TLQ360: LE QUESTIONNAIRE SUR LE LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL Chaire La Capitale en leadership dans le secteur public École nationale d administration publique
INTRODUCTION: ORIGINE ET DESCRIPTION DU TLQ 2
ORIGINE DU TLQ360 Développé par deux chercheurs anglais : Beverly Alimo-Metcalfe et John Alban-Metcalfe Théorie sous-jacente La compréhension du concept de leadership a évolué Le modèle individuel nord-américain est difficilement généralisable, surtout dans le secteur public On suppose un type de leadership plus inclusif Développement d un instrument permettant de mesurer ce nouveau style de leadership : Le Transformationnal Leadership Questionnaire (TLQ) à 360 ou TLQ360 3
ORIGINE DU TLQ360 Conception et validation du TLQ360 (1998-2001) Approche: théorisation ancrée ou Grounded Theory Émergence d un modèle de leadership transformationnel (LT), de proximité Validation des construits et de l outil auprès d échantillons inclusifs (n > 5 000): Professionnels et Managers de tous les niveaux Secteur privé et Secteur public Hommes et Femmes Différentes cultures et origines ethniques Personnes souffrant d incapacité(s) 4
FONDEMENTS THÉORIQUES Chronologiquement, l étude du leadership a traversé cinq grandes phases: Phase 1: La théorie des traits (le grand homme) Phase 2: La théorie behavioriste (les comportements de leadership) Phase 3: La théorie de la contingence (le leadership situationnel) Phase 4: La théorie du nouveau paradigme (le leader héros) Phase 5: La théorie du leadership authentique (le leader inclusif) 5
Quoi LE LEADER INCLUSIF Le «Quoi» Ce que fait un leader, réfère à l ensemble de ses compétences. A C Le «Comment» Comment il agit est une mesure de son style de leadership. Comment B 6
VALIDATION EN MILIEUX PRATIQUES Secteurs Réseaux de santé Gouvernements locaux Administrations publiques Corps de police et de pompiers Universités Secteur privé (banques, pétrolières, etc.) Régions Angleterre et Pays de Galles Écosse Hong Kong Nouvelle-Zélande Singapour Australie Irlande États-Unis 7
RÉSULTATS DE LA PHASE DE VALIDATION Développement d un outil généralisable, adapté au genre, à l origine ethnique, au niveau hiérarchique et au secteur d activité Réalisation d études longitudinales démontrant l influence positive du LT sur divers indicateurs dont: la satisfaction, la motivation et l engagement au travail; la performance individuelle et organisationnelle Obtention d une typologie des comportements de savoir-faire et de savoir-être du leader transformationnel en organisation Création du Real World Group 8
TLQ360: BRÈVE DESCRIPTION 9
MODÈLE ÉMERGEANT Quatorze items regroupés autour de quatre dimensions 10
14 COMPÉTENCES REGROUPÉES AUTOUR DE 4 DIMENSIONS DIRIGER LES AUTRES ET LES AMENER À SE DÉVELOPPER Cette dimension mesure les qualités de leader qui sont manifestées lorsque que l on interagit avec un seul individu à la fois. Cette section du questionnaire évalue principalement les rapports individuels via les compétences suivantes : Démontrer un intérêt véritable Être accessible Habiliter Favoriser le changement Manifester un intérêt véritable envers ses employés en tant qu individus, valoriser leur contribution, développer leurs points forts et exprimer des attentes positives sur ce que chacun peut réaliser. Démontrer que l on est accessible, prêt à écouter le point de vue des autres et à adapter ses positions, pour aider le personnel à se sentir plus engagé et mieux intégré. Laisser les employés prendre des décisions et travailler de leur propre initiative pour faire évoluer les choses conformément à leurs compétences et à leur potentiel; les amener à développer leurs capacités individuelles. Encourager le personnel à remettre en question les façons de faire habituelles et à proposer des idées sur la manière d améliorer les choses afin de réaliser les objectifs globaux. 11
DIRIGER ET DÉVELOPPER L ORGANISATION Ici, on met l accent sur le développement de l équipe comme un tout cohérent plutôt que sur le développement individuel. On prend donc également en considération la façon dont le leadership d un gestionnaire permet à son équipe de travailler plus efficacement au sein de l organisation. Favoriser une culture de développement Inspirer les autres Diriger les efforts de l équipe Être résolu 14 COMPÉTENCES REGROUPÉES AUTOUR DE 4 DIMENSIONS Soutenir l équipe lorsque des erreurs sont commises tout en l encourageant à l aide de commentaires constructifs, tant sur les réalisations personnelles que sur les réalisations d équipe. Inciter ses collègues de travail à réaliser ensemble les objectifs; communiquer de manière efficace et se tenir au courant de ce qui se passe tout en se rendant disponible, en prônant l écoute et la discussion. Établir des objectifs à atteindre, définir les normes à respecter par les employés et les limites de leurs responsabilités tout en les impliquant afin qu ils développent un sentiment d appartenance, soit le sentiment d être considéré et de pouvoir participer. Être prêt à penser autrement lorsque des problèmes surviennent, à prendre des risques calculés et des décisions difficiles si nécessaire, à maintenir une dynamique d équipe orientée vers le changement. 12
MONTRER LA VOIE À SUIVRE Afin d être performants, les leaders doivent travailler en étroite collaboration par-delà leurs équipes et départements respectifs. Cette dimension porte sur la façon dont le leader comprend son organisation et aide les autres à comprendre ce que l organisation cherche à accomplir et comment une approche intégrée favorise le changement. Bâtir une vision commune Réseauter Résoudre des problèmes complexes 14 COMPÉTENCES REGROUPÉES AUTOUR DE 4 DIMENSIONS Acquérir et partager sa compréhension quant aux aspirations de l organisation et au rôle joué par l équipe et par les autres départements / services pour y parvenir. Chercher activement l appui d intervenants internes et externes afin d élaborer une vision pour l organisation et de mettre en œuvre les moyens pour y parvenir; le tout, en tenant compte de leurs buts et de leurs besoins respectifs. Surmonter les dilemmes en gardant à l esprit leur contexte plus large au sein de l organisation; se rappeler que les solutions efficaces résident dans le décloisonnement plutôt que dans le travail en silo. Faciliter le changement avec tact Maintenir l équilibre entre le besoin d apporter des changements et celui d assurer une certaine stabilité tout en étant sensible 13 aux diverses répercussions du changement dans l organisation.
14 COMPÉTENCES REGROUPÉES AUTOUR DE 4 DIMENSIONS VALEURS ET QUALITÉS PERSONNELLES Cette dimension se situe au cœur du modèle de leadership transformationnel et comprend deux compétences. La compétence ultime «Se comporter avec intégrité» s inspire de certains éléments des 13 autres compétences. En effet, un leader transformationnel qui se comporte avec intégrité indique aux individus de manière positive dans quelle mesure leur travail est bien fait. Il encourage les autres à envisager de nouvelles façons de faire en vue d améliorer les choses. Ainsi, ces derniers seront davantage en mesure d atteindre leurs objectifs, tant à titre individuel qu en équipe, leur procurant satisfaction et bien-être. Être honnête et cohérent Se comporter avec intégrité Être cohérent afin d être en mesure de développer facilement des relations de travail étroites avec les autres, des relations qui reposent sur la confiance mutuelle, le respect et sur les besoins de l organisation. Avoir l humilité de reconnaître ses erreurs, intégrer les autres dans la prise de décision et faire preuve d ouverture face à leurs préoccupations et à leurs désaccords. 14
TLQ360: INDICES PSYCHOMÉTRIQUES Le TLQ360 comporte 98 énoncés (ou indicateurs comportementaux) Chaque énoncé est évalué via une échelle en six points allant de «fortement en désaccord» à «fortement en accord» Certaines des 14 compétences comportent plus d énoncés en raison de l importance qu elles revêtent 15
TLQ360: INDICES PSYCHOMÉTRIQUES DIRIGER LES AUTRES/ AMENER À SE DÉVELOPPER DIRIGER ET DÉVELOPPER L ORGANISATION MONTRER LA VOIE À SUIVRE VALEURS ET QUALITÉS PERSONNELLES Démontrer un intérêt véritable : valorise la contribution des autres; développe leurs forces. (13 items; α =,95) Favoriser une culture de développement : soutien tles autres malgré les erreurs; encourage la critique. (9 items; α =,90) Bâtir une vision commune: propose une vision claire; rassemble les autres autour de la vision. (7 items; α =,90) Être honnête et cohérent : comportement crédible et constant; préoccupé par le bien de l organisation. (4 items; α =,93) Être accessible : se rend disponible; privilégie les face-à-face; se tient au courant de ce qui se passe. (5 items; α =,84) Inspirer les autres : excellentes habiletés de communication; inspire les autres à le joindre. (5 items; α =,84) Réseauter: gagne la confiance de différents groupes; tient compte des besoins des partenaires. (12 items; α =,92) Se comporter avec intégrité : ouvert à la critique; implique les autres dans la décision. (9 items; α =,89) Habiliter : délègue efficacement; encourage la prise de décision. (6 items; α =,86) Diriger les efforts de l équipe : clarifie les objectifs; établit des balises; définit les valeurs. (9 items; α =,90) Résoudre des problèmes complexes : propose des solutions créatives; à l aise en environnement complexe. (5 items; α =,85) Favoriser le changement: encourage les nouvelles approches et solutions (8 items; α =,88) Être résolu: sait prendre des décisions difficiles; sait prendre des risques. (5 items; α =,83) Faciliter le changement avec tact: est sensible aux effets du changement. (6 items; α =,86) Source: Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, J. (2005). Leadership: Time for a new direction? Leadership, 1(1), 16 51-71.
UTILISATION DU TLQ360 DANS LE SECTEUR PUBLIC QUÉBÉCOIS 17
UTILISATIONS DU TLQ360 RECHERCHE-ACTION Validation interculturelle Mesure du leadership des managers dans les organisations publiques Identification des particularités dans les administrations publiques québécoises et canadiennes DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP Obtention d un portrait des compétences à développer dans le secteur public Contribution à la stratégie générale de développement des managers Prédiction d indicateurs de performance 18
LE TLQ360 À LA CHAIRE EN LEADERSHIP L équipe de la Chaire en leadership est la première au monde à avoir traduit le TLQ360 en français Le TLQ360 s inscrit dans l axe 4 de notre programmation de recherche : Évaluation des compétences et profil des leaders Une stratégie de recherche longitudinale en sol canadien en partenariat avec les créateurs du TLQ360 est en préparation Le TLQ360 est un outil qui s arrime à notre mission de «contribuer à l avancement des savoirs et de répondre aux besoins des gestionnaires du secteur public en matière de développement du leadership» 19
BÉNÉFICES DE L UTILISATION DU TLQ360 Pour l organisation Anticiper et modifier les comportements Créer une culture de leadership Orienter le plan de développement de la main-d œuvre Améliorer la performance organisationnelle et la QVT Pour les individus Bénéficier de coaching et d un plan individuel de développement du leadership Développer des liens plus forts avec l équipe Se sentir préparé pour le changement Être reconnu comme un leader 20
APERÇU DU RAPPORT INDIVIDUEL 21
REPRÉSENTATION GRAPHIQUE D UN ITEM 22
LA CARTE RADAR Donne un aperçu des résultats globaux 23
SOURCES DE RÉFÉRENCES Publications scientifiques liées au TLQ360 Alban-Metcalfe, Jtte. & Alimo-Metcalfe, B. (2013) Reliability and validity of the Leadership Competencies and Engaging Leadership Scale. International Journal of Public Sector Management, 26(1), 56-73. Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, Jtte. (2013). Transforming the the culture in the NHS. Health Service Journal, 26 avril, 28-29. (Analyses pour le Board Leadership & Governance360 ). Alimo-Metcalfe, B., Bradley, M., Alban -Metcalfe, J. & Locker, A. (2013). Leading to Quality: An investigation of the impact of leadership & team working on staff morale & wellbeing, & team performance, among mental health teams within Yorkshire & the Humber Strategic Health Authority. University of Bradford School of Management. Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, Juliette. (2011). Leadership & its development in public sector organisations. Dans J. Storey (Dir.) Leadership in Organisations: Current Issues & Key Trends. Londres: Routledge, 2 e édition. 24
SOURCES DE RÉFÉRENCES Publications scientifiques liées au TLQ Alimo-Metcalfe, B., Alban-Metcalfe, J., Bradley, M., Mariathasan, J. & Samele, C. (2008). The impact of engaging leadership on performance, attitudes to work and well-being at work: a longitudinal study. The Journal of Health Organization & Management, 22(6), 586-598. Alban-Metcalfe, Jtte. (2008) Effective Leadership and Organisational Culture for the Recruitment and Retention of People with Disabilities in the Irish Public Sector. Dublin: National Disability Authority. Alban-Metcalfe, J., & Alimo-Metcalfe, B. (2007). Development of a private sector version of the (Engaging) Transformational Leadership Questionnaire. Leadership & Organisation Development Journal, 28, 104 121. Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, J. (2006). More (good) leaders for the public sector. International Journal of Public Sector Management, 19(4), 293-315. 25
SOURCES DE RÉFÉRENCES Publications scientifiques liées au TLQ Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, J. (2005). Leadership: Time for a new direction?. Leadership, 1(1), 51-71. Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, R.J. (2001). The development of a new transformational leadership questionnaire. The Journal of Occupational & Organizational Psychology, 74, 1-27. Alban-Metcalfe, R. J. & Alimo-Metcalfe, B. (2000a). An analysis of the convergent and discriminant validity of the Transformational Leadership Questionnaire. International Journal of Selection & Assessment, 8(3) 158-175. Alban-Metcalfe, R.J. & Alimo-Metcalfe, B. (2000b). The Transformational Leadership Questionnaire (TLQ -LGV): A convergent and discriminant validity study. Leadership & Organisation Development Journal, 21(5) 280-296. 26
SOURCES DE RÉFÉRENCES En ligne Le Real World Group: http://www.realworld-group.com La Chaire en leadership: http://www.chairelacapitale.enap.ca La page de Beverly Alimo-Metclafe à l Université Bradford: http://www.bradford.ac.uk/management/about-theschool/our-people/profile/?name=balimome 27
POUR NOUS JOINDRE Chaire La Capitale en leadership dans le secteur public École nationale d'administration publique 555, boulevard Charest Est, bureau 5220 Québec (Québec) G1K 9E5 418 641-3000, poste 6341 @ clacapitale@enap.ca www.chairelacapitale.enap.ca Real World Group Floor 5 2 Wellington Place Leeds, England LS1 4AP +44 (0)113 366 2079 @ info@realworld-group.com www.realworld-group.com 28