POUR Une nouvelle méthode pour améliorer les processus de développement

KANBAN L IT POUR Une nouvelle méthode pour améliorer les processus de développement Laurent Morisseau Coach/formateur Scrum et Kanban, fondateur de Morisseau Consulting Préface de David J. Anderson Morisseau_I-II.indd I 30/05/12 09:20

Scrum Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire 2 e édition Claude Aubry 304 pages Dunod, 2011 Illustration de couverture : Tilio & Paolo Fotolia.com Dunod, Paris, 2012 ISBN 978-2-10-057867-2 Morisseau_I-II.indd II 30/05/12 09:20

Préface Dunod Toute reproduction non autorisée est un délit. En 2004, je cherchais une nouvelle façon d aborder le changement dans les organisations de développement de logiciel. Je voulais améliorer l agilité, améliorer les méthodes que nous utilisions et faire cela sans rencontrer de résistance de la part des équipes réalisant le travail. J étais féru des cinq étapes du ciblage de la théorie des contraintes d Eli Goldratt. Le concept est simple : trouver le goulet d étranglement et l éliminer. Le goulet suivant émerge alors et peut être traité. Le processus est itératif et incrémental. Résoudre un problème à la fois. Il était nécessaire, pour utiliser l approche de Goldratt, de pouvoir modéliser le développement logiciel comme un problème de flux et d être capable de visualiser l invisible travail intellectuel du développement logiciel. J avais montré comment faire cela dans mon précédent livre, Agile Management for Software Engineering. J avais été inspiré par mon travail sur la méthode Feature Driven Development 1 et par celui de Donald Reinertsen. La théorie semblait simple : visualiser le travail invisible ; laisser les gens voir le flux (ou l absence de celui-ci) ; et avec cette perception d un problème autrement invisible, impalpable, les personnes impliquées parviendraient à un consensus sur ce qui doit être fait pour s améliorer ; des changements seraient apportés un goulet d étranglement éliminé ; les choses seraient améliorées et le goulet d étranglement suivant apparaîtrait alors aux yeux de tous ; et le processus se répéterait. Cela apporterait une approche itérative et incrémentale à l amélioration des processus de développement logiciel une façon réellement agile d améliorer l agilité. Son appel était irrésistible. Dans le même temps, j étais inquiet que nos méthodes traditionnelles de gestion de projet nous conduisent souvent à l échec. On nous demandait de tenir des promesses d engagements fermes sur le périmètre et sur le calendrier malgré beaucoup de risques et d incertitudes. L engagement sur le périmètre, le prix et la date de livraison créait, de mon point de vue, plus de problèmes qu il n en résolvait. Je voulais basculer sur une approche de prestation de service avec la promesse d un niveau de service plutôt qu une prise d engagement ferme sur chaque livrable. Agréger les risques sur l ensemble des demandes de service d une période de temps améliorerait la gestion de risques. 1. Développement Dirigé par les Fonctionnalités, une des premières méthodes agiles

IV Kanban pour l IT Cela nous permettrait d aller vers une prestation de service prévisible sans chercher à prédire précisément la livraison d un quelconque élément. L utilisation d un système tiré était parfaitement adaptée à cette approche. J étais également convaincu que les gens du métier et les clients apprécieraient davantage cette approche que celle à laquelle les autres fournisseurs les avaient habitués avec leurs contrats de prestation de service. Les services informatiques ayant des contrats de projets étaient, pour la plupart, l exception plutôt que la règle. En 2005, Donald Reinersten a eu, une fois de plus, une influence considérable sur la direction de mon travail et l émergence de ce que nous connaissons aujourd hui comme étant la méthode Kanban. Don a observé qu il y avait tellement de variation de cause commune dans la nature de notre travail qu identifier de manière fiable les goulets d étranglement avait probablement peu d effet de levier. J avais eu essentiellement de la chance lors de ma première tentative d utilisation des cinq étapes du ciblage. Je savais intuitivement que ce qu il me disait était correct. J en suis venu à réaliser que souvent la variabilité de cause commune est suffisamment importante pour que l identification fiable d un goulet d étranglement ne soit possible que dans seulement dix pour cent des cas. Plutôt que d utiliser le système Drum-Buffer-Rope de la théorie des contraintes pour gérer les goulets d étranglement, Don conseillait d utiliser l effet de levier plus important d un système kanban tiré issu de Toyota pour gérer la variabilité. Le bénéfice serait d améliorer la prédictibilité. Les systèmes kanban, comme tous les systèmes tirés, éliminent la surcharge et créent de la disponibilité. Ils contrôlent également la variabilité et rendent le flux plus prévisible. J ai donc décidé de faire évoluer mon approche itérative et incrémentale d amélioration de processus en utilisant des systèmes kanban plutôt que Drum-Buffer-Rope. En décembre 2006, mon équipe, au sein d une entreprise de Seattle, aux États-Unis, a mis en œuvre pour la première fois un système kanban tel que nous le connaissons aujourd hui. Ce qui s est passé ensuite n aurait pu être facilement prédit. Kanban a dépassé mes espérances. Il a en effet permis de rendre prévisible la prestation de service grâce à l innovation des classes de service, non connues des systèmes kanban Toyota. Il a également permis des changements itératifs et incrémentaux des processus avec une résistance minimale des personnes impliquées. Mais plus que cela, Kanban se révèle être une approche évolutive conduisant à des améliorations émergentes des processus ne pouvant être prévues à l avance. Ainsi les risques sont mieux gérés et une meilleure compréhension est partagée par toutes les parties impliquées - travailleurs, managers, clients, gens du métier, auditeurs, et autres parties prenantes. Depuis 2007, Kanban a fait écho à tous ceux qui ont fait l expérience de la résistance à l adoption de nouvelles méthodes, et tous ceux qui ont fait l expérience démoralisante de savoir qu un plan de projet les conduit à l échec. Une communauté grandissante, internationale s est formée. Le mot s est diffusé. Kanban a été adopté par des entreprises partout dans le monde. Beaucoup ont réalisé des bénéfices significatifs. Cela me fait donc grand plaisir qu un membre éminent de cette communauté internationale tel que Laurent rédige ce livre et introduise Kanban à un public francophone dans sa langue maternelle. Je connais Laurent depuis quelques années et

Préface V j ai le plus grand respect pour sa connaissance et sa maîtrise de Kanban. Avec cette couverture très complète et clairement expliquée de la méthode, j espère que vous aussi allez apprendre à mettre en œuvre Kanban et profiter des bénéfices que nous l avons vu apporter à d autres. David J. ANDERSON Seattle, États-Unis, le 26 février 2012 Fondateur de David J. Anderson & Associates, du Lean Software & Systems Consortium et du Lean-Kanban University Auteur du livre Kanban, Successful Evolutionary Cchange for your Technology Business, Blue Hole Press, 2010

Table des matières Préface..................................................................... Avant-propos................................................................ III XVII Première partie Les concepts de la méthode Kanban Chapitre 1 Qu est-ce que le Kanban?....................................... 3 1.1 Un peu d histoire...................................................... 3 1.2 Définir les termes du Kanban............................................ 4 Dunod Toute reproduction non autorisée est un délit. 1.3 Définir l objectif du Kanban............................................. 5 1.3.1 L objectif d un système kanban......................................... 5 1.3.2 La capacité d un système kanban....................................... 6 1.4 La méthode Kanban.................................................... 7 1.4.1 Les fondations de la méthode........................................... 7 1.4.2 Les cinq pratiques de la méthode Kanban................................ 7 1.4.3 Kanban, une méthode non prescriptive.................................. 8 1.5 Le développement en flux tiré........................................... 9 1.5.1 Développer en flux................................................... 9 1.5.2 Système «tiré» et système «poussé»?................................. 10 1.5.3 Développer en flux tiré................................................ 11

VIII Kanban pour l IT Chapitre 2 La place du Kanban............................................. 13 2.1 Kanban et les autres méthodes.......................................... 13 2.1.1 L anticipation........................................................ 13 2.1.2 La maîtrise opérationnelle............................................. 14 2.1.3 L amélioration....................................................... 14 2.1.4 La position de la méthode Kanban...................................... 14 2.1.5 Kanban et cycle en V................................................. 15 2.1.6 Kanban, une nouvelle méthode agile?................................... 15 2.2 L éligibilité de la méthode Kanban....................................... 16 2.2.1 La conduite de projets................................................. 16 2.2.2 La maintenance applicative de produit................................... 17 2.2.3 L activité de support.................................................. 17 Chapitre 3 Une démarche pour la méthode Kanban.......................... 19 3.1 Le modèle PDSA...................................................... 19 3.2 Les phases d une démarche Kanban...................................... 20 3.2.1 La phase «Concevoir»............................................... 21 3.2.2 La phase «Mettre en œuvre»......................................... 21 3.2.3 La phase «Étudier»................................................. 21 3.2.4 La phase «Améliorer»............................................... 22 3.2.5 Les cycles d implémentation............................................ 22 Deuxième partie Le noyau de la méthode Kanban Chapitre 4 Définir le cadre du système kanban............................... 27 4.1 MyProjectStuff........................................................ 28 4.2 Scrum express......................................................... 30 4.3 Définir le cadre........................................................ 31 4.3.1 Les éléments constitutifs du système kanban.............................. 31 4.3.2 La portée du système kanban........................................... 31 4.3.3 Les objectifs du système kanban........................................ 32

Table des matières IX Chapitre 5 Analyser la nature de la demande................................ 35 5.1 Définir les éléments de travail........................................... 36 5.1.1 Catégoriser les types d éléments de travail................................ 36 5.1.2 Définir l élément de travail............................................ 37 5.1.3 Définir la bonne granularité de l élément de travail........................ 41 5.1.4 Définir la bonne taille de l élément de travail.............................. 44 5.1.5 Cas aux limites des tailles d éléments.................................... 45 5.2 Définir le flux de travail................................................ 46 5.2.1 Cartographier le processus............................................. 46 5.2.2 Processus générique vs processus spécifique............................... 46 5.2.3 Cas des processus trop compliqués...................................... 47 Chapitre 6 Définir les règles du système kanban............................. 49 6.1 Définir les règles aux interfaces.......................................... 49 6.2 Définir les règles internes............................................... 51 6.3 Qui applique les règles et s assure de leur suivi?........................... 52 Chapitre 7 Visualiser le système kanban..................................... 57 Dunod Toute reproduction non autorisée est un délit. 7.1 Le management visuel.................................................. 58 7.1.1 Définir le management visuel.......................................... 58 7.1.2 Les leçons apprises de l agilité.......................................... 58 7.2 Visualiser les éléments par des cartes kanban.............................. 59 7.3 Visualiser le flux de travail par un tableau kanban......................... 60 7.3.1 Le tableau kanban................................................... 60 7.3.2 Les contrôles visuels.................................................. 61 7.3.3 Faire vivre le tableau kanban........................................... 61 Chapitre 8 Définir les limites du système kanban............................ 63 8.1 Limiter le travail en cours............................................... 64 8.1.1 Le passage aux limites................................................. 64 8.1.2 La carte kanban dans l industrie........................................ 64 8.1.3 La carte kanban dans l IT............................................. 65 8.1.4 La mécanique des limites hautes........................................ 65 8.1.5 La mécanique des limites basses........................................ 66

X Kanban pour l IT 8.1.6 Visualiser les limites.................................................. 68 8.1.7 Où mettre les limites hautes?.......................................... 68 8.1.8 Définir les limites hautes.............................................. 69 8.1.9 Initialiser les limites hautes sur le travail en cours.......................... 69 8.1.10 Initialiser les limites hautes aux interfaces................................ 70 8.1.11 Allouer de la capacité par type d éléments................................ 70 8.2 Limiter les files d attente................................................ 72 8.2.1 Insérer une file d attente entre deux activités.............................. 72 8.2.2 Mettre une limite sur une file d attente.................................. 73 8.2.3 Définir la limite d une file d attente..................................... 74 Chapitre 9 Définir les cadences du système kanban.......................... 75 9.1 Définir les cadences.................................................... 76 9.1.1 La cadence en cycle en V.............................................. 76 9.1.2 La cadence en méthode agile........................................... 76 9.1.3 Les cadences en Kanban.............................................. 77 9.1.4 L exception aux cadences.............................................. 77 9.2 Les cadences spécifiques du Kanban...................................... 78 9.2.1 La cadence d injection des éléments dans le système........................ 78 9.2.2 La cadence de triage des files d attente................................... 79 9.2.3 La cadence de livraison des éléments.................................... 80 9.3 Le juste à temps........................................................ 80 Chapitre 10 Mettre en œuvre le système kanban............................. 83 10.1 La réunion quotidienne................................................. 84 10.1.1 Objectif de la réunion quotidienne...................................... 84 10.1.2 Le format de la réunion quotidienne..................................... 84 10.2 Gérer le mouvement des éléments....................................... 85 10.2.1 La sélection d un élément.............................................. 85 10.2.2 Guide de sélection d un élément........................................ 85 10.3 Gérer l affectation des éléments......................................... 86 10.3.1 L affectation des éléments............................................. 86 10.3.2 L affectation dynamique............................................... 86 10.3.3 Affectation dynamique et management.................................. 87

Table des matières XI 10.4 Gérer le blocage des éléments........................................... 87 10.4.1 Qu est-ce qu un blocage?............................................. 87 10.4.2 Répondre à un blocage par la gestion des demandes........................ 88 10.4.3 Répondre à un blocage par la gestion de la capacité........................ 89 10.4.4 Répondre à un blocage par l ajustement des règles......................... 90 10.4.5 Anticiper un blocage en amont du processus.............................. 90 10.4.6 Synthèse des tactiques pour gérer les blocages............................. 90 10.5 Gérer des anomalies internes au système................................. 90 Chapitre 11 Suivre au quotidien le système kanban.......................... 99 11.1 Mettre à jour les indicateurs............................................. 100 11.2 Suivi des temps sur des cartes de contrôle................................. 100 11.2.1 Temps de traversée et temps de cycle.................................... 100 11.2.2 Les cartes de contrôle................................................. 101 11.3 Suivi du débit......................................................... 102 11.4 Suivi du nombre d éléments dans le système.............................. 103 Chapitre 12 Étudier un système kanban globalement saturé.................. 107 12.1 Étudier le système kanban.............................................. 108 12.2 Un système kanban globalement saturé.................................. 108 12.3 La théorie des files d attente............................................. 109 Dunod Toute reproduction non autorisée est un délit. 12.4 La loi de Little......................................................... 110 12.4.1 Définition de la loi de Little............................................ 110 12.4.2 La loi de Little illustrée................................................ 110 12.4.3 Un système disponible................................................ 112 12.4.4 La loi de Little n est qu un modèle...................................... 112 Chapitre 13 Étudier un système kanban localement saturé.................... 115 13.1 La théorie des contraintes............................................... 116 13.1.1 Définir la théorie des contraintes........................................ 116 13.1.2 Les types de contraintes............................................... 117 13.2 Améliorer un système à contraintes...................................... 118 13.2.1 Les cinq étapes de la démarche TOC.................................... 118 13.2.2 Identifier les contraintes du système..................................... 118

XII Kanban pour l IT 13.2.3 Décider comment exploiter la contrainte du système....................... 118 13.2.4 Subordonner le reste du système à la contrainte........................... 121 13.2.5 Élever la performance de la contrainte................................... 123 13.2.6 Recommencer à la première étape si la contrainte a changé.................. 124 13.3 Les limites de l approche TOC pour la méthode Kanban................... 124 Chapitre 14 Étudier un système kanban variable............................. 127 14.1 Pourquoi la variabilité?................................................. 128 14.2 Le système est variable................................................. 128 14.2.1 La maîtrise statistique des procédés...................................... 128 14.2.2 Utiliser la carte de contrôle............................................ 129 14.2.3 Causes communes et causes spéciales.................................... 130 14.2.4 Des limites pour réagir et investiguer.................................... 131 14.2.5 Des limites pour être proactif sur les temps de cycle........................ 131 14.2.6 Analyse des cartes de contrôle étendues.................................. 132 14.2.7 Suivre les tendances.................................................. 133 14.3 Les limites de l approche statistique pour la méthode Kanban.............. 134 Chapitre 15 Des limites trop hautes pour la capacité......................... 135 15.1 La cartographie de chaîne de valeur ajoutée.............................. 136 15.2 Le Muda.............................................................. 137 15.2.1 Les 3 Mus.......................................................... 137 15.2.2 Le Muda........................................................... 138 15.2.3 Diminuer les limites des files d attente................................... 139 15.2.4 Jusqu où diminuer ces limites?......................................... 139 Synthèse des modèles des chapitres 12 à 15................................... 143 Chapitre 16 Mesurer les impacts globaux des changements locaux............. 145 16.1 Analyse du système.................................................... 145 16.1.1 Analyse de son équilibre global......................................... 145 16.1.2 Analyse des temps moyens............................................. 146 16.1.3 Exemples de diagrammes.............................................. 146

Table des matières XIII 16.2 Analyse des impacts des changements.................................... 149 16.2.1 Analyse des motifs................................................... 149 16.2.2 Impact d un changement sur le diagramme de flux cumulé.................. 150 Chapitre 17 Identifier les comportements émergents......................... 155 17.1 Les modèles de conception.............................................. 156 17.1.1 Les files d attente.................................................... 156 17.1.2 Les classes de service.................................................. 156 17.1.3 Le coût du délai...................................................... 157 17.1.4 Description des classes de service....................................... 160 17.1.5 Allouer de la capacité par classe de service............................... 164 17.1.6 Un tableau kanban à deux niveaux..................................... 165 17.1.7 Les couloirs......................................................... 166 17.2 Les modèles de collaboration............................................ 168 17.2.1 L équipe propriétaire du processus....................................... 168 17.2.2 L équipe auto-organisée............................................... 168 17.2.3 Le fourmillement..................................................... 168 17.2.4 L équipe fonctionnelle................................................. 169 17.2.5 Fusion des petites équipes.............................................. 169 Chapitre 18 Acter les résultats du système kanban........................... 173 18.1 Définir la référence du système kanban................................... 174 Dunod Toute reproduction non autorisée est un délit. 18.2 La référence pour l engagement de service................................ 175 18.2.1 Définir le niveau de service............................................ 175 18.2.2 Niveau de service et classe de service.................................... 175 18.2.3 Package d engagements de service par classe.............................. 176 18.3 La référence pour l amélioration continue................................ 177 18.4 Standardiser........................................................... 178 Chapitre 19 Ajuster les règles du système kanban............................ 181 19.1 Ajuster le processus.................................................... 182 19.2 Ajuster les limites kanban.............................................. 182 19.2.1 Pourquoi les ajuster?................................................. 182 19.2.2 Comment gérer la diminution des limites?............................... 182

XIV Kanban pour l IT 19.3 Ajuster les règles....................................................... 183 19.3.1 L approche TOC.................................................... 183 19.3.2 Le filtre de décision des ajustements..................................... 184 19.4 Ajuster le management visuel........................................... 184 19.5 Quand faire ces ajustements?........................................... 184 19.6 Méthode Kanban et gouvernance IT..................................... 185 Chapitre 20 Bilan de la démarche Kanban................................... 187 20.1 Les points clés de la démarche Kanban................................... 188 20.1.1 La phase de conception du système...................................... 188 20.1.2 La phase de mise en œuvre du système.................................. 188 20.1.3 La phase d étude du système........................................... 188 20.1.4 La phase d amélioration du système..................................... 189 20.1.5 Bilan de la démarche.................................................. 189 20.2 Enchaîner les cycles PDSA............................................. 189 20.3 Affiner la démarche avec le modèle Cynefin.............................. 190 20.3.1 La définition du modèle Cynefin........................................ 190 20.3.2 La méthode Kanban dans le domaine simple.............................. 191 20.3.3 La méthode Kanban dans le domaine compliqué........................... 192 20.3.4 La méthode Kanban dans le domaine complexe........................... 192 20.3.5 La méthode Kanban dans le domaine chaotique........................... 193 Troisième partie Étendre le noyau Kanban Chapitre 21 Étendre le Kanban............................................. 197 21.1 Étendre le management visuel du Kanban................................ 197 21.1.1 Objectifs du management visuel........................................ 197 21.1.2 L obeya Lean........................................................ 198 21.1.3 Concevoir l obeya Kanban............................................ 198 21.1.4 Le flux d apprentissage................................................ 201 21.1.5 Construire le management visuel....................................... 201 21.2 Étendre le rôle de coach kanban......................................... 202 21.3 Étendre la portée du système kanban..................................... 202 21.3.1 Du temps de cycle au temps de traversée................................. 202

Table des matières XV 21.3.2 Un réseau de systèmes kanban......................................... 203 Chapitre 22 Pour une meilleure organisation du travail...................... 207 22.1 Définition et caractéristiques............................................ 207 22.1.1 Définition d un système complexe adaptatif............................... 207 22.1.2 Caractéristiques d un CAS............................................ 208 22.2 CAS et Kanban........................................................ 208 22.3 Kanban et leadership................................................... 209 22.3.1 Le système kanban a-t-il un impact sur les styles de management?........... 209 22.3.2 Certaines habitudes managériales ont-elles un impact sur une démarche Kanban? 211 22.3.3 Quel leadership pour prolonger l expérience Kanban?...................... 213 Thésaurus.................................................................. 216 Références bibliographiques.................................................. 217 Webographie................................................................ 217 Bibliographie................................................................ 218 Index....................................................................... 219

Avant propos Dunod Toute reproduction non autorisée est un délit. Je travaille dans l IT depuis plus de quinze ans. Mon activité de coach agile m a permis de travailler en 2008 sur des projets dont les contextes ne se prêtaient guère à l agilité. Les obstacles rencontrés alors m ont amené à chercher une autre manière de répondre au besoin d agilité dans le développement logiciel. À cette époque, des blogs et des essais traitaient de développement en flux et proposaient une approche pour visualiser le travail et les tâches à réaliser tout en limitant le travail en cours. Passé le stade de l expérimentation de cette approche, j ai eu l opportunité d intervenir sur des projets majeurs et de mettre en place cette méthode qui se formalisait en empruntant le nom de Kanban, mot japonais utilisé pour décrire un système de production industriel. Si le concept était nouveau dans l IT, il était utilisé depuis des décennies dans l industrie. Kanban pour l IT est une méthode permettant aux équipes d améliorer leur processus de réalisation. Elle conduit à plus d agilité et permet un travail plus prédictible. Les retours d expérience de la communauté Kanban ont montré que la méthode peut être utilisée avec tous les cycles de développement logiciel, du cycle en V à Scrum. Elle complète ces approches plutôt qu elle ne les remplace. Avec ce livre, je souhaite vous faire partager ma compréhension, mon expérience et mes leçons apprises sur le Kanban. Il décrit les concepts de la méthode, la démarche pour l implémenter et détaille des pratiques du Kanban. Il ne remplace pas une application concrète dans votre environnement avec vos contraintes. Les objectifs de ce livre Ce livre est un guide pour tout agent du changement qui entame et mène une démarche Kanban dans le contexte de l IT. Cet ouvrage va lui permettre : de comprendre ce qu est le Kanban et de s assurer ainsi que cette méthode convienne à son contexte et à son organisation ;

XVIII Kanban pour l IT de pouvoir démarrer concrètement une telle démarche ; de savoir comment la mettre en place dans le temps ; d identifier la cible de l amélioration continue dans son cas particulier. À qui s adresse ce livre? Ce livre s adresse à tous ceux qui s intéressent au Kanban, qu ils soient chef ou directeur de projet, ScrumMaster, coach agile, manager, responsable méthode, DSI, développeur éclairé... Bref à tous ceux qui sont avant tout des agents du changement. Les novices y découvriront les concepts, des applications concrètes et une démarche en quatre étapes. Ceux qui ont une expérience Kanban y trouveront des pratiques avancées et des conseils utiles pour aller plus loin dans leur application quotidienne. Comment est structuré ce livre? Figure 1 Structure du livre. Le livre comporte trois parties. La première partie propose un tour d horizon du Kanban, du contexte aux définitions, sa position par rapport aux autres méthodes de développement logiciel, ainsi que la démarche de mise en œuvre. La deuxième partie décrit le noyau de la méthode Kanban. Son plan va suivre la démarche d implémentation, qui va de la conception d un système à son évolution. Sa lecture est de préférence linéaire pour suivre la logique d écriture.

Avant propos XIX La conception d un système kanban, la définition des limites kanban sur le travail en cours et la représentation visuelle des tableaux sont détaillées dans les chapitres 4 à 9. Ces chapitres doivent être lus avant d entamer une démarche Kanban. Les chapitres 10 et 11 ont pour objectif de permettre la mise en œuvre d un système kanban et proposent des réponses aux obstacles ou difficultés que l équipe va rencontrer au quotidien. Ces chapitres peuvent être lus au démarrage du premier système kanban. Les chapitres 12 à 16 donnent des pistes pour étudier un système kanban et mieux le comprendre. Pistes qui permettent d aborder la dernière partie d amélioration et d évolution du système kanban, des chapitres 17 à 19. Ces chapitres peuvent être lus après quelques semaines d expérimentation et nécessitent un bagage culturel méthodologique. La synthèse qui constitue le chapitre 20 clôture cette deuxième partie. La troisième partie propose d étendre le noyau de la méthode Kanban. Le chapitre 21 permet d identifier des pistes pour étendre la portée du Kanban, d abord son management visuel, puis le rôle de coach et enfin les réseaux de systèmes kanban. Les systèmes complexes adaptatifs abordés au chapitre 22 posent le cadre évolutif à l approche Kanban et abordent le style de management et le leadership qui le soutient. Cette dernière partie plus avancée est à destination de tous ceux qui veulent aller plus loin dans les pratiques. Le livre est écrit pour accompagner : la progression des concepteurs du système ; la pratique des membres de l équipe qui l utilisent ; l étude du système à destination de ce public ; la réflexion des coachs et des managers qui accompagnent la démarche. Dunod Toute reproduction non autorisée est un délit. La difficulté de parler du Kanban tient au fait qu il s agit d une approche d amélioration continue des processus qui peut être utilisée dans des contextes très variés d entreprises IT. Le discours est de fait généraliste. Le parti pris de ce livre est d illustrer les propos principalement au travers la transition de Scrum vers Kanban. Roman d entreprise Pour agrémenter la lecture du livre, imager les propos théoriques et les concepts, je vous propose de suivre une organisation fictive, travaillant sur des projets et avec des personnages imaginaires. Ce roman ne fait référence à aucun retour d expérience précis. Vous suivrez la mise en place de l approche Kanban dans cette organisation. Les dysfonctionnements des équipes, qui y sont décrits, ne sont pas là pour montrer les limites de telle ou telle méthode de gestion de projet mais pour illustrer le propos du livre. Les problématiques et les solutions en sont simplifiées. Les encadrés «Débriefing» expliquent les points importants et les choix des équipes de cette organisation.

XX Kanban pour l IT Mon expérience Au même titre que le roman, mes retours d expérience sont proposés sous les encadrés «Mon expérience». Ils rendent compte des difficultés ou des solutions issues du terrain opérationnel que j ai pu rencontrer. Remerciements Compléments en ligne Sur le site web associé à ce livre, vous trouverez les dernières informations relatives au livre, des articles complémentaires, des précisions, des mises à jour, ainsi que les formations et conférences de l auteur à l adresse www.morisseauconsulting.com. Un grand merci à tous mes relecteurs qui m ont apporté un regard pertinent et constructif sur le contenu de ce livre. Ils m ont permis de l améliorer grâce à leurs questions et à leur exigence de qualité. Je remercie tout particulièrement Pierre FAUVEL, Claude AUBRY, Thierry MON- TULE, Philippe ENSARGUET, Guillaume LOURS, Dominique DE PREMOREL, François-Xavier MAQUAIRE, Dimitri BAELI, Pierre NEIS, Guillaume COLLIC, Joseph SOARES et Jean-Michel LEGRAND pour leur engagement dans ce projet et leurs encouragements. Je remercie également Nicolas DE LOOF, Jacques COUVREUR, Thierry CROS et Christophe HERAL pour leur contribution. Un grand merci à Alexis NICOLAS 1 : il est l auteur du paragraphe sur le Kanban et le leadership du chapitre 22. Je le remercie pour sa contribution à ce livre, ainsi que pour le passage du PDCA au PDSA. Je remercie chaleureusement David ANDERSON pour la préface de ce livre et son soutien. Merci à Yann PICARD DE MULLER pour la traduction de cette préface ainsi que sa contribution en tant que relecteur. Je remercie mon éditeur Jean-Luc BLANC de m avoir fait confiance pour ce premier livre. Un grand merci à Sylvie pour son soutien et sa patience pendant l écriture de ce livre. 1. Alexis Nicolas exerce une activité de conseil en organisation et management chez BNP Paribas.

PREMIÈRE PARTIE Les concepts de la méthode Kanban