Comment l expertise interne peut-elle renforcer la stratégie de votre musée Adriaan Donszelmann Van Gogh Museum Le Musée Van Gogh est innovant par de nombreux aspects : par la façon dont le musée fait voyager sa collection, s ouvre. Le musée essaie de voir son bâtiment, son personnel, sa collection autrement. Ce sujet est nouveau, écoutez bien! Bonjour à tous, je suis le Managing director du Van Gogh Museum. Je vais vous parler de notre business du musée. Je suis Managing director depuis 2014, je m occupe du quotidien du musée et des prestataires associés et de la façon dont on peut développer de nouvelles activités B2B et B2C. L environnement du secteur culturel change au Pays-Bas et partout. Notre stratégie nous a permis de relever des challenges financiers et de nous positionner différemment sur le marché. Les changements connus sont assez classiques : 2 millions d euros de subventions en moins qui ont mis le secteur culturel sous pression. Si nous sommes auto-financés à 85%, cela nous a poussés à réfléchir à diversifier nos sources de revenus pour être indépendants. Nous nous appuyons beaucoup sur les visiteurs, mais nous devons nous souvenir que les visites peuvent être affectées par des événements extérieurs. Nous avons fait un programme sur l auto-suffisance. Nous avons appris que nous devions avoir un leadership plus fort, nous appuyer sur les fondations et entreprises qui veulent financer la culture. Ce sont des recommandations assez génériques. La vision que le ministère avait de l entrepreneuriat ne comprenait pas l idée de risque. Pour nous, il est inhérent, même s il ne doit pas affecter nos activités principales.
Lorsque nous avons commencé, les Pays-Bas ne soutenaient pas formellement les institutions culturelles à être plus entreprenantes. Nous sommes devenus une «social entreprise». Cela comprend de développer des améliorations pour le bien-être humain ou environnemental. Ce qui comprend les musées. L impact social compte également, la capacité à laisser une trace et influencer les communautés. Pour moi, le plan reçu du ministère était trop générique il aurait plus être appliqué à tous les musées. Mais notre musée a sa mission propre : partager et rendre accessible la vie et l œuvre de Vincent Van Gogh. Notre vision est de développer de nouveaux business models pour assurer de nouvelles sources de revenu. Il y a des objectifs principaux : attirer les visiteurs, prendre soin des collections Et trois piliers stratégiques : l accessibilité, le fait d atteindre un maximum de personnes et groupes de visiteurs ce qui comprend des personnes qui ne viendront jamais sur place, et les revenus. Nous avons identifié des dimensions pour toucher de nouveaux marchés La mission, la réputation, le revenu, la motivation et le développement des talents et avons évalué notre maturité dans chaque domaine. La motivation peut être améliorée pour nos équipes vis à vis des publics existants, tout comme leur formation continue. Sur les nouveaux marchés, notre mission peut-être renforcée tout le monde ne connaît pas Van Gogh tout comme les autres dimensions, en dehors de la réputation, qui reste forte. Voici nos options stratégiques en haut à gauche, vous voyez les offres et marchés existants : notre nouvelle entrée qui rend le musée plus accessible, mais nous avons encore des améliorations à faire concernant la capacité du lieu. Van Gogh Europe est une collaboration avec des institutions européennes qui travaillent sur Van Gogh mais avec lesquelles nous n avions jamais travaillé. En haut à gauche, vous voyez les nouvelles offres pour le marché existant. Le développement les objets dérivés, dans notre boutique et ailleurs, et de reproductions de haute qualité. À droite, ce sont les nouveaux marchés. Touchés par exemple par notre nouveau site, sans pouvoir nécessairement se rendre au musée. Cette collection digitale n est pas seulement faite de visuels, c est aussi une structure qui permet de retrouver les tableaux facilement. Il y a aussi des
subventions internationales et événements. Enfin, des produits complètements différents, de la diversification. Van Gogh Experience est une exposition itinérante qui ne nécessite aucun objet du musée. Nous sommes une fondation, un musée, c est notre cœur de métier. Toutes les autres activités dépendent de ça. Nous avons aussi des parts dans l entreprise de sécurité que nous avons créée avec le Rijksmuseum et dans Meet Van Gogh. Vous devez réfléchir à de nouveaux business models, partenariats, sources de revenus. L organisation doit être adaptée à la gestion de ces activités qui ne sont pas forcément votre cœur de métier. J ai déjà mentionné notre nouvelle entrée. Nous avons trouvé les financements nous-mêmes. Le passage entre notre nouveau et notre ancien bâtiment n était pas pratique. Nous avons décidé de le réaffecter, mais pour cela, il nous fallait de l argent. Que nous avons trouvé grâce au loto des Pays Bas. L entrée peut aussi être utilisée pour des événements. Nous la louons régulièrement et elle est équipée. Le site donne toute l histoire de Van Gogh en ligne. Notre boutique est deux fois plus grande que la précédente. Notre ancienne boutique, que vous voulions fermer, reste accessible parce que les visiteurs y vont mais nous cherchons une solution pour attirer tous les visiteurs vers la nouvelle. Les reproductions sont nées d un partenariat avec Fuji, à partir de scan 3D et de photo. Elles sont vendues mais sont aussi utilisées pour permettre aux non-voyants de découvrir Van Gogh. Meet Vincent Van Gogh est une expérience immersive de 5 espaces qui donne une visite multisensorielle. Nous avons aussi partagé notre expertise avec d autres écoles, musées et entreprise. Nous sommes accompagnés par des personnes dont les activités de conseil sont le musée. Nous avons compris comment cela pouvait constituer un business model. La connaissance a une très grande valeur dans un musée. Notre business plan s appuie sur les 5 dimensions définies. La mission de partager notre expertise, renforcer la réputation du musée, motiver les équipes.
Ce nouveau développement a renforcé la synergie et la collaboration entre les différents départements et employés. Ils ont commencé à se rendre compte de la valeur de leur contribution, à mieux évaluer leurs besoins en temps et la nécessité de recruter. Voici le processus de prêt au Van Gogh Museum. Nous signons le contrat, avec la possibilité de créer des produits dérivés et nous vendons les deux en package. Les cibles sont les institutions publiques, privées, mais aussi les grands collectionneurs. Nous avons 5 domaines d expertise : la collection, le bâtiment, les objets, l exposition, le visiteur. Nous avons conseillé un musée chinois sur la gestion de son bâtiment, par exemple. Un tableau de Van Gogh a été retrouvé, nous l avons authentifié et nous sommes maintenant en contact avec le nouveau propriétaire pour le restaurer. Nous avons aussi formé des professionnels chinois à travers un partenariat entre nos gouvernements. Cette année, un groupe devrait venir aux Pays- Bas pour profiter de notre expertise sur place. Nous conseillons une entreprise américaine qui crée un hangar commercial pour savoir comment créer un système d aération et de climatisation durable. Notre connaissance des visiteurs a pu servir pour la gestion des flux dans d autres musées. Certaines institutions pensent que le conseil n est pas une bonne idée, d autres trouvent ça géniale. Nous avons eu un article dans le NYT sur les façons dont nous travaillons. Tout participe au débat et nous fait avancer. Ce n est pas forcément être un entrepreneur culturel c est entreprendre dans le milieu culturel. Notre initiative n est pas entièrement commerciale : nous ne déplaçons pas les œuvres trop fragiles, par exemple. Les facteurs interculturels sont pris en compte mais ne constituent pas un blocage. Nous espérons donner des idées à d autres institutions. Le modèle des musées français est différent leur structure est plus fermée. Pourtant, nous avons le même problème de baisse de financement, la
question du développement de nouvelles activités et de nouveaux espaces se pose évidemment. La situation est différente puisque nos conservateurs et personnels des musées sont fonctionnaires publics, ce qui les empêche de travailler ailleurs pour générer du bénéfice. Ils peuvent le faire gratuitement. Mais si on regarde mieux, un memo du ministère précise que les conservateurs peuvent travailler à des activités extérieures du musée. L engagement du musée est primordial. Le musée d Orsay a gagné plus de 2 millions d euros l an dernier avec des prêts. Le Louvre Abu Dhabi pose la question des conservateurs français qui achètent des œuvres pour un musée étranger. Je pense aussi qu il faut moderniser le management des musées et renforcer les activités stratégiques. Mais les musées sont-ils un business? Est-ce que la mission commerciale peut éclipser la mission de conservation et transmission? En aucun cas nous ne mettrions en péril notre collection. En parallèle, le gouvernement nous dit que nous devons être plus indépendants. Notre choix est de générer de nouveaux revenus pour compenser les baisses de financements. Il ne faut pas prendre de risques pour la collection, mais le développement de nouvelles sources de revenus est essentiel. Vous n avez pas parlé d éducation. Quelle est votre limite sur le commercial? Beaucoup d institutions sont prêtes à dépenser de l argent pour emprunter nos tableaux pour de très grosses sommes. Mais répondre aux 4-500 demandes annuelles, parfois pour des tableaux fragiles, serait court-termiste. Mais chacun dans notre organisation peut passer 10% de son temps à travailler ailleurs, parce que ça les développe et permet de leur donner un nouveau regard. Cela s équilibre, si nous avons plus d activité, nous pouvons toujours l absorber. Il n y a pas de conflit d intérêt, tout est une question de gestion et d équilibre Votre musée a créé une opération avec Armin van Buuren. Est-ce que cela a attiré des visiteurs? Cela n a pas boosté nos revenus. Les visiteurs ont pu profiter d un audioguide qu Armin van Buuren a créé. C est difficile à évaluer, cela nous a apporté de la promotion. Quel a été son impact? Au regard des 2,1 millions de visiteurs l an dernier, l investissement nécessaire a été relativement petit.