«INNOVATION ET PERFORMANCE : enjeux et perspective» CAS DES BRASSERIES STAR MADAGASCAR

UNIVERSITE D ANTANANARIVO --------------------------------- FACULTE DE DROIT, D ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE ---------------------------- DEPARTEMENT DE GESTION -------------------------- MÉMOIRE DE MAITRISE EN GESTION OPTION : Audit et Contrôle «INNOVATION ET PERFORMANCE : enjeux et perspective» CAS DES BRASSERIES STAR MADAGASCAR Présenté par : RAZAKARIMANANA Aina Nirinasoa Sous l encadrement de : Encadreur pédagogique : Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel Maître de conférences Année Universitaire : 2012/2013 Date de soutenance : 04 Septembre 2013

UNIVERSITE D ANTANANARIVO --------------------------------- FACULTE DE DROIT, D ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE ---------------------------- DEPARTEMENT DE GESTION -------------------------- MÉMOIRE DE MAITRISE EN GESTION OPTION : Audit et Contrôle «INNOVATION ET PERFORMANCE : enjeux et perspective» CAS DES BRASSERIES STAR MADAGASCAR Présenté par : RAZAKARIMANANA Aina Nirinasoa Sous l encadrement de : Encadreur pédagogique : Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel Maître de conférences Année Universitaire : 2012/2013 Date de soutenance : 04 Septembre 2013

i REMERCIEMENTS Avant tout, nous tenons à remercier DIEU, pour nous avoir donné la force, le courage, la santé et la patience tout au long de la formation académique, jusqu à la présentation de ce mémoire. Nos remerciements et nos profonds respects à : Monsieur RAMANOELINA Panja Armand, Professeur titulaire, Président de l Université d Antananarivo ; Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maitre de conférences, Doyen de la Faculté de Droit, d Economie, de Gestion et de Sociologie ; Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maitre de conférences, Chef du Département Gestion de l Université d Antananarivo, qui m a autorisé à présenter ce mémoire ; Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directeur du Centre d Etudes et des Recherches en Gestion ; Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Maître de conférences, mon encadreur pédagogique, pour son appui, et son assistance avec intérêt à l élaboration de ce modeste travail ; Tout le personnel administratif du département gestion ; Monsieur ANDRIAMBELOSON Fanomezantsoa, Directeur de ventes des Brasseries STAR Madagascar, mon intervenant, qui m a donné toutes les informations nécessaires et m a donnée aussi des suggestions ; Tous les membres de jury de la soutenance ; Tous les enseignants qui n ont pas ménagé leurs efforts pour la réussite de notre formation durant nos années d études dans ce département ; Mes remerciements s adressent également à ma famille qui m a soutenu moralement, affectivement et financièrement Enfin, un grand MERCI à tous ceux qui ont donné son encouragement et son aide de près ou de loin, à la réalisation de ce présent mémoire.

ii SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE PARTIE I : MATERIELS ET METHODES CHAPITRE I : Présentation générale du domaine de l étude Section 1 : Présentation de l entreprise Section 2 : Les supports matériels de l étude Section 3 : Les supports théoriques de l étude CHAPITRE II : Méthodologie Section 1 : Les démarches méthodologiques Section 2 : Chronogramme Section 3 : L outil d analyse PARTIE II : RESULTATS CHAPITRE I : L innovation des produits de la société Section 1 : Les types d innovation appliqués Section 2 : La démarche innovatrice Section 3 : Caractéristiques des produits innovés durant 2012/2013 CHAPITRE II : Performance de l entreprise Section 1 : Les formes de vente de la société Section 2 : Les moyens de communication Section 3 : Les ventes de la société PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS CHAPITRE I : Discussions des résultats Section 1 : Analyse des résultats Section 2 : Diagnostic SWOT CHAPITRE II : Validation ou non des hypothèses et recommandations générales Section 1 : Validation ou non des hypothèses Section 2 : Recommandations générales CONCLUSION GENERALE

iii ADMIN APPRO BG BGI BO CA CHR CS CV DA DG DI DM DS EDM FFOM GMS GPO IMMRED MSA NBM OMV PDM PLV PVD R&D SA SWOT THB VD VL VM ACRONYMES Administration Approvisionnement Boisson Gazeuse Boisson Gazeuse Internationale Business Object Chiffre d Affaire Café-Hôtel-Restaurant Chef Secteur Chef de Vente Direction d Agence Direction Générale Direction Industrielle Direction Marketing Dépôt Star Etude De Marché Force Faiblesse Opportunité Menace Grand et Moyen Surface Gestion Par Objectif Introduction, Matériel et Méthode, Discussion et Recommandation, Conclusion Mpanjinjara Star Akaiky Nouveau Brasserie de Madagascar Ordinateur Mobile de Vente Part De Marché Publicité sur Lieu de Vente Point De Vente Recherche et Développement Société Anonyme Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats Three Horses Beer Vente Directe Vente Livraison Vary Mangatsiaka

iv LISTE DES FIGURES Figure n 1 : Organigramme générale de la STAR...10 Figure n 2 : Exemples de sources de produits nouveaux 13 Figure n 3 : Processus de développement d un nouveau produit 15 Figure n 4 : Représentation de la part de marché STAR face à NBM....34 Figure n 5 : Les éléments d un système de contrôle...54 LISTE DES TABLEAUX Tableau n 1 : Typologie de performance 16 Tableau n 2 : Planning de travail 20 Tableau n 3 : Innovation 2012 24 Tableau n 4 : Innovation 2013 24 Tableau n 5 : Démarche d innovation.26 Tableau n 6 : Historique des ventes de la société entre 2004 à 2013 ; total marques.33 Tableau n 7 : Ventes agences/objectifs et année dernière...35 Tableau n 8 : Suivi ventes Castel, Andranomahery 37 Tableau n 9 : Les différents types de contrôle en marketing..53

1 INTRODUCTION GENERALE Aujourd hui, la concurrence est devenue une «guerre de mouvement» dans laquelle le succès dépend de l anticipation des tendances des marchés et des réponses rapides aux besoins changeants des consommateurs. Dans un tel environnement, la base de la stratégie n est pas la structure des produits et des marchés dans une entreprise mais la dynamique de son comportement 1. L objectif est d identifier et de développer des capacités organisationnelles difficiles à imiter et qui différencient une entreprise de ses concurrents. De ce fait, la survie de la firme dépend de sa capacité à maîtriser le management de l innovation. L histoire de l humanité peut être abordée comme une succession d invention et de découvertes qui ont progressivement modifié les conditions de la vie des Etats et des populations. L analyse historique des rapports entre l innovation, le management et le développement des entreprises conduit souvent à formuler des observations similaires 2. Il faut tout d abord remarquer que l invention, qui est le plus souvent la réponse apportée par un chercheur à un problème posé explicitement ou non à propos d une activité humaine, ne devient innovation que lorsque l entreprise dispose des compétences techniques et de l environnement managérial et commercial capable de l intégrer. L amélioration systématique et inéluctable de la rentabilité, de la qualité des produits standards, la découverte de nouveaux produits, procédés et débouchés commerciaux constituent les seules voies possibles de développement, voire de survie, de l entreprise. La firme est contrainte de mettre en place des structures dynamisantes fondées sur une animation efficace, la promotion des techniques et des hommes (en particulier par l enrichissement et l élargissement continus des tâches) et des outils de gestion adaptés. De plus, avec la mondialisation, les règles du jeu économique se modifient et les entreprises doivent s adapter et améliorer leur capacité d innovation et leur aptitude à satisfaire leurs clients, accroître leur flexibilité et améliorer leur réactivité. Face à cette mondialisation, chaque entreprise doit suivre les tendances et les évolutions apportées par celle-ci et surtout de savoir les besoins de la population. Pour pouvoir subsister et être performant dans cette situation, chaque entreprise doit avoir ses propres stratégies et ses propres ressources. 1 Recueil de cours de Marketing Stratégique 2010/2011 ; RAVALISON Rijamalala 2 Histoire du Management, Luc BOYER et Noel EQUILBEY ; les éditions d organisation

2 Ainsi, l innovation est devenue une préoccupation majeure pour chaque pays et surtout pour les entreprises, compte tenu de la mondialisation et de la compétitivité internationale et nationale ; mais également des besoins économiques et sociaux croissants et de plus en plus variés. Ce qui explique que, l observation permanente de son environnement est important à l entreprise qui veut rester en accord avec son temps. L entreprise doit avant tout surveiller les secteurs technologiques et concurrentiels relatifs à ses activités pour être en permanence apte à déclencher des actions défensives ou offensives et d assurer des avantages concurrentiels. L existence d une veille stratégique est alors très indispensable ; elle recouvre l ensemble des systèmes, des techniques et des procédures mis en place par l entreprise pour détecter le plus tôt possible les signes précurseurs de changements importants, liés aux marchés, à la concurrence, à l environnement, aux technologies, pouvant déstabiliser son activité, et anticiper ainsi les ripostes qui s imposent. Etre au courant des évolutions dans son secteur d activité est, de plus en plus, un impératif vital. Il n est pas possible de se contenter de produire correctement en étant au niveau des meilleurs, cela ne suffit plus ; les données économiques et technologiques évoluent sans cesse et il faut surveiller les tendances, déceler les indices de changement, essayer de deviner les synergies possibles, anticiper, être toujours prêt à innover. Il importe d optimiser en permanence le fonctionnement de la chaîne : Recherche-Innovation / Développement Production Vente - Profit ; chaîne qui recouvre les champs concernés par les deux objectifs de bases : être plus innovant, être plus compétitif. Pour réagir face aux évolutions de l environnement, l entreprise doit aussi réfléchir sur l orientation de ses actions, de ses activités, de ses objectifs et des moyens en fonction des forces et contraintes de l environnement économique, technologique, politique et social ; adaptés donc ses décisions compte tenu du contexte turbulent et incertain. «La stratégie doit piloter l entreprise dans cette complexité en s appuyant sur ses atouts et ses spécificités 3». Elle permet de se positionner sur les différents marchés par rapport au concurrent par la recherche d avantage concurrentiel dans la recherche de la croissance ou pour se développer. «Les orientations stratégiques doivent permettre à l entreprise d assurer sa survie, son extension, sa croissance dans de multiple direction en produit, en marché ou l international». 3 Cours de Management 2011/2012 ; Mme ANDRIANALY Saholiarimanana

3 Pour survivre, une entreprise doit être performante. La performance d une entreprise se définit comme sa capacité durable à atteindre ses objectifs stratégiques. Elle dépend de la capacité de l entreprise à créer de la valeur de façon pérenne tout en maîtrisant ses coûts. Cette performance dépend également de la maîtrise des facteurs clés de succès qui correspondent aux capacités et compétences particulières que l entreprise possède et sont à l origine d un avantage concurrentiel dans un secteur d activité donné. De ce fait, nous avons orienté notre étude sur l innovation et la performance d une entreprise. C est dans cette optique que nous avons choisi le thème : «INNOVATION ET PERFORMANCE : enjeux et perspectives», CAS DES BRASSERIES STAR MADAGASCAR. Soucieux de la situation actuelle du marché ; notre problématique est de savoir : Dans quelle mesure l innovation permet-elle d améliorer la performance d une entreprise? Le langage de la performance fait intervenir les notions de la rentabilité, de la productivité, de rendement, de l efficacité et de l efficience. Tandis que l innovation (le processus) est l un des moyens d acquérir un avantage compétitif en répondant aux besoins du marché et à la stratégie d entreprise. Pour les économistes classiques, innover c est être plus efficient, et /ou créer de nouveaux produits ou de nouveaux moyens d y accéder. Ce qui revient à dire que de multiple variable interne et externe doivent être combiné pour atteindre la performance. La nécessité d innover et de se diversifier est un fait bien connu et admis dans l industrie et dans l économie en général. D après le manuel d Oslo, l innovation est le facteur dominant de la croissance économique. Le monde change et il faut s adapter à ces changements. Dans ce monde en changement, l avantage va à celui qui innove, avoir de l avance sur le concurrent et pour cela développer la recherche pour trouver des produits nouveaux. Dans le cas d une recherche de gain de parts de marché, l entreprise peut choisir d innover afin de se démarquer de ses concurrents. Par ailleurs, mettre au jour un produit nouveau c est bien mais le vendre avec une bonne marge, c est ce qui fait le résultat. La victoire finale se gagne sur le terrain et non dans les bureaux. Ce qui explique que, sans mesure, l'action n'est rien, c'est pourquoi il faut mettre en place des indicateurs de performance qui permettront de suivre l'ensemble des actions et de mesurer les écarts par rapport aux objectifs fixés. Pour rechercher une compétitivité c'est-à-dire avoir la capacité de vendre durablement et avec profit, l entreprise doit également gérer ses compétences et ressources pour proposer

4 des biens et services au moindre coût. Donc à des prix attractifs pour dégager des profits. Actuellement, les clients attendent une qualité et des services attachés aux produits. De ce fait, ce mémoire a pour objectif global de montrer le poids de l innovation sur la performance de l entreprise. Ainsi, pour mieux atteindre l objectif cité ci-dessus, nous proposerons les deux objectifs spécifiques ci-après : la première concerne, l analyse des types d innovation en vigueur et l autre d évaluer les actions stratégiques de l innovation sur la performance. Comme suite logique de tout ce qui précède, deux hypothèses de recherche sont formulés comme des points de départ lors de la réalisation de ce travail de recherche et cohérent avec celle des objectifs spécifiques ; d où la première : toutes les innovations sont porteuses de performance et l autre : les actions stratégiques de l innovation sont fondamentales dans une lutte concurrentielle. Dans l intention de mieux cerner cette relation entre l innovation et la performance. Une visite au sein des Brasseries STAR Madagascar a été effectuée. Le choix du terrain d étude a été motivé par le fait que la STAR est une des sociétés les plus connues à Madagascar dans la fabrication et la vente de boissons gazeuses, de bières, d eau minérale et de boissons énergisantes. Elle a des caractéristiques remarquables et surtout une envergure assez étendue qui lui permet cette notoriété ; sa façon de fonctionner et ses stratégies lui permettent de rester toujours en «n 1» dans le pays. Cependant, une entreprise travaillant dans ce domaine doit être financièrement équilibrée, innovatrice, performante et être rentable pour assurer régulièrement son activité. Aussi, il est évident de vérifier si les Brasseries STAR maîtrisent ses innovations et les actions y afférentes ; plus précisément la vente de ses produits. La seconde motivation a été celle de se rassurer de la conformité de la théorie relative à l innovation des produits et la performance acquise tout au long de la formation académique à la pratique sur terrain. Il est nécessaire de préciser que l intérêt personnel à traiter ce sujet a été d améliorer la connaissance sur l innovation des produits et de savoir mesurer les indicateurs de performance y afférentes. Par ailleurs, ce travail présente quand même des limites ; à savoir la confidentialité des données de la société. Nous n avons pas pu voir tous les indicateurs de performance.

5 Enfin, pour la réalisation de l ouvrage, nous adoptons la démarche méthodologique IMMRED (Introduction, Matériel, Méthode, Résultat et Discussion). La rédaction se divise en trois parties bien distinctes ; la première concerne le matériel et méthode, dans laquelle nous allons trouver les différents matériels utilisés lors de la réalisation de ce travail (entreprise, justification de l entreprise, logiciel de traitement de données et les supports des données ), et la méthode concerne les différentes étapes méthodologiques : démarche théorique, outil d analyse Puis la deuxième partie est réservée à la présentation du résultat proprement dit, qui est obtenu lors des descentes sur terrain au sein des Brasseries STAR Madagascar. Et elle se termine par la discussion de résultat et la recommandation, qui sont l objet de la dernière partie.

6 PARTIE I: MATERIELS ET METHODES L élaboration de cet ouvrage a nécessité diverses techniques pour la collecte d information et le traitement des données. Nous allons alors présenter dans cette première partie les différents matériels et méthodes utilisés à cet égard. Ainsi, il s agit d une recherche méthodologique afin de montrer le mode d utilité et la démarche méthodologique pour chaque hypothèse. Cette première partie comprendra deux chapitres : la présentation générale du domaine de l étude et la méthodologie.

7 CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DU DOMAINE DE L ETUDE Ce premier chapitre traitera la présentation de l entreprise, les supports matériels de l étude et se terminera par les supports théoriques de l étude. Section 1 : Présentation de l entreprise Cette section est dédiée à l historique des brasseries STAR Madagascar, son activité ainsi que son organigramme. 1.1 Identification de la société Dénomination : BRASSERIES STAR MADAGASCAR Statut juridique : société Anonyme Siège Social : Andranomahery, Rue Dr Joseph Raseta Activité : Fabrication et distribution des produits : bières, boissons gazeuses, boissons énergisantes, eau de source naturelle Actionnaires :- Group CASTEL BEER - ETAT Malgache Site web: www.star-thb.com 1.2 Historique La Société Tananarivienne d'articles Réfrigérés, plus communément appelée brasseries STAR Madagascar, est une Société Anonyme (SA) malgache exerçant son activité à Madagascar dont 70% du capital est détenu par le groupe CASTEL (actionnaire majoritaire)

8 et 30% par l Etat Malgache. Elle a traversé différentes étapes de développement, lesquelles peut être retracées chronologiquement comme suit : 1947 : Création d une Brasserie à Antsirabe par la Société ROCHEFORTAISE 1953 : Création de la société STAR 1956 : Installation de l usine à Diégo Suarez 1958 : Création de la bière THB 1968 : Inauguration de la brasserie de Diégo 1974 : Inauguration du siège social à Andranomahery 1976 : Démarrage de la construction de la nouvelle brasserie à Antsirabe 1997 : Démarrage de production des boissons gazeuses à l usine Andraharo 2004 : Démarrage de production des boissons gazeuses en PET à l usine Andraharo 2008 : 50 ans de THB 2010 : 4 médailles de Bruxelles 2013 : 55ans THB Actuellement, la société compte 1500 personnels répartis dans les agences commerciales (16), les usines de production (5) et au siège social. 1.3 Activité La société est spécialisée dans la production et la commercialisation de boissons gazeuses, bières, eau minéral et boissons énergisantes. La STAR a une large gamme de produits pour satisfaire les besoins de ses consommateurs. Chacune de ses usines a sa particularité par rapport aux produits qu elle fabrique. L usine d Andraharo ne produit que les boissons gazeuses : Coca-Cola, Fanta, Sprite, Bonbon Anglais, Grenadine, et des eaux minérales.celle d Antsirabe, par contre, est la brasserie proprement dite ; c est à dire que la société ne produit exclusivement que de la Bière : la «Three Horses Beer» connu sous le Logo «THB». L usine de Diego Suarez quant à elle, produit à la fois des boissons alcoolisées et non alcoolisées comme Queen s

9 Pour les ventes des produits, les Brasseries STAR de Madagascar possèdent 16 agences commerciales actuellement qui se repartissent dans toute l île comme suit : Tanjombato ; Toliary ; Fianarantsoa ; Ihosy ; Mahajanga ; Manakara; Toamasina ; Andranomahery ; Antsirabe ; Antsiranana ; Antsohihy ; Sambava ; Nosy be ; Fort Dauphin ; Morondava ; Ambatondrazaka. Il est à noter que chaque agence a son propre code. (Annexe 1) 1.4 Organigramme Comme toute société, la STAR a sa propre organisation. Cette dernière peut être visualisée à travers un organigramme. C est une représentation schématique de la structure de l entreprise, une description détaillé de tous les organes et de leur liaison. Il permet donc de voir la répartition du travail et la fonction même de l entreprise. Pour bien organiser la répartition des tâches, la société met en place un système d organigramme qui se présente comme suit :

10 Figure n 1 : Organigramme générale de la STAR 4 DIRECTION GENERALE DIRECTION INDUSTRIELLE DIRECTION MARKETING DIRECTION COMMERCIALE DIRECTION DES SYSTEMES INFORMATIQUES DIRECTION LOGISTIQUE DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DIRECTION ADMINISTRATIF ET FINANCIERE CHEF DE GROUPE COMMUNICATION DIRECTEUR DE ZONE SERVICE MAINTENANCE INFORMATIQUE SERVICE MAINTENANCE ET LOGISTIQUE STANDARD TELEPHONIQUE CONTROLE DE GESTION CHEF DE MARQUE SERVICE TRADE MARKETING INGENIEUR SYSTEME SERVICE SURETE SERVICE ADMINISTRATION PERSONNEL AUDIT INTERNE SERVICE ADMIN COMMERCIAL DEVELOPPEURS LOGISTIQUE EN AGENCE SERVICE EMPLOI ET COMPETENCE APPRO SERVICE MODERN TRADE ADMINISTRATEURS COMPTA ADMIN 4 Source : siège Brasseries STAR Madagascar GENERAUX

11 Section 2 : Les supports matériels de l étude Le matériel de l étude comprend tous les moyens matériels utilisés dans l élaboration de cet ouvrage, il s agit du logiciel de traitement des données ; les données primaires et les données secondaires. 2.1 Support matériel selon le logiciel de traitement des données Durant l élaboration de ce mémoire, nous avons utilisé le logiciel Word qui nous a permis de faire la rédaction et Excel qui nous a permis de traiter les informations brutes que nous avons collectées auprès du siège brasseries STAR. Ce logiciel nous aide à confectionner des graphes à partir des tableaux que nous verrons plus tard dans la deuxième partie résultat, ces graphes sont présentées sous forme d histogrammes qui permettent de traduire graphiquement les données que nous avons collectées, à savoir l évolution des ventes des produits. 2.2 Support matériel selon les données primaires Les données primaires regroupent les informations recueillies au sein de la STAR à titre d exemple : les historiques des ventes, les évolutions de ventes des produits, la démarche innovatrice. D une autre façon, elles sont aussi appelées les données de premières mains, sans avoir effectué une recherche bibliographique, ces données sont des sources alternatives, et qui complètent les acquis obtenus pendant le cours académique. La présentation de la source des données est essentielle afin d éviter tout jugement sur la source des informations présentées dans le présent ouvrage. 2.3 Support matériel selon les données secondaires Les données secondaires sont à l origine de la recherche bibliographique et webographique. Ils concernent les différents supports théoriques, fondés sur les ouvrages des grands auteurs en matière de gestion de l innovation et de performance. Il y a aussi les informations acquises dans des divers sites web, car nous vivons actuellement dans la mondialisation en matière technologique, et plusieurs informations peuvent être à notre disposition en ligne sans un déplacement sur terrain et à moindre couts.

12 Section 3 : Les supports théoriques de l étude Cette section nous met en évidence les différentes théories qui correspondent à notre thème, selon la théorie de la gestion de l innovation et en ce qui concerne la performance. La présentation de cette théorie est donnée par les auteurs spécialistes dans ce domaine. Cela constitue un apport théorique que nous validons sur terrain dans le cadre de l étude au sein de l entreprise. 3.1 Théorie sur l innovation des produits Les entreprises poursuivent des politiques d innovation en vue d atteindre un certain nombre de buts précis. Il s agit essentiellement pour l entreprise de répondre aux besoins de la clientèle, de poursuivre sa croissance ou de se maintenir, d utiliser de façon optimale ses capacités et de pérenniser son activité. L innovation peut en effet intervenir comme outil d équilibrage d un portefeuille de produits anciens ou nouveaux, ou entre des produits à faible et à forte valeur ajoutée. L innovation est le fait de donner le caractère commercial à une invention, autrement dit l invention devient innovation quand elle aboutit à la mise au point d un produit. 3.1.1 Les différents types d innovation BOOZ, ALLEN et HAMILTON proposent 6 catégories de nouveaux produits en se référant à leur degré d innovation : Les produits entièrement nouveau, à l origine d un nouveau marché Les nouvelles marques Les améliorations des produits anciens Les extensions de gammes Les produits anciens devenus accessibles à une nouvelle catégorie de clients car moins cher Les produits repositionnés Il est également possible d établir une classification de l innovation en s appuyant sur le domaine sur lequel elle intervient. Ainsi nous pouvons distinguer pour les produits alimentaires.

13 L innovation «goût» ce sont les caractéristiques du produit qui sont nouvelles L innovation «packing» qui porte sur l emballage SCHUMPETER distingue aussi 5 formes d innovation : 1) Fabrication de biens nouveaux 2) Satisfaction d un besoin nouveau 3) Amélioration de la qualité d un produit 4) Ouverture de nouveaux débouchés 5) Mise en place de nouveaux débouchés de travail 3.1.2 Les origines des produits nouveaux La suggestion d idée d un nouveau produit peut provenir de multiples sources. Figure n 2 : Exemple de sources du produit nouveau Produit imposé Etude de marché Recherche «sauvage» PRODUIT Recherche finalisée Besoin réel : cahier des charges, appels d offres Veille Source : Marketing, facteur de développement ; l émergence des pays du Sud ; Philippe MALAVAL, Bernard SCHADECK éd L harmattan, 2000 p137 Outre l observation active des produits concurrents, les idées de produits nouveaux conçus par l entreprise ont deux origines principales : le marché d où émane un nouveau besoin, ce qui correspond à une stratégie de type «pull» ; l entreprise, dont le service R&D propose des innovations. Il reste à trouver des applications intéressant les clients, c est l objet de la stratégie de type «push»

14 a) Les innovations d origine interne : la stratégie «push» Les sources d idées de nouveaux produits sont multiples à l intérieur même de la firme, puisqu elles peuvent provenir de la production, des ventes, de l ingénierie, du marketing, tout comme des équipes de recherche. Afin de générer de nouvelles idées, différentes techniques de créativité (brainstorming) et de comparaison avec les produits concurrents (benchmarking) sont utilisées. b) Les innovations d origine externe : la stratégie «pull» Les innovations d origine externe sont celles qui sont suggérées ou dictées par le marché : la demande tire l innovation. Le marketing de l entreprise doit détecter les opportunités de développement de produits nouveaux afin de les transmettre au service R&D. En marketing grande consommation, les acteurs du marché sont en général des professionnels capables de décrire précisément quels sont les besoins, le type de matériel, de produit que souhaite la clientèle finale. En marketing industriel, il est fréquent qu un client professionnel fasse part aux commerciaux des problèmes spécifiques concernant tel matériel fourni par eux ou par un concurrent. Dès cet instant, l objectif est de qualifier précisément la nature de l insatisfaction de façon à orienter la recherche et les solutions techniques. Qu il s agisse de clientèle grand public ou de clientèle professionnelle, plusieurs sources externes peuvent intervenir : les clients ou prospects, les prescripteurs, les fournisseurs, les distributeurs, les concurrents, les organismes publics (par le biais de commandes ou de nouvelles dispositions réglementaires et normatives). Les contacts, les relations commerciales avec les agents de distribution, les concessionnaires, les technico-commerciaux, et les lectures, les congrès, la fréquentation de foires et salons, sont autant de sources d information. L étude et l observation de la clientèle, le recours à des clients pilotes, techniques plus efficaces, doivent être davantage utilisées que les techniques de créativité évoquées précédemment. 3.1.3 Les phases de développement du produit Le processus de développement d un nouveau produit comporte plusieurs étapes et fait intervenir de nombreuses disciplines et fonctions. Cette démarche itérative et interactive, entre les différents départements de l entreprise, permet de réduire les risques d échec. Elle consiste, à partir d une idée, d un concept, à concevoir et lancer commercialement un produit

15 et ce, de façon rentable. Le processus d innovation conduisant à la création de produits nouveaux comporte six étapes principales. Figure n 3 : Le processus de développement d un nouveau produit Génération des idées Evaluation des idées Evaluation commerciale Développement du projet Tests, vérification Lancement commercial Source : Marketing, facteur de développement ; l émergence des pays du Sud ; Philippe MALAVAL, Bernard SCHADECK éd L harmattan, 2000 p139 La réussite du développement d un nouveau produit repose sur les moyens mis en œuvre, la motivation des équipes engagées dans la démarche d innovation, la prise en compte de l ensemble des contraintes internes liées à la stratégie, à la production, aux achats, à la qualité, et externes : celles qui sont liées au marché, à la concurrence, aux technologies 3.2 Théorie sur la performance d une entreprise La performance dépend de la maîtrise des facteurs clés de succès qui correspondent aux capacités et compétences particulières que l entreprise possède et qui sont à l origine d un avantage concurrentiel dans un secteur d activité donné. 3.2.1 Définition En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels (Annick Bourguignon). Selon Michel Lebas, la performance c est faire mieux que le concurrent sur le moyen et long terme. 3.2.2 Axes d analyse de la performance L analyse de la performance peut s opérer sur deux axes : La performance interne : afin d évaluer le degré de réalisation des objectifs, d en chercher les causes pour définir les axes d action futurs et de coordonner les actions de chaque acteurs afin de converger vers un même but. La performance externe : dans le but d informer les partenaires sur les grands équilibres grâce à une analyse financière.

16 3.2.3 Les différentes performances spécifiques Voici un tableau qui montre les différentes performances spécifiques. Tableau n 1 : typologies de performance Typologies et définitions Acteurs Indicateurs Performance économique : capacité à atteindre les objectifs (efficacité) en utilisant les ressources de façon efficiente Performance financière : capacité de l entreprise à créer de la valeur pour l actionnaire Performance concurrentielle : capacité de l entreprise à créer durablement de la valeur pour les clients tout en maîtrisant ses coûts Performance sociétale : capacité de l entreprise à créer une valeur partenariale Manager/Actionnaire Productivité du travail, rendement Actionnaire Rentabilité financière Marché PDM, taux de satisfaction client, taux de fidélisation client Parties prenantes Taux de rotation du primaire et secondaire personnel, taux d accident du travail Source : Livre Management d entreprise, Fiche 21 La mesure de performance ne peut se lier à un simple indicateur de résultat : Il est nécessaire de le comparer à un référentiel (objectifs, réalisation passés, concurrents). Il faut construire un système d indicateurs de performance cohérents entre eux, en référence aux champs de responsabilité et permettant de faire ressortir les causes de performance. Les indicateurs doivent être tels qu ils soient compréhensibles et qu ils relèvent du champ d action des acteurs. Pour garantir la cohérence entre la stratégie (long terme) et l action (court terme), la finalité et les objectifs, les intérêts individuels et collectifs, le management met en place un système de pilotage dont un des outils privilégiés est le tableau de bord. Ce dernier regroupe l ensemble d indicateurs de pilotage, à l intention d un responsable afin de lui permettre de connaître l état et l évolution de l unité qu il pilote ; c est un outil de pilotage.

17 Tels sont les matériels utilisés, nous avons pu connaître l entreprise, les moyens matériels utilisés dans l élaboration de cet ouvrage ainsi que les différentes théories sur l innovation des produits et la performance en générale ; plus précisément les théories qui correspondent à notre thème. Mais quand est-il des méthodes? C est l objet du second chapitre de cette première partie.

18 CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE En plus de ces différents matériels, nous avons pu recueillir des informations en adoptant diverses méthodes. Ainsi, ce deuxième chapitre nous permet de déterminer les procédures de travail afin d arriver au terme de ce mémoire. A cet effet, nous avons effectué une visite auprès du siège brasseries STAR Madagascar. Enfin nous avons procédé à l analyse SWOT pour finaliser notre étude. Ce chapitre traitera alors les démarches méthodologiques et l outil d analyse. Section1 : les démarches méthodologiques Les démarches méthodologiques regroupent les différentes phases effectuées, pour avoir des informations pertinentes dans la pratique, c'est-à-dire au sein de l entreprise. Comme son nom l indique, elles comprennent des démarches méthodologiques conduisant à la réalisation de ce travail. 1.1 Les différentes étapes méthodologiques lors de la recherche Cette sous section comprend cinq (5) étapes à savoir : la recherche bibliographique, l élaboration de questionnaire, la phase de collecte des données, le traitement des données, et la rédaction finale de ce mémoire. 1.1.1 Recherche bibliographique Après la validation du thème auprès de l encadreur pédagogique, la recherche bibliographique constitue la première phase de la réalisation de ce travail. Nous avons consulté des différents livres qui concernent l innovation et la performance d une entreprise auprès de la bibliothèque universitaire d Antananarivo et d autre bibliothèque comme le CITE Ambatonakanga, et de consultation de divers revues concernant la situation de Madagascar qui est publié par les professionnels de ce secteur. Elle comprend aussi la consultation de site internet qui a une valeur académique. Cet étape est obligatoire, afin d avoir une orientation

19 générale sur le thème et pour bien poser la question de départ de recherche, c'est-à-dire la problématique, les hypothèses à vérifier, et les objectifs de la réalisation de ce travail. 1.1.2 Elaboration de questionnaire Une fois que la recherche bibliographique est terminée, nous avons procédé à l élaboration de questionnaire qui se divise en deux : il y a les questionnaires sur l innovation des produits ; et les questionnaires concernant la performance y afférentes. Nous avons élaboré ces questionnaires sous forme de question ouverte ; nous posons la question, et nous laissons la personne libre de répondre, puisque les informations recherchées ne seront obtenues que si les questions sont correctement posées. 1.1.3 Phase de collecte des données Une fois l élaboration de questionnaire terminée, nous avons procédé à la phase de collecte des données. La réalisation de cette phase se caractérise par une descente sur terrain, sous forme de visite d entreprise au sein des Brasseries STAR Madagascar. La visite au sein de cette société a été réalisée à l aide d un entretien auprès du Directeur des ventes de cette même firme. L objectif est donc d obtenir des données chiffrées et d autres informations pour mener une bonne présentation de résultat sur la partie suivante. 1.1.4 Phase de traitement des données Cette phase est la suite logique, après la collecte des données. Les données brutes obtenues au sein de STAR doivent être traitées pour qu elles soient fiables. Les données que nous avons collectées sont : l historique des ventes entre 2004 et 2013, les évolutions des ventes journalières des agences, les ventes par agence, le suivi ventes CASTEL et les informations sur les démarches d innovation et les stratégies commerciales. 1.1.5 Rédaction finale de l ouvrage A la suite de ces différents chemins, la rédaction finale de l ouvrage marque la terminaison de la démarche méthodologique. Elle concerne en générale, la rédaction de l ouvrage selon l approche méthodologique IMMRED adoptée par le département gestion. Elle est donc considérée comme la phase importante, car cette rédaction est la confection des différents éléments de la théorie vers la réalité sur terrain.

20 Section 2 : Chronogramme L étude sur le thème choisi c'est-à-dire sur l innovation de produit et la performance d une entreprise procure toute une série d activité qui s est déroulée en fonction d un calendrier bien déterminé et divisé en plusieurs parties selon le déroulement des activités. Tableau n 2 : Planning de travail ACTIVITES Période de réalisation des activités 2012 2013 Août Sept Oct Janv Fev Mar Avr Mai Juin Juil Août Choix du thème Protocole de recherche Collecte des données secondaires Triages des données secondaires Elaboration du questionnaire Visite au sein de STAR Triages des données primaires Rédaction du mémoire Vérification avant le dépôt Source : Investigation personnelle Section 3 :L outil d analyse L outil d analyse concerne l outil utilisé pour l analyse des résultats ainsi obtenus. Nous avons utilisé ici le diagnostic SWOT. L analyse SWOT est l acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats, soit forces, faiblesses (de l entreprise), opportunités, menaces (de l environnement). En réalité, il s agit d une analyse multicritère : elle est qualitative et ne tente pas de déboucher sur des mesures objectives, et elle définit de manière différente les concepts d attractivité et de compétitivité.

21 Une analyse SWOT résume un audit interne en «forces et faiblesses» relatives de l entreprise (sa compétitivité) et synthétise en «opportunités et menaces» l audit externe de l environnement (son attractivité). Les opportunités et menaces sont à chercher principalement dans le contexte politique, économique, social, technologique, etc. il est également possible d estimer la probabilité de réalisation ainsi que l intensité de l impact, afin d isoler les perspectives d avenir qui risquent d être les plus déterminantes dans l évolution du marché. L analyse «opportunités/menaces» conduit ainsi à l identification des facteurs clés de succès à maîtriser pour saisir les opportunités qui se présentent, de ce point de vue l analyse est dynamique (Johnson et Al ; 2000). L analyse «forces-faiblesses» permet d identifier les ressources et compétences dont dispose l entreprise et de vérifier si leur combinaison permet de relever les défis de l environnement. En cas de réponse négative, deux stratégies sont envisageables : Dans une optique de stratégie déduite, il faut tenter d établir une meilleure adéquation entre la capacité stratégique de l entreprise et les facteurs du succès requis pour faire face aux menaces ou aux opportunités de l environnement, en modifiant ou en acquérant les compétences et ressources manquantes. La logique est celle d un marketing stratégique de réponse. Dans une optique de stratégie construite, il faut chercher à créer des opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources ou des compétences détenues. Cette deuxième approche s inscrit dans une logique de marketing stratégique de création d offre. Dans ce cas, il faut chercher à construire une adéquation entre la capacité stratégique de l entreprise et les facteurs clés de succès, en ciblant directement un nouveau marché ou en le transformant par des innovations de réponses. Une analyse SWOT est beaucoup plus qualitative. Outre sa simplicité, son mérite est d étudier la capacité stratégique globale d une entreprise. En ce sens, l analyse SWOT a une perspective plus proactive que les méthodes classiques d analyse de portefeuille, c est pour cela que nous l avons choisi.

22 Conclusion partielle de la première partie Cette première partie résume le matériel et méthode d un point de vue générale, il constitue la présentation générale du cadre de l étude, les supports matériels de l étude, les théories sur l innovation des produits et la performance d une entreprise, la démarche méthodologique et l analyse FFOM. Ces différentes rubriques, nous conduisent à la présentation des résultats obtenus des brasseries STAR Madagascar, que nous verrons dans la partie suivante.

23 PARTIE II : RESULTATS Dans cette deuxième partie, nous allons présenter les résultats obtenus par l intermédiaire des outils et démarches que nous avons vus dans la partie précédente. Les entreprises favorisent les innovations sous toutes leurs formes : de produit, de procédé ou encore d organisation dans un objectif de différenciation ou de réduction de leurs coûts. Mais ici nous allons parler de l innovation des produits notamment les boissons gazeuses, bières, eau minérale, boissons énergisantes ; puisque la STAR est spécialisée dans ces domaines. Ainsi, ces résultats constituent l innovation des produits de la STAR; ainsi que la performance produite par celles-ci. Les innovations portant sur les produits sont les plus perceptibles aux yeux des consommateurs. Résultats d un processus de recherche et de développement, les nouveaux produits et services mis sur le marché sont un signal fort envoyé par l entreprise à sa clientèle car ils témoignent de la marche en avant de l entreprise. Cette deuxième partie comprendra alors deux chapitres ; nous parlerons tout d abord de l innovation des produits de la société et en deuxième chapitre la performance y afférente, plus précisément les ventes.

24 CHAPITRE 1 : L INNOVATION DES PRODUITS DE LA SOCIETE Ce premier chapitre abordera les types d innovation pratiqués par l entreprise, ensuite ses démarches innovatrices et enfin la présentation des produits innovés durant l année 2012/2013. Il est à noter que STAR possède 4 segments de produits (bières, boissons gazeuses, eau minérale, et boissons énergisantes) et 18 marques. Par ailleurs, elle n arrête pas de développer ses produits pour satisfaire ses clients. Section 1 : Les types d innovation appliqués D après notre enquête, STAR adopte différents types d innovation. Ces types seront déterminés en fonction du marché et aussi du cycle de vie du produit. Durant l année 2012 jusqu à maintenant, STAR a appliqué les types d innovation suivants : la fabrication de produits nouveaux, la création de nouvelle marque, les améliorations des produits anciens, les extensions de gammes, l innovation «packing» qui porte sur l emballage ; nous allons voir les noms des produits innovés dans les tableaux suivants : Tableau n 3 : Innovation 2012 TYPES D INNOVATION NOM DU PRODUIT Fabrication de biens nouveaux Stoney, XXL, Castel 50cl Création de nouvelle marque Cristalline Extensions de gammes Gold 50cl, Queen s 50cl Innovation «goût» Fanta grenadelle 150cl Source : Siège de STAR, Direction Commerciale Tableau n 4 : Innovation 2013 TYPES D INNOVATION Extension de gamme Fanta grenadelle 50cl, 100cl, 30cl Innovation qui porte sur l emballage Etiquette en plastique sur Eau Vive et Cristalline Source : Siège de STAR, Direction Commerciale

25 Commentaires : Stoney, XXL et Castel sont des produits entièrement nouveaux, à l origine d un nouveau marché tandis que Fanta grenadelle porte uniquement sur le goût ; Fanta a déjà existé en orange, c est seulement le parfum qui le différencie. Concernant le produit Cristalline, c est simplement une marque d eau minérale. 2013 : Avant, les étiquettes sur Eau Vive et Cristalline étaient en papier mais la société les a amélioré et les a changé en plastique. D après ces tableaux, nous avons pu voir les noms des produits innovés ainsi que les changements portant sur la présentation des autres produits ; c est dans la section 3 que nous allons voir la présentation et les caractéristiques de ces boissons ainsi innovées. Section 2 : la démarche innovatrice Le processus d innovation repose sur une succession d étapes. Comme toute société, la STAR a sa propre démarche d innovation ; cette démarche comporte plusieurs étapes. Il faut noter que l idée d innovation des produits nouveaux de la société provient en partie des agences. Plusieurs personnes interviennent dans cette démarche, à savoir la Direction d Agence (DA), la Direction Générale (DG), la Direction Marketing (DM), la Direction Industrielle (DI). Pour mieux comprendre la démarche, nous allons le présenter dans un tableau avec un simple diagramme.

26 Tableau n 5 : Démarche d innovation DESCRIPTIONS DES TACHES : 1) l agence établit un rapport des ventes à la DA (copie DM, DI) 2) la DA demande des explications concernant le produit X 3) l agence donne des explications 4) la DG demande des points à la DA et l agence sur le produit X et tire une conclusion Rapport Demande d explication Explications Conclusion 5) la DG donne ordre à la DM de trouver un nouveau produit X qui va remplacer X Création de nouveau produit 6) la DM va faire : Une étude de marché Un brainstorming EDM Brainstorming Idée d un nouveau produit X 7) la DM va faire un test de concept sur un échantillon de consommateur ; si réponse positive de la part de l échantillon, elle devra faire un rapport à la DG sinon retour à l EDM Test de concept NON 8) Rapport à la DG OUI Rapport 9) Ordre de préfaisabilité de la DG à la DM 10) la DM va travailler en collaboration avec DI pour la mise au point du nouveau produit Etude de préfaisabilité Collaboration Mise au point NON OUI A

27 11) si OK, la DG donne ordre à usine via DI pour le nouveau produit (copie DM) Parallèlement la DM va contacter une agence de pub à travers (Brief Agence, cahier de charges) pour préparer une campagne de pub pour le nouveau produit X Fabrication A Préparation campagne 12) la DM va aviser DA à travers : Brief produit=ordres ; pour l informer des caractéristiques du produit et des objectifs à atteindre VISA ORDRES 13) la DA à travers agence va travailler à partir du Brief produit FORCE DE VENTE : Vendeurs sur terrain Source : Siège Brasseries STAR Madagascar Section 3 : Caractéristiques des produits innovés durant 2012/2013 Dans cette section, nous allons voir les caractéristiques des produits cités dans la section 1. Nous allons présenter ces produits suivant leur type d innovation. 3.1 Fabrication des biens nouveaux Les produits suivants sont des boissons entièrement nouvelles (2012) : STONEY Nom de marque : Stoney Type : boisson gazeuse Emballage et format : PET 50cl La marque internationale de Coca-cola compagnie au goût gingembre

28 XXL Nom de marque : XXL Energy Type : boisson énergisante à base de vitamines C, B3, B6, B12, B5, caféine, ginseng, taurine Emballage et format : verre de 30cl, PET 50cl Une boisson énergisante internationale rafraîchissante, au goût doux et subtil CASTEL 50cl Nom de marque : Castel Type : Bière panachée Taux d alcool : Moins de 1% Emballage et format : Verre de 50cl Bière panachée au goût léger et exquis, Castel désaltère et rafraîchit Cristalline 3.2 Nouvelle marque Nom de marque : Cristalline Type : Eau de source naturelle Emballage et format : Bouteille PET 100cl Isan andro mamelombelona 3.3 Extensions de gamme GOLD 50cl Nom de marque : Gold Type : Bière spéciale Taux d alcool : 6,5% Emballage et format : Verre de 65cl, 50cl, 33cl, fût de 20L

29 Gold est une bière premium pour les amateurs de bière forte ; Médaille d or au concours international de qualité, monde sélection 2012 QUEEN S 50cl Nom de marque : Queen s Type : Bière blonde Taux d alcool : 4,7% Emballage et format : Verre de 50cl ; 65cl Au goût légèrement sucré 3.4 Innovation «goût» Le produit a déjà existé mais c est seulement le parfum qui le différencie. FANTA GRENADELLE Nom de marque : Fanta Grenadelle Type : Boisson gazeuse sucrée Emballage et format : PET 150cl, 50cl et verre de 100cl, 30cl Déclinaison de la marque Fanta en parfum grenadelle Ce premier chapitre décrit l innovation des produits de la société, plus précisément la fabrication des biens nouveaux comme Stoney, XXL, Castel 50cl ; la création de nouvelle marque d eau minérale Cristalline ; l extension de gamme de quelques bières comme Gold et Queen s (50cl) et enfin l innovation qui porte sur le «goût» Fanta grenadelle. Nous avons pu savoir la démarche d innovation des produits de la STAR. Si tels sont les produits innovés durant 2012/2013, comment la société mesure les succès de ces produits? Ainsi nous allons aborder la performance de l entreprise dans le second chapitre de cette deuxième partie qui constitue les résultats.

30 CHAPITRE 2 : PERFORMANCE DE L ENTREPRISE La performance se présente sous différents angles et se mesure avec des critères quantitatifs mais aussi qualitatifs. Les critères quantitatifs se traduisent par le résultat, CA, marge opérationnelle, PDM, etc. Tandis que la qualité et la notoriété constituent les critères qualitatifs. De ce fait, nous parlerons de la performance du marché et de la performance concurrentielle ; nous développerons plus précisément les formes de vente de la STAR, ses moyens commerciaux et enfin les ventes de la société. Section 1 : Les formes de vente de la société Il est à noter que, la société réalise son activité à travers ses agences (16) dont l agence Andranomahery est la plus grande, qui se situe dans l enceinte du siège de la société. L agence a mis en place deux systèmes de ventes : 1.1 La vente directe (VD) Ce sont les clients eux même qui viennent chercher leur produit en prenant en charge les frais de livraison. 1.2 La vente indirecte ou vente livraison (VL) Elle est assurée par les chefs secteurs qui prennent les commandes auprès du PVD des clients lors de ses visites dans les secteurs respectifs. Ensuite, les commandes seront livrées par les camions de la société. Normalement, la livraison s effectue le lendemain de la prise de commande. 1.3 Typologie des clients de la société La société possède différents types de clients, à savoir : CHR (Café Hôtel Restaurant), GMS (Grand et Moyen Surface) ; DS (Dépôt Star, mini grossiste qui ne fait que