Rencontre Ecobiz Créateurs / Jeunes Entreprises Chambre de Commerce et de l Industrie de Grenoble Le 04 novembre 2014

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1 Rencontre Ecobiz Créateurs / Jeunes Entreprises Chambre de Commerce et de l Industrie de Grenoble Le 04 novembre 2014 Isabelle EMONET 13 Rue des Verdiers SAINT-EGREVE Tel : / Mobile : isabelle.emonet@ysalis-conseil.fr Finalité Vous sensibiliser aux outils de pilotage et à leur mise en œuvre Vous aider à être plus opérationnels en matière de pilotage de votre activité Vous amener à vous «poser les bonnes questions» pour mieux faire face au développement de votre entreprise Page 2 1

2 Sommaire de la présentation 1. Un tableau de bord de gestion, à quoi ça sert? 2. La conception du tableau de bord de gestion, comment s y prendre? 3. Quelques exemples d indicateurs Et après, savoir l utiliser, présenter les résultats et surtout les interpréter... Page 3 Partie 1 : Un tableau de bord de gestion, à quoi ça sert? Page 4 2

3 Présentation générale : finalité & utilité PILOTER une entreprise ou une activité nécessite de: ANTICIPER ANALYSER CORRIGER DECIDER ARBITRER... A-t-ondéjàenvisagédeconduireunavion/véhiculesanstableaudebord? NON Peut-on gérer ou piloter une entreprise sans tableau de bord? OUI??? MAIS... Sans aucun outil de contrôle et de prévention des difficultés et des risques Sans aucune anticipation ce qui peut conduire à des prises de décisions trop tardives et donc moins efficientes Page 5 Le rôle du tableau de bord dans la gestion d une entreprise (1) Les outils de pilotage et le tableau de bord de gestion sont donc essentiels pour le dirigeant: Outils d aide à la décision(synthèse et traitement des informations) Avant l action Instruments de contrôle et de comparaison (suivi de l évolution des résultats, analyse des écarts, mise en place d actions correctives nécessaires) Pendant l action Outils de dialogue, de communication (communiquer et dialoguer pour commenter les résultats, réfléchir et envisager de nouvelles actions) Après l action Outils de motivation et de cohésion (faire participer les personnels, les informer de la «stratégie et de la réalité économique & financière... de l entreprise») Après l action Page 6 3

4 Le rôle du tableau de bord dans la gestion d une entreprise (2) Enrésumé, letableaudebordpermetde: Anticiper Prendre plus facilement les bonnes décisions au bon moment Corriger éventuellement les décisions prises en cas de nécessité et selon le contexte Mesure de la performance Réduction des incertitudes Prise de risques raisonnée Lesdifférents typesdetableauxdeborddegestion: Le tableau de bord prospectif& stratégique (Balanced Scorecard) Le tableau de bord budgétaire Prévision & budgétisation(cr& bilan) Analyse des écarts entre (prévu & réalisé) avec éventuellement corrections et ajustements des anciennes prévisions réalisées Le tableau de bord opérationnel Suivi des plans d actions par fonction ou service de l entreprise Page 7 Présentation du Balanced Scorecard Le tableau de bord stratégique (Balanced Scorecard) ou tableau de bord prospectif (TBP) a pour objectif de traduire les projets ou la vision du chef d entreprise en un ensemble cohérent d indicateurs de performance. La mesure de l activité de l entreprise se fait au traversde4axesd analyse: Perspective Financière -Quelle est la valeur créée pour les actionnaires? Perspective Client -Quelle est la valeur créée pour les clients? Perspective Processus Internes -Quelle est la performance des processus clés de la réussite? Perspective Apprentissage Organisationnel -Quelle est notre capacité à progresser? Un tableau de bord, mais qui n intègre pas que la dimension financière... Page 8 4

5 Quels outils de pilotage pour mon Retour activité sur capital? engagé Axe financier Axe Client Axe Processus Source : Gérald NARO Université Montpellier 1 Axe Apprentissage Accroissement du C.A. Baisse des coûts % d augmentation du C.A. % d évolution des charges d exploitation Délais livraison Taux de conformité Produits conformes Indice de satisfaction Qualité des produits Implication des salariés Fidélité de la clientèle Satisfaction Client Ponctualité et conformité des livraisons Temps de cycle Taux de fidélisation de la clientèle Indice de satisfaction client Baisse de la durée des cycles Compétences des salariés Conditions de travail favorables Formation -Intéressement -Organisation Taux de rentabilité Productivité du travail Productivité des machines Augmentation de la Productivité Taux de couverture des compétences stratégiques Un tableau de bord de gestion efficace & pertinent... Il inclut nécessairement une dimension prospective Cen estpasunsimple tableaudebordfinancier Il doit permettre de décliner la stratégie en objectifs Il doit livrer une projection objective des résultats futurs Il facilite la prise de décisions et les éventuels corrections& ajustements àeffectuer Page 10 5

6 Partie 2 : La conception du tableau de bord de gestion, comment s y prendre? Page 11 Principes fondamentaux et gestion du projet (1) Quelques règles d or pour commencer... Un premier constat : il n existe pas de tableau de bord standard : chaque entreprise doit élaborer son propre tableau de bord «sur-mesure». Elle doit ainsi choisir les indicateurs pertinents et déterminer les valeurs de comparaison La construction d un tableau de bord de gestion nécessite une bonne appréhension de l entreprise et de son environnement à la fois interne & externe. Cet exercice de diagnostic sera aussi très utile pour la définition des choix stratégiques et des facteurs clés de succès La mise en œuvre du tableau de bord de gestion nécessite en premier lieu de définir une vision et des orientations stratégiques Où veut-on aller? Comment y arriver? Page 12 6

7 Principes fondamentaux et gestion du projet (2) Focus sur la définition de la stratégie... Le diagnostic interne permet de mettre en évidence les forces et les faiblesses de l entreprise. Il porte sur les points suivants: Ressources humaines (Men) Compétences Savoir-faire et savoir-être Adaptabilité et réactivité Organisation du travail Réseau Ressources financières (Money) Niveau et évolution de l activité (chiffre d affaires) Trésorerie Profitabilité (résultat net/ou bénéfice dégagé) Structure financière Endettement et solvabilité Page 13 Principes fondamentaux et gestion du projet (3) Le diagnostic interne(suite) : Capacités de production (Machine) Matériel Technologie Innovation Local Productivité Position commerciale (Marché) Image de l entreprise Produit Prix Distribution Communication Le diagnostic externe permet de détecter les opportunités (éléments de l environnement que l entreprise peut transformer en opportunités) et les menaces (celles qui peuvent affaiblir sa position) du marché. Il permet aussi de répondre à la question suivante: dans quel environnement l entreprise évolue? Economique, financier, social et démographique Technologique Socioculturel Institutionnel et juridique Page 14 7

8 Principes fondamentaux et gestion du projet (4) Le diagnostic externe de l environnement concurrentiel (suite): Analyse de l offre(vos concurrents) Combien sont-ils? Quelestleursniveauxd activitéetderésultat? Quels types d offres de services / produits proposent-ils? Quel est leur positionnement commercial? Quels sont les services directement concurrents? Quels sont les services de substitution? Quelleestleurstratégie entermedeprix? Quelle est leur stratégie en terme de communication? Quelleestleurstratégie entermededistribution? Page 15 Principes fondamentaux et gestion du projet (5) Le diagnostic externe de l environnement concurrentiel (suite): Analyse de la demande(vos clients actuels et futurs) Quel sont les caractéristiques des consommateurs cibles? Y a-t-il un profil type? Quelssontleursbesoinsetleursattentes? Quels sont leurs comportements de consommation (motivations et freins à l achat)? Oùsesituent-ils?Quelssontleurscritères dechoix? Page 16 8

9 La sélection des indicateurs (1) La sélection des indicateurs se fait selon la démarche suivante: Identifier et définir les objectifs qui découlent de la stratégie retenue (résultats à atteindre) Déterminer les facteurs clés de succès (compétences à maîtriser et conditions à respecter pour atteindre les objectifs) Choisir les indicateurs (outils de mesure quantitatifs et qualitatifs des facteurs clés de succès) Il existe différentes catégories d indicateurs: Indicateurs de résultat Indicateurs de seuil ou d alerte Indicateurs renseignant sur l état d avancement ou de réalisation d un objectif Que faut-il bien faire? Comment mesurer que nous sommes dans la bonne direction? Page 17 La sélection des indicateurs (2) Les indicateurs de performance retenus doivent être«smart»: SPECIFIQUES MESURABLES ACCEPTABLES REALISTES TEMPORELS De bons indicateurs doivent être aussi: Clairs et faciles à appréhender En lien avec une référence, une norme, un historique...et des objectifs déterminés Et surtout pas trop nombreux... Il est préférable de choisir des indicateurs pour lesquels l information pourra être collectée en temps utile et à un coût raisonnable Page 18 9

10 La sélection des indicateurs (3) Cas pratique - Jeu Une entreprise de services à domicile à destination des particuliers (ménage, jardinage, bricolage, soutien scolaire...) possède plusieurs agences dans la région. Le responsable régional souhaiterait bénéficier pour chacune des agences d un tableau de bord trimestriel. Les objectifs des divers responsables d agence sont les suivants: Atteindre l objectif de CA fixé Développer l activité Satisfaire la clientèle Pour ce faire, les facteurs clés de succès identifiés sont les suivants: Performance commerciale Qualité des prestations rendues Miseenplacerapidedescontrats Proposez pour chacun des facteurs clés de succès identifiés des indicateurs de mesure de la performance Page 19 Partie 3 : Quelques exemples d indicateurs... Selon la «philosophie» du Balanced Scorecard Page 20 10

11 Axe finance Activité & profitabilité & rentabilité Chiffre d Affaires HT CA Niveau de CA nécessaire Taux de croissance du Chiffre d Affaires HT (CAN-CAN-1)/CAN-1 Tauxdecroissancedel'activité Marge commerciale Marge brute de production Ventes de marchandises - Coût d achat des Marchandises Vendues Niveau de la marge commerciale Production de l'exercice - (Coût d'achat des matières premières et autres appro + Sous traitance de production) Niveau de la marge brute de production Taux de performance Excédent brut d exploitation/ CA Taux de Valeur Ajoutée VA/CA Charges fixes (frais généraux) Profitabilité nette Rentabilité financière Approche analytique? Seuil rentabilité? Partage de la valeur ajoutée? Résultat net de l'exercice/ CA Résultat net de l'exercice / Fonds propres Pour 100 de CA, combien l entreprise dégage -t-elle de performance économique? Pour 100 de CA, combien l entreprise dégage -t-elle de valeur ajoutée(richesse)? Niveau des charges fixes Pour 100 de CA, combien l entreprise dégage -t-elle de résultat net? Aptitude de l'entreprise à rentabiliser les fonds apportés par les associés. A comparer avec n'importe quel type de placements Page 21 Axe finance Equilibre financier Rotation des stocks (ent. commerciale) Rotation des stocks (ent. industrielle) Durée moyenne du crédit clients Durée moyenne du crédit fournisseurs Solde de trésorerie Stock moyen de marchandises / CAMVx360j Stock moyen de mat. 1 / Coût d'achat des mat.1 consommées X360j Stock moyen de prod. finis / Coût de production des produits vendusx360j Mesure la durée d'écoulement des stocks. Plus la durée augmente, plus le besoin en fonds de roulement progresse. Quelleestladuréededétentiond unstock? (Créances clients et comptes Mesure la durée moyenne du crédit consenti rattachés + en-cours par l'entreprise à ses clients d'escompte)/cattcx360j (Dettes fournisseurs et comptes rattachés)/achatsttcx360j Solde du compte bancaire Mesure la durée moyenne du crédit obtenu par l'entreprise de la part de ses fournisseurs. Il est préférable qu'il soit supérieur au ratio de crédit clients Mesure la situation de la trésorerie de l entreprise Page 22 11

12 Axe finance Endettement et solvabilité Taux d'endettement Autonomie financière Indépendance financière Capacité de remboursement / désendettement (solvabilité) Endettement financier / Capitaux propres Capitaux propres / Endettement financier Mesure le taux d'endettement. Il ne doit pas excéder 50% Mesure la capacité d'endettement. Il doit être supérieur à 1 (les ressources internes devant être supérieures aux capitaux empruntés) Endettement financier / Mesure le degré de dépendance vis-à-vis des prêteurs Fonds propres (capitaux de fonds. Evaluation des possibilités d emprunt propres + amortissements, futures(ildoitêtreinférieurà1) dépréciations et provisions) Endettement financier / Capacité d autofinancement Apprécie la solvabilité. Il ne doit pas excéder 3 ou 4 années Type de dettes à + ou d un an Page 23 Axe clients (commerce / ventes) Démarche commerciale Nombre de contacts clients ou prospects Démarche commerciale Nombre de devis réalisés (ou valeur) Démarche commerciale Nombre de devis transformés (ou valeur) Démarche commerciale Nombre de commandes en cours (ou valeur) Démarche commerciale Nombre d'actions ou d'opérations commerciales réalisées Typologie de la clientèle Part des nouveaux clients dans le total du portefeuille Typologie de la clientèle Part des clients récurrents dans le total du portefeuille Typologie de la clientèle Part des clients "entreprises" dans le total du portefeuille Typologie des ventes Part du CA dégagé par activité ou métiers Satisfaction de la clientèle Nombre de réclamations Satisfaction de la clientèle Taux de satisfaction Satisfaction de la clientèle Délai de livraison Animation de l'équipe Périodicité des réunions commerciales Niveau des ventes CA dégagé par entité et par personne Niveau des frais commerciaux Frais commerciaux par entité et par personne Approche analytique? Page 24 12

13 Axe production & ressources internes Optimisation de la production Optimisation de la production Optimisation de la production Optimisation de la production Démarche qualité Démarche qualité Délai de fabrication d'un produit Nombre d'incidents de production Taux d'utilisation du nouveau logiciel de production Taux de vétusté des équipements Nombre & valeur des rebuts (produits invendables) Taux de rebut Axe RH & apprentissage organisationnel Ressources humaines et implication Taux de satisfaction du personnel Ressources humaines et implication Taux de turnover du personnel Ressources humaines et implication Taux d absentéisme Démarche formation Taux d employés bénéficiant d une formation Démarche formation Taux d employés ayant bénéficié d une évolution de poste Page 25 La conception du tableau de bord : les différentes étapes à suivre La conception technique du tableau de bord se fait en plusieurs étapes: 1. Analyse de la circulation des données au sein de l entreprise 2. Collecte des données 3. Sélection des données nécessaires 4. Constitution de la base de données 5. Mise en œuvre des calculs correspondants aux indicateurs retenus 6. Mise en forme des matrices de présentation des indicateurs 7. Documentation et listing des indicateurs retenus Page 26 13

14 Partie 4 : Et après, savoir l utiliser, présenter les résultats et surtout les interpréter... Page 27 Les bonnes pratiques&les pièges à éviter (1) Limiter le nombre des indicateurs (trop d informations tue l information) Trouver la périodicité la plus efficiente (tous les indicateurs ne méritent pas d être utilisés et analysés avec la même périodicité) Définir une règle calcul pour chaque indicateur et s y tenir Faire évoluer les indicateurs retenus (ils ne sont pas figés dans le temps, ils dépendent du contexte, de la stratégie de l entreprise et de ses facteurs clés de succès) Ne retenir qu un axe de mesure de la performance (le risque étant d avoir une vision tronquée de la situation de l entreprise) La lecture et l interprétation des indicateurs de performance doivent bénéficier d une présentation optimale Indicateurs Prévisions ou Objectifs Réalisations Ecarts Page 28 14

15 Les bonnes pratiques&les pièges à éviter (2) Les indicateurs de performance doivent être présentés de la façon la plus claire possible afin de permettre une consultation rapide : untableauvautmieuxqu un texte un graphique vaut mieux qu un tableau un pictogramme vaut mieux qu un graphique La production et le suivi des indicateurs perdent énormément de leur utilité s ils ne peuvent être comparés avec des données similaires Page 29 Outilsde pilotage & révisionde la stratégie? (3) 1. Déterminer la stratégie et définir les objectifs correspondants 2. Repérer les leviers d action(facteurs clés de succès) 3. Définir les indicateurs de la performance 4. Mettreenplacelesystème demesureetconcevoir letableaudebord 5. Intégrer le tableau de bord dans l animation et la gestion de l entreprise Page 30 15

16 MERCI DE VOTRE ATTENTION A BIENTÔT Isabelle EMONET 13 Rue des Verdiers SAINT-EGREVE Tel : / Mobile : isabelle.emonet@ysalis-conseil.fr Page 31 16