La propriété intellectuelle est-elle un droit au service de l innovation collaborative?

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1 La propriété intellectuelle est-elle un droit au service de l innovation collaborative? Master II - Droit du Numérique-Administration-Entreprise - Dirigé par Madame Irène Bouhadana et Monsieur William Gilles Mémoire soutenu par Madame Ariane Bouillet le 23 juin 2014 Sous la direction de : Monsieur Benjamin Jean & Monsieur Thomas Saint-Aubin

2 REMERCIEMENTS Je tiens en premier lieu à remercier Madame Irène Bouhadana et Monsieur William Gilles pour m avoir accepté dans leur Master II Droit du Numérique-Administration-Entreprises. Ce fut une année riche en découvertes et en rencontres, qui m a permis de m éveiller au monde du numérique et aux enjeux qu il induit. Un grand merci à mes codirecteurs de Mémoire, Monsieur Benjamin Jean et Monsieur Thomas Saint-Aubin, pour leurs investissements, leurs conseils, leurs enthousiasmes et surtout pour avoir cru en ce sujet de mémoire. Mes remerciements les plus vifs à Laurent Vergult, Margaux, Loïk Moulinier et Paul Renard pour m avoir accordé de leurs temps afin de me rencontrer et répondre à mes questions. Leurs retours d expérience m ont été extrêmement précieux pour apprécier les enjeux de l innovation collaborative dans leurs secteurs d activités respectifs. Cette œuvre est mise à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution- Pas d utilisation Commerciale- Partage dans les Mêmes conditions 4.0 International. 1

3 La pierre n a point d espoir d être autre chose qu une pierre. Mais, de collaborer, elle s assemble et devient temple. Alexandre de Saint-Exupéry 2

4 Introduction SOMMAIRE Partie 1- La propriété intellectuelle face à une nouvelle forme d innovation Chapitre 1 - L appréhension par la propriété intellectuelle du phénomène d innovation collaborative Section 1. L émergence du phénomène d innovation collaborative 1. L innovation au cœur des stratégies d entreprises 2. L innovation collaborative, une réponse aux problèmes inhérents à l innovation «classique» Section 2. La propriété intellectuelle, un outil incontournable de l innovation collaborative 1. Les régimes juridiques des biens intellectuels issus de l innovation collaborative 2. Pérenniser l innovation collaborative grâce à la propriété intellectuelle Chapitre 2 - La propriété intellectuelle un droit rigide face à un phénomène complexe Section 1. L innovation collaborative, un phénomène aux multiples facettes 1. L innovation collaborative, un terme pour plusieurs réalités 2. Les différentes logiques du recours à l innovation collaborative par l entreprise Section 2. La propriété intellectuelle face aux enjeux inhérents à l innovation collaborative 1. Les impératifs de l entreprise face à ceux de la propriété intellectuelle en matière d innovation collaborative 2. La question de la concession de licences sur les droits de propriété intellectuelle 3

5 Partie 2 - Repenser la propriété intellectuelle pour pérenniser l innovation collaborative Chapitre 1 - La prise en compte de l écosystème de l entreprise dans sa stratégie d innovation collaborative Section 1. L introduction du crowdsourcing dans la stratégie d innovation des entreprises 1. De L'écosystème d'affaire au crowdsourcing, évolution sémantique à l'ère du numérique 2. Le rôle des plateformes collaboratives : le cas de Quirky Section 2. Le consommateur, nouvelle source de projets innovants pour l entreprise 1. La valorisation du client dans les stratégies d innovation des entreprises 2. Le recours au client pour innover, une pratique n étant pas sans risque Chapitre 2- Une prise en compte supposant une réflexion sur la propriété intellectuelle Section 1. Donner au juriste un rôle stratégique dans d un processus d innovation collaborative. 1. Le juriste, acteur encore peu sollicité lors des pratiques d innovation collaborative 2. La dimension stratégique du recours à un juriste lors d une innovation collaborative Section 2. Les enjeux actuels et à venir de la propriété intellectuelle 1. La propriété intellectuelle, un moyen imparfait de protection de l innovation 2. Les perspectives d évolution de la propriété intellectuelle à la francaise Conclusion 4

6 INTRODUCTION A l occasion de ses trente ans, l Institut de Recherche en Propriété Intellectuelle organisait le 8 novembre 2012 un colloque afin de mener une réflexion prospective sur l avenir du droit de la propriété intellectuelle. Lors de cette manifestation intitulée vers une rénovation de la propriété intellectuelle?, Michel Vivant 1, relevait «Carbonnier parlait du panjurisme qui poussait les juristes à voir du droit partout et à découvrir ainsi «sous les colombes du ciel» des immeubles par destination. Mais les colombes risquent fort d être aujourd hui transgéniques et l immeuble, spécialement qualifié d «intelligent» bourré de brevets! Nous vivons dans un univers pétri de propriété intellectuelle». Cette citation met ainsi en exergue les influences réciproques de l innovation et de la propriété intellectuelle. En effet, si cette dernière a pour vocation première la protection du cheminement intellectuel d une personne conduisant à une création ou une invention, force est de constater que cela entraine nécessairement une réflexion sur la pertinence de ce droit face aux innovations qu il a vocation à protéger. Cela est d autant plus vrai que, du fait de la mondialisation et du poids croissant des nouvelles technologies dans l économie, qu elle soit nationale ou mondiale, la compétitivité des entreprises dépend de plus en plus de leur capacité à innover, c est-à-dire à introduire quelque chose de nouveau dans un domaine donné, et à protéger leurs innovations. En effet, ces dernières permettent de stimuler la demande primaire 2 en proposant de nouvelles offres, mais aussi la demande secondaire 3 en accélérant l obsolescence des produits existants. Il est donc apparu nécessaire de manager l innovation au sein des entreprises, ce qui nécessite la création de conditions permettant de générer des idées puis de transformer ces dernières en innovations utiles pour l entreprise et ce dans le domaine des produits, des services ou de l organisation. Face à ce constat, il a semblé intéressant de s interroger sur le rôle de la propriété intellectuelle dans les stratégies d innovation des entreprises, et plus particulièrement lorsqu elles ont recours à l innovation collaborative. 1 Michel Vivant est Professeur à l École de droit de Sciences Politiques et Docteur honoris causa de l université de Heidelberg. 2 Volume totale des ventes d une catégorie de produits, toutes marques confondues. 3 Volume totale des ventes de renouvellement d une catégorie de produits, toutes marques confondues. 5

7 L innovation collaborative, en effet, est de plus en plus utilisée chez les entreprises et apparait comme «un levier majeur pour renforcer [leur] capacité d innovation» 4, tout en étant l une des formes d innovation où les questions de paternité sur les œuvres créées sont des plus complexes. Afin de répondre de la manière la plus approfondie possible, nous limiterons volontairement le champ de ce mémoire aux entreprises. Cependant, des initiatives publiques pourront être mentionnées si elles permettent une comparaison avec ce qui est fait dans la sphère privée ou si elles offrent des pistes de réflexion pertinentes. Les premières formes d innovations collaboratives se sont développées aux États-Unis car, selon Laurence Joly 5, «les entreprises [américaines] ont toujours été à la recherche de partenaires et de financements externes pour faire de la Recherche et Développement, pour innover, ce qui n est pas le cas en France en raison de l intervention de l État». Cette notion ne faisant pas l objet d une définition unique ou officielle, il est difficile d en établir les contours. Ainsi, l Institut National de la Propriété Industrielle définit l innovation collaborative comme étant «le fait pour une entité de participer activement à des projets avec d autres acteurs externes à l entreprise, cette participation ne se limitant pas à une contribution purement financière». L Organisation de Coopération et de Développement Économique (OCDE) considère quant à elle que «l innovation collaborative doit se centrer sur une pratique active des partenaires dans le projet de développement de l innovation. Ce qui exclue la sous-traitance de R&D, afin que l entreprise se concentre uniquement sur les processus d innovation. Le simple fait d externaliser le travail sans qu il y ait de collaboration active n est pas considéré comme une collaboration.» 6. Enfin, pour Raymond E. Miles, Professeur Émérite de l Université de Californie, «l innovation collaborative est la création d innovations faite en sortant des frontières de l entreprise (voire peut-être du domaine industriel) par le partage d idées, de connaissances, d expertises et d opportunités» 7. 4 Expression d Yves Lapierre, Directeur général de l Institut National de la Propriété Industrielle. 5 Laurence Joly est directrice des études à l INPI. 6 Manuel d Oslo: principes directeurs pour le recueil et l interprétation des données sur l innovation, 3e édition. 7 Collaborative innovation is the creation of innovations across firm (and perhaps industry) boundaries through the sharing of ideas, knowledge, expertise and opportunities, Extrait de Collaborative Entrepreneurship, co-écrit avec Grant Miles et Charles C. Snow. 6

8 Les limites de cette notion sont donc relativement floues, ce qui a conduit à une certaine ambiguïté quant à l étendu de ce concept. Cela est d autant plus vrai que l innovation collaborative est proche d un certain nombre d autres notions telles que l innovation ouverte, ou la co-création. Il convient ici de comparer l innovation collaborative avec ces autres formes d innovation afin d appréhender le plus précisément possible cette notion. Deux critères permettent de distinguer la forme que prend l innovation d une entreprise : les personnes avec lesquelles elle va travailler et le fait qu elle ait ou non sélectionné ces personnes. Afin que la distinction entre ces différentes notions soit la plus claire possible, prenons un exemple : un salarié en Recherche et Développement (R&D) d une entreprise, seul dans une pièce, peut faire de l innovation. Imaginons qu entrent dans cette pièce un fournisseur, un client ou un partenaire sélectionné par le salarié. Ensemble, ils feront alors de la co-création. Si le salarié décide finalement de solliciter, en plus des individus déjà présents dans la pièce, des personnes extérieures à l entreprise (internautes, startups, étudiants etc.) ils feront alors de l innovation collaborative. Enfin, imaginons que l entreprise ait recours pêle-mêle à des clients, des partenaires, des prospects, et cetera sans processus de sélection : dans ce cas, nous serons face à une innovation ouverte. Comme nous pouvons le voir, selon chacun de ses scénarios nous sommes face à des relations juridiques liant les protagonistes différentes. Or, il convient de le constater que la frontière entre ces notions est mince, tout particulièrement entre l innovation collaborative et l innovation ouverte (dite aussi open- innovation). Force est de constater que si en pratique ces deux méthodes d innovation sont souvent confondues sans réelles conséquences, d un point de vue théorique leurs philosophies sont différentes. En effet, la démarche de l entreprise ne sera pas la même si elle s engage dans un processus d innovation collaborative ou si elle mène un processus d innovation ouverte. Cela conduit Henry Chesbrought, directeur du centre pour l open innovation de Berkeley, à considérer que «l innovation ouverte renvoie à un changement de paradigme au sein de l entreprise qui passe par un fonctionnement de type relationnel, ouvert, éventuellement non maîtrisé car l information est diffusée avec une large ouverture. L innovation ouverte utilise des communautés, des partenaires externes avec une approche ouverte.» 8 8 Extrait de l ouvrage «Open innovation, Boston, Massachusetts, Harvard» Business School Press, publié en

9 Au vu de cela, il apparait opportun de définir dans ce mémoire l innovation collaborative comme étant un processus engagé par une organisation avec des partenaires externes et internes à la structure, sélectionnés par elle afin d'élaborer ensemble un projet d'innovation. L'innovation collaborative débute à la rencontre des protagonistes autour d'un projet et prend fin lors de l'aboutissement de ce dernier. Cette forme d innovation s inscrit directement dans le modèle d entreprises ouvertes caractérisées par les collaborations interservices et l association de partenaires externes pour développer un projet. En pleine expansion, ce type d innovation est utilisé par des entreprises de toutes tailles et apparait apprécié aussi bien par leurs salariés que par leurs collaborateurs. Ainsi, 82% des salariés interrogés par l institut BVA considéraient que cette forme d organisation était enrichissante pour eux et pour leur entreprise dans la mesure où elle favorisait la collaboration avec d autres services et directions. De plus, toujours d après cette étude, 75% des interrogés considèrent que la collaboration permettait d être plus innovant tout en réalisant des économies 9. Il n est donc pas surprenant que l innovation collaborative prenne une place grandissante dans les entreprises. D ailleurs ce n est pas un hasard si, lors de la journée des pôles de compétitivité qui a eu lieu le 24 janvier 2014, Bercy a organisé une exposition intitulée les pôles de compétitivité s exposent : 20 objets de l innovation collaborative. La présentation de ces objets avait vocation à démontrer que les projets découlant des efforts d innovations collaboratives sont en prise directe avec la vie courante, représentent un coût de réalisation moindre et ont été réalisés en un temps limité 10. Cette exposition mettait également en avant le véritable bon technologique que le recours à l innovation collaborative engendre et ce dans des domaines très variés. En effet, la véritable force de cette forme d innovation réside dans le fait que soient réunis des salariés et des individus de milieux différents qui vont échanger ensemble. Le participant aura alors tendance à raisonner comme un consommateur potentiel lorsqu un interlocuteur lui présentera un projet, ce qui permet de développer un produit plus en phase avec les attentes du marché. Cela contribue, bien évidemment, directement à la croissance et au dynamisme de l entreprise porteuse de ce projet. 9 Selon une enquête réalisée en 2013 par l institut BVA (dans le cadre de la 22 e édition de l observatoire du travail BVA- BPI-l Express) auprès d un panel de 1000 salariés représentatifs de la population active occupée. 10 Le catalogue de l exposition est visible sur : 8

10 Il convient de donner comme exemple une initiative passionnante : celle d Humaneo menée au sein du groupe Adeo. Cette communauté, composée de salariés de l entreprise et de collaborateurs sélectionnés, a été créée en 2010 par Laurent Vergult. Elle mène à bien de nombreux projets innovants dont la vocation première était de mettre l humain au cœur de l entreprise et de valoriser les initiatives de chaque salarié 11. Parmi ces dernières, il apparait intéressant souligner celle de l objectif 1000 qui consiste à innover dans l aménagement de containers maritimes afin de créer 1000 logements sociaux en 10 ans 12. Le succès de l innovation collaborative qui, il faut le rappeler, est un phénomène récent, s explique également pour des raisons conjoncturelles. D une part, de nombreuses grandes entreprises implantées de longue date sont basées sur un business model qui n est pas toujours compatible, a priori, avec une réelle innovation. D autre part, dans un contexte économique extrêmement contraint, il est difficile pour un nombre croissant d entreprises (notamment pour les PME) de mobiliser des fonds propres ou d avoir recours à des emprunts importants afin de financer des projets de Recherche et Développement. En effet, ces derniers sont souvent plus onéreux que l engagement d un processus d innovation collaborative. Face à cela, cette forme d innovation apparait pour l entreprise comme une solution permettant d innover à un coût moindre, sans mobiliser l ensemble des salariés sur un projet innovant, tout en profitant de l expertise de personnes sélectionnées. Le phénomène d innovation collaborative semble donc en plein développement parce qu il apporte une réponse pertinente au besoin d ouverture que manifestent les entreprises. Ce besoin est dû à de nombreux facteurs qu il convient de mettre en exergue afin d appréhender l ampleur du phénomène et les enjeux qui en découlent. Peuvent être soulignés parmi ces facteurs : la multiplicité des savoirs et des compétences nécessaires et la difficulté de tous les maîtriser en interne (notamment lorsqu ils ne sont pas liés au domaine principal de l entreprise), l accroissement des risques financiers et les difficultés d accès aux financements (qui sont à l origine d une incitation à mutualiser les investissements de R&D). Mais aussi l internationalisation des marchés et la nécessité croissante d adapter les services produits aux usages locaux, l hyperspécialisation de certains marchés sur lesquels se multiplient des acteurs de niche (ces derniers étant plus spécialisés, plus réactifs, plus innovants), la nécessité 11 Vous pouvez retrouver l ensemble de l interview de Laurent Vergult faite le 14 avril 2014 en annexe. 12 Pour suivre l évolution de ce projet : ou photo en annexe. 9

11 de développer une agilité forte dans des marchés incertains et notamment ceux à forte composante technologique, qui poussent à intégrer des composants externes complémentaires pour correspondre à la demande 13. Cependant, cette vision enthousiaste mettant l innovation collaborative au cœur de la compétitivité des entreprises ne fait pas l unanimité. Nombreux sont les chefs d entreprise, et ce quelle que soit la taille de ces dernières, n étant pas convaincus des bénéfices d un recours à l innovation collaborative. Il est vrai que l innovation collaborative suppose que l entreprise n ait pas le contrôle complet sur le projet cocréé et que le chef d entreprise perde le poids décisionnel qu il a traditionnellement. Il est ainsi difficile de stopper un projet au cours de sa création lorsque des personnes extérieures y contribuent. Cela est vrai pour des raisons humaines, mais aussi parce que ce projet pourra facilement être repris par l une de ces personnes extérieures et développé avec une autre entreprise. Se pose au vu de cela la question de la paternité des apports qui auront été faits, et celle de l identité de chaque titulaire de droit sur l innovation. Ces questions sont complexes, sinon floues, ce qui rend indispensable l établissement d un cadre juridique adapté permettant, entre autres, une répartition des droits de propriété intellectuelle équilibrée afin que personne ne soit lésé. La propriété intellectuelle, parce qu elle permet de sécuriser et d organiser les relations entre acteurs, a donc un rôle stratégique à jouer dans la pérennité du phénomène de d innovation collaborative. Ce droit à vocation à protéger toutes les créations de l esprit et à établir les droits et devoirs des créateurs. Cette notion de propriété intellectuelle se divise ainsi en deux branches : d une part la propriété littéraire et artistique (dit aussi droit d auteur) visant l ensemble des œuvres de l esprit (par exemple, composition musicale, dessin, photographie, ou encore le parfum), et d autre part le droit de la propriété industrielle, qui régit entre autres les marques de fabrique ou de commerce, les brevets d invention ou les dessins et modèles. La propriété intellectuelle permet donc de reconnaitre un droit de propriété sur l ensemble des créations intellectuelles (qu elles soient matérialisables ou non) respectant un certain nombre de critères. Un régime de protection sera alors accordé, pendant une durée déterminée, selon des critères d attribution et de validité rigoureux, dépendant de la nature de la création. 13 Ces facteurs sont issus de l enquête réalisé par l observatoire de la propriété intellectuelle de l INPI dans le cadre de l étude «collaborative participative et propriété intellectuelle» présenté le 3 octobre 2012 lors des rendez-vous Carnot de Lyon. 10

12 Cependant, tout ne peut pas être protégé. En effet le législateur, lors de l élaboration du Code de la Propriété Intellectuelle à veillé à assurer un équilibre entre protection des intérêts du créateur et ceux de la société. Cela a eu pour conséquence, par exemple, d exclure l idée du champ de protection de la propriété intellectuelle. Une fois le régime de protection établit, le propriétaire du droit de propriété intellectuelle aura les prérogatives liées à toute propriété c est-à-dire l usus, le fructus et l abusus. Ainsi, ce dernier pourra exploiter son bien, en tirer profit, mais aussi le détruire, c est-àdire l abandonner (cependant il ne pourra pas l utiliser à des fins immorales ou contraires à l intérêt général). Si la propriété intellectuelle est au cœur des préoccupations des entreprises, c est qu elle a vocation à permettre l identification des moyens de protection, d exploitation, ou de défense des innovation qu elle mène. Au vu de cela, la valeur d une entreprise dépend étroitement de sa maîtrise des droits de propriété intellectuelle, qui doivent dès lors être regardés comme un actif immatériel de son patrimoine, c est-à-dire comme une ressource qui n est certes pas physique mais qui contribue durablement au fonctionnement de l entreprise. Pour les Historiens, le premier régime de propriété intellectuelle est né au VIe siècle avant Jésus Christ dans la cité de Sybaris, colonie grecque située au sud de l Italie. Athénée de Naucratis, érudit et grammairien grec, décrit ainsi dans le Banquet des sages : «si un cuisinier inventait de nouvelles et succulentes recettes, nul autre de ses confrères n'était autorisé à les mettre en pratique pendant une année, lui seul ayant le privilège de confectionner librement son plat : le but avoué de la chose était d'encourager les autres cuisiniers à se concurrencer dans la confection de mets toujours plus raffinés». 14 Cependant, ce qui va profondément marquer l expansion de la propriété intellectuelle et en faire un droit incontournable de nos sociétés est bien plus tardif. En effet, avec la naissance de l imprimerie, qui révolutionne la diffusion du savoir et s impose comme moteur culturel de la période de la Renaissance, le législateur va devoir prévoir un régime complet de protection au profit des créateurs. Ainsi, quelques décennies après, en 1474, naît dans la république de Venise la première législation attribuant un monopole d exploitation pour les inventions. Cette dernière précisait 14 Le Banquet des sages, livre 12, chapitre

13 que la divulgation de l invention était la condition sine qua non pour obtenir ce monopole, et pour cela elle est communément considérée comme l ancêtre des législations modernes sur les brevets. En France, l histoire de la propriété intellectuelle est étroitement liée à la philosophie révolutionnaire. En effet, c est du fait de l influence considérable que représente la philosophie des Lumières sur l intelligentsia de l époque que le législateur va introduire en 1791 et 1793 une première forme de droits d auteur et un régime de protection des inventions par le brevet. Il faut d ailleurs souligner ici l impact considérable du décret d Allarde de 1791 qui proclame le principe de la liberté du commerce et de l industrie, posant ainsi les bases d un libéralisme commercial et industriel qui va conduire à l émergence d un droit de propriété intellectuelle à la Française. Le droit des marques et le statut des créateurs, quant à eux, ont été plus tardifs à se développer puisqu il faudra attendre 1824 et le règne de Charles X 15, pour voir leur régime fixé en France. Comme le montre une déclaration qu il fit au Vicomte de la Rochefoucauld lorsqu il le nomma à la tête d une commission chargée de mettre au point une loi dans l intérêts des arts et des lettres, Charles X avait le souci de concilier «les intérêts des auteurs, des artistes et également du public et du commerce». Emprunt de cette recherche d équilibre, le règne de Charles X conduira à une avancée considérable de la législation en matière de propriété intellectuelle. A partir de cette date, dans un contexte où les grandes puissances européennes sont liées par des liens de parenté forts, la protection des œuvres intellectuelles va s étendre rapidement, notamment en Belgique, en Italie, en Suisse et en Hollande. Cependant, il faut souligner que l apparition de la propriété intellectuelle en Europe est plutôt tardive par rapport aux États- Unis, qui avaient commencé à introduire des règles dans ce domaine dès le XVIIe siècle. Au fur et à mesure des décennies, les dispositions de propriété intellectuelle vont se préciser, se complexifier et évoluer selon les régimes en place et la modernisation de la société. 15 Roi de France et de Navarre de 1824 à

14 Ainsi, et pour reprendre une expression de Laure Marino, «l histoire de la propriété intellectuelle est l histoire d une montée en puissance» 16, les XIXe et XXe siècles qui marquent l entrée des pays occidentaux dans la révolution industrielle vont conduire à une modernisation de la législation relative aux brevets et aux droits d auteurs. Le XIXe siècle marque également l heure de l internationalisation de la propriété intellectuelle. Vont alors se multiplier les traités internationaux tels que la convention de Paris de 1883 sur la propriété Industrielle ou encore celle de Berne de 1886 sur la propriété littéraire et artistique. Au vu de ce bref historique, il apparaît que l environnement économique et sociétal a, à travers l histoire, toujours impacté les droits de propriété intellectuelle. Ce constat a conduit Joanna Schmidt-Szalewski et Jean-Luc Pierre à affirmer que les droits de propriété intellectuelle «ne se conçoivent que dans des systèmes économiques fondés sur la liberté d entreprendre» 17. En effet, la vocation même de la propriété intellectuelle qui est d encadrer, pour protéger, la créativité des individus rend ce droit sensible aux évolutions de nos sociétés. Le débat actuel sur la loi Hadopi illustre à la perfection l impact des comportements de la société civile sur la propriété intellectuelle La prise en compte d une telle interaction n est pas récente, en témoigne Charles X lorsqu il affirmait vouloir concilier les intérêts divergents de la société et des créateurs. Cette citation témoigne d une volonté politique que l on retrouve jusque dans la grande période législative de Cette dernière sera menée sous le front populaire et avec pour toile de fond les incertitudes de la IV république par un des hommes les plus emblématique de la première moitié du XXe siècle, Jean Zay. Ce dernier, avocat de formation et Ministre des Beaux Arts jusqu en 1939 voulait inscrire la propriété intellectuelle dans une perspective progressiste, allant jusqu à anticiper un régime juridique pour la communication sans fil, et rénover la notion de propriété de l auteur. En effet, l objectif de Jean Zay était de sortir l auteur du cadre contraignant du contrat et ainsi le valoriser comme un véritable travailleur intellectuel. Ce qui était vivement critiqué par les juristes de l époque. Or, Jean Zay est assassiné par la milice en juin 1944 et c est finalement Jean Escarra, qui lui est publiquement opposé, qui prendra la tête de la commission de loi sur la propriété intellectuelle en aout Cette commission aboutira sur la loi du 11 mars 1957 beaucoup moins novatrice que l aurait souhaité Jean Zay. Ainsi, sans l assassinat de Jean Zay, la France aurait peut être 16 Laure Marino, Professeur à l université de Strasbourg, contactée sur ce point par , précise dans l un d entre eux que cette expression était également à comprendre en lien avec la dimension moderne et récente de la propriété intellectuelle qui s est beaucoup développée. Peu à peu elle se renforce et s étend vers de nouveaux champs, vers de nouveaux espaces. 17 J. Shmidt-Szalewski et J. L Pierre, Droit de la propriété Industrielle. 13

15 été dotée d un régime de propriété intellectuelle prenant davantage en compte les sciences techniques et donc plus novateur que celui qui se trouve aujourd hui critiqué du fait de l émergence des nouvelles technologies. En effet, les mutations de ces dernières années conduisent à s interroger sur la propriété intellectuelle, et ce dans un contexte où elle ne semble plus parfaitement efficace face aux champs des possibles ouverts par Internet (diffusion des œuvres, téléchargements illégaux, développement du libre, etc.). Le législateur, confronté à ces nouveaux outils, a été obligé de les prendre en compte et de faire évoluer la propriété intellectuelle. Cela a conduit, par exemple, à l introduction de la loi relative aux droits d auteurs et droits voisins dans la société de l information de 2006, qui transpose une directive européenne de 2001, ou encore la transposition en 2004 en France d une directive européenne de 1998 sur les brevets. Il n en reste pas moins que de plus en plus d observateurs et de juristes appellent à une refonte en profondeur du Code de la propriété intellectuelle avançant comme argument que la propriété intellectuelle n est plus efficace pour protéger les créations et inventions et ce d autant plus que l évolution de la technique permet désormais facilement de contourner ces droits. Nous nous intéresserons dans le corps de ce devoir à ces revendications à travers le prisme de l innovation collaborative. En effet, cette technique d innovation caractérisée par la multitude des acteurs sollicités, la multitude des formats utilisés et la multitude des produits développés fait émerger de nombreuses interrogations en matière de propriété intellectuelle auxquelles il peut apparaître, pour le juriste, difficile de répondre. Face à ce constat, il convient donc de se demander si la propriété intellectuelle est aujourd hui réellement efficace pour répondre aux enjeux liés à l innovation collaborative ou s il convient de faire évoluer ce droit? Cette question est la pierre angulaire des enjeux liés à l innovation collaborative. Or, si la propriété intellectuelle se doit d appréhender les enjeux de l innovation collaborative, il apparait que son application est rendue difficile du fait de sa rigidité (Partie 1). Ce constat conduit à s interroger sur la nécessité de faire évoluer ce droit (Partie 2) 14

16 PARTIE 1- LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE FACE À UNE NOUVELLE FORME D INNOVATION L innovation est au cœur de la stratégie des entreprises dans la mesure où elle leur est essentielle pour rester compétitives sur le marché. Cependant, il est apparu au début des années 1990 que les sommes investies par les entreprises dans le domaine de la R&D étaient de moins en moins corrélées à leur capacité à innover. Se sont alors développées d autres formes d innovation, dont l innovation collaborative qui associe collaborateurs et salariés aux démarches d innovation de l entreprise. Face au succès de l innovation collaborative dans les entreprises, il est apparu de plus en plus indispensable d appréhender le phénomène à travers le prisme de la propriété intellectuelle (chapitre 1). Cependant, force est de constater que ce Droit apparait trop rigide pour répondre de manière pertinente aux enjeux inhérents à cette forme d innovation (chapitre 2). 15

17 Chapitre 1 - L appréhension par la propriété intellectuelle du phénomène d innovation collaborative L émergence de l innovation collaborative comme partie intégrante des stratégies d innovation des entreprises (section 1) pousse à s interroger sur le rôle de la propriété intellectuelle face aux enjeux de ce phénomène (section 2). SECTION 1. L ÉMERGENCE DU PHÉNOMÈNE D INNOVATION COLLABORATIVE Si l innovation a toujours été au cœur des stratégies d entreprises ( 1), un certain nombre de mutations survenues ces dernières années ont conduit à l émergence de nouvelles manières d innover. Parmi elles, et parce qu elle permet de répondre aux problématiques inhérentes à l innovation «classique» ; s est progressivement imposée l innovation collaborative ( 2). 1. L INNOVATION AU CŒUR DES STRATÉGIES D ENTREPRISES A/ le rôle capital de l innovation chez les entreprises L innovation est traditionnellement entendue, depuis les travaux de Joseph Schumpeter, comme étant «un dispositif nouveau, produit, procédé, service ou mode d organisation effectivement vendu ou mis en œuvre» 18. Il existe de nombreuses formes d innovation. Ainsi sont communément distinguées les innovations dites radicales, c est-àdire celles de grande ampleur (comme la création des ordinateurs personnels), de celles dites incrémentales, en d autres termes les innovations de faible ampleur (comme la mise à jour d un logiciel). L Organisation de Coopération et de Développement Économique (OCDE), dans son manuel d Oslo de 2005, distingue également les innovations de produits de celles de procédés, de marketing et d organisation : «on entend par innovation technologique de produit la mise au point ou la commercialisation d un produit plus performant dans le but de fournir au consommateur des services objectivement nouveaux ou améliorés. 18 Théorie de l évolution économique, recherche sur le profit, le crédit l intérêt et le cycle de la conjoncture. Édité pour la première fois en 1911, édition utilisée :

18 Par innovation technologique de procédé, on entend la mise au point ou l adoption de méthodes de production ou de distribution nouvelles ou notablement améliorées. Elle peut faire intervenir des changements affectant, séparément ou simultanément, les matériels, les ressources humaines ou les méthodes de travail». D un point de vue historique, il apparaît que le poids de l innovation dans l économie croît de manière exponentielle depuis le début de la révolution numérique et du fait de la mondialisation. Ce poids peut être mesuré en fonction de son impact sur l activité économique mais aussi par les ressources qu elle mobilise (budget, salariés et équipements). Ainsi, entre 1960 et les années 2000, la part de R&D civile est passée de 1% du PIB des pays de l OCDE à 2%. 19 Pour pouvoir survivre et croître dans le marché actuel, une entreprise doit être en mesure de se différencier de la concurrence. Comme l a mis en évidence Joseph Schumpeter 20, le fonctionnement de l économie actuelle est basé sur la destruction créatrice. Ce concept résulte de l idée que l évolution du marché est principalement due à de nouvelles innovations «de rupture». Ces dernières vont venir périodiquement changer la donne et ainsi fragiliser puis faire disparaître les acteurs incapables de s adapter, et en faire monter d autres. Générer des facteurs différenciateurs est donc l objectif de tout processus d innovation. La raison qui pousse une entreprise à s engager dans un processus d innovation, et ce quelle que soit la forme que prendra ce dernier, réside donc dans l avantage à la fois économique et stratégique qu elle trouve à le faire. L entreprise va estimer le coût de développement du projet innovant et de son introduction sur le marché, puis le comparer aux gains que l innovation est susceptible de rapporter (analyse de marché, prix de vente comparé au coût de production, etc.). Une entreprise ne mènera à bien un processus d innovation que si la commercialisation de la création ou de l invention permet de dégager un bénéfice. De ce fait, un certain nombre d innovations industrielles n ont jamais été mises sur le marché à cause d un coût de réalisation du produit trop important par rapport à l estimation du prix que les consommateurs auraient été prêts à payer pour l obtenir. 19 Citation issue de l économie de l innovation, Dominique Guellec. 20 Théorie de l évolution économique, recherche sur le profit, le crédit l intérêt et le cycle de la conjoncture. Édité pour la première fois en 1911, édition utilisée :

19 Ainsi, si une entreprise innovante était considérée comme une entreprise ayant introduit un produit nouveau sur le marché, elles seraient 23% des entreprises françaises à l être. A contrario si l innovation est perçue comme l introduction ou la mise en œuvre d un produit ou d un procédé nouveau, environ 54% des entreprises françaises seraient dites innovantes en Un processus d innovation qui réussit, c est-à-dire qui conduit à proposer un produit ou un service innovant sur le marché, apportera à l entreprise une source de revenus conséquents. L avantage stratégique obtenu sera d autant plus important que l entreprise se trouvera pour un temps en situation de monopole : elle sera la seule à fournir tels biens ou services aux consommateurs et donc la seule à en percevoir les bénéfices. Dans ce contexte, le revenu tiré de l innovation sera d autant plus important que l entreprise pourra fixer, durant cette première période, un prix de vente plus élevé que lorsque le marché deviendra concurrentiel. Cette situation perdure jusqu à ce que le «processus d imitation» se mette en place, c est-àdire que les concurrents de l entreprise soient en mesure de proposer des produits similaires ou de substitution. Dès lors, s installe sur le marché une concurrence par les prix. L exemple des microprocesseurs illustre bien cette situation. Le leader dans ce domaine, Intel, fixe en effet un prix très élevé pour chaque nouveau microprocesseur qu il met en vente. Ses concurrents vont arriver sur le marché avec quelques mois de retard et proposer un produit similaire beaucoup moins cher. Intel diminue alors le prix du produit de manière très importante (parfois de plus de 50%), et propose en parallèle un nouveau modèle. 22 B/ L innovation, une nécessité onéreuse pour l entreprise Cependant, mener à bien un projet d innovation coûte cher à l entreprise. La raison principale de ce coût réside dans la nécessité de recourir à la recherche avant et pendant la création afin de trouver la solution innovante et de la mettre au point. Selon l OCDE, dans son manuel de Frascati paru en 1993, la recherche et développement est la source principale de l innovation. 21 Chiffres issus du sondage «innovation» du livre l innovation dans l industrie de messieurs Lelarge et Clément paru en Exemple issue de l économie de l innovation, Dominique Guellec. 18

20 Elle est entendue comme visant «les travaux de création entrepris de façon systématique en vue d accroître la somme des connaissances, y compris la connaissance de l homme, de la culture et de la société, ainsi que l utilisation de cette somme de connaissances pour concevoir de nouvelles applications». Il est important ici de souligner que la R&D joue un rôle considérable dans l innovation. Ainsi les dépenses de R&D civiles dans l ensemble de l OCDE représentent plus de 1080 milliards de dollars, soit la moitié du PIB de la France, et les trois premières firmes du monde en R&D (General Motors, Microsoft et Pfizer) dépenseraient, par an, pour la R&D plus que l État Français. 23 Si les entreprises apparaissent comme le lieu principal de réalisation de la recherche, seule une partie a ce genre d activités, du fait notamment de l importance des frais qu il faut engager. En effet, dans la mesure où une entreprise s engage dans un processus d innovation pour le profit qu elle espère en tirer, une réflexion est menée en interne entre la potentialité que cette innovation engendre des revenus et les dépenses qu il va falloir investir. La capacité de l entreprise d anticiper ces deux grandeurs est donc cruciale. Toutefois, il est vrai qu une grande structure aura une trésorerie ou des investisseurs lui permettant de voir un projet échouer, sans que cela n entraîne sa disparition, tandis que cela peut être fatal pour une structure plus petite. L importance du coût de mise au point d un service ou d un produit nouveau s explique par le fait que l engagement dans un processus d innovation suppose la mobilisation de ressources en R&D, en apprentissage et en équipement. Ainsi, que le produit ou le service se vende bien ou non, les coûts engagés seront sensiblement les mêmes. Cela pousse ainsi certains spécialistes, à l instar de Dominique Guellec, Statisticien à l INSEE, à affirmer que «puisque l innovation a un coût fixe, la rente est non seulement une motivation de l innovation, mais aussi une condition nécessaire» 24. L innovation constitue donc un risque pour une entreprise dans la mesure où il est difficile pour elle d être certaine que l innovation fera l objet d un retour sur investissement. Cette notion de risque a un écho tout particulier dans le contexte économique actuel, et notamment lorsque le domaine de l entreprise est celui des technologies de pointe. En effet, ce sont souvent de jeunes entreprises innovantes qui se spécialisent dans ces domaines. 23 Selon une étude réalisée en 2008 par l UE industrial R&D scoreboard. 24 Citation issue de l économie de l innovation, Dominique Guellec. 19

21 Or, elles ont généralement une trésorerie telle que le développement d un projet innovant constitue un véritable risque financier. En effet, l investissement dans un projet non viable peut rapidement se traduire pour elle par un dépôt de bilan. Ainsi, si la R&D joue un rôle incontournable dans le processus d innovation des entreprises, elle est aussi à l origine de la mobilisation de frais importants sans garantie de retour. La prise de risque que constitue cet investissement pourrait donc constituer un frein à un recours massif à l innovation, pourtant de plus en plus indispensable à la bonne santé des entreprises. Or il apparaît que l innovation collaborative apporte un ensemble de solutions face à ce frein et permet, par conséquent, aux entreprises, d initier des projets innovants tout en minimisant les risques. 2. L INNOVATION COLLABORATIVE, UNE RÉPONSE AUX PROBLÈMES INHÉRENTS À L INNOVATION «CLASSIQUE» A/ Le financement de la R&D, un coût important pour l entreprise L innovation, parce qu elle est créatrice de nouveaux marchés, apparaît comme un relais de croissance indispensable. Toutefois, l investissement en R&D d une entreprise est de moins en moins corrélé à sa capacité d innovation. Apple, par exemple, dépense 2,7% de son chiffre d affaires en R&D, ce qui ne l a pas empêché d avoir une croissance annuelle moyenne supérieure à 40% ces cinq dernières années. 25 Le cabinet Booz & Company dans son étude The global innovation opère une comparaison entre les dix entreprises les plus innovantes et les dix ayant fait le plus d investissements en R&D. Non seulement les dix premières des deux classements ne sont pas les mêmes, mais en plus ««la performance du premier groupe est supérieure à celle du second sur trois indicateurs financiers clés : la croissance du chiffre d affaires, le résultat d exploitation et l évolution de la capitalisation boursière» 27. Toujours selon Booz & Company, cela s explique par la culture de l entreprise et son organisation, qui seraient désormais les critères déterminants pour apprécier le potentiel d innovation d une entreprise. 25 Illustration issue de l économie de l innovation, Dominique Guellec. 26 Étude consultable sur 27 Extrait de l étude consultable à l adresse url sus- mentionnée. 20

22 En effet, comme le souligne Bernard Charlès, Président de Dassault Systèmes, «la culture de notre entreprise est d encourager la prise de risques, tout en reconnaissant les succès et les échecs des différentes initiatives. Nous avons mis en place une série de méthodes pour soutenir et promouvoir l innovation en interne, notamment via un réseau social». 28 Cela fait écho à ce que Laurent Vergult exprime en affirmant : «quand on a commencé à développer Humaneo, le PDG avait envie de retrouver l état d esprit original de l entreprise qui est je fais parce que j ai le feeling ; dans la vie il faut savoir désobéir. Nous avons donc une véritable volonté historique de garder ce coté PME et notre PDG prône ça partout». 29 Ainsi, une entreprise qui valorise la prise de risques tout élaborant de nouveaux schémas d innovation, deux caractéristiques que l on retrouve dans l innovation collaborative ; aura tendance, non seulement à plus innover, mais le fera à moindre coût. B/ La réalisation de nouveaux gains pour l entreprise grâce à l innovation collaborative L intérêt pour l entreprise d avoir recours à l innovation collaborative réside donc dans le fait que cette dernière offre des avantages par rapport à un schéma «classique» d innovation, caractérisé entre autres par des investissements importants en R&D. Comme il a été vu, l innovation collaborative se caractérise notamment, et contrairement à l innovation au sens traditionnel du terme, par une forte association des partenaires extérieurs que l entreprise aura sélectionné. Comme le souligne Laurent Vergult 30, «pour schématiser, j ai un collaborateur qui a une idée dont il va me faire part de vive voix, par , LinkedIn, etc. A travers le réseau, j essaie de voir les points forts et les points faibles de cette idée, c est-à-dire ce qu on peut envisager pour améliorer cette dernière et les éléments qui peuvent en bloquer le développement, puis je soumets ces points au porteur de l idée. [ ] Après, n importe qui peut travailler sur une idée, ce sont des groupes ouverts. On s en moque qu une personne ait envie de s occuper de la promotion de l idée alors qu elle n a aucun diplôme en marketing : pour nous, ce qui compte, c est la motivation» Interview en annexe 30 Interview en annexe 21

23 Ainsi, l innovation n est plus la résultante de propositions émanant de personnes internes à l entreprise et dont c est le travail exclusif (les chercheurs typiquement). Mais d une intuition valorisée par l entreprise d une personne avec laquelle l entreprise travaille ou va travailler pour développer ladite intuition. Cela permet potentiellement d avoir plus de projets innovants et principalement pour deux raisons. En effet, non seulement n importe quel salarié peut devenir acteur de l innovation de son entreprise, ce qui permet de stimuler l innovation dans la totalité des départements de l entreprise. En plus la «bonne idée» pourra émaner d une personne extérieure avec laquelle l entreprise travaillera au développement du projet. Nous sommes donc face à une démultiplication de la capacité d innovation de l entreprise, qui apparait dès lors comme un premier apport de l innovation collaborative. Cela a pour conséquence de conduire à la création de nouvelles compétences. En effet, il arrive que le projet développé conduise à élargir le business model ou à développer un secteur annexe à l entreprise, en s introduisant dans un nouveau marché ou segment de marché. A ce titre, Laurent Vergult affirme que «la nouvelle étape [dans notre démarche d innovation collaborative], ce serait la création d entreprises, et même un startups village situé au siège de l entreprise, afin d avoir nos collaborateurs à proximité mais qu ils gardent leur autonomie». L entreprise ne développera donc pas nécessairement le projet, mais cela lui permettra d accroître son champ de connaissances tout en développant de nouvelles relations avec des acteurs extérieurs, en proposant par exemple le projet à une entreprise partenaire. L innovation collaborative a pour autres conséquences de permettre à l entreprise de mieux maitriser les coûts, de mobiliser moins de ressources internes et de mutualiser les risques grâce à des partenaires extérieurs. Cette rationalisation des coûts est devenue pour l entreprise un enjeu de taille. En effet, au vu de la conjoncture économique, il apparait de plus en plus délicat pour certaines entreprises d obtenir des investissements d où la nécessité pour elles d être sélectives dans leur investissements en R&D, de rationnaliser leur portefeuille de projets ou de développer des processus alternatifs tel que l innovation collaborative. 22

24 En effet, l innovation collaborative, permet à une entreprise de profiter du savoir- faire de personnes extérieures. Cette dernière n aura donc pas à créer des emplois supplémentaires pour avoir les compétences nécessaires au développement d un projet innovant. De plus, l entreprise pourra s engager dans un processus de co-création ou les bénéfices attendus mais aussi l investissement financier envisagé, seront partagés avec une autre société. L innovation collaborative est donc apparue pour l entreprise comme une technique d innovation répondant aux inconvénients que comportait l innovation au sens traditionnel du terme. Toutefois, la propriété intellectuelle va jouer dans ce type d innovation un rôle particulièrement important du fait, notamment, des relations entres acteurs qu il va falloir contractualiser et de l éclatement de la «sphère d innovation». En effet, l innovation, ou du moins l élaboration d un projet innovant, ne sera plus la résultante du travail d un groupe déterminé mais d une multitude d acteurs qui n ont pas tous les mêmes relations avec l entreprise (salariés, partenaires, prestataires, etc.), ni entre eux (collègues ou non). SECTION 2. LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE, UN OUTIL INCONTOURNABLE DE L INNOVATION COLLABORATIVE Plus l innovation collaborative s impose comme une forme d innovation incontournable au sein des entreprises, plus la propriété intellectuelle se doit d encadrer avec précision les rapports humains nés de cette collaboration et d établir de manière pertinente la paternité des innovations co-créées. En effet, en permettant d introduire un climat de confiance, le recours à la propriété intellectuelle apparaît comme le réflexe le plus opportun pour établir des bases claires à une collaboration qui se voudrait respectueuse des apports de chacun ( 1). De plus, la propriété intellectuelle joue également un rôle en aval de cette collaboration en permettant d en pérenniser les fruits ( 2). 23

25 1. LES RÉGIMES JURIDIQUES DES BIENS INTELLECTUELS ISSUS DE L INNOVATION COLLABORATIVE A/ Le régime de protection des inventions co-créées Le recours à une innovation collaborative induit nécessairement que l élaboration du projet fasse appel à une multitude d acteurs. Dès lors, se pose la question de la qualification juridique du projet élaboré, du régime de répartition des droits de propriété intellectuelle et, par voie de conséquence, des droits de paternité dont chaque acteur peut se prévaloir. Il est important ici d opérer une distinction en fonction de la nature de ce qui va être développé au cours de l innovation collaborative. En effet, les régimes de propriété intellectuelle applicables sont fondamentalement et historiquement différents selon que le projet développé est une invention au sens de l article L611-1 du Code de la Propriété Intellectuelle (elle sera alors protégée par un brevet d invention), une œuvre de l esprit au sens des articles L112-1 à L122-4 du Code de la Propriété Intellectuelle (protégée alors par le droit d auteur) ou encore un produit au sens de l article L511-1 du Code de la Propriété Intellectuelle (il sera alors protégé au titre de dessin ou modèle). Nous exclurons de ce mémoire le régime des droits voisins (et, par voie de conséquence, le cas particulier des entreprises de communications audiovisuelles), ainsi que celui des producteurs de bases de données et celui des marques. En effet, ces régimes visent des objets dont le développement ne se fait pas ou ne peut pas se faire en collaboration. La finalité de l innovation collaborative va être de développer un objet ou un service constitutif d une «innovation». Il apparait que la protection de cette dernière se doit d être au cœur des attentes des acteurs de cette innovation collaborative, tant il est vrai que cela conduira à poser les bases d une collaboration saine, où chacun connaîtra les enjeux juridiques inhérents à ce processus et les droits qu il tirera de cette collaboration. Dans la mesure où l innovation collaborative se développe dans de nombreuses entreprises, indépendamment de leurs secteurs d activité, et qu elle suppose l association d une typologie variée d acteurs ; les livrables qui en sont issus sont variés. Néanmoins, il arrive souvent que la résultante de l innovation collaborative soit une invention, c est-à-dire un bien intellectuel. Les conditions de brevetabilité de l invention correspondent à trois critères cumulatifs énumérés à l article L alinéa 1. 24

26 Ainsi l innovation devra ainsi être nouvelle, c est-à-dire ne pas être comprise dans «l état de la technique» définit par l article L du Code de la Propriété Intellectuelle comme une notion étant «constituée par tout ce qui a été rendu accessible au public avant la date de dépôt de la demande de brevet par une description écrite ou orale, un usage ou tout autre moyen». L invention devra également impliquer une activité inventive. Le Code de Propriété Intellectuelle dans son article L dispose, en effet, «Une invention est considérée comme impliquant une activité inventive si, pour un homme du métier, elle ne découle pas d'une manière évidente de l'état de la technique». Cependant, force est de constater qu il est délicat d opérer à une appréciation objective du caractère inventif d une activité. Enfin, l article L fixe comme dernier critère de la brevetabilité d une invention qu elle soit «susceptible d une application industrielle». Cela suppose ainsi, toujours selon le Code de la Propriété Intellectuelle, que «son objet [puisse] être fabriqué ou utilisé dans tout genre d'industrie, y compris l'agriculture». Le Code de la Propriété Intellectuelle exclut expressément du champ de brevetabilités certaines inventions du fait de leur caractère abstrait et pour des raisons éthiques. Ainsi, une méthode mathématique, une présentation d informations, un procédé d obtention de végétaux ou d animaux, ou encore un procédé de clonage d humain par exemple, ne pourront pas être brevetés. Le dépôt de brevet sur une invention va permettre à son titulaire de jouir de différents droits. Cependant, il faut préciser que le brevet appartiendra au premier déposant (qui n est pas nécessairement l inventeur), et ce en vertu de l article L Ainsi, comme dans un contexte d innovation collaborative plusieurs personnes contribuent à l élaboration de cette invention, la demande de brevet devra être déposée en commun afin qu ils soient réputés propriétaires de l invention en copropriété. L article L fixe avec précision ce régime juridique et dispose que la copropriété d un brevet implique que chacun des copropriétaires puisse exploiter l invention à son profit. Cela se fera en contrepartie d une indemnisation équitable du ou des autres copropriétaires n exploitant pas, à titre personnel, l invention ou n ayant pas concédé de licence d exploitation. Cette indemnité peut être fixée soit par un accord amiable, soit par le Tribunal de Grande Instance. 25

27 B/ Le régime de protection des œuvres co-créées Conformément à l article L112-1 du Code de la Propriété Intellectuelle, les œuvres sont, quant à elles, susceptibles de protection, et ce indépendamment de leur genre, de leur destination, de leur forme d expression ou du mérite de leurs auteurs. Cependant, l œuvre considérée devra avoir été mise en forme, être originale, et non nouvelle, c est-à-dire porter l empreinte de la personnalité de l auteur en exprimant son apport créatif, ce qui est un critère assez subjectif. Le Code de la Propriété Intellectuelle prévoit dans son article L113-2 trois régimes (l œuvre de collaboration, celle collective et celle composite) dont deux, l œuvre de collaboration et l œuvre composite, peuvent être appliquées aux œuvres développées dans le cadre d une innovation collaborative. L œuvre de collaboration, dont les caractéristiques sont énumérées à l article L113-3 du Code de la Propriété Intellectuelle, est «une œuvre à la création de laquelle ont concouru plusieurs personnes physiques» et pour laquelle chacun des créateurs a contribué pour sa part propre et ce en concertation avec les autres. L œuvre de collaboration est réputée ainsi être la propriété de tous ceux ayant participé à son élaboration. Cette affirmation a bien évidemment des conséquences juridiques, notamment le fait que les coauteurs devront exercer leurs droits d un commun accord. Toutefois, malgré le fait que l œuvre de collaboration soit réputée être la propriété de ceux ayant participé à son élaboration, le contributeur est réputé être l auteur de sa propre création. Il y a donc une distinction qui est faite entre l apport de chacun des cocréateurs et la paternité de l œuvre en tant que telle, ce qui permet à chacun d entre eux d exploiter séparément leurs apports si les autres contributions relèvent d un genre différent et si l exploitation de leur contribution ne porte pas préjudice à l exploitation commune. Le créateur coparticipant reste donc propriétaire de son apport et pourra jouir des droits liés à ce titre si cela ne porte pas atteinte à l exploitation de l œuvre commune. Un exemple d œuvre de collaboration peut être celui d une chanson où l un écrit la mélodie, un second la joue, un troisième écrit les paroles et un quatrième la chante. Ainsi, ici, personne ne pourra exploiter seule sa propre contribution, puisque cela porterait préjudice à l exploitation commune. L œuvre composite quant à elle (la jurisprudence parle également d «œuvres dérivées») se caractérise, en vertu de l article L113-4, par le fait qu elle «incorpore une œuvre préexistante, sans qu il y ait de collaboration de la part de l auteur de l œuvre première. Cette œuvre appartiendra à celui qui l a réalisé mais les droits des deux auteurs coexistent dans la nouvelle œuvre». Cette incorporation peut être matérielle ou intellectuelle. 26

28 Quoi qu il en soit, l auteur de la première œuvre devra donner son accord à l exploitation de l œuvre composite. Si ce dernier ne formule pas expressément son accord, nous serions alors face à une contrefaçon, sauf si l œuvre préexistante est tombée dans le domaine public. De plus, l auteur de l œuvre secondaire devra respecter le droit moral de l auteur de l œuvre première. L adaptation d une pièce de théâtre est l exemple même d une œuvre composite. Enfin, l innovation collaborative peut conduire à l élaboration d un produit protégé par le droit des dessins et modèles. Le dessin est juridiquement qualifié comme étant une œuvre à deux dimensions, composées de lignes ou de couleurs sur une surface plane. Le modèle est quant à lui une forme tridimensionnelle donnant un aspect particulier au produit industriel ou artisanal. Pour être protégeable, le dessin ou le modèle devra être nouveau et avoir un caractère propre conformément aux articles L511-3 et L511-4 du Code de la Propriété Intellectuelle. Lorsque ces deux conditions sont remplies, le créateur pourra bénéficier du droit spécial des dessins et modèles, mais aussi du droit d auteur : il jouit donc d une double protection. Comme pour l invention, le déposant du dessin ou du modèle sera réputé être son créateur ou son ayant droit. Ce dernier bénéficiera alors d une protection de 5 ans, renouvelable quatre fois 5 ans dans la limite de 25 ans, et ce conformément aux dispositions de l article L513-1 du Code de la Propriété Intellectuelle. Le droit des dessins et modèles emprunte aussi une caractéristique du droit d auteur puisqu il lui reconnaît l application du régime des œuvres de collaboration et des œuvres collectives. Toutefois, la jurisprudence dans un arrêt de la première chambre civile rendu le 17 mai 1978 précise que pour que l œuvre soit qualifié d œuvre de collaboration il faudra «établir que chacun des créateurs ne pouvait se prévaloir de droits indivis sur l ensemble de l œuvre». Sous réserve du respect des conditions propres à chacune de ces catégories et de l accomplissement des formalités nécessaires, le ou les titulaires vont bénéficier d un certain nombre de droits découlant de leur paternité sur l œuvre. La reconnaissance de cette paternité, et donc de leur rôle dans l élaboration du projet va permettre de pérenniser l innovation collaborative, chaque acteur se voyant reconnu pour le rôle qu il a joué. 27

29 2. PÉRENNISER L INNOVATION COLLABORATIVE GRÂCE À LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE A/ La délicate identification du titulaire du droit moral sur une œuvre co-créée Sous réserve de l accomplissement des formalités nécessaires, les acteurs d une innovation collaborative ayant conduit à la réalisation d un bien intellectuel vont bénéficier d un certain nombre de droits. Ces derniers se divisent en deux catégories : ceux qui appartiennent en propre à l individu et ceux qu il va devoir partager ou exercer conformément aux prérogatives des autres cocréateurs. Ces droits vont conduire à pérenniser l innovation collaborative en ce qu ils vont permettre l utilisation ou l exploitation commerciale du produit qui en sera issue. Pour plus de clarté, nous opérerons, comme précédemment, à une distinction selon la nature du bien intellectuel co-créé et envisagerons leur régime juridique à travers le prisme de l innovation collaborative. Au-delà du débat autour de la question de savoir si le droit d auteur est un droit de propriété ou de la personnalité, il est intéressant de souligner que l article L111-1 alinéa 2 du Code de la Propriété Intellectuelle dispose que «ce droit comporte des attributs d ordre intellectuel et moral ainsi que des attributs d ordre patrimonial, qui sont déterminés par les livres I et III du présent code». Le droit moral, dont le régime est établi à l article L121-1 du Code de la Propriété Intellectuelle, confère à l auteur «[le] droit au respect de son nom, de sa qualité et de son œuvre. Ce droit est attaché à sa personne. Il est perpétuel, inaliénable et imprescriptible [ ]». Ce droit est ainsi traditionnellement présenté comme le lien entre le bien intellectuel et son créateur. Il s agit donc des intérêts spirituels du créateur de l œuvre. Cela a amené la majorité des auteurs à soutenir une vision personnaliste du droit d auteur. En vertu de cette théorie, le droit moral est attaché à l auteur, ce qui conduit à douter d un droit moral sur les œuvres collectives. En effet, ces dernières sont la propriété de la personne qui a pris l initiative de la création et non des personnes qui les ont effectivement créées. Ainsi, soit on considère que ce sont les différents contributeurs qui conserveraient les droits moraux sur leur contribution respective et il n y a alors pas de droit moral achevé, soit, comme l article L113-5 alinéa 2 nous conduit à le faire, que l initiateur du projet est investi des droits d auteurs sans distinction entre droit moral et droits patrimoniaux. 28

30 Cependant pour les projets d innovation collaborative, un lien intellectuel existe incontestablement entre chacun des collaborateurs et l œuvre co-crée. Ces derniers pourraient donc revendiquer un droit moral sur l œuvre, la personne à l initiative de la cocréation n ayant pas plus d intérêt spirituel sur l œuvre qu une personne ayant contribué à sa concrétisation. En effet, au vu même des dispositions du Code de la Propriété Intellectuelle, le droit moral découle de l attachement intellectuel que l auteur éprouve pour son œuvre. Le droit moral étant par essence intellectuelle, et non pas matérialisable comme peut l être le droit de paternité, rien ne semble faire obstacle à ce que plusieurs co-auteurs se voit reconnaître ce droit. Il n en reste pas moins qu en pratique et dans la mesure où c est généralement l entreprise, personne morale, qui est à l origine de la co-création dans le cadre d une innovation collaborative, ce sera elle qui aura le droit moral sur la création. Cependant, il apparait que si les contributions de chacun des cocréateurs sont exploitables de manière autonome, c est à ces derniers que revient l exercice du droit moral sur leurs apports. Le droit des dessins et modèles se voit également appliquer le régime des œuvres de collaboration et de celles collectives. Ainsi les différents droits de propriété s appliqueront, là encore, au créateur ou à l initiateur du projet selon la qualification juridique de la collaboration qui aura été retenue. De plus, celui à l origine de la demande de dépôt est réputé être le propriétaire des droits sur le dessin ou le modèle et ce indépendamment de sa qualité d auteur. Il aura dès lors la possibilité de céder et de concéder sa création. Cependant, pour opposer ces droits de propriété aux tiers, il devra avoir été fait une inscription de l acte au registre des dessins et modèles. Cela constitue une obligation de publicité absolument nécessaire pour pouvoir se prévaloir de son droit en justice. Il est important de préciser que ce droit de propriété devra faire l objet d une exploitation commerciale pour que le propriétaire conserve ses droits sur l œuvre. Ainsi, si un dessin ou modèle est créé dans le cadre d une innovation collaborative et que ce dernier n est pas exploité, le propriétaire des droits, c est-à-dire dans la plupart des cas l entreprise, se verra dépossédé de ces derniers. L entreprise doit donc veiller à exploiter l œuvre ou à la céder avant que ses droits de propriété ne s épuisent. 29

31 B/ la répartition des droits patrimoniaux En matière de droits patrimoniaux, la répartition des droits se fait selon la nature de l œuvre co-créée, c est-à-dire selon qu elle soit qualifiée d œuvre collective, composite ou de collaboration. Ainsi, sur ce critère, les droits patrimoniaux (à savoir le droit de reproduction, de représentation et le droit de suite) appartiendront soit à l initiateur du projet, soit à l auteur de la contribution. Il faut toutefois préciser que le droit de reproduction et celui de représentation tendent à disparaître du fait du numérique et notamment d Internet, qui conduit à entremêler et confondre ces deux notions. En se basant sur l orientation qu ont donné les accords internationaux Aspects des Droits de Propriété Intellectuelle qui touchent au Commerce (ADPIC) et la Cour de Justice de l Union Européenne (CJUE) 31, il convient de retenir une approche unitaire des droits patrimoniaux. Ainsi, pour reprendre une expression du Professeur Pierre- Yves Gautier, enseignant à Paris 2- Assas, il conviendrait dès lors de parler de «droit de mise à disposition», c est-à-dire «tout acte matériel ou immatériel de mise à disposition d une œuvre auprès d un public, regroupé ou disséminé en réseau». 32 Lorsque c est une invention qui résulte du processus d innovation collaborative, elle sera en toute logique déposée par tout ceux y ayant contribué afin qu ils soient réputés propriétaires de l invention en copropriété et ce dès la date de la demande de dépôt. Ces droits seront valables vingt ans et les copropriétaires devront payer une taxe annuelle de maintien de la propriété. L article L du Code de la Propriété Intellectuelle précise à ce titre que la copropriété d un brevet implique que chacun des copropriétaires puisse exploiter l invention à son profit. Cela se fera en contrepartie d une indemnisation équitable du ou des autres copropriétaires n exploitant pas à titre personnel l invention ou n ayant pas concédé de licence d exploitation. Cette indemnité pourra être fixée soit par un accord amiable soit par le Tribunal de Grande Instance. 31 Notamment deux décisions du 15 mars 2012, affaire C-135/10,società consortile fonografici (SCF) c/ Marco Del Corso, et affaire C-162/10 phonographic Performance (Ireland) Limited c/ Irlande. 32 Citation issue du livre propriété littéraire et artistique, écrit par Pierre- Yves gautier et parue en

32 La cession 33 ou la concession 34, par un des copropriétaires, de la licence d exploitation de l invention à un tiers est possible. Cependant, cette dernière sera non exclusive sauf si, là encore les copropriétaires sont indemnisés équitablement. De plus, le concessionnaire devra en informer les autres copropriétaires en accompagnant cette notification d une offre de cession de la quotepart au profit des copropriétaires à un prix déterminé. La cession ou concession ne sera donc possible que si l un des copropriétaires manifeste pas sa volonté dans les trois mois suivant la notification, d acquérir ladite quotepart. Un régime différent est prévu pour la concession d une licence d exploitation exclusive, qui ne pourra être accordée qu avec l accord de l ensemble des copropriétaires. Enfin, chaque copropriétaire pourra agir en contrefaçon à son seul profit. Toutefois, il sera sursis à statuer tant qu il n aura pas notifié cette action aux autres copropriétaires de l invention. Au vu de ce qui vient d être dit, il apparaît que l entreprise souhaitant être seule, en droit d exploiter une invention résultant d une innovation collaborative, devra acquérir les droits de propriété des différents partenaires le plus tôt possible. La propriété intellectuelle dans le cadre d une innovation collaborative est soumise à une autre difficulté. En effet, l entreprise voit souvent ses propres salariés proposer une idée et par la suite participer à l innovation collaborative. Or, il existe un régime particulier pour les salariés, qu il convient de connaître, prévu à l article L61-7 du Code de la Propriété Intellectuelle. Ce dernier prévoit deux régimes, l un pour les inventions dites «de mission» et celles dites «hors mission». Une invention sera dite «de mission» si elle est faite par le salarié dans l exécution de son contrat de travail. La mission inventive correspond alors soit à ses fonctions effectives, soit à des missions d études et de recherches qui lui sont explicitement confiées. L employeur est dans ce cas réputé être propriétaire des droits liés à cette invention. En compensation, le salarié travaillant sur une mission inventive pourra prétendre à une rémunération supplémentaire dont les conditions sont déterminées par les conventions collectives, les accords d entreprises, ou le contrat individuel de travail. 33 La cession s apparente à une vente. 34 La concession s apparente à une location et a pour synonyme le terme de licence. 31

33 En cas de litige portant sur une invention de mission, l employeur devra prouver par tout moyen le rôle du salarié et établir l existence d une mission inventive. L invention hors mission (appelée aussi «invention attribuable» par la jurisprudence), quant à elle, est faite par le salarié en dehors du cadre de ses missions et ce pendant ses heures de travail, dans le domaine d activité de l entreprise ou en utilisant les moyens de l entreprise. L employeur sera dans ce cas réputé être propriétaire des droits liés à cette invention seulement s il exerce son droit d attribution dans les 4 mois suivant la réception de la déclaration de l invention par l employé. Il devra alors verser un «juste prix» au salarié inventeur. 32

34 Chapitre 2 - La propriété intellectuelle, un droit rigide face à un phénomène complexe Malgré l importance que revêt la propriété intellectuelle, il apparaît que ce droit est perçu comme étant trop rigide par ceux ayant recours à l innovation collaborative, et ce qu ils soient à l origine de la collaboration ou qu ils y participent. Cela s explique assez largement par la complexité du phénomène d innovation collaborative (section 1), qui rend difficile l application du droit de la propriété intellectuelle (section 2). SECTION 1. L INNOVATION COLLABORATIVE, UN PHÉNOMÈNE AUX MULTIPLES FACETTES L innovation collaborative est un phénomène complexe, tant du point de vue des différentes formes qu elle peut prendre ( 1) que de la nature des attentes de l entreprise auxquelles il est attendu qu elle réponde ( 2). Il convient donc ici d identifier les différentes facettes de l innovation collaborative, afin d être en mesure d appréhender par la suite les enjeux qui découlent de ce phénomène. 1. L INNOVATION COLLABORATIVE, UN TERME POUR PLUSIEURS RÉALITÉS A/ L ouverture de l entreprise sur l extérieur ; l inside-out L exercice de définition, fait dans l introduction, de la notion d innovation collaborative a fait transparaître toute la complexité de ce phénomène. En effet, si l innovation collaborative s est développée face à l innovation au sens traditionnel du terme comme une manière optimale d innover, il n en reste pas moins que cette dernière s inscrit dans une philosophie plus globale d ouverture de l entreprise dont l exemple le plus fort est l innovation ouverte. Sans reprendre le développement opéré dans l introduction, il est néanmoins important de rappeler que ces deux phénomènes sont apparus sensiblement en même temps, dans contexte similaire et qu ils ont de nombreuses caractéristiques communes. Ainsi, selon la conception plus ou moins extensive qui est faite de l innovation collaborative, ses caractéristiques peuvent tendre vers de l innovation ouverte. 33

35 L association d acteurs extérieurs à l entreprise, qui caractérise l innovation collaborative, va avoir lieu à divers moments et pour une finalité différente. Depuis l article a theory of open innovation: three core process archetypes 35 rédigé par les Professeurs Oliver Gassman et Ellen Enkel, de l Université de Saint Gallen (Suisse), trois formes d innovations collaboratives sont communément distinguées : l inside-out, l outsidein, et l innovation conjointe qui apparaît comme le cumul des deux formes précédentes. L inside-out consiste pour l entreprise à ouvrir à l extérieur de l entreprise des connaissances technologiques, des produits ou des composants, voire même des brevets, qu elle ne parvient pas à développer ou à valoriser en interne. L objectif est alors que des entités, qui deviendront par la suite des partenaires de l entreprise, se saisissent de ces données et qu elles développent, en collaboration avec elle, un projet les valorisant. En ouvrant sur l extérieur des éléments que l entreprise ne parvient pas à exploiter en interne, cette dernière pourra ainsi les valoriser et générer un revenu additionnel, revenu d autant plus important que l activité sera en général à forte marge puisqu il s agira d une innovation dans le secteur. Généralement, l entreprise va solliciter son réseau de connaissances et partenaires déjà identifiés ou entrer en contact avec des incubateurs. Cette solution offre un compromis vis-àvis des risques liés à la divulgation d informations, mais peut conduire à minimiser les nombreux avantages qui découlent d une démarche d inside-out large. En effet, donner accès aux données à un panel d acteurs aussi large et varié que possible démultiplie la probabilité qu un projet émerge des éléments qu elle a ouverts. Une telle démarche conduit donc l entreprise à valoriser sa propriété intellectuelle sans perdre ses droits de propriété : l inside-out ne signifie pas que l entreprise va être dépossédée de la richesse qu elle aura ouverte, mais bien qu elle cherche à la développer et la valoriser dans un cadre collaboratif. Cela va conduire également à pérenniser le projet tout en développant des liens financiers, commerciaux et techniques privilégiés avec des entités extérieures. L inside-out amène ainsi l entreprise à mettre en réseau son écosystème à des fins d innovation. Ce processus aide à imposer le leadership de la marque sur un segment de marché où elle n aurait pas nécessairement eu la possibilité de s installer seule, voire lui permet de développer et structurer de nouveaux marchés. 35 Consultable sous format pdf pen_innovation_three_core_process_archetypes/file/9c ba47b0aa1.pdf&sa=x&scisig=aagbfm3qyybmxz3bqdvq 9y7HJhe3nwmOuQ&oi=scholarr&ei=U0dZU_3DHIKqO5fJgMAB&ved=0CDAQgAMoADAA 34

36 Pour répondre à ce même souci de développer des compétences en interne en y associant le savoir-faire extérieur à l entreprise, il est possible de recourir au spin-off, voie suivie par de nombreux acteurs tels que PepsiCo 36 ou encore Eridania Beghin Say 37. Le processus de spin-off est une opération de scission d entreprise où une nouvelle entité va être créée à partir d une structure plus grande. Dans la mesure où il s agit de créer une nouvelle entreprise à partir d une technologie ou d un savoir-faire de l entreprise originelle, il s opère un transfert de compétences, et en général de salariés. La société créée sera alors d une taille moindre et spécialisée autour d une technologie ou d un domaine spécifique qu elle pourra développer indépendamment. Cette stratégie permet la création d une structure adaptée aux particularités du produit développé et du marché visé. Cette dernière pourra s associer à des acteurs extérieurs à la sphère de l entreprise-mère, développer de nouveaux partenariats et porter une image de marque spécifique. B/L intégration par l entreprise de son environnement extérieur ; outside-in et innovation conjointe La seconde forme d innovation collaborative, l outside-in, suit une démarche à l opposé de l inside-out et offre elle aussi des opportunités très intéressantes. Une entreprise s engageant dans une telle démarche incite les entités porteuses d idées ou d inventions à démarcher l entreprise et à travailler avec elle sur ses projets. En d autres termes, l entreprise va développer une politique de communication et un environnement propre à attirer des partenaires de secteurs variés, dont des secteurs non couverts par l entreprise, afin valoriser leurs innovations via le développement d un projet interne à l entreprise. De telles collaborations avec des acteurs spécialisés dans un domaine précis lui permettra de renforcer son réseau d expertises et de devenir plus réactive face aux nouvelles tendances en matière de technologies grâce aux échanges qu elle aura avec ses collaborateurs, tout en permettant une mutualisation des ressources et des coûts associés au développement du produit. Une politique d outside-in peut conduire l entreprise à avoir un rôle d incubateur, c est-à-dire à accompagner des entrepreneurs en leur fournissant des conseils, du coaching, et les infrastructures nécessaires au développement de leurs projets La scission d Eridania-Béghin-Say : essai d évaluation par un modèle d options réelles 35

37 Généralement, une entreprise qui joue le rôle d incubateur va inciter les entrepreneurs ou les jeunes startups à s installer à proximité de son siège social. Cela lui permet non seulement de créer des relations avec des personnes portant des projets innovants, mais aussi de dynamiser géographiquement son lieu d implantation. Un dynamisme accru à proximité de l entreprise, de surcroit axé vers son domaine de compétence, lui est en effet nécessairement propice, puisqu elle jouira ainsi d un bassin de projets innovants. La dernière forme d innovation collaborative généralement mise en évidence est l innovation conjointe. Cette dernière consiste pour l entreprise à valoriser une grande interaction avec ses partenaires tout comme avec ses propres salariés, afin de permettre un échange fluide de connaissances pour élaborer une innovation en collaboration. La collaboration va prendre deux formes. D une part elle va conduire l entreprise à ouvrir des données lui appartenant, dans l espoir que des partenaires extérieurs génèrent de nouvelles idées sur cette base. D autre part elle va lui permettre d attirer un maximum d idées et d innovations venant de l ensemble de l écosystème, générées au départ sans lien avec l entreprise, et auxquelles elle va s associer Cela conduit à développer des réseaux en interne et en externe, comme souligné par Laurent Vergult 38, afin de donner une visibilité à toute idée innovante provenant de n importe quel salarié ou collaborateur de l entreprise. Cela permet ainsi d accroître sa capacité d innovation et de créer une communauté de recherche en valorisant l ensemble des acteurs, libérant leur parole et donc leurs idées. 38 Interview en annexe. 36

38 2. LES DIFFÉRENTES LOGIQUES DU RECOURS À L INNOVATION COLLABORATIVE PAR L ENTREPRISE A/ l ouverture de l entreprise sur l internationale et la valorisation de son écosystème Si l innovation a de longue date conduit à une internationalisation des collaborations et des partenariats, cela est d autant plus vrai aujourd hui du fait de la mondialisation et du développement des TIC (technologies de l information et de la communication). En effet, ces deux phénomènes ont conduit à accroître non seulement les échanges physiques, du fait de transports plus efficaces et moins coûteux, mais aussi le volume des échanges au sens large grâce au développement des moyens de communication et à un nombre croissant de supports (smartphones, tablettes, etc.). Cela a permis aux entreprises de multiplier leurs filiales à l étranger et de délocaliser une partie de leur activité. Ce phénomène global d internationalisation des entreprises, quel que soit leur secteur, a un impact sur leur manière d innover, notamment lorsque l innovation se veut collaborative. En termes de diversité sociogéographique, les entreprises semblent alors avoir à choisir entre deux logiques opposées pour mettre en œuvre leur politique d innovation collaborative : soit valoriser autant que possible leur environnement immédiat en priorité, soit s engager dans un mouvement d expansion géographique et culturel en faisant de plus en plus appel à des partenaires étrangers. La première option les fera rentrer dans une logique de proximité géographique et culturelle, tandis que la seconde les engagera dans une logique globalisée où les dimensions de marché, les compétences et les partenariats priment sur l ancrage territorial. L importance donnée au facteur géographique est particulièrement important pour les petites et moyennes entreprises (PME), dont le réflexe quand elles engagent un partenariat d innovation collaborative est de se concentrer sur l écosystème local. Les PME ne sont ainsi que 18% à s être engagées dans des collaborations internationales en matière d innovation entre 2006 et Ce n est donc pas un hasard si de nombreuses startups ou jeunes entreprises innovantes se concentrent autour de structures et/ou de zones géographiques communes

39 Les exemples sont nombreux, à l instar de la TIC Valley 40 qui regroupe 23 startups et PME innovantes dans le bassin toulousain et dont le but affiché est de «créer des sucess strories et les rassembler dans un même lieu et dynamiser le partage, la mutualisation et les échanges entre eux.» De leur côté, les grands comptes ont davantage tendance à développer de plus en plus de processus d innovation collaborative avec des structures étrangères. Ils sont ainsi 39% à s être engagés dans des collaborations internationales en matière d innovation entre 2006 et De manière générale, l étude «R&D and productivity growth: panel data analysis of 16 OECD countries» 42 montre que la dimension géographique reste pour l ensemble des entreprises un élément important de l innovation collaborative. En effet, on peut constater une tendance forte chez les entreprises à déposer leurs brevets (qui restent, malgré les critiques actuelles, un moyen d évaluation important de la capacité d innover de ces dernières tout comme un outil essentiel de protection de leurs innovations) avec des partenaires proches géographiquement et culturellement, c est-à-dire partageant la même législation et la même langue. Il faut cependant relever qu en France la logique de proximité et celle globalisée sont relativement équilibrées, puisque parmi les 42% d entreprises françaises qui font de l innovation collaborative, 22% le font de manière exclusivement nationale et 20% ont recours à une collaboration internationale. 43 A titre de comparaison, et toujours selon le même sondage, 38% des entreprises australiennes mènent des collaborations exclusivement nationales en matière d innovation, et seulement 2% ont des collaborations internationales. A l inverse, le Luxembourg voit 29% de ses entreprises mener une collaboration internationale, mais seulement 1% à n avoir que des collaborations nationales. On constate qu en général plus le pays sera petit, plus il collaborera avec des partenaires étrangers. Cette proportion peut cependant varier très significativement en fonction de la culture du pays dans lequel se trouve l entreprise. En effet, on constate que les entreprises implantées dans des pays avec une forte tradition d ouverture sur le monde auront particulièrement tendance à développer des partenariats avec des pays étrangers OECD Economic Studies n 33, 2011/ écrit par Dominique Guellec et Bruno Van Pottelsberghe de la Potterie 43 OCDE (2011), données provenant de l enquête communautaire sur l innovation (ECI) 2008 d Eurostat et autres sources nationales, juin

40 C est le cas notamment avec les pays du Nord de l Europe : lorsque qu en France ou en Allemagne les partenariats d innovation avec un pays étranger ont donné lieu à un dépôt de brevet dans seulement 7% des cas entre 2002 et 2004, ce taux atteignait 16% en Finlande et au Danemark sur la même période, soit plus du double. 44 B/ Des pratiques n étant pas sans conséquences juridiques De tels partenariats internationaux ne sont pas sans conséquences en matière juridique, en termes de propriété intellectuelle bien entendu, mais aussi en droit des contrats. Il faut relever à ce titre que la détermination de la législation applicable aux contrats internationaux est une question délicate. Il faut tout d abord relever que le recours à un contrat lors du développement d une collaboration n est pas un réflexe pour une grande partie des entreprises. Il arrive donc encore souvent que des entreprises, et notamment des PME, aient recours à des collaborations avec des partenaires étrangers sans conclure de contrat. 45 L explication avancée réside dans l importance de la confiance pour ce type de partenariat, ce qui peut rendre délicat de porter par écrit les relations de chacun. De la même manière, une partie des litiges découle directement d une rédaction incomplète ou inexacte du contrat, et notamment de clauses essentielles. Dans la mesure où le contrat permet aussi de fixer les droits et obligations de chacune des parties, ces lacunes peuvent avoir des conséquences graves allant jusqu à mettre à mal la relation entre les entités. Sans rentrer dans le détail car cela n est pas le propos de ce mémoire, il est intéressant de relever que le choix du droit applicable entre les parties leur revient. A défaut d une décision sur ce point, les parties se verront appliquer les dispositions de la convention de Rome du 19 juin 1980 (entrée en vigueur en France le 1 er avril 1991), qui précise que le droit applicable sera celui du pays du contractant qui fournit la prestation «caractéristique du contrat» 46. Ainsi, sur ce point, la crainte que peut avoir une entreprise face à un droit étranger peut aisément être solutionnée grâce à un contrat conclu avec un partenaire. 44 Selon une étude réalisée en 2008 par l UE industrial R&D scoreboard En d autres termes cela signifie que, par exemple, la législation généralement applicable dans un contrat de vente sera celle du vendeur, et ce sera celle du distributeur pour un contrat de distribution. 39

41 En effet, ce dernier fixera le régime juridique applicable ainsi que les dispositions particulières s appliquant aux parties. En matière de propriété intellectuelle, il est intéressant de constater que 67% des entreprises françaises considèrent qu il est aussi facile de collaborer avec un partenaire français qu avec un partenaire étranger 47. A contrario, 21% d entre elles considèrent qu il est plus simple de collaborer exclusivement avec un partenaire français. Ces dernières invoquent comme principal blocage la barrière de la langue et la méconnaissance des différents droits applicables, notamment pour les petites structures. Pour palier à ces freins, a été créée par la convention de Stockholm du 14 juillet 1967 l Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle (OMPI), dont l objectif est de permettre une véritable protection internationale des droits de propriété intellectuelle par la conclusion de nouveaux traités internationaux, la fourniture d assistance technique et la modernisation des législations nationales. L OMPI est ainsi à l origine de la Convention de Berne de 1886 pour la protection des œuvres littéraires et artistiques, de l arrangement de Madrid de 1891 pour l enregistrement de la protection des marques, et du traité de coopération en matière de protection des brevets de Ces législations sont des textes fondamentaux qui ont été modernisés et complétés par d autres traités et conventions beaucoup plus techniques et spécifiques, tel que le WCT (WIPO copyright treaty) ou le TLT (traité sur le droit des marques). Malgré cet effort législatif, la propriété intellectuelle ne semble pas toujours pertinente pour répondre aux enjeux nés des mutations technologiques de ces dernières années et de l évolution des pratiques d innovation, en particulier de l innovation collaborative, et a fortiori lorsqu elle entraine des partenariats internationaux. Non seulement cette situation est dangereuse, car les entreprises vont construire des collaborations qui ne seront pas efficacement protégées, mais cela est également symptomatique d une nécessaire évolution de la propriété intellectuelle. 47 OCDE, d après Eurostat (CIS-2008) et sources de données nationales, juin

42 SECTION 2. LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE FACE AUX ENJEUX INHÉRENTS À L INNOVATION COLLABORATIVE Comme nous l avons vu, la complexité du phénomène d innovation collaborative rend délicate l application de la propriété intellectuelle dans un but d identification des titulaires de droits. Cette difficulté n est pas unique, bien au contraire, et l utilisation qui est faite de l innovation collaborative par l entreprise peut également apparaître en décalage vis-à-vis des dispositions de propriété intellectuelle. En effet, nous verrons qu il existe deux logiques, celle de la collaboration et celle du droit, qui n obéissent pas aux mêmes impératifs, ce qui rend d autant plus délicat le recours à la propriété intellectuelle ( 1). Toutefois, la propriété intellectuelle a incontestablement un rôle à jouer dans la stratégie des entreprises. En témoigne notamment la question des concessions des licences de droit de propriété intellectuelle, qui apparaît particulièrement intéressante lorsqu elle porte sur un projet émanant d une innovation collaborative ( 2). 1. LES IMPÉRATIFS DE L ENTREPRISE FACE À CEUX DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE EN MATIÈRE D INNOVATION COLLABORATIVE A/ L inadéquation entre logique d innovation collaborative et propriété intellectuelle Le recours à la propriété intellectuelle est incontournable pour assurer une collaboration durable et sécuriser juridiquement les apports de chacun. Malgré tout, force est de constater qu il s agit rarement du moyen privilégié par l entreprise. Si cela peut s expliquer dans les PME et les startups par l absence de juristes, un tel choix pourrait apparaître plus surprenant dans les grands groupes. Or il est vrai qu en pratique les impératifs de l entreprise menant une innovation collaborative peuvent être tels qu un recours à la propriété intellectuelle n apparaît pas comme une solution adaptée. Tout d abord, l innovation collaborative se structure autour d une idée, qui sera dans un second temps valorisée par l entreprise au sein de laquelle ou pour laquelle elle a émergé. 41

43 Si les droits de propriété intellectuelle pourront être appliqués lorsque cette idée se sera davantage concrétisée, toute une première partie du travail fait entre les différents protagonistes ne sera donc pas protégeable juridiquement, puisque la protection d une idée en tant que telle n est pas possible au vu des dispositions du Code de la Propriété Intellectuelle. Par ailleurs, l innovation collaborative est en général liée à des contraintes de temps fortes. L encadrement par la propriété intellectuelle risque alors de ralentir ce processus et de constituer un frein à une innovation «débridée», ce qui pose un important problème pratique. En effet, la vitesse d un tel processus est essentielle pour garantir son efficacité : une innovation n a de valeur que lorsqu elle offre une certaine avance sur le marché par rapport aux concurrents avérés ou potentiels. Deux risques, d autant plus probables que le processus d innovation est lent, peuvent réduire voire détruire cette avance. D une part, un blocage du projet en développement par un brevet ou par un autre moyen de protection d un bien intellectuel déposé par une autre entreprise. D autre part, l espionnage industriel, qui est un véritable danger notamment dans les entreprises de pointe. L exemple très médiatisé d une stagiaire d origine chinoise chez Valeo, suspectée d espionnage industriel, est révélateur des enjeux liés à cette question. 48 Une politique de discrétion et de maîtrise de la diffusion des données, susceptible d entrer en conflit avec le processus d innovation collaborative, est la solution souvent adoptée pour face à ces risques. Chargé d encadrer par la propriété intellectuelle, le juriste est donc parfois perçu dans une entreprise comme celui qui va bloquer le développement d un projet juridiquement risqué, ou au mieux le ralentir. Le juriste doit en effet identifier chacun des enjeux liés aux différents stades de la collaboration, et cette exigence de clarification peut rompre l émulation nécessaire à l innovation. Pour cette raison, les innovations collaboratives se font dans la majorité des cas sans que le juriste y soit associé en amont. Cet état de fait est parfaitement illustré par Laurent Vergult lorsqu il affirme : «Qui dit juriste dit également ce que le collaborateur vit tous les jours avec les comités de pilotage, etc. Et vous revenez dans un process structuré. Dans Humaneo, le collaborateur ne veut plus ça : il cherche des rencontres, et c est aussi ce que je cherche à susciter en développant un réseau interne»

44 Ainsi, l innovation collaborative constituant pour l entreprise une nouvelle manière d innover en associant plus librement salariés et écosystème, le recours au droit et à la structuration qu il implique, ne trouve de prime abord que difficilement sa place. Une autre cause de la sous-utilisation de la propriété intellectuelle lors d une innovation collaborative est la divergence des cultures et des intérêts des divers participants. En effet, puisque l innovation collaborative réunit des personnes aux profils très variés c est toute la richesse de cette forme d innovation des motivations différentes voire antagonistes peuvent émerger. Ainsi, certains se sentiront simplement valorisés d être associés à un projet qu ils jugent intéressant, tandis que d autres aspireront à une forme de reconnaissance, parfois financière, de la part de l entreprise. De plus, vont collaborer ensemble des personnes qui ont des relations très différentes avec l entreprise. Ainsi, un salarié n aura ni les mêmes attentes, ni la même relation avec le projet qu une personne extérieure à l entreprise qui vient participer sur son temps libre à cette collaboration parce que le projet l intéresse. De ce fait, il est difficile de contractualiser un tel processus, puisqu il n est pas envisageable de faire un contrat spécifique pour chaque contributeur : une telle solution serait nécessairement considérée par un juge comme discriminatoire ou constitutive d une rupture d égalité. La collaboration va donc surtout se baser sur la confiance entre les participants et non pas sur un écrit juridique. Cette absence de contractualisation des relations entre collaborateurs lors d un processus d innovation collaborative peut constituer un risque important en termes de propriété intellectuelle et de gestion de la confidentialité. En effet, si une entreprise qui développe un projet en innovation collaborative est assurée contractuellement que ses salariés ne pourront pas exploiter ou développer le dit projet indépendamment d elle, il en va différemment pour ses partenaires extérieurs. La collaboration n étant que très rarement formalisée par contrat, rien n empêcherait une personne extérieure à l entreprise convaincue du potentiel d un projet de le proposer à une autre entreprise. Toutefois, une telle situation est en pratique assez rare pour plusieurs raisons. Tout d abord, cela mettrait à mal sa réputation et l exclurait des projets futurs. De plus, lorsque l entreprise initiale choisit de ne pas développer le projet parce qu elle ne le trouve pas intéressant financièrement, il est rare qu elle cherche à empêcher le porteur du dit projet d essayer de le développer indépendamment d elle. Cela est d autant plus vrai qu une entreprise abandonnant un projet tout en dépossédant de ses droits celui qui en est à l origine y gagnerait une très mauvaise réputation, ce qui l empêcherait assez rapidement de continuer à faire de l innovation collaborative. 43

45 En effet, l innovation collaborative est basée avant tout sur des personnes qui vont se fédérer autour d un projet auquel ils croient et sur la confiance mutuelle qu ils ont les uns envers les autres. La réputation des entreprises initiatrices est donc essentielle si ces dernières cherchent à mener une telle politique de manière pérenne. B/ La propriété intellectuelle, un outil stratégique puissant qu il faut savoir mettre au service de l innovation collaborative Malgré les nombreux facteurs rendant la propriété intellectuelle difficilement associable en pratique à un processus d innovation collaborative, ce droit peut être sur le long terme un véritable outil stratégique pour l entreprise s il est employé à bonne escient. Dans son livre Stratégie et structures de l entreprise, Alfred Chandler 49 définit la stratégie comme consistant «à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d une organisation, puis à choisir les modes d action et d allocation des ressources qui permettront d atteindre ces buts et objectifs». Pour cela, il est indispensable que l entreprise ait une bonne connaissance de son environnement en menant une veille technologique et concurrentielle ainsi qu une analyse des politiques de propriété intellectuelle de ses concurrents, pour avoir connaissance des personnes qui vont se présenter à elle pour collaborer. De la même manière, il est important que l entreprise sache prendre en compte ses capacités en interne, en ayant une idée précise de sa capacité d innovation et des ressources financières et humaines qu elle peut avoir à disposition pour une innovation collaborative. Elle devra également mener un travail de sensibilisation de ses salariés. En d autres termes, pour être efficace, la propriété intellectuelle doit s inscrire dans une vision stratégique de l innovation collaborative. Grâce à la propriété intellectuelle, l entreprise pourra avoir différents comportements vis-à-vis de l innovation collaborative qu elle est en train de mener. Elle pourra ainsi, notamment pour le cas d une innovation collaborative inside-out, opposer les droits qu elle détient à une entreprise voulant développer un projet similaire, ou encore, quand le projet est suffisamment avancé, déposer systématiquement des droits de propriété intellectuelle sur le dit projet pour protéger chaque étape de son évolution. 49 Historien de l économie américaine 44

46 En règle générale, une stratégie par la propriété intellectuelle suppose nécessairement un travail de sensibilisation des salariés, puisque tous peuvent être porteurs d un projet. Cela prend généralement la forme de formation interne ou de documents de présentation de la politique de propriété intellectuelle ou encore par le développement d intranet où sont mis à disposition des documents «pratiques» et où les salariés peuvent poser leurs questions au responsable propriété intellectuelle ou au juriste. 2. LA QUESTION DE LA CONCESSION DE LICENCES SUR LES DROITS DE PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE A/ Le régime juridique applicable La concession, définie dans le Cornu - vocabulaire juridique 50 comme étant «un acte juridique bilatéral ou unilatéral en vertu duquel une personne, le concédant 51, accorde à un autre, le concessionnaire 52, la jouissance d un droit ou d un avantage particulier» s apparente à la notion de location. En effet, le titulaire d une licence qui concède à un tiers la permission d utiliser l objet de cette dernière n en reste pas moins propriétaire. La concession de licence apparaît aujourd hui comme un pilier majeur de la stratégie des entreprises, dans la mesure où elle permet de dégager des revenus additionnels et donne une image dynamique de l entreprise lui permettant d obtenir une forte influence dans son segment d activité. La notion de licence de droits de propriété intellectuelle, juridiquement qualifiée de contrat de licence conduisant, selon la définition de l organisation mondiale de la propriété intellectuelle 53, à une «collaboration entre le titulaire de droits de propriété intellectuelle (donneur de licence) et un tiers qui est autorisé à utiliser ces droits (preneur de licence) contre le paiement d un montant convenu (droit ou redevance)». Trois catégories permettent de classer ces différents types de contrat de licence : ceux de licences de techniques, ceux de licences de marques et ceux de licences de droits d auteur. Dans la mesure où une innovation collaborative conduit généralement à une licence technique, portant quasi exclusivement sur les brevets, et une licence de droits d auteur, seuls ces deux types seront développés dans ce mémoire. 50 Vocabulaire juridique, gérard Cornu, édition cf. lexique 52 Idem

47 La concession d une licence de brevet conduit le concédant à renoncer au monopole que lui confère le brevet moyennant le paiement d une redevance, qui a vocation dans une large mesure à compenser la baisse attendue des marges de l inventeur. Dans la mesure où une invention issue d une innovation collaborative aura été dans la majorité des cas déposée par les personnes y ayant participé, ces dernières seront réputées copropriétaires du brevet, et ce en vertu de l article L du Code de la Propriété Intellectuelle. Ainsi, la cession de droits portant sur le brevet devra recueillir l accord de l ensemble des copropriétaires. Toutefois, chaque copropriétaire est en mesure, pour sa part seule, de concéder ces droits personnels sur l invention à un tiers et ce après en avoir informé les autres copropriétaires. La concession permet au concessionnaire d améliorer la qualité de ses produits ou de fabriquer un nouveau produit pour pénétrer ou accroître sa présence dans un marché. Toutefois, il est important de souligner que le concédant peut autoriser le concessionnaire à utiliser les droits brevetés sous certaines conditions convenues. Il s agit donc d un contrat librement convenu entre les parties qui précisera, par exemple, dans le cas d une innovation collaborative que l exploitation des droits cédés ne doit pas porter atteinte aux droits des autres copropriétaires. La concession de droits de licence portant sur une invention issue d une innovation collaborative sera donc nécessairement plus restreinte, lorsqu il y a plusieurs propriétaires, qu une invention détenue de manière exclusive. Il n en reste pas moins que cela peut rester intéressant pour les deux parties. En effet, non seulement la redevance versée sera moins importante, ce qui permet à un concessionnaire d acquérir de tels droits à moindre frais, mais aussi parce que cela conduit à ouvrir l exploitation de droits portant sur une invention qui originellement avait vocation à être appréhendée par plusieurs personnes. Cependant, la concession de licences portant sur un brevet est utilisée par un nombre limité d acteurs, nombre variant notamment en fonction du secteur d activité. En effet, dans les marchés fermés où le nombre d acteurs est limité, il est souvent préférable pour l entreprise de ne pas concéder ces licences et d exploiter pleinement la capacité d exclusion que lui confère la licence. 46

48 Cela est particulièrement vrai dans le domaine des nouvelles technologies. Apple 54, par exemple, refuse systématiquement de concéder des licences sur les droits de propriété intellectuelle que l entreprise détient, et ce afin de pouvoir maintenir des tarifs élevés. A contrario, la société Qualcomm 55 a intégré une stratégie très aboutie de développement par les licences, qui a généré en 2011 un tiers de son chiffre d affaires, soit 11 milliards de dollars uniquement grâce aux redevances de brevets. 56 Lorsque la licence concédée porte sur le droit d auteur, cela ne va concerner que les droits patrimoniaux. Les droits moraux resteront, en effet, la propriété exclusive du ou des auteurs. Il est intéressant de relever d emblée qu en matière de droits d auteur, le Code de la Propriété Intellectuelle ne détermine pas clairement les termes de cession et de concession. Cela ne semble cependant pas gêner la doctrine ou la jurisprudence. Une licence portant sur des droits d auteur va se caractériser par la possibilité pour un tiers de faire usage de l œuvre d un auteur. En vertu de l article L131-3 du Code de la Propriété Intellectuelle, le domaine d exploitation des droits cédés devra être déterminé, du fait de la divisibilité des droits d exploitation dont bénéficie l auteur et de la possibilité qu il a d affecter ces œuvres à une destination précise 57. En ce sens, une jurisprudence de longue date oblige «la mention spécifique et par écrit d une cession du droit de reproduction et ou de représentation, la cession de l un n entraînant pas la cession de l autre» 58. Cependant, au vu des usages professionnels, des dispositions légales et des directives européennes, l auteur dispose d autres droits, tel que celui de la mise à disposition, celui de distribution (ce qui se fait de plus en plus par Internet), ou encore celui d autoriser la création d œuvres dérivées ou composites. En cas de coauteurs, la concession de ces droits patrimoniaux devra se faire d un commun accord conformément aux dispositions de l article L112-1 du Code de la Propriété Intellectuelle sus-cité. 54 Entreprise multinationale de droit américain concevant et commercialisant des produits électroniques grands publics et notamment des ordinateurs personnels et des logiciels informatiques. 55 Entreprise multinationale de droit américain concevant et commercialisant des processeurs pour mobiles et ayant mis au point la technique CDMA. 56 Chiffres issus de la revue de la communauté polytechnicienne, numéro 672, février Article L131-3 du Code de la Proriété Intellectuelle : «La transmission des droits de l'auteur est subordonnée à la condition que chacun des droits cédés fasse l'objet d'une mention distincte dans l'acte de cession et que le domaine d'exploitation des droits cédés soit délimité quant à son étendue et à sa destination, quant au lieu et quant à la durée. 58 Tribunal de commerce, décision rendue le 18 décembre 1979 dans une affaire Pichon c/ CIC. 47

49 Toutefois, le point le plus intéressant en matière de licence et particulièrement dans le cas de l innovation collaborative reste celui du développement des licences libres. Ces solutions alternatives et légales à l intention des personnes physiques ou morales qui souhaitent ouvrir leur œuvre sans que ne soient appliqués les droits de propriété intellectuelle classiques. B/ le développement des licences libres Les licences libres s inscrivent dans une culture de l open qui s est développées ses dernières années parallèlement au web 2.0 et dont la philosophie est directement liée à celle du participatif. S il est vrai que les licences libres, qui se multiplient sur internet, ne sont pas toutes bonnes à prendre, les plus répandues telles que CeCILL, GNU (GPL, LGPL), Apache, MHL ou encore OHL sont de plus en plus utilisées y compris par les administrations du fait de la qualité des solutions alternatives qu elles proposent. L application d une licence libre à une œuvre de l esprit a pour objectif de libérer cette œuvre des droits de propriété intellectuelle qui s y rattachent. Cela conduit à permettre, sous certaines conditions, l adaptation de l œuvre aux besoins de l utilisateur (ce qui est particulièrement important pour les logiciels), sa modification et sa redistribution aux autres usagers. Ainsi, ces licences ne sont pas constitutives d une cession puisque l auteur ne céde pas son œuvre. Il en reste donc propriétaire. Toutefois, l utilisation de ces licences n est pas sans soulever des questions de propriété intellectuelle. En effet, la Licence Libre va permettre à l utilisateur d aller plus loin que ce qui est prévu par le régime de concession de droits d auteur envisagé dans le Code de la Propriété Intellectuelle en ouvrant à l utilisateur la possibilité d exploiter et de modifier l œuvre avant de la redistribuer. De plus, la Licence Libre apparait en contradiction avec l article L131-3 du Code de la Propriété Intellectuelle qui dispose «La transmission des droits de l'auteur est subordonnée à la condition que chacun des droits cédés fasse l'objet d'une mention distincte dans l'acte de cession et que le domaine d'exploitation des droits cédés soit délimité quant à son étendue et à sa destination, quant au lieu et quant à la durée. 48

50 Lorsque des circonstances spéciales l'exigent, le contrat peut être valablement conclu par échange de télégrammes, à condition que le domaine d'exploitation des droits cédés soit délimité conformément aux termes du premier alinéa du présent article. Les cessions portant sur les droits d'adaptation audiovisuelle doivent faire l'objet d'un contrat écrit sur un document distinct du contrat relatif à l'édition proprement dite de l'oeuvre imprimée. Le bénéficiaire de la cession s'engage par ce contrat à rechercher une exploitation du droit cédé conformément aux usages de la profession et à verser à l'auteur, en cas d'adaptation, une rémunération proportionnelle aux recettes perçues.». En effet, avec la licence libre, le domaine d exploitation des droits cédés n est pas limité, exception faite pour la licence OSL. La question de la cession des œuvres futures est également un point litigieux puisque la majorité des licences libres se basent sur le principe copyleft en vertu duquel une œuvre ne pourra être adaptée que si cette nouvelle version est redistribuée sous la même licence. Or, pour un certain nombre d auteurs, à l instar du Professeur Caron 59, cela est assimilable à «une renonciation à un droit futur, illicite au regard du droit commun». Cette obligation de redistribution sous une même licence d une œuvre modifiée pose également des difficultés au vu de l article L121-2 du Code de la Propriété Intellectuelle. En effet, en vertu de cet article, l auteur de l œuvre modifiée est a priori le seul compétant pour choisir la licence pour diffuser cette œuvre. Or, une telle pratique rapproche l œuvre modifiée du statut d œuvre composite. L auteur original pourrait ainsi se prévaloir de ce statut pour justifier qu il est seul compétent pour fixer les modalités de diffusion de l œuvre modifiée. Malgré ces zones d ombre, les licences libres les plus répandues sont généralement admises en droit français, en témoigne l arrêt de la Cour d Appel de Paris rendu par la deuxième chambre le 16 septembre 2009 qui avait affirmé la validité en Droit Français de la licence GPL. 59 Professeur à Paris XII et avocat spécialisé en droit de la propriété intellectuelle. 49

51 PARTIE 2 - REPENSER LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE POUR PÉRENNISER L INNOVATION COLLABORATIVE La capacité d innovation des entreprises est indispensable pour qu elles conservent, renforcent ou créent un avantage compétitif. Ce besoin de renouvellement permanent va jusqu à susciter des mutations profondes dans leur manière même d innover. C est dans ce contexte que l innovation collaborative a émergé, et c est face à ce constat qu elle continuera à évoluer. En effet, un nombre croissant d entreprises va plus loin qu une simple association de leurs salariés et de leurs partenaires pour innover, ce qui se traduit en pratique par une prise en compte accrue de l ensemble de leur écosystème. Cette prise en compte est étroitement liée au développement de l outil extraordinaire qu est Internet, tant il est vrai qu il a augmenté les possibilités d échanges tout en développant un esprit plus collaboratif chez les utilisateurs, notamment via les réseaux sociaux et la culture de l «open» (chapitre 1). Toutefois, les opposants à ce mouvement avancent comme argument, les risques juridiques liés à la multiplication des acteurs et des sources dans ces processus de collaboration (chapitre 2). 50

52 Chapitre 1 - La prise en compte de l écosystème de l entreprise dans sa stratégie d innovation collaborative La prise en compte de son écosystème par une entreprise dans sa stratégie d'innovation n'est pas un réflexe récent. Toutefois, l'émergence d'internet a modifié en profondeur cette pratique, ainsi que la façon dont l'entreprise y a recours. Il est en effet de plus en plus facile pour elle de solliciter de nouvelles catégories d'acteurs, et ce de manière large. Ce phénomène, désigné par le terme de crowdsourcing, est en plein développement et n'est pas sans impact sur la philosophie des entreprises, qui hésitent de moins en moins à faire appel à leurs propres clients qu'elles considèrent désormais comme une source riche d'innovation (section 1). Cependant, ces pratiques soulèvent de fortes interrogations en matière juridique et sur l application des règles de propriété intellectuelle (section 2). SECTION 1. L INTRODUCTION DU CROWDSOURCING DANS LA STRATÉGIE D INNOVATION DES ENTREPRISES Le crowdsourcing, caractérisé par le recours à de multiples personnes extérieures à la structure, est une pratique en pleine expansion dans les entreprises. Le recours à cette manière d innover a pris une toute autre dimension avec la révolution numérique ( 1). En effet, se sont développées avec Internet de nombreuses plateformes collaboratives permettant à des internautes de tout horizon de proposer des projets ou des inventions qu ils ont imaginé. La plateforme d innovation Quirky illustre cette tendance. Parce qu une collaboration entre elle et Auchan vient d être conclue, s inscrivant pour Auchan dans une démarche d innovation de plus en plus ouverte depuis 2011, nous nous attarderons sur cette dernière ( 2). 51

53 1. DE L'ÉCOSYSTÈME D'AFFAIRES AU CROWDSOURCING, ÉVOLUTION SÉMANTIQUE À L'ÈRE DU NUMÉRIQUE A/ L écosystème d affaires, une notion confrontée à la révolution numérique L'écosystème des entreprises est une notion formalisée sous le terme «d'écosystème d'affaires» par James F. Moore 60 en 1996 dans son analyse stratégique des entreprises, qui explicite la complexité des liens entre l'entreprise et ses multiples partenaires 61. James F. Moore considère que cet écosystème d'affaires forme une «communauté de destins stratégiques», et le définit comme étant «une communauté économique supportée par l'interaction entre des entreprises et des individus - les organismes du monde des affaires». Pour lui, «cette communauté économique va produire des biens et des services en apportant de la valeur aux clients qui feront eux-mêmes partie de cet écosystème. Les organismes membres vont également inclure les fournisseurs, les producteurs, les concurrents et autres parties prenantes. À travers le temps, ils vont faire coévoluer leurs compétences et leurs rôles et vont tendre à s'aligner eux-mêmes sur la direction d'une ou de plusieurs entreprises centrales. Ces entreprises vont détenir un rôle de leader qui peut évoluer à travers le temps mais la fonction d'un leader de l'écosystème sera d'apporter de la valeur à la communauté, car il va engager les membres à agir en partageant une vision pour adapter leurs investissements et trouver des rôles d'appui mutuels.» 62 Cette définition a fait l'objet d'une évolution sémantique et récemment, en 2004, une autre définition a été donnée par le Professeur Gaël Gueguen 63, Estelle Pellegrin-Boucher 64 et le Professeur Olivier Torres 65 qui ont considéré que l'écosystème d'affaires était «l'ensemble des relations (verticales, horizontales et transversales ; directes ou non ; formalisées ou non) entre acteurs hétérogènes guidés par la promotion d une ressource commune et d une idéologie qui entraîne le développement de compétences partagées (on parle alors de compétences écosystémiques).» 60 Spécialiste des questions de co-évolution dans les systèmes économiques et sociales à l'université d'harvard. 61 The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. 62 Moore, J.F. The Death of Competition Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, Harper Business, 1996, 297 p. 63 Professeur Stratégie & Entreprenariat à la université de Toulouse. 64 Maître de conférence à l'université Montpellier Normalien, agrégé d économie et docteur en gestion. 52

54 Contrairement à la définition de James F. Moore où la notion d'entreprise leader était très prégnante, cette nouvelle définition est davantage axée sur la notion de ressources communes. Cela est révélateur d'une évolution quant au recours à cet écosystème, dans la mesure où il ne s'agit plus désormais d'agir «sur la direction» de l'entreprise et de participer à une «communauté économique», mais bien d'agir avec l'entreprise dans un but d'innovation profitable à tous. Basée sur un tel cadre, l'innovation collaborative devient alors extrêmement large et ouverte. D'ailleurs, pour beaucoup d'observateurs, cela devient assimilable à de l'innovation ouverte. Toutefois, l'entreprise participe dans la plupart des cas aux différentes étapes du développement du projet, donne des orientations, et ce même si le porteur du projet est une personne extérieure à elle. Dans ces cas-là, il serait donc erroné de parler d'innovation ouverte. Le recours à l écosystème d'affaires a profondément évolué du fait de l'émergence d Internet et des nouvelles technologies. En effet, comme mentionné précédemment, il est désormais très simple pour une entreprise de solliciter via les réseaux sociaux ou les plateformes collaboratives un grand nombre de personnes ayant des profils variés. Jeff Howe 66 souligne ainsi : «les sauts technologiques et la diffusion des outils informatiques bon marché ont fortement réduit certains écarts entre professionnels et amateurs, ce qui permet à des entreprises de profiter du talent de la population» 67. B/ le crowdsourcing, un écosystème d affaires élargi La taille de l'écosystème des entreprises s'étant fortement accrue avec les nouvelles technologies, on parle désormais volontiers de crowdsourcing pour désigner «l'utilisation de la créativité, de l'intelligence et du savoir-faire d'un grand nombre de personnes pour réaliser certaines tâches traditionnellement effectuée par un employé ou un entrepreneur» 68. Bien que les entreprises ne soient pas les seules structures à utiliser le crowdsourcing, le recours à ce nouveau moyen d innover apparaît particulièrement porteur pour elles dans de nombreux secteurs d'activités, à l exception notable des industries de pointe qui supposent des compétences très spécifiques. 66 Journaliste au Boston Herald. 67 Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business. 68 Définition du crowdsourcing donné par le site Wikipedia leader mondial du crowdsourcing. 53

55 La notion de crowdsourcing est probablement apparue pour la première fois dans un article intitulé «La montée du crowdsourcing» 69, publié dans le magazine Wired en 2006 et écrit par les journalistes Jeff Howe et Mark Robinson. La traduction littérale en français de ce terme, l'approvisionnement par un grand nombre, ne reflète pas le sens véritable de cette notion qui doit davantage être comprise comme une «externalisation distribuée à grande échelle». Toujours selon Jeff Howe, le crowdsourcing repose sur cinq principes. Premièrement, la foule consacre peu de temps à un site donné : elle ne s intéressera donc à une problématique que dans la mesure où elle la trouve intéressante. Deuxième et troisième principes : la foule est dispersée à travers le globe et de nombreux spécialistes la composent. L entreprise peut donc y trouver une grande réserve de talents et de compétences dans son domaine. Cependant, quatrième principe, la foule conduit souvent à l émergence de productions médiocres. L entreprise doit donc prévoir des filtres, mais (dernier principe) la foule sait trouver d elle-même le meilleur et corriger ses propres erreurs. Ainsi, «face à la mauvaise qualité, la foule est le seul filtre efficace». L utilisation par les entreprises d Internet pour trouver des partenaires afin de produire n est pas un réflexe nouveau. En effet, les pratiques B to B 70, qui visent à mettre les entreprises en relation entres elles, et B to C 71, qui permettent de mettre en relation les entreprises directement avec les consommateurs, se sont amélioré grâce à cet outil. Toutefois, l émergence d un web plus simple et plus interactif, qualifié de web 2.0 par Dale Dougherty en 2003, a conduit au développement de nouvelles manières d échanger entre les internautes et les entreprises dans le domaine la production de connaissance. De nombreuses pratiques peuvent être qualifiées de crowdsourcing : des éléments de distinction sont en effet à relever aussi bien en amont que pendant la collaboration. Ainsi, une entreprise ayant recours au crowdsourcing pourra choisir de cibler un profil type d'individu, lorsque le projet suppose un certain niveau de connaissance ou de technicité, ou au contraire opérer à une sollicitation ouverte invitant n importe quel client à participer. De la même manière, le développement du projet pourra se faire en collaboration totale avec l'entreprise ou parallèlement à elle. 69 The rise of crowdsourcing. 70 B to B signifie business to business : il s agit des échanges commerciaux inter-entreprises. 71 B to C signifie business to consumer : il s agit des échanges commerciaux impliquant les consommateurs finaux. 54

56 Ainsi, la communauté d internautes peut aider les entreprises à plusieurs titres : une entreprise peut poster une problématique sollicitant les internautes parce qu elle n arrive pas à résoudre en interne un sujet donné, pour lancer un processus d innovation, ou encore pour recueillir à moindre coût des données (état de l art, sondage, etc.). 2. LE RÔLE DES PLATEFORMES COLLABORATIVES : LE CAS DE QUIRKY A/ Quirky, outil de valorisation de l intelligence collective Si des projets sollicitant un panel large d'individus, à l'instar de Wikipédia, sont de plus en plus nombreux, il nous est apparu particulièrement intéressant de s'attarder sur l'entreprise Quirky, une plateforme créative basée sur un réseau social dédié à la cocréation et au partage d'idées 72, pour illustrer la pratique du crowdsourcing. En effet, non seulement cette entreprise est l'une des plus importantes du secteur en termes de nombre de projets issus de sa plateforme collaborative et au vu de la taille de sa communauté, mais aussi parce qu un partenariat exclusif a été signé récemment avec l'enseigne de grande distribution Auchan. De nombreux enjeux liés au recours au crowdsourcing par une entreprise pourront donc être appréciés à travers cet exemple. Comme le souligne Margaux, employée chez Quirky et rencontrée le 16 mai dernier dans leurs locaux à New-York, cette entreprise a été fondée en 2009 par Ben Kaufman parce que ce dernier avait besoin d une structure pour pouvoir produire en Chine les écouteurs d iphone invisibles qu il avait inventé pour pouvoir écouter discrètement de la musique en cours. La raison d être de Quirky est de «rendre l invention accessible à tous» 73. En d autres termes, de permettre à n importe quel internaute ayant une idée de la soumettre à la communauté Quirky et ainsi d avoir l opportunité de voir peut-être son idée se concrétiser. Comme le souligne Margaux, «la vision de Ben Kaufman était de permettre à des gens comme toi et moi d inventer de nouveaux produits de consommation [ ]. Il voulait prouver que nous n avions pas besoin d être Bill Gates ou Steve Jobs pour inventer de grandes choses» Interview en annexe. 74 Idem. 55

57 Aujourd hui la communauté américaine est composée de membres. Chaque membre peut proposer un projet de produit ou donner son avis sur les projets proposés par les autres membres de la communauté. Les projets proposés en ligne font par la suite l'objet de multiples étapes de sélection, par la communauté elle-même dans un premier temps, puis par l équipe de Quirky qui étudie toutes les idées. La sélection est alors faite durant un brainstorming au cours duquel l'ensemble de la communauté peut participer via webcam. Chaque semaine, les projets paraissant intéressants sont sélectionnés, et un prototype du produit est entièrement développé dans les locaux de Quirky à New York, avant d'être produit à grande échelle en Chine. La plateforme reçoit quotidiennement beaucoup d idées, sont donc examinées uniquement les idées respectant les critères fixés par Quirky. Ainsi, l obligation que l idée vienne de la personne qui la dépose et qu elle soit authentique est une condition sine qua non à son étude. Si un membre de Quirky réalise que l idée proposée par un membre de la communauté plagie un objet existant ou une idée proposée par un autre membre de la communauté, ce dernier recevra un avertissement et pourra même être exclu de la plateforme. Ainsi, Margaux précise «il arrive que des gens copient d autres membres et postent [leurs concepts] en donnant plus de détails et en les améliorant. Etant donné que nous étudions toutes les idées une par une, nous savons si quelqu un a copié un autre membre [ ]. Celui qui aura copié l idée recevra un avertissement de la part de Quirky». En soumettant une idée, l internaute accorde à Quirky une licence portant sur l intégralité de ses droits de propriété intellectuelle. Cette cession deviendra définitive à la commercialisation du produit. Quirky justifie cette cession par les ressources qu elle doit mobiliser et par son exposition à divers risques juridiques. Il est ainsi possible de lire sur le site : «nous ne pouvons pas maintenir ce niveau d investissement et cette prise de risque sans avoir la possibilité de contrôler l exploitation de la propriété intellectuelle des produits lancés par Quirky». Cette position est d autant plus justifiée que le porteur de l idée jouira d une redevance proportionnelle à son degré de contribution, et ce aussi durant la commercialisation du produit. Cela prend la forme de royalties à hauteur de 30% des bénéfices environ. Enfin, le produit est vendu sur le site de Quirky, via d autres sites internet tel qu Amazon, ou encore dans des boutiques américaines (Bed, Bath & Beyond par exemple). A l heure actuelle, environ 130 produits ont été commercialisés par Quirky. 56

58 Le plus emblématique est celui du «Pivot Power» imaginé par Jake Zien, un étudiant qui rencontrait les problèmes pour utiliser toutes les prises de sa multiprise. Il a aussi imaginé une multiprise ajustable à volonté 75. B/ La volonté d Auchan de valoriser son écosystème d affaire grâce à Quirky Un partenariat a été signé entre Auchan et Quirky courant Il a été salué par de nombreux observateurs, à l instar de pointsdevente.fr 76 qui n hésite pas à parler de «réinvention de l offre» 77, ou encore par l Express qui qualifie Quirky de future «boîte à idées d Auchan». 78 La naissance de ce partenariat, qui résulte de la rencontre entre Vincent Mignot, directeur Général d Auchan France, et de Ben Kaufman lors d un voyage à Amsterdam en 2012 s explique, selon les propos même de Vincent Mignot, «par la rencontre entre deux sociétés qui ont le même plaisir pour l innovation. L innovation étant l ADN d Auchan, il fallait amener ce concept en France et rendre la création accessible à tous les français». Il a débuté en décembre 2012 et la communauté française compte, au moment de l interview de Margaux à la mi-mars 2014, 8400 personnes. La réactivité des équipes d Auchan et de Quirky a permis la commercialisation, le 14 décembre dernier, de huit produits entièrement imaginés par les clients d'auchan, parmi lesquels des bouchons d'oreilles avec un réveil intégré, une poubelle qui scanne les produits jetés et les rajoute automatiquement à une liste de courses, ou encore un support horizontal pour gâteaux permettant de le transporter sur le siège incliné d une voiture sans qu'il ne s'abîme 79. Il est intéressant ici de souligner qu'en collaborant avec Quirky, Auchan n'a pas envisagé d avoir recours à la communauté existante, essentiellement américaine, mais a préféré développer sa propre communauté composée de ses clients. Ce partenariat s'inscrit pleinement dans une démarche lancée en 2011 par Auchan. En effet, comme l'affirme Vincent Mignot, «nous sommes engagés concrètement dans un cercle vertueux d'innovations en interne, grâce à un concours d'expression de créativité des collaborateurs : «la Créative Attitude». Plus de candidats ont proposé leurs projets! Nous n'en attendions pas autant.». 75 Une photo de ce projet est visible en annexe ou sur le site 76 Magazine de la distribution et du commerce

59 Ce projet a consisté pour Auchan à enclencher une démarche d innovation participative permettant à l enseigne de «progresser toujours plus dans [ses] métiers». Cette creative attitude a consisté pour l enseigne à donner la possibilité à ses salariés et collaborateurs de soumettre des idées sur le réseau social de l entreprise et sur le portail dédié creaclic. Cette démarche interne à l entreprise a constitué un accélérateur de projets mettant le collaborateur au centre du dispositif de création de projets nouveaux ou innovants. En lançant cette initiative, Auchan avait pour objectif que 20% de l effectif des collaborateurs deviennent porteurs de projets, avec comme philosophie qu il est permis d oser. Ainsi, le porteur de projet, appelé «créacteur», reste au centre du dispositif né de son idée et est libre de prendre toutes les initiatives qu il juge nécessaire de faire pour avancer son projet. Cette initiative, qui a mobilisé collaborateurs et permis l émergence de 1100 idées dont 317 novatrices, marque avec Quirky la réelle volonté d Auchan de redéfinir ses relations avec l ensemble de son écosystème (salariés, collaborateurs et clients) tout en valorisant des solutions innovantes dans un secteur ultra concurrentiel. SECTION 2. LE CONSOMMATEUR, NOUVELLE SOURCE DE PROJETS INNOVANTS POUR L ENTREPRISE La valorisation de leur écosystème par les entreprises a conduit certaines d entre elles à directement solliciter leurs clients ( 1). Toutefois, les opposants à ces pratiques avancent, tout comme en matière de crowdsourcing, l argument des risques juridiques liés à la multiplication des acteurs et des sources dans ces processus de collaboration ( 2). 1. LA VALORISATION DU CLIENT DANS LES STRATÉGIES D INNOVATION DES ENTREPRISES A/ L optimisation de l innovation collaborative par le recours à la clientèle Le recours à ses clients semble assez logique pour une entreprise, dans la mesure où cette dernière cherche à innover afin de générer des bénéfices en se démarquant de ses concurrents. En effet, il est important pour elle que son innovation soit adaptée aux besoins des consommateurs, et les associer lui permet d'être au plus près des attentes de son marché. 58

60 Cela la conduit également à évoluer dans sa vision du client : plutôt que de chercher à deviner ce qu elle pourrait faire pour lui, elle peut désormais lui demander directement quels sont ses besoins et explorer avec lui le meilleur moyen d y répondre. L'entreprise bénéficiera ainsi d'un nouveau type de collaborateurs directement concernés par les innovations réalisées, et pourra accéder à un large panel d idées nouvelles. Le recours aux clients dans une stratégie d'innovation collaborative lui permet aussi bien d'améliorer des produits déjà existants et proposés par l'entreprise, comme la poubelle scannant les produits, que de créer des produits nouveaux, à l'instar du support à gâteau horizontal. Cependant, l association de personnes extérieures à l entreprise, en particulier quand il s agit de personnes avec lesquelles elle n a pas l habitude de travailler, constitue un changement important. Cela suppose en effet une transformation organisationnelle, mais aussi une évolution de mentalité : la notion de communauté devient incontournable et doit être placée au cœur de l activité. Ainsi, une telle évolution est nécessairement graduelle, et doit passer par une phase d apprentissage du client. Oleg Curbatov 80 qualifie cette phase de Knowledge Marketing. Il constate qu il s agit d intégrer dans l entreprise un cercle vertueux où le client apprend de l entreprise et l entreprise du client. Les connaissances de chacun devront être accessibles et valorisées pour l autre partie. En premier lieu, l entreprise doit donner la possibilité aux clients d acquérir des connaissances concernant ses produits afin qu ils favorisent ces derniers. Cette étape a été particulièrement facilitée par le développement d Internet, car d une part le client peut plus facilement se manifester auprès de l entreprise et échanger avec d autres clients, d autre part l entreprise pourra plus facilement le solliciter et l assister. Les programmes d'entreprises visant à permettre aux consommateurs de partager des idées avec elles se sont particulièrement développés au milieu des années 2000, aux États- Unis dans un premier temps. Ainsi, le programme share your ideas mené par la marque Nokia a été un des premiers du genre. Il a consisté pour cette multinationale à proposer à ces quelques 1,4 milliards d utilisateurs de développer une invention en respectant un certain nombre de critères. Cette initiative faisait directement écho à la stratégie marketing de l'entreprise, dont le slogan était connecting people. 80 Maître de conférences à Paris

61 D ailleurs, comme le souligne Stephen Elop 81, «Chez Nokia, nous connectons les gens, où qu'ils soient. Nous avons beaucoup de personnes intelligentes au sein de Nokia, mais nous ne pouvons pas tout faire nous-mêmes. Nous voulons nous connecter directement avec des inventeurs intelligents qui peuvent nous aider à atteindre nos objectifs stratégiques en apportant de la valeur à nos consommateurs». 82 B/ L association du client, une pratique en pleine expansion Par la suite, de nombreuses initiatives similaires se sont développées un peu partout dans le monde, à l'instar de l'initiative d'auchan. Depuis le premier trimestre 2013, l enseigne de grande distribution cherche à inciter directement ces clients à participer à son mouvement de création collaborative via son site Internet, afin de multiplier ses relations directes avec de potentiels «clients inventeurs» 83. Une autre initiative, d un concurrent d Auchan cette fois, est intéressante à relever tant elle est révélatrice de la multitude de possibilités existantes pour une entreprise cherchant à associer ses clients. En 2010, le groupe Casino a lancé l initiative «C Vous», dans un contexte où le groupe constatait une crise de confiance chez les consommateurs de la grande distribution. Relevant que 76% des internautes français appartenaient à une communauté (chat, forum, blog, etc.), quatre salariés ont eu l idée de permettre aux clients du groupe de communiquer directement avec l ensemble des marques qu ils consomment via la plateforme communautaire C Vous 84. Cette initiative repose sur «un double principe inédit dans le secteur de la distribution : une démarche profondément communautaire associée à une dynamique de co-création, consistant à intégrer le consommateur au plus tard dans la construction de l offre» 85. L objectif du Groupe Casino est de créer une communauté d internautes composée de ses consommateurs, qui deviennent dès lors des «conso-acteurs» 86, en donnant leur avis sur les produits vendus en magasin ou les services offerts par l enseigne. 81 PDG de Nokia. 82 " At Nokia, we connect people, wherever they are. We have some very smart people inside Nokia, but we cannot do everything ourselves. We want to connect directly with smart inventors who can help us achieve our strategic objectives by adding value to our consumers " idem 60

62 A cette fin, le site est structuré autour de trois rubriques : la première relative aux produits, la deuxième où le client peut exprimer ses idées et l entreprise lui soumettre un projet, et la troisième permettant aux membres d influencer la sélection de produits proposés en magasin. Cela est révélateur de la volonté du groupe de satisfaire ses clients en dialoguant avec eux et du fait qu il considère que les bonnes idées proviennent du collectif que ces derniers constituent. 87 Ce même constat peut être fait avec la marque Innocent. La célèbre marque de jus de «fruits tout nus» 88 sollicite régulièrement les membres de sa «famille» 89, composée de ses clients, pour avoir leur avis, car «c est quand même pour vous qu on travaille» 90, mais aussi pour tricoter des bonnets qui sont mis sur les bouteilles de la marque tous les ans à partir de novembre, lors des cafés tricots, afin de récolter des fonds pour l association Les petits frères des pauvres 91. Certains observateurs considèrent que ces pratiques sont à l origine d un échange privilégié et relationnel avec certains clients, et qualifie cela de marketing participatif. Toutefois, il est important de distinguer les entreprises qui sollicitent leurs clients pour créer avec eux de réelles innovations et celles qui le font pour améliorer leur communication ou promouvoir l actualité de la marque. En effet, les deux démarches n ont pas les mêmes finalités ni les mêmes origines. Il semble par exemple difficile d assimiler la démarche d Auchan avec Quirky à celle d Etam, qui sollicite ses clientes pour «tester» ses maillots de bain : les candidatures de ces dernières sont examinées par un jury qui désigne, selon des critères physiques, sur photos et selon le mode de vie celle qui est retenue. Cette dernière se voit alors offrir un séjour de trois semaines à Hawaï 92. Incontestablement, une telle initiative a davantage pour finalité de faire parler de la marque et de faire découvrir la collection de maillots de bains que de réellement tester les produits Après avoir été contacté par téléphone, la responsable de l initiative C Vous n a finalement jamais répondu à mes questions idem Après avoir été contacté par téléphone, le responsable de l initiative C Vous n a finalement jamais répondu à mes questions. 61

63 Quoiqu il en soit, l engagement par une entreprise d un processus de sollicitation de son client suppose de connaître les motivations de ce dernier et de trouver la bonne méthode pour prendre en compte ses envies et besoins. Cela constitue donc un véritable investissement de la part de l entreprise, et ce d autant plus que se pose de véritables questions juridiques notamment en terme d attribution et de répartition des droits. 2. LE RECOURS AU CLIENT POUR INNOVER, UNE PRATIQUE N ÉTANT PAS SANS RISQUE A/ Une pratique peu appréhendée par le droit : l exemple du hackathon Les enjeux juridiques liés à la sollicitation du client par une entreprise pour créer ou innover découlent directement du fait que cet individu est totalement extérieur à elle, sans aucun lien juridique ne régissant leur relation. Il n est donc pas apparu opportun d opérer une distinction, sur le plan juridique, entre la pratique du crowdsourcing et ce qui est communément appelé le marketing participatif. Les enjeux juridiques de ces questions seront donc abordés dans cette seule partie. Comme il a été vu précédemment, innover et collaborer avec ses clients ou toute autre personne extérieure à l entreprise a de nombreux avantages. Trouver des idées nouvelles ou innovantes bien sûr, tester puis valider un certain nombre de décisions prises en interne (notamment dans le cas de collaboration avec un client), ou encore donner la possibilité à la communauté d améliorer, développer ou faire évoluer un produit. Cependant, l immense liberté d action qu induit cette pratique, et c est d ailleurs ce qui fait son intérêt, est à double tranchant puisqu il apparaît difficile d en cerner tous les enjeux juridiques. Les formes d innovation «classiques» sont généralement assez simples à cadrer juridiquement, non seulement parce qu elles supposent un travail effectué entre membres d une même entreprise ou entre lesquels existent des relations contractuellement établies (prestataires, partenaires commerciaux, etc.), mais aussi parce que le Code de la Propriété Intellectuelle a en grande partie été pensé dans l optique de protéger l invention et la création née de cette manière d innover. L innovation collaborative apparaît, elle, plus délicate à appréhender sur ce plan. 62

64 Les aspects juridiques de cette forme d innovation sont très peu abordés dans la littérature juridique. Pourtant, étant donné l importance des enjeux, il conviendrait que l entreprise soit en mesure de définir avec précision ses attentes et d apprécier celles des membres de son écosystème afin d établir des règles claires. Cela est la condition sine qua non pour apprécier valablement les apports de chacune des parties et pour gérer les droits de chacun sur l innovation ou les créations résultant de ce partenariat. Cependant, cela suppose un encadrement juridique minimum susceptible de faire peur à certains membres de l écosystème qui vont avoir le sentiment de s engager envers l entreprise, alors qu ils le font spontanément en ne pensant qu à la dimension «fun» de l aventure. De plus, il est évident que si idéalement chaque collaboration doit être construite de manière organisée, afin de maximiser les effets positifs de la collaboration tout en protégeant les efforts de chacun, cela apparaît très compliqué en pratique. Cette difficulté est particulièrement palpable lors d événements de type Hackathon. Ces évènements, généralement organisés par les entreprises (mais qui peuvent aussi l être par les administrations) sur deux ou trois jours, réunissent des développeurs, des codeurs, des designers, de simples curieux, etc., autour d une problématique donnée. Des équipes sont constituées, et généralement le projet de l une d entre elles est retenu par l entreprise organisatrice pour être finalisé et implémenté. Or il apparaît très difficile d établir un contrat entre les participants et la société organisatrice à même de mettre en exergue les apports de chacun et ainsi prévoir une juste rémunération pour le projet qu ils ont développé. Cela conduit à des abus manifestes, tel que le règlement du hackathon «Energy Hack» organisé par l entreprise Bouygues Bâtiment le 31 janvier En effet, dans l article 6 de son règlement 95, il est stipulé «La Société Organisatrice s engage [donc] à ce que les participants soient reconnus et cités comme les auteurs et originaux de leurs créations. En contrepartie, les participants renoncent de manière définitive, à faire valoir les droits suivants et ce, peu importe les supports, médias, procédés techniques et formats en question : - S opposer à toute reproduction de l œuvre et à toute incorporation de l œuvre dans une œuvre collective ; - S opposer à toute création et reproduction d œuvres dérivées ; - S opposer à tout distribution d exemplaires ou d enregistrements de l œuvre ; - S opposer à toute présentation, représentation ou

65 communication de l œuvre sous n importe quelle forme que ce soit ; - Si l œuvre est une base de donnée, s opposer à toute extraction ou réutilisation de parties substantielles de l œuvre ; - S opposer à toute modification en vue d une réutilisation ; - S opposer à toute commercialisation de son œuvre et à toute demande de gains autre que la dotation.» Ainsi, non seulement rien n est prévu pour que soit établi la paternité de chacun des membres d une même équipe, mais en plus les équipes qui ont développé un projet à titre gratuit dans le cadre de ce hackathon et qui ne sont pas retenues par l entreprise ne pourront pas revendiquer des droits sur leurs propres projets. B/ Un encadrement juridique pourtant nécessaire Il apparaît que malgré la difficulté, de plus en plus d entreprises ayant recours au crowdsourcing cadrent juridiquement ce format d innovation en prévoyant un certain nombre de conséquences qui vont en découler. Dans la mesure où l intérêt pour une entreprise de faire du crowdsourcing réside dans l originalité des réponses qu elle va recevoir à la question qu elle aura posée, chaque porteur de projet peut jouir de la protection du droit d auteur. En effet, le Code de Propriété Intellectuelle dispose dans son article L que «quelque soit le genre, la forme d expression, le mérite ou la destination» d une œuvre de l esprit, son auteur a un régime de protection dès lors que cette dernière témoigne de sa personnalité. De plus, comme le bénéfice de ces droits ne nécessite pas de formalisme, le créateur, dans le cadre du crowdsourcing, se trouvera investi de ses droits d auteur dès lors qu il aura élaboré l œuvre. Dès lors, le régime de l article L13163 du Code de Propriété Intellectuelle relatif aux contrats de cession de droit d exploitation portant sur les œuvres de l esprit s appliquera. Ce dernier dispose ainsi que les droits cédés doivent faire l objet d une mention distincte et que le domaine d exploitation des droits cédés devra être délimité quant à son étendue, sa destination et, le cas échéant, sa durée. Ainsi un droit qui n aura pas expressément était cédé à l entreprise restera la propriété expresse de l auteur de la création. Toutefois, des situations peuvent être beaucoup plus complexes. 64

66 Si l on reprend le cas des inventions nées de la plateforme Quirky, l internaute est à l origine d une idée qu il aura matérialisé, mais c est l équipe Quirky et les autres internautes qui auront amélioré le projet, qui l auront désigné, et même dans certains cas élaboré le mécanisme ou le logiciel permettant de l utiliser. Dans ce cas, il apparait très difficile de trouver un régime juridique répartissant équitablement les droits de chacun. La solution retenue par Quirky apparaît sans doute comme la seule à même de valoriser l apport de l internaute sans dévaloriser le travail de toute une équipe. En effet, comme le précise Margaux, «tous les droits appartiennent à Quirky lorsque le produit est développé. Ils appartiennent à l inventeur jusqu à ce que son idée soit choisie. Une fois l idée choisie, il accepte de donner tous les droits à Quirky». En contrepartie, l inventeur recevra 30% de ce que les ventes de son produit rapportent. La question de la contrepartie des droits cédés est une question délicate, qui a été brièvement abordée avec le cas des hackathons. Dans la même logique, en France, la rémunération proportionnelle, c'est-à-dire une rémunération perçue sur la base du nombre de copies protégées, est la règle en vertu de l article L du Code de Propriété Intellectuelle. La rémunération par un forfait est donc limitée à un cas limitativement énuméré par le Code de la Propriété Intellectuelle. Une autre difficulté réside dans le fait du caractère «amateur» de la création de l internaute porteur de son projet. En effet, comme dans le cas de Quirky, ce qu il va créer va supposer un travail en aval. Ainsi, ce dernier ne pourra pas se baser sur les rémunérations établies par les différents codes quant aux usages professionnels et il sera donc extrêmement difficile pour lui de contester une rémunération qu il jugerait lésionnaire. D autre part, il est possible que l internaute accepte une cession à titre gratuit. Cette dernière sera valable dans la mesure où l absence de prix dans un tel contrat n est pas de nature à remettre en cause la validité d une cession et ce en vertu de l article L du Code de Propriété Intellectuelle. Cependant, la transaction devant avoir un caractère équilibré, l entreprise devra envisager une contrepartie non pécuniaire. Cela explique par exemple pourquoi Bouygues Bâtiment précise dans son règlement qu il s engage à ce que les participants soient reconnus comme auteurs de leur création. 65

67 Ceci dit, cela est «moralement» justifié que dans la mesure où le budget de la société ne permet pas une rémunération forfaitaire. En effet, il est vrai que la personne extérieure à l entreprise, alors même qu elle est l auteur de l objet du contrat, est souvent la partie faible. Il apparaît donc important d établir un cadre juridique lisible et de qualité afin qu une confiance mutuelle s établisse entre l entreprise et la personne avec laquelle elle a collaboré. Cela est indispensable pour la pérennité d un processus d innovation collaborative. 66

68 Chapitre 2 : Une prise en compte supposant une réflexion sur la propriété intellectuelle La prise en compte de leur environnement par des entreprises pour innover est en train de bouleverser leur manière de produire et inventer. L association d acteurs aux profils de plus en plus variés conduit à des changements considérables dans leur manière de fonctionner. Il est donc indispensable de cadrer juridiquement ces mutations ainsi que les innovations qui vont en découler. S il est vrai qu un certain nombre de bonnes pratiques au sein des entreprises et dans leurs relations avec l extérieur sont déterminantes, cela ne doit pas minimiser l importance que revêt le recours au droit dans un processus d innovation collaborative. Le juriste d entreprise doit donc être au cœur des innovations collaboratives de sa structure (section 1). Toutefois, dans un monde où les frontières s effritent du fait notamment de la mondialisation accentuée par l émergence d Internet, nombreux sont ceux qui constatent la dimension lacunaire des droits de propriété intellectuelle tels qu ils sont en France. Certaines pistes de réflexion sur ce sujet commencent à émerger pour palier aux difficultés que rencontre la propriété intellectuelle à encadrer les relations, elles-mêmes novatrices, qui découlent des nouveaux rapports de l entreprise avec son environnement (section 2). SECTION 1. DONNER AU JURISTE UN RÔLE STRATÉGIQUE LORS D UN PROCESSUS D INNOVATION COLLABORATIVE Le rôle du juriste dans une entreprise engagée dans un processus d innovation collaborative est indissociable du succès de cette démarche et de ce qui en découlera ( 1). Cependant, force est de constater que le juriste n est encore que trop rarement sollicité pour encadrer cette collaboration ( 2). 67

69 1 LE JURISTE, ACTEUR ENCORE PEU SOLLICITÉ LORS DES PRATIQUES D INNOVATION COLLABORATIVE A/ La vision du juriste d entreprise, une vision devant évoluer Nous avons vu précédemment dans ce mémoire que le juriste n était que rarement associé par son entreprise lorsqu elle faisait de l innovation collaborative. Deux principaux facteurs sont en cause. Premièrement, l encadrement juridique est perçu en général comme un processus contraignant et d une certaine «lourdeur» juridique. Deuxièmement, l objectif même du processus d innovation collaborative est de pousser les participants à penser «hors cadre», à sortir des schémas d innovation classiques qui se fondent entre autres sur un fort cadrage juridique. La faible association du juriste lors d une innovation collaborative s explique ainsi dans son rôle de risk manager. En effet, le juriste est tenu de minimiser les risques et les incertitudes juridiques, alors même que l innovation collaborative suppose une certaine prise de risques. De plus, il est vrai que le réflexe premier d un juriste est souvent de chercher à respecter les dispositions des différents codes, ainsi qu a s appuyer sur la jurisprudence applicable. Il a donc recours à des processus normatifs, conformes à la norme. Or, cela ne paraît pas compatible avec la démarche de créativité «libérée» qu induit une innovation collaborative. Le juriste sera en effet nécessairement confronté à des situations qui n auront pas été prévues par le droit ou difficilement appréhendables juridiquement. Par ailleurs, les initiateurs de ce type d innovation la considérant encore en grande partie sous son aspect marketing, les risques découlant de l absence de juristes impliqués ne sont pas perçus à leur juste mesure. L expérience a pourtant montré la gravité des conséquences que cet «oubli» peut avoir en termes de patrimoine immatériel ou de protection de l innovation. L image du juriste d entreprise doit donc évoluer, tout comme la nature de ses fonctions. En effet, ce serait une erreur de penser que l innovation ne peut pas concerner aussi le département juridique d une entreprise. 68

70 B/ Le juriste, acteur à part entière de l innovation de son entreprise Le Financial Times s est intéressé dès 2007 à l innovation au sein des directions juridiques des entreprises en créant un classement annuel : «l initiative in-house lawyers» 96. Ce dernier compare un grand nombre de directions juridiques en se basant sur différents critères, tels que le caractère innovant des réponses juridiques apportées à un problème soumis ou encore l impact que la réponse a eu pour l entreprise. L un des lauréats a été la direction juridique de la Poste Belge, qui avait joué le rôle de consultant en interne afin d apporter une réponse innovante à la crise que connaissait alors la structure. Pour y répondre, les membres de la section juridique avaient ainsi intégré différentes équipes d opérationnelles de la Poste, dont les expériences avaient permis le développement de nouvelles stratégies juridiques pour solutionner les difficultés rencontrées par l entreprise avec ses utilisateurs. Dans le même sens, l équipe juridique de Nova Nordisk 97 a décidé d elle-même de réaliser un benchmarking, technique consistant à comparer et s inspirer des meilleurs pratiques des autres entreprises pour améliorer les processus de sa propre organisation. En s inspirant de modèles économiques à succès, comme Google et Apple, le département a alors convaincu le directeur général de l entreprise de créer un centre d outsourcing juridique en Inde, pratique plutôt originale dans le secteur. Ces exemples sont d autant plus intéressants qu ils découlent de structures et de domaines de compétences très disparates. Comme on peut le voir, le potentiel innovant d une entreprise peut tout à fait concerner son équipe juridique, de la même manière qu il s exprime à travers ses autres départements. Même si beaucoup reste à faire, la réalisation de ce potentiel, et donc l évolution en ce sens du métier de juriste, est particulièrement avancée au sein des entreprises du numérique. Google, par exemple, a su créer une culture de l innovation y compris dans ses services juridiques, en insistant pour que les juristes pensent de manière non conventionnelle. Le juriste doit donc proposer régulièrement des solutions innovantes aux problèmes que connaît l entreprise, et ces propositions sont ensuite testées. La solution juridique est ainsi perçue comme n importe quelle autre innovation de l entreprise. Elle est donc évaluée sur des cas Entreprise pharmaceutique Danoise spécialisé dans le traitement du diabète et des problèmes hormonaux. 69

71 concrets (litiges, etc.), en acceptant parfois une réelle prise de risques. Le but est de libérer le juriste, de à l amener à être audacieux et à ne pas s autocensurer. Une telle démarche a également la vertu de faire du pôle juridique un département faisant partie intégrante de la démarche d innovation de l entreprise, et non plus, comme c est encore le cas pour l immense majorité des entreprises, un département qui ne rapporte pas de bénéfices. Cette politique a suscité une collaboration approfondie entre les autres services de Google et le pôle juridique, permettant l introduction d un cercle vertueux où le juriste est estimé par l ensemble des salariés Google pour ses solutions innovantes. Dès lors, les différents acteurs de l entreprise n hésitent plus à solliciter un juriste sur une question de droit. Ils réfléchissent ensemble à la meilleure solution possible au vu des enjeux pratiques, ce qui permet in fine à Google d être extrêmement performant sur le plan juridique. Ces exemples soulignent que l efficacité d un juriste découle directement de sa bonne compréhension de l activité de l entreprise pour laquelle il travaille, ainsi que de la stratégie d innovation qu elle souhaite mener. En effet, cette compréhension est indispensable pour lui permettre d anticiper les besoins de l entreprise, si elle a besoin de protéger une invention ou au contraire de la partager pour l améliorer par exemple, si elle est dans une phase de protection de ses acquis ou de forte innovation ce qui suppose un cadre juridique peu contraignant, etc. Dans ce but, le juriste doit être en mesure de collaborer directement avec les différentes directions de l entreprise. Pour faire évoluer sa fonction, il doit prendre part au processus d innovation, être en mesure de proposer des idées et de les tester (c est ce qui a été vu avec le cas Google). Au-delà d une structure d entreprise la favorisant plus ou moins, cette implication dépend considérablement de la personnalité du directeur juridique, de sa capacité à sortir son équipe du réflexe classique consistant à «éliminer au maximum l inconnu pour ne prendre une décision qu en connaissance de tous les paramètres du contexte» Sharon Golec, LEGALTEAM solution. 70

72 2. LA DIMENSION STRATÉGIQUE DU RECOURS À UN JURISTE LORS D UNE INNOVATION COLLABORATIVE A/ LA NÉCESSAIRE ASSOCIATION DU JURISTE EN AVAL D UNE INNOVATION COLLABORATIVE Les exemples du paragraphe précédent montrent que la faible association du juriste est une pratique qui peut et doit changer : c est une nécessité pour la sécurité juridique de l entreprise. Deux phases sont à distinguées lors d une innovation collaborative. La première couvre la préparation en amont et le processus d invention durant lequel vont être sollicités des acteurs aux profils très variés autour d un projet et de son développement. Les enjeux sont alors ceux de l identification des contributions, de la répartition des droits et de la protection de l innovation. La seconde phase correspond à la commercialisation ou la diffusion du projet, ce qui nécessite d établir des contrats de cession de droits précis. Ce sont donc des enjeux juridiques très distincts qui vont s appliquer à chacune de ces deux phases. Il sera important pour l entreprise de bien les identifier, afin que son innovation soit sécurisée et les relations de travail tissées soient un succès aussi bien pour l entreprise que pour chacun des acteurs y ayant participé. Le premier constat qu il convient de faire est que le juriste doit être associé dès le début de l innovation collaborative, afin d être en mesure de protéger efficacement le patrimoine immatériel de l entreprise pour laquelle il travaille. Le patrimoine immatériel d une entreprise se compose de l ensemble des éléments incorporels dont la possession est susceptible d apporter à l entreprise un avantage sur son marché 99. En effet, l innovation collaborative suppose nécessairement que l entreprise rende accessible un certain nombre d informations. Il faut donc que le juriste ait à sa connaissance ce patrimoine avant une innovation collaborative afin de le protéger juridiquement. Protéger en amont les données mises à disposition des différents acteurs participant à l innovation collaborative permettra ainsi à l entreprise d ouvrir plus largement ses informations, puisqu elles seront protégées. La collaboration n en sera que plus efficace. Un autre enjeu stratégique pour l entreprise est la lutte juridique contre la contrefaçon et l espionnage industriel. Pour cela le recours à des accords de confidentialité, appelés également accords de non divulgation, apparait être l outil le plus efficace. Si ce type 99 Karl Erik Sveiby, Knowledge Management - La nouvelle richesse des entreprises, Ed. Maxima,

73 d accord est très courant pour les relations liant le salarié à son entreprise (il est presque toujours directement inclus dans le contrat de travail), il peut apparaître plus délicat d y avoir recours lors d une innovation collaborative. Mettre en place de tels accords n en reste pas moins nécessaire dès lors que des données sensibles, tels que des secrets commerciaux ou technologiques de l entreprise, sont communiquées au cours d un processus d innovation sollicitant des acteurs externes. En effet, dans ce type d innovation, l entreprise est confrontée au risque que son partenaire décide de rompre leurs relations de travail et communique ou utilise ses données. Bien entendu, ce comportement déloyal peut être sanctionné sur le fondement de la responsabilité délictuelle prévu à l article 1382 du Code Civil, et qui dispose «tout fait quelconque de l homme, qui cause à autrui un dommage, oblige celui par la faute duquel il est arrivé à le réparer». Mais il est vrai que d une part la preuve est difficile à rapporter, et que d autre part ce type de recours ne pourra avoir lieu qu a posteriori, lorsque la société aura déjà subi un préjudice. Faire signer un accord de confidentialité aux personnes participant à l innovation collaborative a donc pour objet de leur interdire de révéler des informations confidentielles fournies par l entreprise. Cet accord constitue une obligation de résultat : le signataire s engage à ne pas révéler les informations confidentielles visées dans ledit accord. En cas de litige, la charge de la preuve sera ainsi renversée, et se sera au partenaire soupçonné de prouver qu il n a pas divulgué d informations couvertes par l accord. En d autre termes, l entreprise ne sera pas tenue de prouver que son partenaire a commis une faute (qu elle soit de négligence ou autre) : le simple fait qu il y ait eu divulgation de l information permettra l établissement de sa responsabilité contractuelle. L entreprise obtiendra alors beaucoup plus facilement des dommages et intérêts pour le préjudice causé. Ce qui rend stratégique l association du juriste avant même la signature de ce type d accord réside dans une subtilité liée au régime des accords de confidentialité. En effet, un accord de confidentialité efficace doit mentionner la durée de l obligation de confidentialité. A défaut, l obligation courra jusqu à la fin du partenariat. Si cette limite n est pas en soi problématique lorsque la collaboration est un succès, elle peut être à l origine de sérieuses difficultés si l une des parties met fin prématurément à sa collaboration. En effet, elle se retrouve dès lors libérée du lien contractuel qui l unissait à l entreprise et pourra utiliser ou divulguer à la concurrence les informations apprises. 72

74 collaborative B/ Une association délicate selon la motivation des participants à l innovation Contractualiser la collaboration permet également de reconnaître chaque contributeur au projet pour ce qu il est. Lors de la commercialisation ou de l exploitation du projet, deux logiques vont alors émerger. La première logique considère que le collaborateur profite de ce qui va être développé. C est notamment le cas lorsque l innovation porte sur des services auxquels il a accès, ou s il ressent une certaine satisfaction personnelle à voir un projet sur lequel il a collaboré se concrétiser. Par exemple, les personnes ayant participé aux différents projets d Humaneo sont simplement satisfaits d avoir participé à un projet qui leur tenait à cœur. Dans cette situation, la question de l évaluation de la participation n a pas vraiment d impact. A contrario, dans une deuxième logique, le projet développé va permettre à l entreprise de s enrichir. Dès lors, les personnes ayant collaboré à l élaboration de ce projet souhaiteront en général être rémunérées à hauteur de leur contribution. Se pose alors l épineuse question de l évaluation financière des droits de propriété intellectuelle. Cette question est épineuse parce que, comme le relève le rapport Bonnaud destiné au plan de 1982, «dans une économie de plus en plus fondée sur le Savoir, il n est plus possible d ignorer son importance comme déterminant de la performance des firmes et des nations». Il devient indispensable d évaluer le capital intellectuel, ce qui suppose de la part du juriste une appréhension des actifs non financiers de son entreprise et du rôle qu ils jouent dans la création de valeur. Cette évaluation permettra alors une meilleure gestion de ce capital.ce point fait l objet d un fort débat de doctrines car une distinction est à opérer entre les actifs immatériels, comme les brevets et les marques, qui sont facilement appréhendables car ils ont fait l objet d un encadrement juridique, et le capital immatériel qui lui n est généralement pas protégeable. Or il apparaît que l apport d un acteur lors d une innovation collaborative, ayant vocation à être complétée par l apport d un autre acteur, sera davantage de l ordre du capital immatériel que de l actif immatériel, et ne pourra pas faire l objet d une protection. Sans cette protection, l auteur du capital intellectuel ne se verra pas reconnaître de droits de paternité. Cette absence de reconnaissance pourra conduire à long terme à une réduction du recours à l innovation collaborative et de son impact positif sur l innovation des entreprises. 73

75 SECTION 2. LES ENJEUX ACTUELS ET À VENIR DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE La propriété intellectuelle joue un rôle considérable pour les entreprises, notamment dans la protection de leurs innovations et le renforcement de leur compétitivité. Le lien étroit entre propriété intellectuelle et innovation rend ce droit sensible à l apparition des nouvelles technologies. En effet, ces évolutions ont entraîné l apparition de problématiques que la propriété intellectuelle sous sa forme actuelle ne semble pas en mesure d appréhender. De ce fait, de plus en plus d observateurs critiquent la propriété intellectuelle telle qu elle est actuellement, et appellent à une évolution de ce droit ( 1). En réponse, l INPI a envisagé des scénarios de développement de la propriété intellectuelle, afin d en faire un «langage commun» pour bien coopérer et innover ( 2). 1. LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE, UN MOYEN IMPARFAIT DE PROTECTION DE L INNOVATION A/ LES CRITIQUES À L ENCONTRE DU BREVET La propriété intellectuelle est classiquement considérée comme l instrument juridique le plus approprié à la protection de l innovation de l entreprise, tant au moment de sa création que de son exploitation. Cependant, un certain nombre de mécanismes prévus par la propriété intellectuelle sont aujourd hui anciens et n apparaissent plus appropriés pour répondre aux enjeux complexes des innovations actuelles. Cela conduit de nombreuses entreprises, et en premier lieu les startups, à éprouver une certaine défiance vis-à-vis de la propriété intellectuelle, les amenant parfois à une sous-utilisation de cet instrument juridique qu elles considèrent comme n étant pas efficace. En effet, notamment dans les secteurs dont le développement est directement lié à Internet, les instruments traditionnels de propriété intellectuelle apparaissent mal adaptés et ne permettent plus de satisfaire les besoins des inventeurs. Ces derniers multiplient donc les pratiques alternatives, tels que les logiciels libres ou encore la mise en place de protections techniques (protection par le savoir-faire). 74

76 La propriété intellectuelle traditionnelle apparaît donc comme un outil de protection de l innovation de moins en moins efficace et adapté. L exemple des actifs immatériels technologiques est symptomatique de cette critique. Le capital technologique d une entreprise était à l origine le mieux pris en compte par la propriété intellectuelle, grâce au régime juridique très cadré que constitue le droit du brevet d invention. Cependant, les critères de mise en œuvre d une protection par un brevet sont trop complexes pour protéger l ensemble des caractéristiques des inventions actuelles. Ainsi, les critères d activité inventive et de nouveauté conduisent à ne protéger qu une faible partie des innovations réalisées. De la même manière, l exigence de divulgation de l invention lors de la publication de la demande de brevet conduit de nombreux inventeurs à ne pas choisir ce mode de protection, afin de préserver les secrets de leurs innovations (protection par le savoir-faire). Enfin, il apparaît que le brevet n est pas en mesure de couvrir juridiquement l ensemble des inventions technologiques, et notamment les inventions logicielles. L article L du Code de la Propriété Intellectuelle exclut ainsi du domaine de brevetabilité les programmes d ordinateurs. Il en va de même dans l article 52 de la convention de Munich relative au brevet européen. L inventeur d un logiciel verra donc son œuvre protégée uniquement par le droit d auteur, et ce depuis la loi du 3 juillet 1985 qui leur a étendu la notion d œuvre de l esprit. Cela conduit ni plus ni moins à exclure de la protection du régime des brevets le logiciel, forme incontournable du développement technologique amené à prendre de plus en plus d importance dans les années à venir. A ce titre, Gilles Kahn 100 considérait que «en informatique, le logiciel a pris une place prépondérante et de plus en plus de fonctions, jusqu ici traitées par le matériel, sont progressivement transférées au niveau du logiciel» 101. Cela n est pas sans impact sur la crédibilité même du droit de brevet qui apparaît inadapté aux nouvelles réalités industrielles. Surtout, cela conduit les juristes et les entreprises à trouver des subterfuges juridiques, en ayant recours à des montages leur donnant des droits exclusifs sur leurs innovations logicielles. Cette situation est non seulement à l origine d un avantage concurrentiel discriminatoire entre les entreprises ayant les moyens de recourir à de tels subterfuges et les autres, mais aussi d une incertitude sur la validité du titre délivré sur la base d un tel montage juridique. 100 Chercheur en informatique, directeur scientifique et président de l institut national de recherche en informatique et en automatique. 101 Extrait de «La recherche et l innovation dans les technologies de l information et de la communication», compte rendu des travaux du groupe thématique mis en place dans le cadre des travaux du commissariat général du plan Recherche et innovation, place et stratégie de la France dans la compétition mondiale, juin

77 Enfin, cela conduit de nombreux juristes d entreprise, voulant protéger au maximum les logiciels créés par leur entreprise, à utiliser la loi du 3 juillet 1985 afin d avoir en quelque sorte une protection juridique alternative. Or, du fait de la technicité d un logiciel, le droit d auteur n est pas un régime de protection suffisamment adapté et efficace. Face à cette constatation, de nombreux observateurs demandent l extension du champ de la brevetabilité aux logiciels. B/ L absence de prise en compte du capital humain des entreprises par la propriété intellectuelle Avec le développement de l innovation collaborative, apparaît une autre critique due à l absence de prise en compte du capital organisationnel et humain par la propriété intellectuelle. Si cette critique peut sembler surprenante au premier abord, elle s impose face au rôle croissant pris par le capital humain au sein des entreprises ces dernières décennies. Ainsi, en considération du principe en vertu duquel la propriété intellectuelle ne s intéresse qu aux productions intellectuelles concrétisées, de nombreuses spécificités propres à une entreprise sont exclues, telles que ses méthodes d organisation du travail, génératrices de richesses. Une telle critique se retrouve dans les propos de Philippe Le Tourneau, professeur émérite de l Université de Droit de Toulouse : «Comment admettre que soit interdite, en règle générale, la reproduction de l image ou de la voix de quelqu un et, qu au contraire, l utilisation de ses idées soit libre? L homme se caractériserait-il mieux par son visage et ses rides que par ses pensées?» 102 Bien que de telles critiques soient fortement minoritaires, elles nous poussent à s interroger sur le rôle de la propriété intellectuelle vis-à-vis des innovations, et surtout sur la pertinence d un tel rôle. En effet, le constat selon lequel la propriété intellectuelle n est plus totalement efficace peut s interpréter de deux manières. Soit qu il est nécessaire de faire évoluer le droit de propriété intellectuelle, avec tous les obstacles qu une telle évolution implique. En effet, le législateur aurait alors à trouver un équilibre entre protection de l invention (ou de la création), car c est le rôle premier de la propriété intellectuelle, et une 102 Philippe Le Tourneau dans «Folles idées sur les idées», journée d étude sur le thème «l idée, approche juridique, fiscale et économique.» 76

78 large diffusion de la dite invention, car c est cette diffusion qui sera à l origine des innovations futures. Soit autre interprétation que les critiques actuelles de la propriété intellectuelle révèlent que cette forme de droit n est pas la solution unique face aux nouveaux enjeux des innovations actuelles et futures. Ces constats doivent amener le juriste mais aussi les «innovateurs» à s interroger sur une mise en pratique du droit. En effet, comme il était relevé dans l introduction, l histoire de la propriété intellectuelle est faite de ruptures, parce que ce droit est en prise directe avec les enjeux d une société qui évolue très vite. La propriété intellectuelle doit donc innover elle aussi pour prendre en compte les caractéristiques de créations nouvelles, ou bien s effacer au profit d autres moyens de protection plus adaptés, qu ils soient juridiques ou non. La propriété intellectuelle semble donc être à un tournant, rendant son évolution inévitable. Conscient des enjeux, l Institut National de la Propriété Intellectuelle (INPI) a récemment avancé plusieurs scénarios d évolution de ce droit. 2. LES PERSPECTIVES D ÉVOLUTION DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE À LA FRANÇAISE A/ L évolution de la propriété intellectuelle «à la française», entre poids culturel et impact de l internationalisation des entreprises Les enjeux qui viennent d être relevés conduisent à s interroger sur l évolution, dans les années à venir, d une propriété intellectuelle «à la française». La propriété intellectuelle obéit à des règles internationales depuis de nombreuses années maintenant, notamment au travers du rôle capital que joue l Organisation Mondiale pour la Propriété Intellectuelle (OMPI) en termes de protection des droits de propriété intellectuelle. Toutefois, force est de constater que les droits de propriété intellectuelle sont révélateurs d une philosophie et d une histoire propre à chaque culture. C est ce qui explique d ailleurs les différences fondamentales entre des pays pourtant très liés économiquement et / ou géographiquement, tels que la France, le Royaume-Uni, l Allemagne, les États-Unis, ou encore le Japon, sur ces questions. 77

79 Ainsi, en envisageant les perspectives d évolution de la propriété intellectuelle en France, il convient en tout premier lieu de relever que la mondialisation des inventions et créations va jouer un rôle déterminant. Les technologies de l information et de la communication, en gommant les frontières, ont conduit à faciliter considérablement la diffusion des objets de propriété intellectuelle. Cela doit donc conduire à une harmonisation accrue des règles applicables pour éviter que la propriété intellectuelle soit perçue comme un frein à la diffusion des connaissances. Une telle harmonisation constituerait la meilleure réponse à l accroissement, ces dernières années, de droits de propriété intellectuelle de mauvaise qualité qui mettent à mal tout le secteur. L exemple le plus caractéristique est celui des patents trolls, des entreprises dont l activité économique réside dans la concession de licences et les litiges sur les brevets. Le terme a été popularisé en 2001 par Peter Delkin 103 dans une interview accordée au journal The Recorder 104, pour désigner les entreprises ayant intenté des procès contre Intel pour violations de brevets. Ces sociétés acquièrent des brevets qu elles n exploitent pas, afin d assigner en justice pour contrefaçon les entreprises utilisant des brevets similaires. Cette pratique suppose un brevet litigieux, très peu solide juridiquement. Les patents trolls sont des entreprises particulièrement critiquées, car elles ne produisent ni bien ni service, et leur modèle économique s apparente au chantage. La propriété intellectuelle va également évoluer en prenant en compte l intégration de l innovation dans un nombre croissant de secteurs. Les enjeux de demain, tels que l approvisionnement en énergie, le respect de l environnement ou encore l amélioration de la sécurité alimentaire mondiale, vont conduire à élargir les domaines où la propriété intellectuelle aura à s appliquer. La complexité de ces enjeux et des innovations qui y seront associées devrait conduire à un accroissement de l innovation collaborative, puisque aucune entreprise ne sera plus en mesure d avoir seule les connaissances nécessaires. Pour y parvenir, il est nécessaire d arriver à une meilleure valorisation de l actif immatériel des entreprises, ainsi qu un accès facilité à ces actifs (brevets, dessins et modèles, etc.) : l organisation des droits doit être basée sur la propriété intellectuelle. Contribuant au débat, le conseil d analyse stratégique de l Institut National de la Propriété Intellectuelle a développé quatre scénarii de développement de la propriété intellectuelle d ici Vice Président d Intel

80 B/ Les scénarii d évolution de la propriété intellectuelle envisagés par l INPI Le premier, qualifié de scénario «Harmonie», repose sur une propriété intellectuelle consensuelle. Elle serait donc adaptée aux besoins de chaque pays et impliquerait de délivrer moins de brevets et de marques afin d en privilégier la qualité. Un régime d exception pour les biens culturels serait développé, tout comme une protection renforcée des savoirs traditionnels et des ressources biologiques. Dans ce scénario, des juridictions communautaires ou internationales en matière de propriété intellectuelle devraient également être développées, dont les pouvoirs seraient plus forts que ceux de l actuelle Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle. De telles organisations supposeraient une influence très importante de l Organisation Mondiale de Commerce et des Organisation Non Gouvernementales. Un autre scénario prévu par l INPI prévoit quant à lui l émergence d une situation conflictuelle entre les pays, recomposant les relations internationales en matière de propriété intellectuelle autour de blocs structurés. Ces blocs regrouperaient des pays aux sensibilités et aux intérêts économiques communs. Cela aurait trois conséquences. D une part, cela conduirait à une exacerbation du clivage Nord/Sud et des pays du Nord entre eux. D autre part des accords se développeraient entre des groupes de pays comme les BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud), l Europe du Nord ou le bassin méditerranéen. Enfin, cela conduirait à une divergence des normes de brevetabilité et donc du niveau de qualité des brevets. Pour ces raisons, l INPI a appelé ce scénario «Archipel». Le troisième scénario, nommé «Monde unipolaire», consisterait à un «libéralisme débridé associé à une propriété intellectuelle envahissante mais affaiblie». Cela se caractériserait par une domination des États-Unis et une dégradation de l Europe sur la scène internationale en matière de propriété intellectuelle. Les pays du Sud contesteraient le cadre de la propriété intellectuelle et toléreraient la contrefaçon sur leurs territoires, ce qui supposerait ni plus ni moins qu ils quittent l OMPI. Le dernier scénario est le scénario «club». Il prévoit une coopération sélective avec une volonté commune de limiter la propriété intellectuelle à des créations de qualité. Un certain nombre de pays adhéreraient à ce principe de qualité et le mettrait en pratique. 79

81 On assisterait alors à une unification des procédures de délivrance et des juridictions en Europe, tout comme à une ouverture du champ du brevetable associé à un recours plus systématique aux licences obligatoires. Dans les pays du Sud, une convergence sélective aurait lieu avec certains pays du Nord et une coopération avec des pays émergents se mettrait en place. Les pays moins avancés ne feraient alors l objet d aucun partenariat, ce qui conduirait à accroître un fossé entre les pays avancés et ceux qui le sont moins. Si jusqu en 2006 le scénario le plus probable était le scénario «Archipel», les mutations liées à la crise économique et les efforts engagés par les offices de propriété intellectuelle font tendre vers le scénario «Harmonie». Cependant, pour faire aboutir le processus, la Propriété intellectuelle doit évoluer et se construire en associant tout les acteurs qu elle concerne : juristes, entreprises, créateurs, inventeurs mais aussi pouvoirs publics. Face à ce constat, l INPI appelle de ses vœux à faire de la propriété intellectuelle «un langage commun pour bien coopérer et innover afin qu elle ne soit pas monopolisée par des spécialistes». En effet, la propriété intellectuelle ne saurait être une fin en soi, mais bien un droit au service de l innovation en général, et de l innovation collaborative en particulier. 80

82 CONCLUSION Les nouvelles technologiques de l information et de la communication ont conduit à des mutations profondes dans les entreprises. En effet, en facilitant les échanges, ces technologies ont permis un accroissement de la mutualisation des connaissances et un développement des démarches collaboratives de ces dernières. Cela n est pas sans conséquence sur la manière de fonctionner de nombreuses entreprises, désormais plus soucieuses de leur écosytème et des ressources immatérielles qu elles ont à leur disposition. Au sein de ce mouvement d ouverture des entreprises s est développée l innovation collaborative, qui apparaît aujourd hui comme une opportunité de croissance et de stimulation de l innovation. Or ce phénomène porte des enjeux juridiques considérables, d une part du fait de la diversité des acteurs qui peuvent y être associés et de leurs différentes relations avec l entreprise initiatrice, et d autre part à cause de la diversité des droits qui ont vocation à s appliquer au projet cocréé. Le droit de la Propriété Intellectuelle est en mesure d appréhender juriquement ces enjeux, puisqu il est par définition dédié à la protection des inventions et des créations. Cependant, les difficultés qu éprouvent les juristes à réaliser des licences permettant de répondre aux attentes de l innovateur, tout comme les critiques qui s élèvent à l encontre des brevets, sont révélatrices du fait que la Propriété Intellectuelle ne semble plus en mesure de répondre à tous les enjeux juridiques qu induisent les innovations. De nombreuses lois sont venues compléter et moderniser le Code de la Propriété Intellectuelle, tentant avec plus ou moins de succès de répondre partiellement aux enjeux des entreprises. Cependant, ces nouveaux éléments juridiques n ont su que changer à la marge et ponctuellement des dispositions obsolètes ou problématiques du code, tout en faisant courir le risque d un véritable empilement législatif si cette pratique venait à se poursuivre. Le danger en termes de sécurité juridique est réel : cette pratique rend en effet difficilement identifiable la disposition applicable, ce qui est d autant plus regrettable au vu du rôle de l innovation dans nos économies et de son statut de priorité politique revendiquée par les gouvernements successifs. 81

83 Une modernisation du Code de la Propriété Intellectuelle est donc indispensable, d autant plus que les changements de comportement du citoyen et du consommateur découlant de la démocratisation d Internet sont en passe de changer des pans entiers de notre économie. Les débats sur la loi Hadopi, que Christian Paul, député de la Niévre, considère comme «l une des premières controverses marquantes de l entrée dans la civilisation numérique» 105, sont symptomatiques des questions juridiques et idéologiques que l émergence de nouvelles pratiques liées à Internet vont entraîner. Malgré tout, il est vrai que légiférer est un processus complexe qui prend du temps. Un décalage est donc inévitable entre le rythme d évolution des innovations et le temps que prend le droit pour s adapter, le législateur n étant pas en mesure de toujours anticiper les évolutions futures. Ainsi, comme le souligne Paul Renard 106, se développe un «décalage entre les règles du jeu (les dispositions de Propriété Intellectuelle) et les joueurs (c est-à-dire les innovateurs)». Pour faire face à ces évolutions, le juriste d entreprise joue lui aussi un rôle incontournable. En effet, il va être de plus en plus amené à interpréter les régimes applicables au vu des caractéristiques du projet à protéger juridiquement, et donc faire lui-même preuve d innovation et d inventivité. Suivant la même démarche, il est indispensable que les entreprises introduisent en leur sein une culture de la Propriété Intellectuelle, afin que les innovateurs perçoivent ce droit comme un atout stratégique et non comme un frein à l innovation. La sensibilisation aux grandes lignes de la Propriété Intellectuelle permettrait également aux entreprises de gagner un temps considérable et de faire d importantes économies. Toutefois, cette appropriation de la Propriété Intellectuelle par les participants d une innovation collaborative ne peut se faire que dans un contexte où le juriste d entreprise est perçu comme un acteur à part entière du projet. Le juriste doit donc s émanciper de ses attributions traditionnelles pour intégrer les différents pôles de son entreprise et faire preuve, lui aussi, de créativité vis-à-vis de son domaine de compétence. En effet, il est dommage que l innovation collaborative, qui repose par définition sur une philosophie d ouverture de l entreprise, se développe sans l association des juristes Juriste chez Adeo, contacté par et téléphone. 82

84 Droit et Innovation ne sont en effet pas incompatibles, mais supposent que le juriste fasse partie intégrante des processus d innovation de son entreprise, condition sine qua non pour qu il soit en mesure d en appréhender tout les enjeux. Pour cela il est nécessaire que le juriste soit davantage sensibilisé aux nouvelles technologies. En effet, l importance de l innovation pour les entreprises, au sein d une concurrence de plus en plus rude, rend nécessaire de la protéger efficacement. Il n en reste pas moins que, pour être totalement efficace, la Propriété Intellectuelle doit nécessairement être pensée au niveau international et non au niveau national, puisque les entreprises ont de plus en plus de partenaires étrangers et qu Internet permet d échanger avec des individus de toutes les nationalités. Il est donc à parier que le rôle de l Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle et celui de l Organisation Mondiale du Commerce vont aller en s accentuant, et que leurs prérogatives vont s élargir. Il est probable également que les législations nationales vont s harmoniser de plus en plus dans les prochaines années, sur le modèle de ce qui a déjà était fait en Europe. En effet, la législation européenne a un rôle crucial à jouer dans la protection de l innovation et de la création tant, il est vrai qu un système uniforme est le meilleur moyen de garantir l efficacité des droits de Propriété Intellectuelle. Le rôle de l Europe apparaît incontournable dans ce domaine, car l uniformisation de la Propriété Intellectuelle fait directement écho aux principes de base du marché intérieur que sont la libre circulation des marchandises et des services ainsi que la libre concurrence. Dans cette voie, la mise en place d un système de brevet au niveau communautaire, soutenue par la Commission Européenne, pourrait être la prochaine étape de cette harmonisation. Des évolutions sont donc encore nécessaires pour faire de la Propriété Intellectuelle un droit au service de l innovation. 83

85 BIBLIOGRAPHIE Livres : Collectif (2013) Code de la propriété intellectuelle. France : Dalloz. Collectif (2013) Innovation collaborative et propriété intellectuelle, quelques bonnes pratiques. France : INPI. Collectif (2011) La propriété intellectuelle au service de l innovation. France : Nathan. Collectif (2009) Le guide de la propriété intellectuelle. France : Delmas. Collectif (2000) Les acteurs de l innovation et l entreprise France- Europe- Japon. France : l harmattan. Collectif (2013) Propriété intellectuelle, géopolitique et mondialisation. France : Les essentiels d Hermès. Corbel, P. (2007) Management stratégique des droits de la propriété intellectuelle. France : Gualino Eds. De Beaufort, V. et al. (2009) Les droits de la propriété intellectuelle dans un monde globalisé. France : Vuilbert. Denervaud, I & Chatin, O. (2009) L ADN de l entreprise innovante. France : Organisation Eds D. Jean, B. (2011) Option libre, du bon usage des licences libres. France : Framasoft. Lë, P. & Rivet P. (2006) Piloter et réussir l innovation en entreprise. France : maxima. 84

86 Lachat, S. & Lachat, D. (2000) Stratégie de rupture et innovation en entreprise. France: l harmattan. Majchrzak, A. (2013) Activating the tools of social media for innovative collaboration in the entreprise. US: Springer Verlag. Marino, L. (2013) Droit de la propriété intellectuelle. France : puf. Raison, M. (2014) Soyez plus créatif : inspirez-vous des pratiques des entreprises innovantes. France : Vitrac Editeur. 85

87 Sites Internet : Nota : n existant pas de livre consacré à l innovation collaborative publié en France, le travail de recherche fait pour ce mémoire c est essentiellement fait sur Internet. Ne sont mentionnées ici que les sources les plus intéressantes. Auchan (05/12/2012) Groupe Auchan reçoit le trophée innov Acteurs «management innovant» [en ligne]. Disponible sur [consulté notamment le 17 avril 2014]. Auchan (non renseigné) Quirky & Auchan : permettre à chacun de donner vie à ses idées! [en ligne]. Disponible sur [consulté notamment le 28 mars 2014]. Bearingpoint (non renseigné) Étude multisectorielle sur l innovation collaborative [en ligne]. Disponible sur [consulté à divers reprises et notamment en mai]. Capital (07/02/2013) La méthode des entreprises les plus innovantes [ en ligne]. Disponible sur [consulté le 23 décembre]. Cegos (non renseigné) Créativité et innovation :les entreprises se forment de plus en plus! [en ligne]. Disponible sur [consulté notamment le 22 et 24 avril]. Groupe Safran (non renseigné) L innovation collaborative [en ligne]. Disponible sur [consulté notamment le 3 avril 2014]. Innovationpartagee (7 avril 2014) Suivre sa démarche d innovation participative quelques indicateurs [en ligne]. Disponible sur [consulté à de nombreuses reprises]. 86

88 Les Echos (non renseigné) La capacité d innovation de l entreprise vient d abord de son dirigeant [en ligne]. Disponible sur cercle_62783.htm [notamment consulté le 8 avril]. L express (27/11/2013) L entreprise s ouvre à l innovation collaborative [en ligne]. Disponible sur [consulté en décembre 2013]. L Express (07/12/2012) Quirky, la future boîte à idées d Auchan [en ligne]. Disponible sur [consulté les 29 janvier et 5 février]. Lefigaro (31/03/2014) Comment le hackathon réinvente l innovation en entreprise [en ligne]. Disponible sur [consulté notamment le 13 février]. L observatoire des réseaux sociaux d entreprise (29/02/2012) Humaneo, la démarche des collaborateurs de GROUPE ADEO [en ligne]. Disponible sur [consulté à diverses reprises]. Open innovation (13/06/2013) L innovation participative, une nouvelle façon d innover [en ligne]. Disponible sur [consulté en décembre 2013]. Openinnovation (27 septembre 2013) L innovation collaborative au cœur d Adéo- Interview de Laurent vergult, cofondateur d Humanéo [en ligne]. Disponible sur [consulté à diverses reprises]. 87

89 Quirky (non renseigné) Site web de quirky [accessible après enregistrement]. Disponible sur [consulté de nombreuses fois]. Reseaufing (03/ 04/ 2013) La propriété intellectuelle est-elle un frein à l innovation collaborative?[en ligne]. Disponible sur [consulté à diverses reprises]. Solvay (non renseigné) Innovation collaborative [en ligne]. Disponible sur [consulté en juin]. WIPO (non renseigné) Le rôle de la propriété intellectuelle dans l innovation et la conception de nouveaux produits [en ligne]. Disponible sur [consulté le 7 mai] 88

90 GLOSSAIRE A Accord de confidentialité 67 Actif immatériel technologique 68 Actif non financier 68 B B to B 51 B to C 51 Bonnes pratiques (d entreprise) 62 C Capacité d innovation 19 Capital humain 70 Capital intellectuel 68 Cession à titre gratuit 62 Choix du droit applicable 37 CJUE 29 Collaboration 7 Communauté d internautes 51 Compétence écosystémique 49 Concession 42 Condition de brevetabilité 23 Crowdsourcing 48 Culture de l Open 47 D Dépôt de brevet 24 Dessin 25 Destruction créatrice 16 Droit d auteur (débats doctrinaux) 27 89

91 Droit patrimoniaux 28 E Écosystème des entreprises 48 Environnement immédiat (de l entreprise) 35 Environnement internationale (de l entreprise) 35 Espionnage industriel 39 Espionnage industriel 66 Evolution du rôle du juriste 63 G Gestion de la confidentialité 40 H Hackathon 59 I Innovation 16 Innovation collaborative 6 Innovation conjointe 32 Innovation par le juriste 63 Inside- out 32 Internationalisation des entreprises 35 Invention 23 Invention contribuable 30 Invention de mission 30 Invention hors mission 30 K Knowlege marketing 56 90

92 L Licence 42 Licence de brevet 43 Licence libre 45 Logique de proximité 36 M Maitrise des coûts 21 Marketing participatif 57 Modèle 26 O OCDE 6,16 et18 Œuvre composite 25 Œuvre de collaboration 25 Œuvre de l esprit 23 Œuvre dérivée 25 OMPI 37 Open innovation 7 Outside-in 32 P Patents trolls 72 Patrimoine immatériel 66 Plateforme créative 51 Processus d imitation 17 Produit 23 Programme d ordinateur 70 Propriété intellectuelle 10 Propriété intellectuelle stratégique 41 R R&D 15 91

93 Rémunération proportionnelle 61 Risk manager 62 S Salarié 30 Scénario archipel (INPI) 74 Scénario club (INPI) 74 Scénario harmonie (INPI) 73 Scénario monde unipolaire (INPI) 74 T, V et W TIC 72 Veille technologique 41 Web

94 LEXIQUE Accord de confidentialité : Contrat entre deux entités qui engage l'une de ces entités à tenir confidentielles certaines informations que l'autre sera amenée à lui communiquer. L'accord peut également être «mutuel», c'est-à-dire que l'une et l'autre des entités s'engagent à ne pas diffuser certaines informations échangées. Actif immatériel : Actif sans aucune constitution physique, matérielle ou corporelle mais dont l'existence se justifie par les droits qu'il confère à son propriétaire L'actif intangible désigne tous les éléments de l'entreprise, qui participent à la réussite de celle-ci en termes de revenus, autres que ceux qui sont identifiés et qui correspondent aux équipements et autres biens matériels et monétaires. Ces éléments de l'actif immatériel sont en extension : ceux relevant de la propriété industrielle : les brevets, les dessins et modèles, les marques, la propriété littéraire et artistique (les droits d'auteur et les droits de reproduction), les logiciels et bases de données ; ceux nés d'autorisations administratives : permis miniers, quotas (sucriers, laitiers, d'importation...), autorisations d'ouverture d'exploitation (pharmacie, grandes surfaces...), autorisations diverses (atterrissage...). Actif non financier : Élément du patrimoine qui n est pas négociable sur les marchés financiers. Business to business : Ensemble des relations commerciales entre deux entreprises. On le rencontre parfois sous la mention «commerce interentreprises.» Les relations B to B se déroulant entre professionnels, elles ne portent pas sur les mêmes variables et les mêmes facteurs que les relations B to C, même si le prix est devenu un critère essentiel en raison d'une certaine généralisation de la qualité. Business to consumer : Ensemble des relations entre une entreprise et ses consommateurs et initiées par l'entreprise. 93

95 Capital humain : Ensemble des aptitudes, talents, qualifications, expériences accumulés par un individu et qui déterminent en partie sa capacité à travailler ou à produire pour lui-même ou pour les autres. Capital intellectuel : Le capital intellectuel correspond à la connaissance existante qui constitue les facteurs «soft» d une entreprise (connaissance des salariés individuellement et connaissance de l entreprise globalement). La valorisation du capital intellectuel se concentre sur 3 catégories de facteurs d appréciation : Le capital humain : Ce sont les facteurs qui permettent de mieux cerner globalement ce qui relève des individus. On classe entre autres dans cette catégorie les compétences professionnelles (expérience et formation), les capacités de direction, d animation, de relations interpersonnelles et la motivation. Le capital structurel : Il s agit de facteurs intimement liés à la structure de l organisation et aux processus, tels que la culture d entreprise, la communication, l'organisation, l'innovation des produits et l'innovation des processus et le transfert des compétences et systèmes d'information Le capital relationnel : Il représente le capital généré par les relations vers l extérieur de l entreprise avec les actionnaires et les investisseurs, les partenaires, les clients et les fournisseurs. Ces trois types de capitaux influencent le business quotidien au niveau des processus dont ils déterminent la qualité et le succès. Concession : Acte juridique bilatéral ou unilatéral en vertu duquel une personne, le concédant, accorde à l autre, le concessionnaire, la jouissance d un droit ou d un avantage particulier. Crowdsourcing : Pratique qui correspond à faire appel au grand public ou aux consommateurs pour proposer et créer des éléments de la politique marketing (choix de marque, création de slogan, création de vidéo). Les prestataires amateurs peuvent alors être récompensés ou rémunérés. 94

96 Dessin : Création à deux dimensions destinée à l ornementation d objets d utilité et qui, à condition de n être pas brevetable, donne prise au droit d auteur (loi du 11 mars 1957) ou à un régime spécial (Loi du 14 juillet 1909). Destruction créatrice (terme associé à Joseph Schumpeter) : Processus continuellement à l'œuvre dans les économies et qui voit se produire de façon simultanée la disparition de secteurs d'activité économique conjointement à la création de nouvelles activités économiques. Espionnage économique : Recherche clandestine de renseignements industriels, commerciaux ou technologiques, effectuée pour le compte d un état (atteinte à la défense nationale, Code Pénal article 80-3 et loi du 26 juillet 1968) ou d une entreprise. Hackathon : Le terme est un mot-valise constitué de hack et marathon. C est à l'origine un rassemblement de développeurs organisés par équipe autour de porteurs de projet avec l objectif de produire un prototype d application en quelques heures. Sous forme de concours chronométré, l équipe gagnante est généralement désignée par un jury à l issue du temps imparti. La référence au Marathon se justifie par le travail sans interruption des développeurs pendant deux jours. Licence (conventionnelle) : Convention conclue par le titulaire d un brevet d invention où d une marque avec un tiers aux fins d exploitation qui à la différence d une cession, n implique pas l aliénation du brevet ou de la marque (dénomination généralement non employée pour désigner les conventions d exploitation en matière de droits d auteurs). Modèle : Création à trois dimensions destinée à orner des objets d utilité, qui, à condition de n être pas brevetable, donne prise aux droits d auteur ou à un régime spécial. Produit : 95

97 Au sens de l article du Code Civil, tout bien corporel mobilier quelles qu en soient la nature, l origine et la destination supposant une intervention humaine déterminante. Recherche et développement (définition de l OCDE) : Catégorie statistique, économique et comptable englobant l'ensemble des activités entreprises de façon systématique en vue d accroître la somme des connaissances, y compris la connaissance de l homme, de la culture et de la société, ainsi que l utilisation de cette somme de connaissances pour de nouvelles applications. Risk manager : Responsable dans une organisation en charge de la gestion des risques. Technologie de l information et de la communication : Ensemble d outils et de ressources technologiques permettant de transmettre, enregistrer, créer, partager ou échanger des informations, notamment les ordinateurs, l internet (sites web, blogs et messagerie électronique), les technologies et appareils de diffusion en direct (radio, télévision et diffusion sur l internet) et en différé (podcast, lecteurs audio et vidéo et supports d enregistrement) et la téléphonie (fixe ou mobile, satellite, visioconférence, etc.). Veille technologique : Pratique consistant à s informer en continu sur les nouveautés du secteur, les inventions des concurrents ainsi que les nouvelles technologies et dans le but d être le meilleur dans son domaine. Web 2.0 : L'évolution du Web vers plus de simplicité (ne nécessitant pas de connaissances techniques ni informatiques pour les utilisateurs) et d'interactivité (permettant à chacun, de façon individuelle ou collective, de contribuer, d'échanger et de collaborer sous différentes formes). L'expression «Web 2.0» désigne l'ensemble des techniques, des fonctionnalités et des usages du World Wide Web qui ont suivi la forme originelle du web 1, en particulier les interfaces permettant aux internautes ayant peu de connaissances techniques de s'approprier les nouvelles fonctionnalités du web. 96

98 INTERVIEWS ANNEXES L INITIATIVE HUMANEO 1/ Interview de Laurent Vergult réalisée le 14 avril 2014 Bonjour Monsieur Vergult et merci d avoir accepté cette interview téléphonique, pouvez- vous m expliquer le fonctionnement d Humaneo? Il est important de souligner qu Humaneo n est pas né d une décision «top down». C est trois collaborateurs, dont moi, qui dans le cadre d un voyage d ouverture aux USA pour notre travail, sommes revenus avec l idée de faire évoluer l entreprise. Nous sommes partis à trois et nous avons travaillé pendant deux ans sur notre temps personnel avant que le PDG d ADEO 107 soutienne notre démarche, je suis alors passé à plein temps sur ce projet. Depuis début 2010 j ai «le plus beau métier du monde» puisque je suis facilitateur, je fais du relationnel, je suis aussi innovateur peut être et surtout je n ai pas de cadre, je suis donc un électron libre. Ma journée de demain sera donc faite selon les rencontres que je vais faire, les s que je vais recevoir ou encore les discussions que je vais avoir à la machine à café! Quoiqu il en soit, avec Humaneo, c est toujours le porteur de l idée qui sera décisionnaire pour faire évoluer ou non cette idée. Dans ce cadre, nous avons donc banni des mots tels que hiérarchie, réunion, livre blanc, cahier des charges ou encore engagement de dépenses. Si une personne a une idée, elle peut tout de suite la tester. D ailleurs, si elle se trompe mieux vaut que ce soit tout de suite afin que cela coûte le moins cher possible à l entreprise. 107 Damien DELEPLANQUE 97

99 Il s agit donc d une collaboration où tout le monde a le même poids dans le développement de l idée? C est ça. Pour schématiser, j ai un collaborateur qui a une idée dont il va me faire part de vive voix, par , linkedin etc. A travers le réseau, j essaie de voir les points forts et les points faibles de cette idée c est-à-dire ce qu on peut envisager pour améliorer cette dernière et les éléments qui peuvent en bloquer le développement, puis je soumets ces points au porteur de l idée. S il y a trop de questionnements c est qu il y a beaucoup de doutes et le porteur de l idée doit alors arriver à la conclusion que son idée n est peut-être pas aussi pertinente que ça. Il n y a donc pas de jury qui vote pour ou contre le développement de l idée. Si aucun sponsor ne la soutient au niveau politique ou si personne n est prêt à la financer c est sans doute qu il n y a pas d intérêt à la développer. Finalement, la pertinence de l idée s impose d elle-même. C est ça. Après, n importe qui peut travailler sur une idée, ces sont des groupes ouverts. On s en moque qu une personne ait envie de s occuper de la promotion de l idée alors qu elle n a aucun diplôme en marketing, pour nous ce qui compte c est la motivation : si une personne veut travailler sur telle chose, elle le fait. Cela permet de faire grandir les collaborations et de casser la routine du collaborateur et c est ça qui est intéressant. Il n y a donc aucune sélection des collaborateurs? Non. Cela veut dire que si moi, alors que je n ai rien à voir avec ADEO ou Humaneo, je peux vous envoyer un mail avec une idée? Nous nous sommes fixés des règles, «c est celui qui dit qui fait» c est-à-dire que si vous avez une idée mais que vous ne voulez pas vous investir pour la développer on ne le fera pas à votre place. Par contre on ne vous la prendra pas non plus pour mettre notre nom à la 98

100 place du vôtre. Du coup, si vous êtes extérieur à l entreprise et que vous lui apportez une valeur alors que vous n êtes pas salarié cela va poser des problèmes. C est pour cela qu aujourd hui, on ne peut pas accompagner une personne qui ne fait pas partie de l entreprise dans le développement d une action car elle pourrait se retourner contre nous afin d être rémunérée. C est d ailleurs pour cela qu il est difficile pour les entreprises d associer leurs clients même si c est intéressant pour elle de le faire dans la mesure où cela leur permet d être au plus prés des attentes de ces derniers. Si on veut vraiment intégrer le client, il y a la démarche qu a eue Auchan avec Quirky 108. Là le cadre est clair, le client participe mais il y a une rémunération via les royalties sur le produit vendu. Dans ce cas, il y a une cadre juridique claire avec des conditions générales d utilisation fixées. Est-ce que c est quelque chose que vous pensez développer ou ce n est pas la philosophie de l entreprise? Nous travaillons sur d autres projets. De plus, il y a des sièges nationaux pour chaque enseigne. Donc Leroy Merlin peut avoir une politique avec ces clients différente de celle de Bricoman alors que ces deux enseignes font parties du groupe ADEO. Nous prônons au maximum l autonomie des enseignes et ça va jusqu à la possibilité pour un magasin de référencer des produits qu un autre aura décidé de ne pas référencer. En terme de développement, nous avons un Conseil d utilisation dans le cadre d Humaneo et nous avons réalisé que certains de nos collaborateurs développaient un état d esprit d entrepreneur. C est justement parce qu ils ont vécu cette expérience d entrepreneur avec Humaneo qu ils ont envie de développer leur propre structure liée à l habitat. Humaneo 108 Pour plus de renseignement : 99

101 va donc de plus en plus devenir le détecteur de talents et d innovation. Là on travail sur cinq créations d entreprises avec des collaborateurs pour justement co-créer. A travers cet état d esprit nous allons beaucoup plus vite car nous travaillons avec des personnes intéressées, motivées, qui aiment leur entreprise. En plus, nous avons des profils à chaque fois différents ce qui permet de ne pas se tromper car il y a plus d idées dans plusieurs têtes que dans une. Sur cet état d esprit là, on est entrain de voir pour développer 1000 logements en dix ans. On change de la casquette «grande distribution de bricolage» et on développe ces logements pour répondre à ce problème national qui est le mal ou le non logement avec des règles de social business. On le fait parce que ça correspond à nos valeurs mais pas pour s enrichir, l argent généré par cette activité-là est réintégré intégralement dans les locaux de l entreprise. Un actionnaire ne gagnera jamais de l argent sur cette initiative. Ce projet est intéressant car, comme chaque grande entreprise, nous avons le problème des collaborateurs qui ont du mal à se loger. Cette réflexion est d ailleurs partie de deux collaborateurs qui cherchaient une solution pour se loger. Au début nous avions envisagé le projet de racheter des biens à l abandon, les maisons murées en centre ville, pour les réhabilités, et les mettre à disposition. Mais notre objectif, ambitieux, de mille logements en 10 ans n était pas tenable car chaque maison aurait eu une configuration différente. Nous sommes entrain de réaliser notre prototype, et nous nous sommes fixés trente jours pour transformer un container maritime de 30m2 en un logement répondant aux besoins d un célibataire. Est-ce que vous médiatisez cette initiative? On ne la médiatise pas pour des raisons concurrentielles car là nous sommes au stade du prototype pour valider le coût que nous avons évalué, valider le besoin et valider un process de fabrication. Nous sommes entrain de réaliser ce prototype sur le parking du magasin Leroy Merlin Boulogne. Vous pouvez donc voir sur la page Facebook de ce magasin les évolutions du projet jour après jour, mais c est tout. Il s agit là d une équation «comment je peux trouver une solution à moindre coût pour que le loyer soit très bas tout en permettant de rembourser les frais engagés dans la 100

102 modification du container et dégager une petite marge qui servira à relancer un programme avec un nouveau container». Du coup, on est obligé d être malin. L entreprise va peut-être avoir un gain en termes d image mais ce n est pas notre but. Par contre, comme nos collaborateurs bénéficieront aussi de ces logements, en cas de coup dur, ils auront une image très positive de leur entreprise qui les aura aidés et cela aura un impact positif dans leur relation à l entreprise. De même un collaborateur qui en profitera en déplacement sera moins stressé et aura pu tester nos produits, il sera donc plus performant et pourra également mieux conseiller à nos clients sur les produits présents dans le container. Pour la petite histoire, on se demande si on ne va pas se fixer un objectif plus ambitieux. En effet, comme nous sommes présents dans 13 pays et que les formats des containers sont internationaux, on pourrait utiliser nos magasins pour faire connaitre cette solution et développer des pavillons témoins (avec différentes configurations afin de satisfaire les besoins allant du célibataire à une famille). L objectif est de réaliser ces pavillons sur le terrain du siège international et de faire venir des élus de partout en France pour qu ils voient ces projets. Enfin, pour que ces containers ne soient pas faits dans le vide, lorsqu ils ne seront pas utilisés comme logement, nous les utiliserons comme salles de réunion. Cela permet d optimiser au maximum pour faire dépenser le moins d argent possible à l entreprise. sociaux. L idée serait au final de développer ces projets avec les élus pour en faire des logements Comment se fait-il selon vous qu ADEO ait autant privilégié l innovation collaborative? Est- ce que cela s est fait progressivement ou s agissait-il d une volonté de la direction à la base de réfléchir à une nouvelle manière d innover? Alors oui et non. Une règle de notre entreprise est «l homme au cœur de l entreprise» ça c est une réalité historique mais lorsqu on commence à grossir, il y a de plus en plus de hiérarchie, ça se structure beaucoup etc. et le collaborateur commence à avoir le sentiment d être un matricule au sein d une grosse structure. Le coté «PME attitude» commence à disparaitre. 101

103 Quand on a commencé à développer Humaneo, le PDG avait envie de retrouver l état d esprit original de l entreprise qui est «je fais parce que j ai le feeling», «dans la vie il faut savoir désobéir» etc. nous avons donc une véritable volonté historique de garder ce coté PME et notre PDG prône ça partout. Vous avez beaucoup parlé des avantages de l innovation collaborative, mais est- ceque vous voyez également des inconvénients? L inconvénient c est les middle- managers. Quand dans une entreprise il y a des primes s en fonction des objectifs atteints par telle ou telle équipe nous avons des managers qui se disent «je vois un collaborateur qui s éclate et qui enrichit la boite mais moi je n y gagne rien sur mon périmètre, donc je risque de perdre ma prime». C est ça le plus gros problème quand vous prônez une manière de travailler transversale, ouverte à tous ; il y a toujours des «petits chefs» qui vont voir l intérêt de leur périmètre et pas celui de l entreprise. Pour moi c est le plus gros frein au travail collaboratif. Quel est selon vous le rôle que peut avoir un juriste dans ce processus d innovation collaborative? Qui dit juriste dit regroupement de juristes. Cela qui suppose qu une personne, avant de pouvoir développer son projet, va devoir attendre. Qui dit juriste dit également ce que le collaborateur vit tous les jours avec les comités de pilotage etc. et vous revenez dans un process structuré. Dans Humaneo, le collaborateur ne veut plus ça, il cherche des rencontres et c est aussi ce que je cherche à susciter en développant un réseau interne. Au vu de cela, est-ce que pour vous la propriété intellectuelle est plutôt un outil ou un frein à l innovation collaborative? Je dirais que c est plutôt un frein car lorsque vous parlez de propriété intellectuelle tout de suite ça peut causer des difficultés en interne. 102

104 L objectif c est de travailler sur de la co-création avec des personnes motivées qui ne vont pas ce dire «je vais travailler pour après me retourner contre eux». Après c est vrai que si un collaborateur développe sur son temps personnel un projet qu on va vendre en magasin la question devra se poser. Donc c est vrai que la question se posera sans doute à terme. Le juriste est donc plutôt sollicité qu en cas de litige? Non, si on voit un super produit on se posera la question avant le litige et on cherchera une solution pour le protéger. Je suis aussi entrain de travailler avec une startup, qui répond peut être à ces problématiques, avec des personnes de l extérieur. L idée serait de travailler avec le réseau des fablabs de France en leur présentant nos problématiques, nos besoins etc en termes de produits, s ils nous présentent un produit référencé par la suite, ils auront 5% sous la forme de royalties. On est donc entrain de réfléchir à tout un modèle qui nous permet de ne pas débloquer des fonds en recherche et développement, de ne pas embaucher de personnes supplémentaires etc. Quelles sont les perspectives d évolution d Humaneo dans les années à venir? Nous avons quatre piliers : le bien être des collaborateurs (nous avons donc développé un certain nombre d actions pour le bien être des collaborateurs), l entreprise 2.0 (comment faire en sorte de permettre à des collaborateurs de travailler de manière transversale sans demander à leur hiérarchie et développer des outils 2.0 [développement de sites RBNB et de type You tube en interne]), l attractivité, créer des moments de proximité (comme avec l initiative des bricos du cœur qui permet «d aider ce qui aide» en rénovant des locaux de fondations, d associations etc.), le dernier pilier c est l innovation avec des idées innovantes qui sont devenues des enjeux stratégiques pour le groupe. La nouvelle étape ce serait la création d entreprise et même un startups village situé au siège de l entreprise afin d avoir des collaborateurs à proximité mais qui gardent leur autonomie. 103

105 Enfin, on souhaite à travers Humaneo mettre un coup de projecteur sur des gens qui sont exceptionnels afin de leur permettre d évoluer dans l entreprise sans passer par leur manager. En fait Humaneo porte bien son nom c est vraiment mettre l humain au cœur de l entreprise. Merci beaucoup de m avoir accordé de votre temps, j ai appris beaucoup de choses et merci pour cette initiative riche. 104

106 2/ Photographies du projet «1000 logements» Arrivée du container (2 avril parking du magasin Leroy Merlin de Boulogne-sur-mer) Projet en cours de réalisation (16 avril 2014) Projet terminé ( 5 mai 2014) 105

107 L ENTREPRISE QUIRKY 1/ Interview de Margaux M. (Quirky) réalisée le 14 avril / Peux-tu te présenter (parcours, rôle dans l'entreprise etc.)? Je suis arrivée en Juillet 2013, d abord en tant que stagiaire en marketing pendant 3 mois, puis dans l équipe des ventes nationales et internationales jusqu en décembre, pour ensuite entrer dans l équipe Communauté en Janvier, dans laquelle je travaille aujourd hui. Mon rôle dans l entreprise est celui de Community Manager Quirky France. Avec ma collègue Agathe nous sommes deux à nous occuper de la plate-forme Quirky francophone qui a ouvert en septembre Nous nous occupons : - Des traductions du site américain vers le site français - Des traductions des packaging de produits Quirky - Des réseaux sociaux (Twitter, Facebook, Blog, Forum) - Des réponses aux questions des internautes - De la relation avec les inventeurs (Agathe est celle qui s en occupe principalement) - De l organisation des Évaluations de Produits Quirky + Auchan qui ont lieu environ tous les mois et demi (trouver des partenaires, des lieux et organiser l événement) En bref, tout ce qui a trait à la communauté française. 2/ Peux-tu décrire Quirky (philosophie de l'entreprise, fonctionnement, etc.)? La raison d être de Quirky est de «rendre l invention accessible». La vision du créateur Ben Kaufman était de permettre à des gens comme toi et moi d inventer de nouveaux produits de consommation au même titre que ceux que l on trouve déjà sur le marché. Il voulait prouver que nous n avions pas besoin d être Bill Gates ou Steve Jobs pour inventer de grandes choses. Chacun est créatif mais n a pas forcément les moyens de ses ambitions, Quirky leur offre la possibilité de donner vie à leurs inventions. Nous avons créé un blog qui est en fait une plate-forme d aide aux internautes pour répondre à toutes leurs questions concernant le fonctionnement de Quirky, ses règles et les 106

108 idées que nous recherchons ainsi que pour leur donner des conseils pour soumettre correctement une idée. 109 Nous avons également créé un blog expliquant le fonctionnement de Quirky / Comment Ben Kaufman a-t-il eu l'idée de fonder Quirky? C est une longue histoire! Voici ce que j ai écrit sur ce sujet : tout a commencé lorsque Ben avait 17 ans et était encore au lycée. Ben n était vraiment pas un modèle à suivre sur le plan académique. La seule chose qu il aimait faire en cours était d écouter de la musique sur son ipod, quitte à être constamment réprimandé par ses professeurs. Ainsi, alors qu un jour il rêvassait de ce qu il allait faire pour se divertir après les cours, Ben eut l idée d inventer des écouteurs pour ipod qui seraient invisibles et permettraient ainsi aux élèves sérieux comme lui d écouter tranquillement de la musique sans être vus de leurs professeurs. Il créa donc ses écouteurs et décida de les faire produire en Chine et de les vendre dans le monde entier. Cependant, Ben oublia que n importe qui ne peut pas aller en Chine en claquant des doigts! Ambitieux et plutôt impulsif, il demanda à ses parents de l aider à obtenir les fonds nécessaires pour créer sa propre entreprise. Les parents de Ben ont cru en leur fils et ont alors décidé d hypothéquer leur maison. Ayant ainsi récolté les fonds suffisants, Ben créa sa première entreprise, Mophie - de la fusion des noms de ses deux chiens, Molly et Sophie - spécialisée dans les produits pour ipod. Le développement de la compagnie s est fait très rapidement puisque Mophie est passée dans le magazine MacWorld (consacré aux produits Macintosh) en 2006 et Ben a gagné le Best of Show (Show américain d entrepreneurs) en Un an plus tard, Ben et son équipe étaient invités chez MacWorld avec d autres entreprises pour présenter leur nouvelle gamme de produits. Alors que les autres chefs d entreprises exposaient à l audience du magazine leurs nouveaux produits, Ben et son équipe sont arrivés les mains dans les poches, en n ayant rien à proposer. Cependant, au plus grand étonnement de l audience de MacWorld, Ben a alors demandé aux lecteurs de proposer euxmêmes un nouveau produit Mophie qu ils aimeraient voir commercialisé dans les magasins. C est alors qu est née Bevy, une protection pour ipod Shuffle multifonctions, servant à la fois d ouvre-bouteille et de porte-clés. Bevy fut un succès international puisque, créé par quirkyfrance.tumblr.com/archive

109 personnes, le produit a été vendu dans 28 pays. Fier de ce succès triomphant, Ben décida de créer une entreprise permettant à tous d inventer de nouveaux produits de consommation permettant de régler les petits tracas du quotidien et de rendre ainsi l invention accessible. Quirky est alors née en 2009 à New York, alors que Ben n avait que 23 ans. Après 3 ans de travail intense et méticuleux, Quirky compte aujourd hui 180 employés, dont certains basés dans ses bureaux à Hong Kong. En décembre 2012, Ben et son équipe ont décidé de lancer leurs produits ainsi que leur plate-forme en France en signant un partenariat exclusif avec Auchan. Ainsi, le site Quirky a été créé en français pour développer une communauté francophone qui, à terme, serait aussi investie et inventive que la communauté américaine. Depuis l ouverture du site en Septembre 2013, la plate-forme française Quirky compte déjà membres en mai 2014! 4/ Quelle est aujourd'hui la taille de votre communauté? Depuis l ouverture de Quirky en 2009, nous sommes à membres dans la communauté américaine et dans la communauté française. 5/ Comment expliques-tu le succès de Quirky? Selon moi, ce qui a plu aux internautes est le fait de pouvoir consommer leurs propres produits et pas uniquement des produits présentés à eux sur les étagères et créés par des entreprises. C est un peu comme le web 2.0, avant on avait le 1.0, c est-à-dire que les internautes venaient chercher du contenu et c est tout et aujourd hui avec le 2.0 les internautes peuvent échanger (notamment avec les réseaux sociaux). Ce concept est venu après le succès de Facebook, Twitter et autres plates-formes sociales car les entreprises se sont rendues compte que les internautes aimaient échanger. Le système collaboratif, c est-à-dire un système dans lequel chacun peut avoir une influence dans l invention d un produit, rend les gens fiers d eux, fiers d avoir créé quelque chose en ne partant de rien à part une idée de produit, raison pour laquelle Quirky a été un succès. Quirky est aussi un succès grâce au personnage de Ben Kaufman, un jeune entrepreneur ambitieux, mais fun et cool à la fois, un CEO de 27 ans qui est connu dans presque tous les Etats-Unis. Il a la carrure d un jeune de 27 ans en t-shirt noir et jean et pas celle d un cadre supérieur en costume, les gens se reconnaissent en lui et deviennent donc fidèles à l entreprise. 108

110 6/ Combien de projets avez-vous commercialisé et quel est le processus de sélection? 304 produits ont été développés jusqu à maintenant et environ 130 sont vendus sur le marché aujourd hui. Concernant le processus de sélection nous avons fait un blog où nous expliquons toutes les conditions pour soumettre une idée et donc les conditions de sélection / Comment sont choisies les idées après que l inventeur les ait soumises? L internaute soumet son idée et celle-ci est en ligne pour une semaine, période pendant laquelle la communauté peut voter pour ou contre l idée, et la commenter en ligne sur Quirky. Dans les deux semaines après l expiration de l idée, les équipes Quirky l analysent et l envoient ou non en Examen d Experts. En Examen d Experts, notre panel d experts de l industrie à Quirky examine plus profondément la faisabilité et la mise sur le marché potentielle de ces idées. Les meilleures idées en Examen d Experts seront envoyées en Eval, notre évaluation de produits qui a lieu une fois par mois à 18h00, et qui est diffusée en direct sur fr.quirky.com/live. Si un membre de la communauté est couronné nouvel inventeur à l Eval, son invention commencera son processus de développement collaboratif. 8/ Comment faites-vous pour vous assurer que l'inventeur du projet n'a pas plagié un produit déjà existant? Si cela arrive, quelle est votre ligne de conduite? C est très simple, nous faisons des recherches Google France et Google.com + Google Brevet et des recherches d archives d inventions déjà proposées sur le site afin de s assurer que l idée est vraiment une invention et qu elle n existe pas déjà ou bien qu il n y ait pas déjà un produit similaire commercialisé ou dont le brevet a été déposé. Ainsi, nous avons aussi écrit cet article pour encourager les inventeurs à effectuer des recherches en amont de leur proposition d idée. En effet, 90% des idées proposées sur le site existent déjà

111 De plus, il arrive que des gens copient les idées d autres membres et les postent en donnant plus de détails et en les améliorant. Etant donné que nous étudions TOUTES les idées une par une, nous savons si quelqu un a copié un autre membre. Ainsi, nous procédons selon le système du «premier arrivé, premier servi», donc celui qui aura posté son idée avant sera choisi (si nous choisissons son idée). Celui qui aura copié l idée recevra un avertissement de la part de Quirky. 9/ Pourquoi Quirky a-t-elle choisi de rémunérer les inventeurs de la communauté en royalties en cas de commercialisation du produit qu'ils ont inventé? Margaux : Je ne peux pas répondre à cette question car j ai besoin que tu me dises en comparaison à quoi Quirky a rémunéré ses inventeurs sous forme de royalties. Quelle est l autre solution à laquelle tu penses? Ariane : Je pense que c'est la solution la plus respectueuse du travail de l'inventeur et que c'est LA solution pour établir des liens de confiance entre vous et la communauté. Je te posais la question, mais elle n'était vraiment pas claire, pour savoir comment ça vous était venu à l'esprit de fonctionner comme ça? En France, par exemple, la question de la rémunération des inventeurs en crowdsourcing et surtout celle des créateurs durant les Hackathons est un vrai problème car quasiment aucune entreprise n'utilise des manières honnêtes et équitables de les rémunérer. Bilan: beaucoup (en tout cas les meilleurs) vont aux USA pour participer aux Hackathons (notamment ceux de San Francisco qui sont cool et où il y a une forte communauté française) ce qui va finir par poser de vrais problèmes... Margaux : Alors, effectivement en France aucune entreprise ne fait ça car Quirky est la seule à fonctionner comme ça dans l'hexagone! Je ne sais pas comment ça leur est venu à l'esprit, c'est sûrement, comme tu le dis, la seule issue possible pour rémunérer justement et équitablement les inventeurs et la communauté... 10/ Comment gérez-vous les droits de propriété intellectuelle portant sur les objets commercialisés? Nous avons écrit un article intitulé Propriété intellectuelle pour expliquer ces droits aux membres de la communauté

112 11/ Comment Quirky en est venu à signer un partenariat exclusif avec Auchan France? C est en 2012, lors d un voyage à Amsterdam, que Vincent Mignot, Directeur Général d Auchan France, rencontre Ben Kaufman, fondateur de cette fabuleuse plate-forme collaborative qu est Quirky. Après de grandes discussions autour du nouveau concept d innovation et de co-création de Quirky et de celui de l hypermarché français, Ben et Vincent ont décidé de se lancer dans un partenariat d exclusivité de grande envergure puisque selon Vincent Mignot, ce partenariat est une rencontre entre deux sociétés qui ont le même plaisir pour l innovation. L innovation étant l ADN d Auchan (...), il fallait amener ce concept en France et rendre la création accessible à tous les français et Ben de renchérir, ce sont des produits innovants et originaux dont les habitants ont besoin, les nouvelles idées ne devraient pas être laissées à l abandon. Ainsi, après la rencontre, le contrat est signé entre les deux parties en décembre Par conséquent, après une visite passionnante des locaux de Quirky dans le quartier de Chelsea, NYC, en janvier 2012, les collègues d Auchan se trouvent si comblés qu ils sont à ce moment-là plus qu impatients de lancer ce partenariat et de s allier pour créer ce nouveau concept en France et permettre ainsi à leurs clients et futurs clients de découvrir leurs propres produits exposés sur les étagères des magasins Auchan. Tout le monde se met alors au travail! L équipe Quirky étant très dynamique et motivée, chacun y met du sien pour servir au mieux les intérêts de Quirky et Auchan. Le mot d ordre chez Quirky: Don t fry the French, sous-entendu ne gâchez pas tout, donnez-vous à fond. En septembre 2013, la plate-forme française est en ligne, grâce notamment aux trois (supers) françaises de l entreprise Quirky ayant permis de traduire en français le site internet américain. Les premiers inventeurs s inscrivent donc petit à petit jusqu à atteindre plus de membres en mai / Quelles sont les pistes d'évolution futures de ce partenariat? Je suis vraiment désolée mais je ne peux pas répondre à cette question qui est assez confidentielle. Je peux simplement dire que nous sommes confiants pour la suite et que la communauté française se développe bien, ce qui est un bon point pour les deux parties! 111

113 13/ Combien de personnes compose la communauté française? Nous sommes aujourd hui à membres. Nous étions à membres en mars donc il est possible que nous soyons bien plus que quand tu rendras ton mémoire! Tu peux refaire appel à moi à ce moment-là si tu veux le chiffre exact. 15/ Pour le cas des créations faites par la communauté française, comment se répartissent les droits de propriété intellectuelle entre Quirky, Auchan et l'inventeur? Comme le dit l article sur la Propriété intellectuelle, tous les droits appartiennent à Quirky lorsque le produit est développé (ils appartiennent à l inventeur jusqu à ce que son idée soit choisie. Une fois l idée choisie, il accepte de donner tous les droits à Quirky). Auchan est un distributeur de produits Quirky et n a aucun droit sur les produits. Quirky détient les droits à 100%. 112

114 2/ photographie des locaux de Quirky à New-York 113

115 L ENTREPRISE BNP PARIBAS Interview de Loïk Moulinier, juriste chez BNP Paribas Interview de Loïk Moulinier, juriste chez BNP Paribas 1/ Pouvez-vous vous présenter et me décrire votre parcours? Après une maitrise en droit des affaires, j ai effectué un DEA en droit de la propriété intellectuelle afin de disposer d une formation me permettant d appréhender le régime juridique des créations, quel que soit leur secteur et destination. J ai alors réalisé différents stages jusqu à intégrer BNP Paribas en 2006 où j exerce toujours actuellement. 2/ Pouvez-vous décrire BNP Paribas, l'entreprise dans laquelle vous travaillez? BNP Paribas, est un groupe bancaire international majeur, fort d une longue histoire, et très largement tourné vers l avenir. Au-delà de son activité bancaire, BNP Paribas connait une importante évolution de son image et de son rôle. Elle développe notamment de nombreux mécénats, partenariats et parrainages. 3/ Quand et pourquoi BNP Paribas s'est elle engagée dans l'innovation collaborative? BNP Paribas place les valeurs d innovation et de responsabilité au cœur de son action. Cela s illustre entre autres par sa volonté d accompagner le financement de l innovation, de l entrepreneuriat et de la croissance (partenariat ). Au-delà de ces actions menées en faveur de l innovation collaborative «externe», BNP Paribas se montre soucieuse dans son organisation de favoriser le partage des connaissances dans un cadre organisé permettant d identifier et de respecter les apports de chacun. 114

116 4/ Parlez- nous des membres de l'équipe de juristes de BNP Paribas (nombre, profils, spécialités etc). La communauté juridique du groupe BNP Paribas a pour mission d'assurer la sécurité juridique du groupe et de ses dirigeants, à l'occasion de ses activités commerciales ou pour compte propre. Elle compte plus de 1500 juristes répartis à travers le monde, aux profils variés et complémentaires. Nous intervenons tant au niveau des domaines d'activité que des lignes de métiers et des territoires. Les activités, le rôle et l exposition des Banques exigent que celles-ci bénéficient d une expertise spécifique dans tous les domaines du droit (droit bancaire, droit des contrats, droit des sociétés, droit pénal, droit du travail, droit des données personnelles, droit de l informatique ). 5/ Entant que juriste, êtes-vous associé aux projets d'innovation collaborative (type jump) afin de cadrer juridiquement leur organisation? Si oui, dans qu'elle mesure? Si non, pourquoi? Non pas spécifiquement à Jump mais nous nous développons et promouvons l innovation collaborative au sein de la communauté juridique du Groupe. 6/ De quels types sont vos conseils dans ce genre de processus? L innovation collaborative ne doit pas pour autant conduire à diluer les contributions et empêcher l identification des rôles et des responsabilités de chacun. Pour cela il est nécessaire d encadrer les réponses faites dans le cadre d une innovation collaborative et de parvenir à l établissement de règles minimums en matière de contribution et d exploitation des projets. Cela induit que les contributions soient structurées et organisées. 7/ Qu'elle importance revêt selon vous le droit en général et la propriété intellectuelle en particulier dans ce type d'innovation? Les idées et concepts ne sont pas protégeables en tant que tels. Au-delà de ce rappel, il convient de préciser qu en matière d innovation collaborative, les acteurs n abandonnent pas 115

117 leurs prérogatives. Le droit vient donc permettre d organiser l exploitation de cette création selon un schéma singulier pouvant être élaboré grâce à un arsenal juridique complet. 8/ Pensez- vous que les dispositions du Code de Propriété Intellectuelle soient adaptées à l'innovation collaborative où différents acteurs interviennent sur le même projet? Pour BNP Paribas, la Propriété Intellectuelle est un moyen de valorisation de la création, il est cependant vrai que la diversité des projets rend parfois difficile d y recourir. 9/ Comment va évoluer, selon vous, le rôle du juriste d'entreprise dans les années à venir (notamment du fait des nouvelles technologies, d'internet etc.)? Selon moi, le juriste va devoir avoir un rôle de plus en plus opérationnel afin de répondre de manière pertinente aux problématiques auquel il est confronté. Cependant la spécialisation du juriste ne doit pas le conduire à être hermétique à son environnement. Il doit au contraire être très sensibles aux différents domaines de son entreprise et faire force de proposition. 116

118 TABLE DES MATIÈRES REMERCIEMENTS... 1 SOMMAIRE... 3 INTRODUCTION... 5 PARTIE 1- LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE FACE À UNE NOUVELLE FORME D INNOVATION Chapitre 1 - L appréhension par la propriété intellectuelle du phénomène d innovation collaborative Section 1. L émergence du phénomène d innovation collaborative L innovation au cœur des stratégies d entreprises A/ le rôle capital de l innovation chez les entreprises B/ L innovation, une nécessité onéreuse pour l entreprise L innovation collaborative, une réponse aux problèmes inhérents à l innovation «classique» A/ Le financement de la R&D, un coût important pour l entreprise 20 B/ La réalisation de nouveaux gains pour l entreprise grâce à l innovation collaborative Section 2. La propriété intellectuelle, un outil incontournable de l innovation collaborative Les régimes juridiques des biens intellectuels issus de l innovation collaborative A/ Le régime de protection des inventions co-créées B/ Le régime de protection des œuvres co-créées

119 2. Pérenniser l innovation collaborative grâce à la propriété intellectuelle A/ La délicate identification du titulaire du droit moral sur une œuvre co-créée B/ la répartition des droits patrimoniaux Chapitre 2 - La propriété intellectuelle, un droit rigide face à un phénomène complexe Section 1. L innovation collaborative, un phénomène aux multiples facettes L innovation collaborative, un terme pour plusieurs réalités A/ L ouverture de l entreprise sur l extérieur ; l inside-out B/L intégration par l entreprise de son environnement extérieur ; outside-in et innovation conjointe Les différentes logiques du recours à l innovation collaborative par l entreprise A/ l ouverture de l entreprise sur l internationale et la valorisation de son écosystème B/ Des pratiques n étant pas sans conséquences juridiques Section 2. La propriété intellectuelle face aux enjeux inhérents à l innovation collaborative Les impératifs de l entreprise face à ceux de la propriété intellectuelle en matière d innovation collaborative A/ L inadéquation entre logique d innovation collaborative et propriété intellectuelle B/ La propriété intellectuelle, un outil stratégique puissant qu il faut savoir mettre au service de l innovation collaborative La question de la concession de licences sur les droits de propriété intellectuelle A/ Le régime juridique applicable B/ le développement des licences libres

120 PARTIE 2 - REPENSER LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE POUR PÉRENNISER L INNOVATION COLLABORATIVE.. 50 Chapitre 1 - La prise en compte de l écosystème de l entreprise dans sa stratégie d innovation collaborative Section 1. l introduction du crowdsourcing dans la stratégie d innovation des entreprises De L'écosystème d'affaires au crowdsourcing, évolution sémantique à l'ère du numérique A/ L écosystème d affaires, une notion confrontée à la révolution numérique B/ le crowdsourcing, un écosystème d affaires élargi Le rôle des plateformes collaboratives : le cas de Quirky.. 55 A/ Quirky, outil de valorisation de l intelligence collective B/ La volonté d Auchan de valoriser son écosystème d affaire grâce à Quirky Section 2. Le consommateur, nouvelle source de projets innovants pour l entreprise La valorisation du client dans les stratégies d innovation des entreprises A/ L optimisation de l innovation collaborative par le recours à la clientèle B/ L association du client, une pratique en pleine expansion Le recours au client pour innover, une pratique qui n est pas sans risque A/ Une pratique peu appréhendée par le droit : l exemple du hackathon B/ Un encadrement juridique pourtant nécessaire Chapitre 2 : Une prise en compte supposant une réflexion sur la propriété intellectuelle Section 1. Donner au juriste un rôle stratégique lors d un processus d innovation collaborative

121 1 le juriste, acteur encore peu sollicité lors des pratiques d innovation collaborative A/ La vision du juriste d entreprise, une vision devant évoluer B/ Le juriste, acteur à part entière de l innovation de son entreprise la dimension stratégique du recours à un juriste lors d une innovation collaborative A/ La nécessaire association du juriste en aval d une innovation collaborative B/ Une association délicate selon la motivation des participants à l innovation collaborative Section 2. les enjeux actuels et à venir de la propriété intellectuelle La propriété intellectuelle, un moyen imparfait de protection de l innovation A/ Les critiques à l encontre du brevet B/ L absence de prise en compte du capital humain des entreprises par la propriété intellectuelle les perspectives d évolution de la propriété intellectuelle à la française A/ L évolution de la propriété intellectuelle «à la française», entre poids culturel et impact de l internationalisation des entreprises B/ Les scénarii d évolution de la propriété intellectuelle envisagés par l INPI CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE GLOSSAIRE LEXIQUE ANNEXES

122 INTERVIEWS L initiative Humaneo / Interview de Laurent Vergult réalisée le 14 avril / Photographies du projet «1000 logements» L entreprise Quirky / Interview de Margaux M. (Quirky) réalisée le 14 avril / photographie des locaux de Quirky à New-York L entreprise BNP Paribas Interview de Loïk Moulinier, juriste chez BNP Paribas TABLE DES MATIERES