Vade-mecum du responsable de R&D

Vade-mecum du responsable de R&D Un guide de trente pages à l usage des responsables de recherche-développement-innovation Ecrit par Fabrice Devaux Tous droits réservés

Introduction... 1 Le terreau de la R&D... 3 Evaluer les résultats R&D : flou quantique?... 7 Stratégie R&D : organiser le futur... 13 Quand le carburant public fait avancer la R&D... 17 R et D, les frères ennemis (et inséparables)... 19 Le chercheur, l expert et le professeur... 23 Conclusion... 27 Annexe : Diagnostiquer sa R&D... 29 Tous droits réservés

Introduction Objet Ce guide a pour ambition de stimuler la réflexion de tous ceux qui participent ou influencent, de près ou de loin, les activités de R&D. Indirectement il permet à ceux qui veulent mieux connaître la R&D d avoir un panorama représentatif du métier. Pourquoi environ trente pages? Avant tout pour être lu! Mais aussi pour combler un manque. Il existe en effet une littérature abondante sur le management de l innovation dont le responsable de R&D ne peut prendre connaissance faute de temps. Nous sommes partis des concepts essentiels de cette littérature et les avons confrontés aux réactions de professionnels de la R&D. Qu attendre de la R&D? La plupart des entreprises n hésitent plus à investir dans la R&D. Pour beaucoup, ell est un vivier de compétences et d idées au cœur de l entreprise. Dans un monde ouvert et concurrentiel, où chacun a accès aux mêmes ressources, la R&D est surtout un investissement qui doit apporter à l entreprise des produits et des services qui lui permettent de se démarquer. Pourtant, selon l étude «Innovation 2007» du Boston Consulting Group auprès de nombreuses entreprises, le retour sur investissement reste trop aléatoire, le temps de développement excessif et la coordination des moyens et des hommes difficile. Nous apporterons des éléments de réponses en ce qui concerne l organisation et le management de la R&D. La R&D à elle seule, cependant, ne peut rendre une entreprise innovante. Nous essayerons de délimiter sa contribution et proposerons des moyens d amélioration. Six thèmes de réflexion sur les défis principaux de la R&D Les activités du responsable de R&D sont variées : développer une vision technique cohérente avec les marchés de l entreprise, programmer des études, gérer les ressources, animer l activité technique, mettre sur pied une politique de collaborations et évaluer les technologies pour mieux les «vendre» aux clients internes. Ces activités sont discutées à travers six fiches thématiques indépendantes. Elles correspondent aux défis principaux du responsable de R&D et à l objectif principal de document : faire réfléchir et partager des points de vue. Une grille d analyse est donnée en annexe pour entamer un diagnostic de l activité de R&D. 1

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Le terreau de la R&D Le monde d en haut et le monde d en bas Commençons ce document par une allégorie qui nous permettra d illustrer les concepts principaux développés par la suite. Elle est illustrée par l image ci-dessus, divisée en deux : le monde d en haut, où évoluent les acteurs économiques, et le monde d en bas, source de savoir. L entreprise est symbolisée par l arbre. Il puise la sève (le savoir) par ses racines (les activités de recherche), la canalise dans le tronc (le développement) et la transforme en feuilles et en fruits (les services et produits). Occasionnellement une jeune pousse (idem) s épanouit dans une clairière pas trop ombragée. Le monde d en haut est alimenté par le soleil (l argent) qui stimule notamment la croissance des arbres. Il est peuplé d acteurs commerciaux et financiers (les oiseaux) souvent peu intéressés par le monde d en bas. Le monde d en bas doit être irrigué par de l eau (l action publique). Il est constitué de nombreux éléments minéraux et organiques (écoles, laboratoires, projets de recherche, associations, organismes, la défense, etc.). Ce monde est l écosystème de l innovation. Chaque élément est nécessaire. Il appartient à chacun d optimiser le rendement à son niveau qui permet de passer de l eau (l action publique) et le soleil (l argent) aux feuilles et aux fruits (les services et produits). R&D et «distance au marché» Ce qui est appelé recherche, développement ou R&D varie selon le secteur et le métier de celui qui se pose la question. Qu entendre alors exactement par «R&D»? Pour le scientifique, la recherche est principalement guidée par la beauté de la science tandis que le développement désigne des activités contraintes par le pratique et le financier. Pour le comptable, les activités de recherche sont caractérisées par leur incertitude alors que le développement correspond à des revenus potentiels identifiables. 3

L économiste distingue plus finement plusieurs stades de R&D selon la maturité de ces activités par rapport à une commercialisation future. Cette «distance au marché» est illustrée dans l image ci-dessus par la profondeur du lieu où se déroule l activité à caractériser : la recherche fondamentale au plus profond, évoluant vers une recherche appliquée au niveau des racines puis un développement expérimental dans le tronc de l arbre. Le manuel de Frascati détaille secteur par secteur comment classer une activité de R&D dans une de ces catégories. Il sert de référence pour les études statistiques, pour l attribution des aides publiques ou pour le crédit impôt recherche par exemple. Retenons ici que la R&D désigne des activités caractérisées avant tout par une intention : connaître, explorer ou étudier la faisabilité technique. Elle peut être désignée par d autres mots, tels que «études avancées» dans l automobile ou «phase d essai clinique 2» en santé. Fertiliser le terreau Nous verrons plus loin la difficulté d évaluer les activités de R&D. Il est néanmoins clair que sa valeur réside autant dans ses résultats scientifiques et techniques que dans le réseau de collaborations dans lequel elle s inscrit. Il incombe donc au responsable de R&D de fertiliser autant que possible ce terreau de la R&D. Quels sont les signes d un terreau riche et fertile? Trois points essentiels doivent être soulignés : la qualité de chaque constituant ; la variété et la complémentarité de chaque constituant ; le réseau de ramifications qui les relie et son ampleur. Soulignons l importance du dernier point. La R&D est en effet souvent décrite, par souci de simplification, comme une suite d étapes d un modèle linéaire, du fondamental vers l appliqué. La réalité est tout autre : l information circule selon des ramifications étendues du bas vers le haut, et réciproquement, ainsi que latéralement. C est précisément la richesse du réseau de relations entre chaque constituant qui permet à l écosystème de s adapter et de produire des innovations. Ainsi une idée peut déboucher sur une action ailleurs, ou une contrainte en aval peut être ressentie dans des études en amont. La fertilisation du terreau de R&D est aussi une action qui s inscrit dans la durée : longue à mettre en place, elle ne porte ses fruits qu à échéance. Notons le rôle déterminant des structures de valorisation des laboratoires et universités, des incubateurs et des pôles de compétitivité ainsi que l importance d une politique d aide publique constante et cohérente. Géologie du terreau de la R&D L action du responsable de R&D est différente selon la «distance au marché» de l activité, c'est-à-dire selon sa profondeur dans le terreau de la R&D. Commençons par les couches les plus profondes. L enseignement secondaire, par exemple, est très éloigné du monde économique. Les actions adaptées à ce niveau 4

concernent la sensibilisation et l information des jeunes sur les carrières techniques. Bien que très éloignées des préoccupations de l entreprise, ces démarches sont néanmoins importantes. Dans de nombreux secteurs, en effet, les offres d emploi sont non pourvues car il n existe pas assez d étudiants s étant engagés dans ces voies. Viennent ensuite les laboratoires publics (CNRS, universités, instituts, etc.) qui réalisent de la recherche fondamentale et/ou de la recherche appliquée. Ces acteurs développent de la connaissance qu ils diffusent peu ou prou. Ils produisent un savoir qu ils ne peuvent exploiter directement eux-mêmes. Dans certains cas, une politique de valorisation permet de faire le lien avec les entreprises. Les projets coopératifs de recherche, financés par diverses institutions publiques, constituent un instrument privilégié pour mettre en relation ces laboratoires et les entreprises. A ce niveau, l enjeu pour l entreprise est la création d un réseau de relations. Il constitue un instrument de veille lui permettant de détecter et d évaluer les tendances techniques. La difficulté principale est de balayer suffisamment large et à long terme pour voir venir les technologies de rupture sans pour autant se disperser ou dépenser trop d argent. Nous reviendrons sur la notion de technologie de rupture. Elle se caractérise notamment par des changements importants au niveau production ou usage (par exemple le moteur à explosion ou la norme GSM). En remontant nous trouvons des laboratoires dont le fonctionnement, et souvent le financement, est de plus en plus orienté par l application ainsi que des organismes sectoriels ou institutionnels missionnés pour favoriser les applications de la R&D (l Institut National de Propriété Intellectuelle par exemple). La stratégie est ici concentrée sur des projets coopératifs de R&D dont les objectifs se rapprochent fortement d un produit ou service. Il peut s agir aussi de collaborations bipartites entre un laboratoire et une entreprise. A ce niveau, la beauté des concepts n est plus le critère. L entreprise doit être plus sélective, s impliquer plus dans le financement et la coordination et surtout veiller à la gestion de la propriété intellectuelle. L existence de tels laboratoires «appliqués», de financement public ou privé, permet d accélérer le transfert de la recherche vers le développement et, de plus en plus, de mutualiser des dépenses de R&D qu une entreprise ne pourrait se permettre à elle seule. Plus en aval, les entreprises collaborent directement entre elles, souvent au-delà des stades de R&D. Il est alors indispensable de formaliser la coopération par des contrats bien négociés afin de protéger les intérêts de chacun. Citons la mise en place de projets communs stratégiques, la création de joint ventures ou l acquisition d une jeune pousse. Quand les activités se rapprochent des phases de développement industriel, enfin, l entreprise mène elle-même ses propres recherches dans son ou ses centres de R&D (le haut des racines dans l image). Elle les finance en grande partie sur fonds propres car elle doit contrôler et protéger les savoir-faire qui mèneront aux développements (le tronc dans l image) des produits visés. 5

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Evaluer les résultats R&D : flou quantique? Beaucoup de responsables s accordent sur la difficulté à évaluer les travaux de R&D. Il est vrai que les résultats sont complexes, que les applications sont lointaines et incertaines, qu il y a toujours des «si» et des «mais», qu il faut plus de moyens pour confirmer, etc. Pourtant l exercice devient indispensable quand il faut «vendre» ses résultats aux décideurs internes ou quand il faut contribuer à des décisions stratégiques pour l entreprise (acquisition ou vente par exemple). Les résultats pour le manager : évaluer pour décider L évaluation de la recherche est souvent abordée sous l angle de la qualité scientifique et technique des résultats. Les méthodes d évaluation varient du simple avis de comité de pairs à des index bibliométriques sophistiqués comme le facteur H. Elles aboutissent à une quantification de la réputation des travaux dans la communauté scientifique. Or la vraie valeur des résultats de R&D est ailleurs ; elle réside avant tout dans le potentiel d activités et de revenus futurs qu elle porte. Regardons d abord en détail les produits possibles de la R&D : de la formation de personnes qualifiées ; des savoirs, dont on peut distinguer deux catégories ; - des nouvelles connaissances, souvent acquises en commun et publiées ; - des savoir-faire dont certains sont gardés secrets et d autres protégés, notamment par des brevets, donnant lieu éventuellement à des revenus de licence ; des prototypes, des démonstrateurs, des unités pilote, des centres d essai ; des contributions à la définition de systèmes (normes, architectures, etc.) ; des réseaux de relations. Notons que le responsable de R&D doit aussi prendre en compte les résultats des autres! Il doit en effet être capable de comparer et de décider s il faut «faire, acheter ou vendre». La première option correspond au développement en interne et permet un grand contrôle de l expertise et de son coût. L acquisition de résultats de R&D s impose pour rattraper un retard, partager des dépenses ou gagner du temps. 7

La vente, enfin, consiste à valoriser des résultats en externe, parfois en complément de leur exploitation par l entreprise. En moyenne, environ 15 % des résultats de R&D sont acquis à l extérieur de l entreprise. Dans certains secteurs, les décisions de cession et d acquisition ont un impact déterminant sur le temps de développement et le coût de revient du produit final. Des ressources spécialisées et des moyens important lui sont alors dédiés. Le principe de prudence du comptable Pour contribuer aux décisions stratégiques, le responsable de R&D doit donc évaluer des résultats de R&D qui sont par nature intermédiaires par rapport à des revenus commerciaux. Le principe de prudence oblige a priori à comptabiliser les dépenses de R&D comme une charge dans les comptes de l entreprise. Il en résulte que la R&D est gérée comme un centre de coût. Un budget lui est alloué annuellement et les dépenses sont ventilées selon des coefficients complexes dans les coûts de revient des produits. Cette approche est très réductrice par rapport à la valeur de la R&D. Elle tend à l éloigner des niveaux de décision les plus élevés de l entreprise où la question de la R&D se résume à un simple problème d attribution de budget. Face à ce problème, le plan comptable général français (PCG), tout comme les normes internationales de comptabilité (IAS), évoluent dans le sens d une prise en compte des projets de R&D. Depuis 2006, certaines dépenses de R&D doivent être considérées par leur valeur et non par leur coût. Celle-ci est inscrite à l actif du bilan et les dépenses amorties sur une période correspondant à la durée de vie des produits visés. Cela concerne essentiellement les projets de R&D ayant de fortes chances de réussite et répondant à des conditions précises : existence d une faisabilité technique, d un marché et d une capacité financière pour finaliser le projet. Ces nouvelles normes nécessitent cependant une évaluation plus systématique des résultats de R&D, une meilleure communication entre la R&D, la finance et le management et une mise à jour des systèmes d information comptables. L amortissement des dépenses R&D a aussi un impact fiscal variable selon les règles en vigueur. Il faudra donc probablement quelques années avant que ces nouvelles normes soient plus largement appliquées. Néanmoins elles ne concerneront que les projets de R&D les plus proches du développement ; les activités les plus amont resteront comptabilisées comme des charges. Combien vaut ce projet de R&D? Il existe de nombreuses méthodes pour valoriser les projets. Détaillons trois d entre elles : par les coûts, par la méthode des revenus actualisés, par comparaison. La première méthode consiste à évaluer le résultat par le coût des activités de R&D pour y arriver. Elle suppose que les revenus générés correspondront au coût de la R&D. Cette approche, très réductrice, a le mérite de pouvoir s appliquer dans tous les cas, et notamment pour les activités dont les revenus sont trop incertains. Elle est par exemple utilisée pour évaluer le «capital technique» d une entité en 8

sommant les dépenses de R&D passées corrigées par un facteur de dépréciation annuelle. Cette méthode est aussi utilisée pour calculer un premier coût de revient de produit, un paramètre très utilisé dans les phases de développement. La deuxième méthode, plus élaborée, consiste à quantifier le profit que pourraient générer les produits résultants de la R&D. Pour cela un plan d affaires est élaboré, comme illustré dans l encadré. Il contient des perspectives de revenus et des prévisions de dépenses. Les revenus résultent d une estimation de taille de marché, qui peut être justifiée par des études, et d une part de marché visée, plus difficile à objectiver. Les flux financiers résultants des revenus moins les dépenses sont corrigés par un facteur d actualisation qui prend en compte la moindre valeur d un revenu à long terme par rapport au même revenu perçu tout de suite. Sa valeur reflète le taux de profit de l argent investi dans le secteur. Le facteur d actualisation est de plus majoré d un facteur de risque spécifique au projet. La somme de ces flux actualisés correspond à la valeur actualisée nette (VAN) du projet. La troisième méthode est surtout utilisée par les analystes financiers, notamment lors des fusions-acquisitions. Elle consiste à trouver des projets similaires et à appliquer les performances observées au projet considéré. La valorisation des connaissances amont : trop d incertitudes? Les connaissances issues de la recherche sont caractérisées par une diffusion large et l absence a priori d application visée. Il est difficile de prédire quels seront les retombées et les éventuels bénéficiaires. Le calcul de la valeur du projet est de plus rendu très aléatoire par l importance du risque et l éloignement des premiers revenus. A ce titre ces activités se déroulent dans des organismes publics ou sont aidées plus ou moins par des fonds publics. Les décisions stratégiques ne peuvent s appuyer sur une valorisation précise. Elles reposent alors sur des éléments plus qualitatifs. Un comité ad hoc peut, par exemple, inventorier des applications éventuelles et des éléments tels que la taille des marchés ou le nombre de concurrents. Le marketing pour le savoir-faire et les connaissances appliquées Les savoir-faire secrets et ceux protégés sont évalués comme des projets de R&D selon la méthode des revenus actualisés. L application et les moyens de développement sont connus de l entreprise et le marketing mène l évaluation en identifiant les marchés, en chiffrant les revenus potentiels et en utilisant les coefficients d actualisation adaptés, comme illustré dans l encadré. En pratique, le rendement financier du projet doit correspondre au moins au rendement du capital de l entreprise, soit 8 à 25 % selon les secteurs. Deux solutions sont souvent explorées pour y arriver : (i) aider la phase de R&D par des fonds publics pour diminuer la prise de risque et (ii) accélérer le projet pour augmenter sa valeur. Valorisation des projets entre R et D La majorité des activités réside cependant entre ces deux extrêmes. Une partie est évaluée par le marketing et l autre se heurte aux problèmes évoqués ci-dessus 9

PRÊT A MISER VOTRE PECULE SUR LA R&D? Pour bien appréhender la valorisation de la R&D, il faut se mettre en situation de décision. Supposons que vous venez de gagner 6 M au loto. Un ami chercheur vous propose de financer son projet de R&D révolutionnaire. Il estime le coût à 4 M étalé sur 4 ans. Si tout va bien, il faudra ensuite investir 2 M pour le développement industriel du produit. Une étude de marché montre que ce produit devrait pouvoir ensuite rapporter 45 M sur sa durée de vie et que les coûts correspondants (fabrication, matière, commercialisation, etc.) seraient de 31 M. Reste donc 8 M de profit au bout du compte. Alors, prêt à miser votre pécule? Regardons de plus près le plan d affaires correspondant. Les flux financiers nets indiquent les sommes à investir chaque année puis les profits provenant de l activité (ligne e). Vu sous l angle financier, il s agit d un placement dont il est possible de calculer le taux équivalent par la fonction TRI disponible sous Excel. Résultat : 12 %. Ce taux est-il suffisant pour vous convaincre d investir sachant que vous ne commencez à rentrer dans vos frais qu en 2018 et qu un placement de bon père de famille sur 5 ans rapporte 6 %? (Millions d'euros) 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Total (a) Dépenses de R&D 1,0 1,0 1,0 1,0 4,0 (b) Développement industriel 0,5 1,0 0,5 2,0 (c) Ventes 0,2 0,5 1,0 3,0 6,0 10,0 12,0 12,3 45,0 (d) Autres dépenses 0,2 0,4 0,7 2,1 3,6 6,4 8,4 9,2 31,0 (e) Flux net=c-(a+b+d) -1,0-1,0-1,5-2,0-0,5 0,1 0,3 0,9 2,4 3,6 3,6 3,1 8,0 (f) Taux équivalent (TRI sur e) 12% (g) Actualisation=1/(1+10%)^n 100% 91% 83% 75% 68% 62% 56% 51% 47% 42% 39% 35% (h) Flux actualisé net=e / g -1,0-0,9-1,2-1,5-0,3 0,1 0,2 0,5 1,1 1,5 1,4 1,1 0,8 L influence déterminante du facteur temps Votre ami étant peut-être un peu trop enthousiaste, il est intéressant de refaire les évaluations ci-dessus en considérant un retard d un an de la phase R&D et un surcoût de 500 k. Sans même prendre en compte la diminution de part de marché liée au retard de commercialisation, le taux équivalent chute à 7 %, un taux qui devrait décourager ceux qui n aiment pas les risques excessifs. En pratique, le coefficient d actualisation est fixé a priori à la valeur minimum de rendement financier acceptable pour l investisseur. Ce coefficient reflète la dépréciation des revenus futurs selon le taux de rendement de l argent. La valeur du projet est calculée en sommant ces revenus actualisés (lignes g et h). Dans le cas d espèce, la valeur actuelle nette (VAN) du projet est de 0,8 M pour un taux de 10 %. En cas de retard comme ci-dessus, la VAN devient -0,9 M, soit une perte! pour les connaissances pures. Le responsable de R&D doit souvent combler ce manque pour «vendre» ses résultats, notamment auprès de l équipe dirigeante. Il n existe malheureusement pas de méthode à ce niveau autre que le bon sens. Il se basera sur des avis indépendants (experts, chef d entreprise, gourous, ), des études amont (cabinets spécialisés, études publiques, analyses sectorielles), sa propre expertise et son intuition. Nous verrons plus loin que l évaluation in fine par les marchés n est pas très différente. Notons qu une valorisation complète des savoirs devrait prendre en compte aussi les domaines d application qui ne sont pas ceux de l entreprise. Dans certains grands 10

laboratoires publics ou dans certains grands groupes dont les métiers sont variés, il existe une vraie difficulté à seulement imaginer toutes les applications possibles. Il faut alors mettre en place des entités spécialisées pour inventorier, sauvegarder, évaluer et commercialiser les résultats. La partie cachée de l iceberg R&D La valeur de la R&D ne se réduit pas cependant à celle de ses projets. Elle réside également dans les autres résultats listés au début de cette partie. Nous avons déjà cité l importance des réseaux de collaborations et des alliances (voir Le terreau de la R&D) La R&D produit aussi une valeur importante à travers la formation des personnes. Ces compétences diffusent dans le reste de l entreprise et s avèrent souvent indispensables pour l assistance technique, l ingénierie, l avant-vente, le marketing ou pour convaincre un client exigeant. Cette valeur est connue mais rarement calculée. Il faudrait quantifier la valeur de la formation prodiguée par la R&D en additionnant ce que des experts indépendants demanderaient pour former les personnels de l entreprise et pour remplacer des experts clés sur le terrain avec des résultats équivalents. L image d une entreprise ou d un produit est améliorée par la renommée d un centre R&D, la visibilité d un démonstrateur, l appartenance à un standard ou la position dans un réseau. La R&D est utilisée à ce titre pour annoncer des résultats précoces et décourager les concurrents. Notons enfin les licences de brevet qui peuvent représenter des revenus importants (par exemple Qualcomm dans la téléphonie ou Monsanto en agriculture). Les plates-formes et centres d essai, ou la participation à la définition d une norme, permettent d accumuler des retours d expérience précieux et de gagner du temps par rapport aux concurrents. Immersion dans les immobilisations et l immatériel La valeur de la R&D ne se réduit donc pas à celle des projets de R&D. Elle est fixée in fine par les marchés financiers. Ils déterminent en effet la valeur de l entreprise, dont une partie est attribuable à la R&D. Cette valeur provient d une estimation des profits futurs par les actionnaires, les investisseurs et les analystes financiers. Comment font-ils en pratique? En ce qui concerne la R&D, les analystes reprennent essentiellement les projets de R&D immobilisés et les revenus de licence. L évaluation de l entreprise est ensuite modulée par des facteurs plus qualitatifs liés à la R&D : le nombre de brevet, l intensité de R&D (son ratio par rapport au chiffre d affaires), la possibilité de déposer de bons brevets selon les domaines (il y a des domaines vierges et d autres saturés), etc. L évaluation de l entreprise est aussi le résultat d une appréciation plus intuitive sur la base d informations parcellaires (réputation, articles de presse, rapports publics, croyances, rumeurs, etc.). C est notamment le cas de vous ou moi quand nous décidons d investir nos 11

économies dans des actions. Comment retrouver la partie attribuable à la R&D dans celle de l entreprise? La valeur de l entreprise sur le marché financier est souvent plus élevée que la valorisation comptable. La différence est le capital immatériel. Nous avons vu qu une partie de la R&D est valorisée et inscrite à l actif. La valeur de l autre partie peut être reliée à ce capital immatériel mais il n existe pas de méthode pour calculer sa part. Pour indication, le capital immatériel est communément réparti en capital humain, capital partenaire et capital structurel. Une fois la valeur de la R&D obtenue, il suffit de soustraire son coût de revient pour estimer sa productivité, mais c est une autre histoire 12

Stratégie R&D : organiser le futur Anticiper l imprévisible rupture Une des missions principales du responsable de R&D est de déterminer la stratégie des études. Celle-ci est déterminée par la trajectoire technologique de l entreprise (c est pourquoi il est souvent recruté parmi les experts techniques) et par les évolutions du marché. Les innovations qui impacteront demain l entreprise peuvent provenir toutefois de directions très inattendues. Citons l adoption massive du numérique au détriment de l argentique dans le domaine de la photographie. Dans le domaine de la prédiction, les experts sont malheureusement réputés pour se tromper! A cela deux raisons majeures : les innovations de rupture proviennent souvent d autres domaines, qu ils ne connaissent pas, et sont souvent adoptées pour des raisons non techniques (prix, nouveaux usages, évolutions de réglementation, etc.). Dans les cas extrêmes, l innovation de rupture remet en cause les compétences, le modèle de production, voire les clients de l entreprise. Elle est la plus difficile à prédire et à apprécier, mais aussi la plus importante en termes d impact. Trois horizons La construction d une stratégie technique nécessite d accommoder sa vision à plusieurs horizons différents, entre les améliorations ponctuelles pour le court terme et les ruptures technologiques pour le long terme. En pratique, la réflexion peut être menée sur trois niveaux plus ou moins indépendants : les améliorations de produit («faire mieux») ; les nouveaux produits (nouvelle technologie) pour les clients habituels de l entreprise («faire différemment») ; les nouvelles technologies pour de nouveaux clients («changer le monde»). Selon la stratégie technique déterminée pour chaque niveau, il est possible d en déduire des implémentations spécifiques. Les améliorations de produit sont souvent menées au cœur de l entreprise. Il s agit ici de planifier les études en interaction avec les autres départements, dont le 13

LA FAMILLE DES CENTRES DE R&D L organisation de la R&D consiste à découper les activités et à les répartir dans des entités. Citons-en quelques formes possibles : le centre de recherche spécialisé, ou d excellence, vise essentiellement à accroître les compétences internes dans des domaines clef ; le centre de recherche central est utile pour développer une vision à long terme ou lorsqu il existe un potentiel de valorisation commun à plusieurs filiales dans un groupe ; la difficulté consiste dans ce cas à maintenir le lien avec l entreprise et ses clients comme le montrent les exemples d IBM, Xerox et autres grands laboratoires ; le centre de recherche intégré à un centre de profit permet au contraire d optimiser l efficacité des processus de recherche-développement en termes de coûts-qualité-délai; le centre de recherche «sorti» est éloigné des activités habituelles de l entreprise pour permettre à une technologie différente d émerger sans être étouffée ; il peut s agir d un centre physiquement isolé, d une structure virtuelle simulant l environnement d une jeune pousse dans un grand groupe ou d un véritable essaimage ; le centre de recherche partagé avec un laboratoire public (par exemple Microsoft et INRIA) favorise les transferts de connaissance en renforçant de manière visible les partenariats stratégiques au niveau R&D ; le centre de recherche partagé avec une autre société du secteur est utile pour développer des synergies techniques et/ou pour partager le risque à un stade précompétitif. Toute organisation est aujourd hui matricielle. A ce découpage en centres de R&D, souvent aligné sur des notions de compétence, il faut ajouter d autres dimensions transversales telles que les programmes et les business units. marketing au premier chef (feuille de route produit par exemple), de décider de collaborations stratégiques, de surveiller les brevets des concurrents, etc. L élaboration de produits utilisant de nouvelles technologies nécessite la mise en place d outils en amont pour détecter et évaluer ces technologies nouvelles pour l entreprise. Il peut s agir d activités de veille technique, de collaborations à des projets amont, de participations à des activités de standardisation, etc. Une fois la technologie détectée, sa maîtrise peut être développée en interne, en créant une nouvelle activité ou un nouveau centre R&D, ou en externe, par une acquisition ou une joint venture. Les implémentations liées à l horizon le plus lointain se distinguent par un recours à des personnes d origines plus variées et moins spécialisées ainsi que par des processus plus ouverts et compatibles avec une créativité élevée. Notons que plus l innovation est importante, plus elle dérange potentiellement les schémas établis de l entreprise, plus il faut lui prévoir une place séparée, sortie de la structure habituelle. 14

Stratégie et trajectoire technologique Il faut relativiser toutefois l impact des grandes visions stratégiques. Si leur effet mobilisateur est incontestable, voire indispensable, un examen a posteriori montre qu elles sont le plus souvent fausses, voire fantaisistes. Il semble plus pertinent de tracer le futur au regard de la trajectoire technologique de l entreprise. Ce jargon d économiste désigne l accumulation des acquis de l entreprise. En pratique, il peut s agir d optimiser la maîtrise des produits futurs à travers l analyse de matrices de type produits-technologies. Le centre de R&D dans son environnement et (dé)localisation Il incombe au responsable de R&D de défendre un budget de R&D et une organisation. Concernant le budget R&D, trois facteurs peuvent être pris en compte. Tout d abord une comparaison par rapport aux autres sociétés du secteur, notamment en termes de ratio R&D sur chiffre d affaires. Le deuxième facteur essentiel est la durée de vie des produits. Plus les produits se renouvellent vite, plus il faut prévoir une intensité de R&D grande. Enfin les perspectives de revenus de chaque projet, quand ils sont évaluables, doivent être commensurables aux investissements en R&D et à la marge pratiquée dans le secteur. Inertie R&D, syndrome de Babel et implantation Il existe de nombreux facteurs à prendre en compte pour décider du type d organisation. Plutôt que d en faire une liste incomplète, citons quelques facteurs moins souvent pris en compte. Un laboratoire est une machine à accumuler de la connaissance. Il réagit donc avec une forte inertie à tout changement d orientation. La variable qui permet d ajuster la durée de vie du centre de R&D à celle des technologies utilisées est essentiellement la définition de la mission du laboratoire et les effectifs. Autre facteur : le syndrome de la tour de Babel. Plus l organisation grossit et se diversifie plus le besoin de coordination grandit. Or le nombre d interaction, et donc l effort de coordination, varie comme n! 1, où n est le nombre d entité de R&D. Il faut alors prévoir des moyens importants pour des outils de communication (séminaires, forums, plates-formes, événements,...) et renforcer les éléments structurants (vision technique, méthodes, système qualité ou culture d entreprise). Au-delà d un certain seuil, cependant, la complexité de l organisation peut rapidement devenir un frein à l efficacité globale. Enfin des centres de R&D peuvent être maintenus au cœur de l entreprise ou au contraire implantés dans des zones plus éloignées. Cela peut être pour se rapprocher des marchés émergents, comme la Chine ou l Inde, ou pour profiter de la puissance 1 Factorielle n=n (n-1)(n-2)(n-3) 1. Par exemple 4!=24, 5!=120, 6!=720, etc. 15

capitalistique de pays tels les Etats-Unis. L implantation de la R&D est une décision importante, d autant plus qu elle est médiatique et susceptible d affecter l image de l entreprise, en interne comme en externe. Quatre facteurs essentiels sont à prendre en compte : les talents et la possibilité de capitaliser dessus (taux de rotation) ; les aides locales à l implantation ; la proximité aux lieux où le produit se définit (clients, organismes de standardisation, tests cliniques, etc.) ; une protection de la propriété intellectuelle et un système juridictionnel adapté. Chacun son fardeau! Rassurons le responsable R&D : le succès en termes d innovation dépend aussi, et surtout, de l implication de l ensemble de l entreprise. Le responsable de R&D se heurte notamment souvent à la difficulté pour l entreprise de prendre des risques ou de conduire des changements. L équipe dirigeante, le marketing, les responsables d affaires ou les financeurs peuvent par exemple être démunis face à des innovations trop radicales. Une grande distance entre le top management et la R&D, le saupoudrage du budget de R&D sur des projets nombreux, une stratégie systématique de suiveur ou une difficulté collective à choisir (par exemple d arrêter des études) sont les signes d une culture d entreprise où le risque n est pas familier. Au contraire la reconnaissance de l échec, l habitude d en tirer des leçons, une approche de valorisation systématique des résultats ou l existence de quelques projets phare sont des éléments plus favorables à l exploitation des résultats de la R&D. En ce domaine, le rôle du responsable de R&D est en général de représenter la R&D dans le fonctionnement de l entreprise, et, le plus souvent, de militer pour une plus grande prise en compte du risque et des nouvelles technologies. Il peut notamment mieux faire comprendre les enjeux techniques et contribuer à leur évaluation pour l entreprise. Mentionnons enfin le mythe de l idée géniale, celle qui jaillit du néant et qui est portée (héroïquement) par le chercheur. Faut-il ajouter cet objectif au responsable de R&D? Force est de reconnaître que, le plus souvent, les grandes idées naissent simultanément à plusieurs endroits, comme si elles étaient le fruit d une maturation collective. La difficulté consiste plutôt à discerner la bonne idée (le «1 % d inspiration» d Edison) dans la multitude et à la développer efficacement (le «99 % de sueur»). 16

Quand le carburant public fait avancer la R&D Les financiers n aiment pas le risque Le financement de la R&D est une difficulté permanente. N étant pas liquidables en cas d échec, ni vraiment encore valorisées au plan comptable, les dépenses de R&D ne sont que très rarement financées par les outils habituels que sont les prêts bancaires ou les levées de capitaux. Seul l investissement en capital dans des entreprises en création ou en phase d amorçage («venture capital») permet éventuellement de financer la R&D, indissociable du reste de l entreprise. Les grands groupes ont aussi accès à un autofinancement qu ils peuvent affecter à la R&D. Ce sont cependant les projets les plus courts termes et les moins risqués qui sont prioritairement sélectionnés, souvent au détriment des activités plus ambitieuses. Au bout du compte, il ne reste que la capacité d autofinancement de l entreprise pour financer son futur et drainer les ressources du terreau de la R&D Quand l Etat vient à la rescousse de la R&D Cette capacité d autofinancement est heureusement démultipliée par l action publique. D une manière générale d abord avec le système éducatif, les laboratoires publics, la régulation des marchés, etc. (voir Le terreau de la R&D). Au niveau financier ensuite avec deux types d aide : les aides non discriminantes, telles le crédit impôt recherche, et les aides spécifiques à des entreprises, comme les projets coopératifs. Il appartient à l entreprise de mettre en place les moyens permettant d exploiter ces ressources. Un juriste s avère par exemple rapidement indispensable. Dans les grands groupes, le responsable de R&D se voit parfois imposer un ratio financement public versus financement interne par sa hiérarchie. La contrepartie est que certaines activités sont divulguées, voire soumises à l évaluation de tiers. Cet objectif de financement est atteint en examinant les nombreux dispositifs d aide aux niveaux nationaux et internationaux et en sélectionnant les plus compatibles avec les objectifs de l entreprise. 17

Dans quelles poches? Attention les aides ne sont pas toujours directement affectées à la R&D, dont la structure en centre de coût ne facilite pas la prise en compte de subventions. Le crédit impôt recherche, par exemple, est traité par les services comptables de l entreprise et ne se manifeste in fine que par une variation de la ligne «impôts» dans les comptes de résultat de l entreprise. La R&D peut n en voir quasiment rien! Certaines avances remboursables sont, de manière similaire, gérées directement par le service financier. Elles peuvent en effet constituer une catégorie de dette, ce qui implique l inscription au passif et la modification de la capacité d endettement. Pour être sûr que l aide reste bien dans sa poche, le responsable de R&D a donc plutôt intérêt à viser des aides aux projets coopératifs sous forme de subventions. Le corbeau et le renard Côté public, les dispositifs sont variés et les critères d attribution compliqués. Un projet doit, par exemple, être suffisamment risqué pour justifier de la nécessité d une aide publique, mais pas trop pour que les chances de création d emploi soient maximales. Quelques préoccupations majeures peuvent servir de guide lors des démarches. Premièrement il faut accepter que la contrepartie de l aide doit correspondre à un bénéfice pour la collectivité, notamment via la création d activités nouvelles. Cellesci génèreront à leur tour des emplois supplémentaires, voire des rentrées fiscales nouvelles. Ce bénéfice se justifie par l utilisation des résultats de R&D pour arriver à des succès commerciaux. Il faut aussi montrer que l aide est incitative, c'est-à-dire qu elle mène à des activités supplémentaires par rapport à celles qui existeraient en l absence d aide publique. Deuxièmement l Etat doit une égalité de traitement. Il ne peut donc justifier de l aide à une entreprise spécifique que dans deux cas. Soit l attribution de l aide est le résultat d un appel à projet avec des règles de sélection transparentes et équitables. Soit les retombées pour la collectivité sont grandes au regard des effets négatifs de l aide spécifique, telle que la distorsion de marché provoquée par l avantage conféré. Au-delà des critères d évaluation, l entreprise doit aussi prendre en compte la nature asymétrique de la relation entre l entreprise et l Etat : l un demande et l autre distribue au nom de la collectivité. Il est par exemple nécessaire de savoir écouter, comprendre et rassurer pour éviter que l agent public ne s imagine en corbeau avec un fromage dans son bec. Le mauvais exemple en la matière est l entreprise qui, convaincue qu elle «mérite» une aide, répond avec arrogance aux questions des autorités allouant l aide. Notons enfin que le responsable de R&D est souvent personnellement impliqué dans les demandes d aide ; il assure le lien entre l entreprise et l administratif. 18

R et D, les frères ennemis (et inséparables) Le compromis créativité - exploitation Comme son nom l indique, la R&D est par nature duale. Le «R» représente l acquisition du savoir et les idées nouvelles. Le «D» symbolise leur exploitation pour conduire à des produits. Si les deux sont inséparables, ils mènent aussi à des tensions qu il faut arbitrer pour optimiser le fonctionnement de la R&D. L étouffante efficacité Afin d assurer des retours rapides et concrets, il est tentant de canaliser les efforts vers des objectifs bien identifiés. Attention, toutefois, que ce surcroît d efficacité n étouffe la créativité. Citons le fonctionnement en projet qui laisse peu de place à l exploration, la planification qu inhibe les initiatives ou les impératifs du client qui focalise l attention sur le court terme. Plus globalement l idée que le futur est une simple continuation du présent défavorise l émergence de concepts nouveaux. L insoutenable légèreté des créatifs Il faut donc favoriser l émergence d idées neuves. Favoriser la créativité implique d adopter des processus ouverts dont le résultat n est pas connu à l avance, de donner de la liberté, d écouter son intuition, d accepter les comportements individualistes de certains chercheurs diva Tout cela semble difficile à accepter, surtout quand les fondements de l entreprise (la production, les marchés, les clients) sont remis en cause par des idées ou des personnes si éloignées du terrain? Le jeu en vaut-il la chandelle? Maintenir l équilibre L acceptation de la dualité est un pré requis pour l efficacité globale de la R&D. Le modèle linéaire, dans lequel la recherche est suivie séquentiellement du développement puis de la production, peut mener à un cloisonnement dangereux des activités. Il vaut probablement mieux admettre un mélange variable de R et de D dans chaque entité selon sa mission et essayer de maintenir un équilibre en gardant toujours à l esprit les besoins des deux inséparables frères ennemis. 19

Améliorer l exploitation : le mode projet est-il perfectible? Le mode projet est de nos jours le minimum syndical en matière d efficacité de la R&D. Adapté selon la maturité des études, il est indispensable pour assurer l évaluation des activités, coordonner les personnes, contrôler les coûts, mettre en œuvre une démarche qualité et ajuster l activité à un objectif pertinent. Le lecteur pourra se référer à des cadres existants, tels que l AFIS (Association française de l ingénierie système) et le PMI (Project Management Institute). Précision et cible mouvante Le mode projet n est pour autant pas parfait du point de vue de la R&D. Nous avons déjà mentionné la limitation de la pensée «hors système» et donc de la créativité. Le pilotage d un projet de R&D se heurte de plus à l absence de représentant légitime du besoin futur visé par l entreprise. Idéalement le client concentre les diverses contraintes techniques, financières et logistiques, ce qui permet les arbitrages et donc l orientation du projet. Cela ne peut être tout à fait le cas pour un projet de R&D, à la fois pour des raisons de confidentialité et parce que le client est surtout préoccupé par son besoin à court terme. A défaut l objectif est défini par la direction, le marketing, le patron de «business unit» ou les ingénieurs eux-mêmes. Aucun cependant ne peut représenter parfaitement le besoin futur et l objectif du projet R&D peut devenir une cible floue et mobile au gré des jeux d influence entre les personnes et des réorganisations. Quelques suggestions d amélioration de l efficacité de la R&D Plutôt que de lancer des grands projets, il peut être plus flexible de gérer un portefeuille de projets limités en moyen ou en objectif. Cela permet de répartir les risques, de réagir à l imprévu, de tirer des leçons d échec et de faire rentrer de nouveaux projets. Pour les parties les plus «D», l introduction de la R&D dans le cycle de vie produit, de la naissance au retrait du marché, permet d assurer la cohérence du projet avec les besoins de l entreprise. Ce cycle de vie est composé de jalons avec des critères à respecter pour passer à l étape suivante. Ce modèle peut être adapté aux parties les plus amont de la R&D en admettant une ouverture plus grande. Citons aussi le Capability Maturity Model (CMM), initialement développé pour le développement logiciel, qui donne un cadre rigoureux pour l évaluation de la maturité des technologies étudiées sur les plans technique et industriel. Mentionnons aussi la sortie du projet hors de l organisation principale, pour donner du souffle à une activité en pointe ou pour développer des activités atypiques (entité virtuelle, essaimage, etc.). Une autre bonne idée est le partenariat de type client-fournisseur : la R&D en aval de l entreprise collabore directement avec la partie amont de la R&D du client. Cela permet à l entreprise d anticiper sur les prochaines générations de produit du client. Citons l exemple des transitions technologiques en micro-électronique. Celles-ci sont prévues par des feuilles de route établies collectivement. Des partenariats R&D client-fournisseur sont établis sur cette base tout le long de la 20

chaîne de valeur, permettant ainsi de ne pas cumuler les temps de développement de chaque acteur. Enfin l exploration des besoins futurs peut être menée à travers des plates-formes d essai rassemblant des technologies variées, des utilisateurs avertis et des experts pour analyser les résultats. Cette plate-forme est par nature coopérative entre les départements de l entreprise, voire entre plusieurs entreprises ou laboratoires. Elle peut d ailleurs être hébergée et menée par un laboratoire appliqué. Créativité : mettre les marrons au feu, puis les sortir Quand tout va bien, la R&D peut se réduire à «faire mieux» et les méthodes cidessus suffisent. Lorsque les concurrents avancent dangereusement, par contre, ou que l environnement change de manière imprévue, ou que le succès tarde, on se tourne vers la R&D pour proposer de nouvelles orientations. Si la créativité n a pas été entretenue, la R&D risque de ne pouvoir remplir son rôle. Pas de créativité sans tension Deux ingrédients semblent indispensables à la créativité (en R&D comme ailleurs probablement) : les contraintes et les conflits d interface. En l absence de contrainte, la R&D explore tous azimuts, enfle et s essouffle comme un artiste peignant sur une toile infinie. Les contraintes et les limites permettent de mobiliser les acteurs sur des solutions à trouver. Citons un exemple extrême : la guerre! La R&D en 1940-45 a été en effet extrêmement créative! Plus pacifiquement des ressources limitées, de nouvelles lois ou des objectifs marketing peuvent être des contraintes mettant la recherche sous tension. L important est que la contrainte soit objective et s impose à tous. Allons plus loin : les résultats d un centre de R&D ne sont-ils pas prévisibles lorsque les contraintes prises en compte par les personnels de R&D sont rassemblées à côté de son objectif principal? Dans cette perspective, leur connaissance peut s avérer déterminante dans la valeur des résultats du centre de R&D. En conclusion il vaut donc mieux impliquer le personnel de R&D dans l inacceptable et injuste réalité plutôt que le maintenir dans une tour d ivoire. Cela peut se concrétiser par des analyses de la concurrence, des examens de retours client ou des visites sur le terrain. Les contraintes peuvent aussi provenir de la confrontation de points de vue entre individus, vecteurs essentiels de la créativité. Il vaut mieux cependant porter le débat au-delà d une seule communauté technique pour éviter les incompréhensibles querelles d expert. Le responsable de R&D peut encourager l émergence d experts moins spécialisés et à plus large vue. Leur expérience «inter-disciplinaire» permet de mettre en présence des spécialistes de plusieurs domaines. Où l esprit d équipe permet de transformer les tensions en résultats L équipe, lorsqu elle tourne bien, est le réceptacle idéal de ces contraintes et de ces échanges : elle les absorbe, plus ou moins facilement, les digère et accouche, le 21

cas échéant, de propositions. L esprit d équipe n est cependant pas non plus une tendance naturelle dans le monde de la R&D, où le succès est lié à la capitalisation des résultats personnels. Celui-ci s entretient, comme en d autres domaines, par le partage équitable des résultats et des retombées, par un capitaine d équipe averti et par la sélection de chercheurs non seulement brillants mais capable d échanger. Il existe enfin de multiples outils pour stimuler la créativité. Citons, sans être exhaustif, les activités suivantes : les activités de veille technique, d écoute client ou d intelligence économique ; les outils de créativité, comme le brainstorming ou la boîte à idée ; les primes, les distinctions et autres facteurs de fierté individuelle ; l attribution de temps et d un budget pour travailler sur des projets libres ou hors système ; étant donné la nature passionnée du chercheur, ce système peut s avérer très efficace pour assurer l émergence de nouvelles idées (IBM, 3M). Sortir les marrons du feu Une fois que le feu est parti, quand et comment retirer les marrons du feu? Un dispositif doit permettre le tri et l évaluation des idées en vue d une décision. Cela peut être un comité ad hoc, un concours interne ou un simple exposé oral devant l équipe dirigeante suivi d une discussion. Peu importe les modalités de ce tri, l important est la valeur qui lui est accordée par l équipe dirigeante. Le processus d évaluation est en effet important non seulement pour sélectionner les bonnes idées mais aussi et surtout comme facteur de motivation et de structuration de tous les processus créatifs. 22

Le chercheur, l expert et le professeur Rappelons-le une fois de plus : les résultats principaux de la R&D sont portés par les savoir-faire des chercheurs et leurs connaissances accumulées au fil des années. Conserver cette ressource si précieuse implique une stratégie et des perspectives à très long terme. En pratique, pourtant, ce n est que dans des situations graves que l entreprise réalise des plans métiers, compétences et emplois, comme exigé par la loi. Des travailleurs pas comme les autres Le profil des chercheurs Les personnels de R&D sont des travailleurs intellectuels. Leur niveau d étude est très élevé. Ils sont en général peu substituables et souhaitent prendre part à la gouvernance et à l action stratégique. Evoluant dans le monde des idées et des concepts, ils apprécient les autres pour leurs connaissances et leur intelligence. Ils favorisent la rationalité, la justice et les grands principes en général. Protégés des aléas de l entreprise, les chercheurs peuvent prendre de la distance et avoir des vues à long terme. Trop protégés, ils risquent de perdre de vue la réalité. En l absence de cadre, des caractères forts peuvent émerger et constituer des pôles de résistance. Un modèle de réussite personnelle Comme dans beaucoup d autres professions, le chercheur est plus reconnu par sa notoriété que par la qualité des résultats, difficile à apprécier en pratique. En termes économiques, sa réussite est dominée par le mécanisme dit «des avantages cumulatifs». Les trajectoires individuelles sont déterminées par une dynamique au cours de laquelle le succès appelle de nouveaux succès. Il faut d abord un premier résultat reconnu et visible pour pouvoir accéder à un second résultat, et ainsi de suite. Au bout du compte, la majorité des résultats sont obtenus par une minorité de chercheurs. Cette distribution inégale est connue sous le nom d effet Saint-Matthieu. Elle traduit aussi le fonctionnement du monde de la R&D selon la notoriété et la 23

cooptation. Ce modèle de capitalisation tend vers le profil de l expert qui a accumulé au cours de sa carrière plus de connaissances et de réputation que les autres. Le goulot d étranglement des carrières de R&D Expert or not expert? Les technologies et les entreprises évoluent de plus en plus rapidement et il existe un risque important que la compétence d un expert ne soit plus valorisable. Un tel risque est-il acceptable étant donné le nombre d années à investir pour accumuler l expérience nécessaire? A chacun évidemment de se déterminer. Soulignons que le risque est visiblement plus porté par la personne que par la société qui l emploie. Il n y a en effet aucune garantie qu elle prenne en charge la réaffectation de l expert en cas d obsolescence de sa compétence. Quelle peut être l attitude de l entreprise dans le cas présent? D une part elle partage le risque en co-investissant dans la construction de la carrière d expert. D autre part elle bénéficie des résultats au prorata du temps passé et de l expérience accumulée. Le partage semble raisonnable. Pourtant au delà d un certain temps, l expérience acquise augmente moins vite, le salaire stagne. La difficulté de réorientation, elle, augmente rapidement avec l âge. Une situation dont l entreprise peut abuser, au risque de décourager des vocations. Quelles sont les possibilités pour ceux qui, après une thèse de doctorat et quelques années en R&D, souhaitent rester dans la technique sans pour autant devenir expert? L évolution la plus naturelle est d acquérir des compétences de conduite de projet. Les activités de R&D étant le plus souvent structurées dans ce mode, il existe en effet de nombreuses opportunités de devenir chef de projets plus ou moins importants. L ascension verticale est très limitée car le milieu de la R&D comporte peu de niveaux hiérarchiques. Elle n est donc réservée qu à quelques uns. Cela représente peu de choix pour celui qui veut rester dans la technique. Notons que le passage d un domaine technique à un autre est rarissime. Chaque communauté est en effet relativement étanche ; on y rentre que par une seule porte : jeune et peu payé! Garder son trésor La valeur de la R&D réside essentiellement dans l expérience des hommes et des femmes qui la composent. Les garder motivés et efficaces à l échelle d une dizaine d année, voire de toute une carrière professionnelle, est une vraie difficulté. Les solutions consistent à proposer des itinéraires variés à l intérieur de la R&D et à offrir des perspectives d évolution au-delà. L embauche, par exemple, est non seulement une occasion de recruter des personnes intelligentes et capables de communiquer mais aussi une opportunité de favoriser une diversité importante (formation, expérience, aspirations, cultures, etc.). 24

Il est ensuite possible de varier les profils. De nombreux laboratoires sont constitués d un petit noyau de permanents et de chercheurs plus transitoires, comme des thésards, des stagiaires ou des chercheurs invités. Pour l entreprise, cette solution est limitée par la nécessité de conserver le savoir-faire et d éviter les fuites d informations confidentielles. Ce n est pourtant pas une fatalité. Il faut minimiser d une part l importance des fuites d informations forcément parcellaires et d autre part mettre en place un système de capitalisation du savoir, notamment en prévoyant des recouvrements et des redondances dans les missions de chacun. Les perspectives de promotion, quant à elles, peuvent être améliorées par l utilisation d une double échelle : ingénieur, expert junior, scientifique principal, expert émérite, etc. Celle-ci est définie par l entreprise ou, encore mieux, par une communauté technique ou une organisation professionnelle. Il peut s agir d une échelle linéaire parallèle à l échelle hiérarchique ou d un système plus complexe menant à des spécialisations différentes. Y a-t-il une vie après la R&D? Quitter la R&D est possible en se réorientant à l intérieur de l entreprise vers le marketing, la production ou l après-vente, par exemple. Ce passage peut être facilité par des compétences de management de projet. Lors de ce passage, le chercheur abandonne une partie importante de son expertise qui, jusqu à cette étape, représentait aussi sa valeur pour la communauté. Le plus souvent sans possibilité de retour, et en recommençant en bas de l échelle 2. La sortie de la R&D est donc une épreuve pour laquelle il faut se préparer, par exemple en acquérant un second diplôme de type HEC en cours de carrière. Notons que les passerelles public-privé constituent un potentiel d évolution de carrières peu exploité. La carrière de professeur est, par exemple, une évolution naturelle pour certains chercheurs du privé. A l inverse des chercheurs du public peuvent souhaiter rejoindre une entreprise à l occasion d un transfert de résultats, par exemple. A minima, cela implique d attribuer du temps au chercheur dans le privé pour explorer, donner des cours et passer les épreuves nécessaires. Plus globalement, il s agit de nouer des relations privilégiées entre l entreprise et certains organismes publics, par exemple sous la forme d accords cadre précisant les conditions de passage, les statuts, etc. La constitution de laboratoires associant R&D publique et privée favorise notamment ces passerelles. Le chercheur d absolu Qu est-ce qui pousse le chercheur à aller travailler chaque matin. L argent? Moins exposé, et donc moins payé, le chercheur considère en effet qu il doit gagner assez pour vivre décemment selon sa place dans l échelle sociale. Peu motivé par la 2 A l exception, en France, des diplômés des plus grandes écoles, pour lesquels l expérience R&D est parfois considérée comme une formation complémentaire. Elle assure le vernis technique indispensable pour accéder à des postes de haut niveau. 25

course aux salaires, il peut par contre s avérer plus affecté que d autres par la valeur symbolique d une augmentation ou d un bonus. Le chercheur se montre en effet très sensible à la reconnaissance de la qualité ou de l utilité de son travail. Celle-ci peut être exprimée par une appréciation (retour formulé par un pair ou un responsable, distinction décernée par une association professionnelle) ou par l attribution d une récompense (augmentation, promotion, temps pour un projet libre). L atteinte d objectifs ou de résultats peut être un facteur de motivation pour les stades les plus proches du développement. La prime de résultat n est pour autant probablement pas toujours un outil très efficace dans le milieu de la R&D. Il est en effet difficile d apprécier les résultats de R&D, et plus encore de distinguer la part des personnes dans les résultats globaux. De plus le caractère individuel de la prime peut choquer des personnes dont les valeurs sont souvent élevées (égalité, justice, solidarité). Par contre une prime de résultat collective, quand elle est possible, peut contribuer à renforcer l esprit d équipe et à rendre les efforts individuels plus convergents. Il est préférable qu il s agisse d un événement extérieur dont l atteinte soit objective (acceptation d un standard, passage d un test client, etc.). Au bout de compte, le chercheur est surtout motivé par son travail! Il est en effet passionné par son activité et ne compte pas ses heures pour atteindre les résultats qu il vise. De ce point de vue, la motivation du chercheur est en grande partie spontanée et le responsable de R&D peut se borner à ne pas la contrarier. La difficulté se situe plutôt au niveau de l encadrement et de la coordination de personnes enthousiastes. Il faut passer beaucoup de temps pour discuter et convaincre afin que l effort de chacun concoure à un résultat collectif. 26

Conclusion Si vous avez lu ce guide et qu il vous a fait réfléchir sur le management de la R&D, ou qu il vous a mieux fait comprendre son fonctionnement, il est parvenu à son but principal. Une grille d analyse en annexe tente de rassembler les questions essentielles pour entamer un diagnostic de ses activités de R&D. N hésitez pas à faire part de vos réactions ou de vos remarques en envoyant un courriel à vademecum.rdi@free.fr. J essaierai d en tenir compte dans les versions ultérieures publiées sur le site internet http://vademecum.rdi.free.fr. Ces retours me permettront aussi de préciser à qui ce guide est le plus utile et de l adapter en conséquence. Au-delà de ce petit document, il existe une littérature abondante sur le management de l innovation en général. Une courte sélection d ouvrages en français ci-dessous peut servir de base départ à une étude plus approfondie. Ce document est le résultat d un projet personnel mais il doit beaucoup aux personnes qui ont accepté d échanger à l occasion de versions intermédiaires, ainsi qu aux collègues de l Agence de l innovation industrielle. Une liste complète de remerciements est mise à jour sur le site internet. Bibliographie «Management de l'innovation, 3 ième édition» de Joe Tidd, John Bessant, Keith Pavitt, (traduit de l anglais, Editions De Boeck 2006, collection Business School, 593 pages) «Objectif : innovation, Stratégies pour construire l'entreprise innovante» de Jean-Yves Prax, Bernard Buisson, Philippe Silberzahn (Polia Editions, Dunod 2005, 246 pages) Rapport «Financer la R&D» de Jean-Paul Betbèze, Michel Didier, Christian Saint-Etienne (La Documentation française, 2005, 205 pages) «Management de l'innovation : de la stratégie aux projets» de François Romon, Sandrine Fernez-Walch (376 pages) «Management de l'innovation» de Richard Soparnot, Eric Stevens (Editions Dunod 2007, collection Les Topos, 122 pages) «Manuel de Frascati» 6 ième édition, 2002 (Editions OCDE, 296 pages) 27

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Annexe : Diagnostiquer sa R&D La grille d analyse ci-dessous vise à rassembler en une page quelques questions essentielles pour le responsable de R&D. Chaque ligne indique un calcul d indicateurs (i), une utilisation de méthode connue ou une question à se poser. Dans tous les cas, la réponse est à apprécier au cas par cas et en comparaison d autres entreprises ou laboratoires dans une situation similaire. Efficacité - 0 + (i) Proportion de produits nouveaux dans le chiffre d'affaires de l'entreprise Existence d'indicateurs mis à jour avec constance (durée de projet, coût, etc.), comparaison prévu/réalisé et mise à profit des échecs Application de méthodes de management de projet professionnelles Qualité de la représentation du besoin final (marketing compétent, business unit impliquée, contact client, ) Proportion importante de projets évalués, voire immobilisés à l'actif Fort esprit d'équipe Créativité - 0 + (i) Nombre de brevets, index bibliométriques (citations, facteur H,...) Existence de processus de proposition de nouveaux projets ou idées Existence de mécanismes de sélection des études, validé par un taux d'échec non nul à chaque jalon ou passage de maturité Ampleur du réseau de collaborations et des ramifications en amont Diffusion des contraintes mettant l'innovation sous tension (tels que coût cible, ressource limitée, contrainte réglementaire,...) Intensité des liens avec le terrain (client, support technique, ) Existence de désaccords et de lieux de débat Valorisation et financement - 0 + (i) Part du financement public et de l'autofinancement, nombre de transferts R&D Comparaison des dispositifs d'aide publique et activités de lobbying Taux de profit des projets par rapport au coût moyen du capital Prioritisation et valorisation des types de résultats visés (formation, savoir-faire, revenus de licence, standards, image, ) Valeur du capital immatériel et analyse de la contribution R&D Aptitude du reste de l'entreprise à prendre des risques et à investir Stratégie et organisation - 0 + Existence d'une vision stratégique mobilisatrice pour l'entreprise Réflexion à plusieurs horizons (de l'incrémental à la rupture technologique) Cohérence avec la trajectoire technologique de l'entreprise (matrice produitstechnologies) Dynamisme de l'organisation R&D (adaptation des structures de centre R&D aux besoins, syndrome de Babel, implantations, etc) Vision complète de l'écosysteme et pertinence de la répartition de l'effort selon les stades de R&D du développement aux actions amont. Ressources humaines - 0 + (i) Taux de rotation du personnel, pyramide des âges Valorisation des carrières longues (expert) Existence d'échelles parallèles de promotion Perspectives d'évolutions réelles et existence de passerelles avec d'autres métiers 29

Version 0.07 - (28 mars 2008) Mises à jour disponibles sur http://vademecum.rdi.free.fr/ Contact vademecum.rdi@free.fr

REMERCIEMENTS Merci aux membres de l Agence de l innovation industrielle. Beaucoup d entre eux ont exercé au préalable des postes de responsabilité dans la R&D industrielle. Les échanges animés sur les pratiques de la R&D dans chaque secteur ont été très enrichissants. Merci particulièrement à Thierry BUR (ex Dassault), Patricia RENAUD (ex Suez), Jacques MAGEN (ex Alcatel), Marc ISABELLE (économiste, ex CEA), Tahar MELLITI (ex PSA), Catherine BORG-CAPRA (ex Hybrigenics), Dominique ROMARY (ex MATRA) et Michel LEMONIER (ex Philips) qui ont accepté de relire une des versions intermédiaires de ce vade-mecum. J ai par ailleurs sollicité des personnes en poste dans la R&D à un niveau de responsabilité important pour la plupart. Un grand merci à ceux qui ont pris le temps de lire et d échanger sur l intérêt et le contenu de ce document. Citons Jean-Luc BEYLAT (Alcatel-Lucent), Alain CARENCO (Alcatel-Lucent), Marko ERMAN (Thales), Pierre-André FLORAT (Caisse des Dépôts et Consignations), Bernard GINDROZ (ADEME), Jean-Luc JAFFARD (STMicroelectronics), Laurent GOUZENES (STMicroelectronics), François ROMON (UTC), Jean-François ROUS (Sofiproteol). CV Fabrice Devaux est né le 17 juin 1964 à Maisons-Laffitte. Après des études secondaires en Belgique, il est admis à l'ecole Supérieure de Physique Chimie Industrielles (ESPCI) puis obtient un Master en Electrical Engineering de l'université du Texas à Austin en 1989. Il rejoint les laboratoires du CNET de FRANCE TELECOM et soutient en 1993 un doctorat sur les composants optoélectroniques pour les télécom. Il rejoint Alcatel en 1997 pour mener un groupe de recherche sur les modulateurs et les photodétecteurs. Alcatel se retirant du domaine, il tente le métier d'ingénieur d'affaires en 2003 et déploie le réseau GSM algérien de 1 à 3 millions d'abonnés. Il retourne à l'innovation en 2006 en participant à la création de l'agence de l'innovation industrielle. Il est chargé de grands programmes de R&D dans le domaine des hautes technologies (microélectronique, optique, etc). En 2008, il rejoint ESSILOR en tant que directeur R&D de la division instruments. Il est l'auteur de plus de 100 communications et de 15 brevets et lauréat du concours européen HONEYWELL.