Pour une innovation productive

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1 Pour une innovation productive Par Didier Givert, Directeur Associé de PRTM Et Jean-Marc Coudray, Directeur Général de PlanView France Mots clés : Gestion de Portefeuille, Gouvernance informatique, Pilotage stratégique des investissements SI, Gestion multi-projets, Management stratégique du portefeuille de projets SI RESUME De plus en plus, les dirigeants d entreprise et leurs actionnaires sont amenés à challenger la contribution des projets SI à la performance de leur business. Alors que les entreprises investissent de plus en plus dans leurs solutions informatiques, de nombreux problèmes de performance des projets informatiques restent reliés à la difficulté d intégrer efficacement la stratégie de l entreprise au management du portefeuille de Projets SI. Les investissements SI sont-ils en accord avec les priorités stratégiques de l entreprise? Comment améliorer la productivité de ces projets? Telles sont les questions auxquelles le management stratégique du Portefeuille de Projet SI se doit de répondre. GivertCoudray page 1/7

2 INTRODUCTION De façon à introduire notre intervention, nous allons tenter de donner une définition au terme Gouvernance et notamment Gouvernance Informatique. Le terme Gouvernance est un terme que nous entendons de plus en plus aujourd hui. Il n est pas une journée sans entendre un ministre, un responsable local nous parler de Gouvernance. Ce terme est apparu il y a plus de 8 ans dans les ouvrages politico économiques anglo-saxons. Il a vite trouvé sa place en dehors du monde politique. Il présente une signification polyvalente. Il appartient à de nombreux domaines, le domaine politique, économique ou encore industriel. Dans le domaine politique, il représente l ensemble des règles, procédures et pratiques qui permettent d exercer le pouvoir au sein d un périmètre politique (Communauté Européenne, Pays, Région, Département, Commune). C est une notion plus vaste que la notion de Gouvernement qui ne représente généralement que la notion de commandement et de décision, sans prendre en compte les moyens de les mettre en œuvre. Plus spécifiquement, dans le domaine informatique, la Gouvernance représente l ensemble des processus mis en œuvres par le Directeur des Systèmes d Information pour s assurer que l activité produite par son département contribue au mieux à la production de valeur pour l entreprise. Ces processus vont notamment permettre au DSI de : Décider (Portefeuille de Projets, d Initiatives) de lancer ou de continuer un projet. Gérer le personnel de son département (Gestion des Ressources), Prévoir et approuver les budgets (Gestion Budgétaire), Planifier les Projets (Gestion de Projets), Contrôler précisément les temps passés (Suivi d Activité) Mesurer la contribution de la DSI à la production de valeur de l entreprise (IT Balance Score Card) L ensemble de ces processus va permettre au DSI de s inscrire dans une démarche d amélioration des résultats de l entreprise et de s affirmer comme un acteur majeur dans la stratégie de l entreprise. Il est clair que le rôle du DSI a particulièrement changé ces dernières années. Autrefois, il proposait l automatisation de tâches répétitives et peux gratifiantes et permettait des gains significatifs de productivité, aujourd hui, alors que son département représente de 10% à 40% du budget de fonctionnement de son entreprise et reste pour un grand nombre, un mal nécessaire, il se doit d être un acteur majeur dans la stratégie de l entreprise en lui permettant notamment une augmentation de ses parts de marchés, un time to market plus rapide que celui de ses concurrents, une réactivité accrue face aux modifications des marchés. L un des aspects majeurs de la Gouvernance Informatique est le Management de Portefeuille de Projets. En effet, cette démarche permet l initialisation des nouveaux projets et donc d être particulièrement importante pour la stratégie de l entreprise. Le Management GivertCoudray page 2/7

3 de Portefeuille de Projets permet de prendre en compte les projets en cours, les demandes des utilisateurs, les initiatives des différents responsables fonctionnels et techniques et de les analyser suivant des caractéristiques identiques, des les classer dans le temps, de comprendre leurs besoins en termes de ressources humaines et budgétaires. L ensemble des projets, initiatives, demandes, sera analysé suivant des angles équivalents qui pourront être audités par tous. 1. L impact stratégique des investissements SI sur les performances des entreprises Une enquête menée en 2003 par PRTM ( auprès d une centaine d entreprises internationales américaines et européennes sur l efficacité des investissements en systèmes d information, indique que les entreprises leaders de leur marché tirent une bien meilleure rentabilité de leurs investissements SI que leurs concurrents. Les principales conclusions de cette enquête mettent en évidence qu à investissement égal, et même lors d une phase de ralentissement économique, les entreprises leaders concentrent leurs investissements sur des aspects plus stratégiques que le reste de leurs concurrents, contribuant ainsi de façon beaucoup plus directe à la performance globale de l entreprise. Le management de la stratégie et du Portefeuille SI peut être décomposé en quatre domaines complémentaires formant la gouvernance globale des SI. Ces quatre domaines s appuyant sur des mécanismes d infrastructure tels que la gestion des processus et des règles de fonctionnement, la gestion des ressources humaines (interne, externe), la mesure la performance (tableaux de bord), la gestion des risques. Les deux premiers domaines ont une dimension essentiellement stratégique. Le premier domaine «Excellence d entreprise» consiste en la définition des objectifs business avec l établissement de la stratégie d entreprise et des impacts SI, des modèles d organisation et d arbitrage stratégique et, la structuration et l allocation budgétaire des investissements SI. Le second domaine «Excellence du Portefeuille SI» consiste en la définition de la Valeur Ajoutée des SI. Ce domaine est constitué des éléments suivants : La définition de l urbanisation et des roadmaps des SI, en support des processus et des données stratégiques et opérationnels, la définition, la priorisation et le pilotage du Portefeuille de projets SI et le pilotage du Pipeline de projets SI. Les deux autres domaines sont essentiellement tournés vers l exécution. «La construction de la valeur des SI» consiste au pilotage intégré du ré-engineering du business, des processus et données et des organisations, du pilotage du changement, de la définition des solutions et du pilotage de projet. Enfin «l excellence des opérations» consiste dans la mise à disposition efficace des services dans les objectifs de disponibilité, sécurité, qualité, coûts et délais prédéfinis. GivertCoudray page 3/7

4 2. Un portefeuille SI aligné avec les objectifs stratégiques de l entreprise Selon l enquête, les entreprises leaders (identifiées sur la base de leurs performances économiques, croissance du chiffre d affaires, marge, dépenses, parts de marché) ont mieux appréhendé l importance stratégique des SI que leurs concurrents. Pour ces entreprises en pointe, les dépenses SI sont plus systématiquement liées aux impératifs stratégiques de l entreprise, en cohérence avec une stratégie industrielle et commerciale et des objectifs de performances clairement définis et partagés. Ainsi les leaders disposent d un portefeuille d investissement SI tourné vers les projets stratégiques à fort impact business et à retour sur investissement court. Leurs concurrents, a contrario, disposent souvent d un portefeuille d investissement SI vaste et complexe, incluant à la fois des projets de développement et des projets de maintenance ou de renouvellement, avec un horizon de retour sur investissement à moyen voire long terme. En matière de technologie de SI, l enquête indique cependant que les entreprises Leaders ont tendance à être plus «copieuses» qu innovantes. Ainsi, si en termes de technologies telles que les portails internet, le XML, ou le sans-fil les entreprises leaders ont investi moins vite par le passé que leurs concurrentes, elles ont rattrapé, voire dépassé leurs concurrents, tout en en tirant souvent de bénéfices plus importants. Les entreprises leaders gèrent de façon systématique l urbanisme de leurs SI, et le portefeuille de projets et d investissement est développé en cohérence avec l architecture Business, organisationnelle et SI. Les structures organisationnelles et décisionnelles de gouvernance d entreprises intègrent de façons cohérentes et régulières la gouvernance des portefeuilles d investissements. L enquête met en évidence des approches très différentes entre les entreprises leaders et les autres en matière de gouvernance des SI. Alors que dans 100% des cas des entreprises leaders, le DSI est un membre à part entière des structures de gouvernance de l entreprise. Pour les entreprises suiveuses, le DSI n est présent dans ces instances que dans moins de 75% des cas. Si pour les leaders les unités «Business» contribuent dans 83% des cas à la constitution des budgets SI, ces mêmes entités «Business» ne contribuent à la constitution des budgets SI que dans 58% des cas pour les entreprises moyennes. GivertCoudray page 4/7

5 3. Des investissements focalisés sur les priorités opérationnelles de l entreprise En matière de priorités d investissements SI, le pilotage de l urbanisation des SI en support des objectifs stratégiques de l entreprise est un élément clé de différenciation de la performance. Ainsi, l enquête PRTM dégage des tendances et pratiques divergentes entre les entreprises leaders et leurs concurrents. Les entreprises leaders mettent l accent sur les investissements SI tournés vers le décisionnel, dépensant deux fois plus que les autres dans ce type d applications. Dans le domaine de la relation client, ces entreprises investissent également plus largement dans les outils de CRM Environ 50% de plus que les autres notamment dans des applications de type «self-service». Dans le domaine la Supply Chain, alors que certaines entreprises investissent encore lourdement sur des outils de prévision de la demande, les leaders se concentrent sur les outils d analyse des fluctuations de cette demande et sur leur capacité à construire des chaînes logistiques et décisionnelles plus réactives. Enfin, si les investissements SI dans le domaine de l innovation/développement de Produit restent proportionnellement moins élevés, ces derniers demeurent importants pour les entreprises leaders. Elles ont été plus rapides à mettre en œuvre des outils de management des ressources de projet, et elles seront particulièrement actives dans l adoption de solutions de gestion de portefeuilles de projets à court terme. De nombreux problèmes de performance individuelle des projets sont liés à un manque de gestion efficace du portefeuille de projets. Une bonne gestion de Portefeuille apporte une dimension multi-projets essentielle, assurant une réelle prioritisation des projets les uns par rapports aux autres, et une allocation dynamique des ressources et des moyens. Les retours d expérience terrain de PRTM montrent qu une gestion efficace de portefeuille permet des gains de productivité de 20% à 30% et une réduction des délais de 15% à 20%. Pour la mise en œuvre d une gestion de Portefeuille, PRTM recommande une démarche structurée généralement découpée en 3 phases : Planification et Architecture du Portefeuille et des ressources, rationalisation du Portefeuille et déploiement des processus et des outils. La gestion de portefeuille de projets fait le lien entre la stratégie et les équipes en charge des projets. C'est souvent le chaînon manquant dans l'organisation de l'entreprise. GivertCoudray page 5/7

6 3.1 Gestion de portefeuille et stratégie d investissement La gestion de portefeuille recouvre le choix des projets et leur classement par priorités, pour optimiser les investissements consacrés aux nouveaux produits. Les systèmes de gestion de portefeuille permettent une analyse approfondie et pertinente des flux d activités, à partir de données en temps réel. Ainsi les orientations de la stratégie d investissement projets peuvent être en phase avec les activités de développement le tout contribuant à une compétitivité beaucoup plus efficace. 3.2 Gestion des ressources L allocation des compétences est sensiblement optimisée grâce à des processus et des systèmes appropriés à la gestion de projets ce qui permet d en augmenter considérablement la productivité par une meilleure allocation et un meilleur suivi du taux d utilisation des ressources tant internes qu externes. 3.3 Gestion de projets La gestion de projets va également évoluer pour s intégrer avec les pratiques et se combiner avec les autres activités à savoir la gestion multi-projets et l allocation de ressources, le développement collaboratif et la gestion des connaissances. «La construction de la valeur des SI» passe donc par la mise en œuvre effective de pratiques communément admises mais pas encore systématiquement mise en application de pilotage de projets, les techniques de management de projet devant être adaptées en fonction du type de projet géré (plateforme, majeur, évolution, maintenance, externalisation ). GivertCoudray page 6/7

7 Conclusion : Une mise en œuvre efficace de la gestion du portefeuille SI L enquête PRTM met en évidence que les leaders ont des coûts d exploitation de leurs SI plus faibles comparés à leur base installée et dépensent proportionnellement moins en équipement informatique, télécoms, réseau informatique d entreprise, en support client et en management des SI. Ceci leur permet d investir plus largement dans le déploiement d applications innovantes, qui améliorent leurs capacités opérationnelles et stratégiques. Si l enquête met en évidence des modes de pilotage différents du portefeuille d investissements SI, elle montre aussi que les entreprises leaders font également preuve d une gestion différente de l externalisation. A l inverse de leurs concurrents, les entreprises leaders font souvent le choix de l externalisation pour de nouveaux développements plutôt que pour une gestion quotidienne des opérations, tout en maintenant un niveau de ressources internes souvent plus important. Ainsi pour les leaders, 56% de des activités d externalisation sont dédiées aux nouveaux développements contre seulement 32% pour les autres entreprises. Bibliographie Arnal Philippine -Jdnet La gouvernance informatique : définition, méthodes, indicateurs CIO Magazine - Optimizing Business Performance: Using IT for Competitive Advantage, Mai, 2003 Kaplan, Jeff - Givert Didier: Letter to the CXO: Do You Know What You're Paying for Your IT Services?,; PRTM's Insight Magazine Février 2003 Kuechenmeister, Leslie; Sullivan, Susan - Governance The First Step Toward Maximizing Your IT Investment:; PRTM Insight Magazine Février 2003 McGrath Michael - Product Strategy for High-Technology Companies: How to Achieve Growth, Competitive Advantage, and Increased Profits, McGraw-Hill Ed. Rhodes, R. - The new governance: governing without government (1996), in Political Studies, Vol. 44, page 652 GivertCoudray page 7/7