17 e Conférence Annuelle Directeur Achats Comment faire de la fonction Achat un Business-Partner de l entreprise Dii conférences Guy Elien Directeur conseil Clarans consulting Paris, 4 février 2014 Dii Conférences - 164 Bd Haussmann 75008 Paris Tél : +33 (0)1 43 12 85 55 www.development-institute.com
Guy Elien Co-fondateur du cabinet Clarans, directeur conseil - Responsable de la pratique Achats Ingénieur ESME, expert des fonctions Achats, Logistique et Optimisation Industrielle, auprès de groupes internationaux, leaders sur leur marché, dans les domaines des services, de l ingénierie, de l équipement et de la chimie. Intervenant-Expert auprès de l École Polytechnique Féminine et du Master Achat à l international de Paris XI Jean Monnet en Stratégie-Achats et évaluation extrafinancière des entreprises. 2
SOMMAIRE 1. Ce que l on a appris depuis! 2. L horizon économique reste bouché! 3. Les nouvelles orientations stratégiques de l entreprise 4. L avenir reste chargé d incertitudes! 5. Vue des achats 6. Pour un modèle coopératif plus dynamique 7. Les Achats au cœur de la proposition de valeur 8. Interpréter les propositions de valeurs des parties prenantes 9. Tout en renforçant la crédibilité des programmes traditionnels 3
Ce que l'on a appris depuis! 1 Les entreprises ne sont pas immunisées contre la volatilité des éléments externes (crise financière, crise des liquidités, crise des MP, stagnation de la croissance, etc. ) Elles ont opérées un fort recentrage sur l amélioration de leurs résultats opérationnels (recherche de la confiance des investisseurs et des banques) Elles recherchent maintenant de la croissance de leurs revenus, au delà de leurs marchés historiques (économies émergentes). 4
L horizon économique reste bouché! 2 Une économie mondiale en plein marasme, La confiance des consommateurs des pays développés reste fragile, L impact de la dette dans la zone euro reste handicapant, Les pays émergents (ex LCC) sont les seuls porteur d un niveau de croissance acceptable au développement de l activité économique. Les entreprises se doivent de préserver leurs actifs en recherchant des opportunités de grandir autrement! 5
Les nouvelles orientations stratégique de l entreprise 3 Croissance des revenus (particulièrement à l exportation), Regain de compétitivité par l amélioration de la productivité, Faire preuve d agilité face à l incertitude des marchés (pilotage des risques), Évolution des stratégies (Local to Global) et des modèles opératifs, Gestion des talents et des organisations sur des modèles asymétriques? 6
L avenir est chargé d incertitudes! 4 Pour les entreprises leader, déjà bien implantées sur le plan international : Renforcement de leur «Core Model» permettant de renforcer leurs bases afin d être moins exposées aux volatilités des marchés. Pour les suiveurs : Changement / évolution de leurs modèles d exploitation et de gestion des risques spécifiques 7
Vue des achats Une opportunité unique de participer à ces nouvelles orientations 5 En : Soutenant les initiatives diverses, Consolidant les leviers d économies, Favorisant l innovation, Étant acteur de la prévisibilité des résultats : Ajustant les stratégies, les actions sur les initiatives émergentes, Développant de nouvelles capacités et/ou adaptant celles existantes, Questionnant les processus opérationnels afin de les rendre plus agiles, Industrialisant l information par des outils plus souples et plus interactifs, Reconnaissant les talents et les initiatives individuelles. 8
Vue des achats 5 Résultats d une enquête menée auprès d acheteurs Améliorer la planification du Category Management Rendre le processus achat plus flexible Intégrer l évaluation du qualité et la gestion du risque Fournisseur au processus de sourcing Rendre les contrats fournisseurs plus agiles Renforcer la communication pour vendre les initiatives Achats dans l entreprise Simplifier les processus de passation de marché Finalement Tout va bien? Adopter des processus décisionnels et transactionnels plus agiles Simplifier les activités achats et les relations fournisseurs 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Source : Hackett Group Inc. Mais ou est notre contribution au développement de l avantage concurrentiel et du business?? 9
Ma vision pour demain Une plus d implication de l acheteur 5 Au cours des années à venir, les achats devront développer de nouvelles compétences et de nouveaux modes de pensée pour aider les entreprises à développer de la croissance rentable et mieux utiliser les ressources existantes. 10
Vue des achats L organisation achat en question 5 Le vrai défi sera d adapter les organisations achat à l'évolution de l économie moderne en s'attaquant aux causes profondes des dysfonctionnements et à l'inefficience des processus. En utilisant au mieux les moyens permettant d alléger la charge transactionnelle : L externalisation des activités non essentielles par l utilisation de plateformes de e-commerce, La généralisation des catalogues en ligne ou la dématérialisation des documents, et notamment de la facturation. Au-delà du principe que les «capacités relationnelles» ont à devenir un critère d'évaluation de référence, les acheteurs auront à : Consolider des stratégies collaboratives avec leurs clients internes, Intégrer plus largement les équipes opérationnelles dans des processus participatifs (là ou la responsabilité de l action est plus largement partagée), Tirer pleinement avantage de ses synergies et de l effet de taille des entreprises. 11
Vue des Achats 5 Les compétences des acheteurs doivent encore évoluer! 120 100 80 Compétences émergentes : Leadership, Capacités à travailler en réseaux et à les organiser (Int ou ext à l entreprise), Comprendre les conditions économiques de son environnement. 60 40 Compétences avancées : Analytique et finance, Sens du client et du besoin, Pensée stratégique, Capacité à travailler en équipe. 20 0 2000-2005 2006-2010 > 2010 Compétences standards : Bonne communication interpersonnelle, Autonomie, Compétences de négociation, Gestion de contrats. 12
Pour un modèle coopératif plus dynamique 6 Priorité absolue à la gestion de données vivantes afin d améliorer la prise de décisions et la prédictibilité des résultats L INFORMATION L intégration verticale et la relation Prescripteur-Acheteur comme leviers d amélioration et de différentiation GOUVERNANCE ET ORGANISATION RESSOURCES / SERVICES Plus de la moitié des entreprises migrent leur modèle de BU vers Global Le développement des talents et de l initiative individuelle privilégié par > 80 % des entreprises GESTION DES TALENTS L ACHETEUR : UN ÉCLAIREUR D AVENIR PROCESS DE SOURCING De plus en plus d entreprises déplacent leur process d approvisionnement vers un modèle mixte (Int & Ext) Les SI comme levier d alignement et d optimisation de la demande ATTRACTIVITÉ DE LA TECHNOLOGIE PROCESS DESIGN > 60 % des entreprises ont intégrées des plateformes de développement et favorisées l innovation fournisseur Source : Hackett Group Inc. 13
Les Achats au cœur de la proposition de valeur 7 Comprendre les propositions de valeur des parties prenantes Organiser des réponses rapides et les déploiements ORGANISER DES PROCESSUS ORGANISATIONNELS QUI INTÈGRENT D AUTRES ENTITÉS DANS LA CHAINE DE VALEUR ET FOURNISSENT DES OPPORTUNITÉS DE STRATÉGIES «ÉMERGENTES» Intégrer son écosystème Animer ses réseaux Conduire les scénarios de transformation et analyser les impacts 14
Interpréter les propositions de valeurs des parties prenantes 8 Des objectifs qui relient les parties prenantes L amélioration des coûts Développer les revenus de l entreprise Soutenir ses partenaires commerciaux Améliorer le TCO Automatiser les activités non cœur de métier Ajouter de nouvelles fonctionnalités ou services - client Participer à l agilité des structures Réduire les risques sur les approvisionnements Améliorer le BFR Améliorer les temps de mise sur le marché Variabiliser les investissements Réformer les processus internes pour les rendre plus agiles Faciliter la génération d idées Soutenir les nouvelles opportunités du business Organiser la flexibilité / agilité interne Réduire les coûts fixes Réduire les temps de cycle Créer des conditions de changement agiles Renforcer les chaines de valeur Améliorer la visibilité des tendances des marchés Favoriser l intégration de l expertise externe Accompagner les negociations commerciales Soutenir l image de la marque / de l entreprise Renforcer les expertises métier Intégrer des réseaux d experts Accompagner les efforts budgétaires et les strategies de compétitivité Favoriser l intégration des fournisseurs de niveau 2 15
Interpréter les propositions de valeurs des parties prenantes 8 Parties prenantes Contractualiser le développement de la compétitivité avec les fournisseurs privilégiés (Analyse de la valeur), Privilégier le dialogue constructif à la negociation brutale, Rechercher de la valeur dans la consolidation des portefeuilles fournisseur, Repenser le contenu des contrats pour permettre l installation de nouvelles formes de relations Renforcer l agilité des conditions contractuelles, Repenser les indicateurs de performance (Création de valeur vs économies). Business Partners Investir dans des relations créatrices de valeur à long terme, Confiance et crédibilité comme leviers de création de valeur constante, Privilégier la relation plutôt que la dépendance économique, Installer des relations contractuelles fondées sur la construction d avantages mutuels, Créer des relations capables d accompagner les conditions du changement, Utiliser des indicateurs qui mesurent les conditions du changement et l intégration des solutions. Comparativement à la fonction Marketing, les Achats sont très en retard sur la manière d aborder ses relations avec ses partenaires internes ou externes. Nous devons veiller à rester dans le jeu! 16
Tout en renforçant la crédibilité des programmes traditionnels En revisitant des thématiques installées, mais pas abouties 9 1 2 3 La maîtrise du portefeuille achat et les leviers d optimisation : En comparant la part des dépenses engagées par l entreprise à celle des dépenses réellement maitrisées par les professionnels de l achat. Déchiffrer ces scenarii, c est se donner la possibilité de comprendre la qualité des processus fonctionnels, La mesure de performance des processus et des organisations : Elle vise à l amélioration continue de l efficacité des organisations et à l élimination de tout ce qui est superflu et/ou au développement d avantages concurrentiels pour l entreprise. Les relations contractuelles et les contrats cadre : Cette démarche souffre aujourd hui, d un manque d adaptation des dispositifs aux besoins des opérationnels. 17
Tout en renforçant la crédibilité des programmes traditionnels En revisitant des thématiques installées, mais pas abouties 9 4 5 Les relations prescripteurs-acheteurs : Aujourd'hui, nombre de services achat font face à la méfiance des prescripteurs. Une meilleure qualité relationnelle permettrait à ce binôme de créer une atmosphère plus propice à la création de valeur. Dans les faits, cela consiste, pour l'acheteur à apprendre et à comprendre les habitudes et les usages de ses prescripteurs, à identifier leurs motivations, à anticiper leurs besoins pour être source de propositions. L intégration de l innovation fournisseurs : Dans une économie de marché rythmée par une compétition internationale exacerbée par un ralentissement général de la consommation, la différenciation produit et l avantage compétitif restent des enjeux clés pour les entreprises commerciales. Cette recherche permanente de différenciation contraint les entreprises à faire montre de plus de souplesse dans le développement de nouveaux produits et de nouveaux services. 18
Tout en renforçant la crédibilité des programmes traditionnels En revisitant des thématiques installées, mais pas abouties 9 6 7 Le pilotage des risques et les processus de veille : Pour assurer sa croissance et son développement à long terme, l entreprise se doit de privilégier en permanence des comportements d anticipation (la pensée stratégique) et non se limiter à des comportements d adaptation. Elle se doit, par nécessité, de prendre des risques pour être créatrice de valeur et de différenciation compétitive, tout en les maîtrisant aussi parfaitement que possible pour ne pas remettre en cause sa pérennité ou sa crédibilité. Le Développement Durable et la RSE : Si l on étend le concept de la responsabilité sociétale à son écosystème économique, on devra obligatoirement intervenir sur les éléments structurant de la relation fournisseur (DPO, cash, bilan) ainsi que sur les effets néfastes des contournements réglementaires (droit du travail, sécurité, responsabilités). 19
Merci 20
Presentation du cabinet Clarans consulting Clarans Consulting est un cabinet de conseil opérationnel spécialisé dans les domaines : des Achats, des Systèmes d Information et de l Ingénierie des Organisations. Notre cabinet est une structure indépendante, souple et réactive née de deux savoir-faire : la transformation des organisations, l adaptation des hommes au changement. Nous accompagnons nos clients sur leur démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), en évaluant leur niveau d engagement sur les enjeux liés au Développement Durable. STRATÉGIE ACHATS SYSTÈMES D INFORMATION INGÉNIERIE DES ORGANISATIONS Alignement stratégique sur la stratégie de l entreprise Spend Data Management Category Management Gouvernance, processus achat et approvisionnement Développement des compétences achat Balanced ScoreCard Mesure de performance Conseil et maitrise d ouvrage - Gouvernance & organisation - Pilotage de projets & assistance à maitrise d ouvrage Services d infrastructure - Urbanisation des SI - Architecture / Infrastructure - Audit et performance Cartographie des processus & procédures Assistance post-fusion ou post-acquisition Conduite du changement Gouvernance Communication ÉVALUATION SOCIÉTALE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE 21
Ils font confiance à Clarans consulting 22
Les publications Clarans Consulting La fonction Achat : Perspectives ou déshérence? Évolution de la performance des SI La gestion du risque aux achats L'accès à l'innovation fournisseurs La mesure de la performance aux achats Externaliser le système d'information Les matières premières Évaluation d'entreprise Construire le Plan Stratégique Achat L'évaluation sociétale Développement durable et achats Repenser la chaine de valeur Gestion du changement par les processus Supply chain et productivité Relations fournisseurs, relations choisies Retrouvez l ensemble des publications sur www.clarans-consulting.com 23
55 avenue Marceau 75116 Paris Tél. : 01 56 60 59 06 Fax : 01 56 89 26 27 www.clarans-consulting.com 24