc à rechercher le renforcement certain et immédiat de la pérennité de l organisation, sans trop se préoccuper des enjeux de long terme. L immédiateté, la mise en œuvre d actions et de décisions permanentes caractérisent les mécanismes de gestion de crise, sur une échelle de temps le plus souvent restreinte. Les dispositifs de gestion de crise ont un objectif commun : assurer la pérennité immédiate de l entreprise, fragilisée par un fait générateur impactant et fragilisant. Complémentarité De fait, les mécanismes de gestion des risques et de gestion de crise sont profondément complémentaires. Ils s attachent, l un comme l autre, à renforcer la pérennité des organisations. Mais leur horizon est différent. La gestion de crise travaille dans l immédiateté, la réactivité, l instant. Les démarches de gestion des risques privilégient la réflexion approfondie, la vision maximaliste des enjeux, le long terme. Au final, les dispositifs de gestion des risques et de gestion de crise sont fondamentalement complémentaires. Ils doivent être mis en œuvre en complémentarité et en complète cohérence, s appuyant pour l essentiel sur des évènements, des faits et dispositifs communs. Les démarches de gestion des risques et de gestion de crise sont complémentaires. Leurs horizons temporels et d objectifs sont différents, mais ils contribuent tous deux au même but : la recherche de la pérennité de l organisation. Fédération Au-delà des enjeux de pérennité, non négligeables (!), la mise en œuvre de mécanismes robustes de gestion de crise dans les organisations va permettre à l entreprise de cultiver deux dimensions riches de sens : 143

16 LA GESTION DE CRISE EN ENTREPRISE la fédération des équipes autour d un objectif commun, ainsi qu un véritable levier de différenciation. À partir du moment où une crise se déclare dans une organisation, toutes les forces vives doivent être mobilisées, motivées et fédérées autour d un objectif commun : la maîtrise effective de la crise et la sortie de crise, dans les meilleures conditions pour tous. Il s agit donc d un vecteur fort de fédération des équipes, qu il convient de consolider et cultiver en permanence. La plongée de l entreprise dans un contexte fondamentalement incertain, risqué, va conduire à l exacerbation des caractères, des comportements, des tensions. Ce phénomène est tout à fait naturel, la mise sous tension d une organisation mettant en permanence en lumière les caractéristiques intrinsèques de chacun, points forts comme points d amélioration. Il est primordial que l entreprise, en contexte de crise, assure la fédération des équipes autour de l objectif commun de tous : la sortie de crise dans les meilleures conditions. Déployer des dispositifs structurés de gestion de crise contribue à fédérer les équipes et les collaborateurs sur la sensibilité de ce genre de situation atypique, et permet notamment d affirmer l attachement, l engagement des uns et des autres autour d un enjeu commun : la préservation de la structure, donc de l emploi, donc de l intérêt individuel et collectif. L entreprise doit fédérer les équipes autour de la pérennité de l organisation, d une manière générale. Cette dimension devient particulièrement prégnante en contexte de crise. De même, et de la même manière que les mécanismes de gestion de risques, la mise en œuvre de démarches de gestion de crise va accroître la compétence et la connaissance des acteurs de l entreprise : sens critique et de l observation développé, capacité accrue de relativisation et de pragmatisme, gestion des priorités et des contraintes, transversalité des actions et des décisions, prise en compte permanente de l incertitude, adaptabilité... Autant de leviers permettant d améliorer l efficacité, la performance et les compétences des équipes. La gestion de crise, au-delà de l expérimentation, irremplaçable, constitue une formidable école de formation et de vie, au-delà des enjeux opérationnels à maîtriser dans l organisation. 144

17 ANTICIPER LES CRISES EN GÉRANT LES RISQUES Différenciation En outre, la mise en œuvre de dispositifs de gestion de crise contribue fortement à l amélioration des éléments de différenciation de l entreprise. Face à une crise déclarée, en fonction de la maturité des équipes, de la fiabilité et de l efficacité des méthodes déployées, l entreprise se différencie de ses concurrents, de ses clients, de ses partenaires. Une crise bien gérée, c est la preuve d une pérennité, de la robustesse des dispositifs internes de gestion et de traitement des enjeux critiques. Et de l acuité de la vision de l équipe dirigeante, qui a su investir sur des pratiques essentielles. Une crise bien gérée, c est un retour d expérience à partager avec ses clients, ses prospects, ses partenaires, ses fournisseurs. Véhicule d image de performance et d efficacité. Par contre, une crise mal gérée, c est peut-être une entreprise à terre, fragilisée durablement, en qui la confiance des tiers peut - va - s émousser. C est la promesse d instabilité durable, de pérennité remise en cause, de mort annoncée... La mise en place de mécanismes et de dispositifs de gestion de crise conforte la pérennité de l organisation. Elle doit s appuyer sur des dispositifs de gestion des risques robustes, mais doit être comprise et déployée de manière dédiée, compte tenu de la spécificité des démarches à conduire. Apports méthodologiques de la gestion des risques au pilotage des crises Comme nous l avons précisé dans une précédente publication, les démarches méthodologiques mises en œuvre au titre de la gestion des risques en entreprise s avèrent être particulières. Peut-on s appuyer sur ces référentiels dans la mise en œuvre de processus de gestion de crise? La réponse à cette question va être assez simple : oui! Fondamentalement, la gestion de crise va s appuyer sur les mécanismes de la gestion des risques. Notamment, les phases d identifica- 145