Rapport de veille technologique

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1 Centres de compétences TIC Région wallonne, BE Rapport de veille Réalisé par Vivansa s.p.r.l. ( Simply because you need results.

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3 IDENTIFICATION PROJET REFERENCE CONTRAT CSC-2009 CLIENT Centres de compétences TIC PROGRAMME Veille CONTRACTUEL Oui NOM, FONCTION DATE SIGNATURE Écrit par : Saïd Eloudrhiri, IT Consultant 13/01/10 Revu par : Pierre Halin, IT Consultant 16/01/10 Approuvé par : Vivien Monti, Manager 18/01/10 RESUME MOTS CLES : Le présent rapport se penche sur les méthodes agiles de gestion de projet et de développement logiciel. Le besoin en agilité conduit les entreprises à considérer les méthodes agiles comme le moyen de réduire le time-to-market et à obtenir des solutions métiers répondant aux attentes. Face aux valeurs et principes agiles, les entreprises ont le défi de revoir leur méthode de travail et leur système ancré dans le modèle hiérarchique. Des sacrifices que les entreprises seront contraintes de considérer au risque de les voir échouer dans la conquête de nouveaux marchés. Méthodes agiles, SCRUM, XP, agile CARACTERISTIQUE DU DOCUMENT NOMBRE DE PAGES NOMBRE DE FIGURES LANGUE DESTINATAIRE FR N/A Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 3 of 89

4 Versions Ed. Rév. Date Description Action(*) Paragraphes /10/09 Préparation du document M Tous /10/09 Table des matières finalisée I Tous /01/10 Corps du document finalisé I/M Tous /01/10 Corrections mineures I/M Tous /01/10 Revue qualité Q Tous /01/10 Version finale pour livraison M Tous (*) Action : I = Insertion, R = Remplacement, M = Mise à jour, S = Suppression, Q = Revue Qualité Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 4 of 89

5 Table des matières 1 GLOSSAIRE 10 2 INTRODUCTION 11 3 CONVENTIONS MESSAGES D'INFORMATION DÉFINITION SOURCES NOMS DE MARQUE 12 4 CONTEXTE PRÉAMBULE LES PROJETS IT DANS LE MONDE LES CAUSES POSSIBLES D'ÉCHECS LES MÉTHODES AGILES : LEVIER DU SUCCÈS? 15 5 APPROCHE TRADITIONNELLE PRÉAMBULE QUELQUES MÉTHODES MODÈLE EN CASCADE MODÈLE EN V ILLUSTRATION DES PRINCIPES CONTRACTUALISATION PLAN DE PROJET SPÉCIFICATIONS DES BESOINS DÉVELOPPEMENT ÉVOLUTION DES BESOINS TESTS LIVRAISON DE LA SOLUTION MÉTHODES TRADITIONNELLES ET ARCHITECTURE IT OBSERVATIONS 26 6 APPROCHE AGILE PRÉAMBULE COLLABORATION ITÉRATIF ET INCRÉMENTAL ADAPTATIF QUELQUES MÉTHODES SCRUM EXTREME PROGRAMMING (XP) AGILE VS TRADITIONNEL CONTRACTUALISATION 42 Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 5 of 89

6 6.3.2 ACTEURS DU PROJET LA COLLABORATION Équipes locales Équipes distantes AMÉLIORATION CONTINUE LA TRANSPARENCE MÉTHODES AGILES ET ARCHITECTURE IT ARCHITECTURES ORIENTÉES SERVICES (SOA) CLOUD COMPUTING OBSERVATIONS 48 7 TENDANCES DU MARCHÉ ATTENTES DE L'AGILE LOCALISATION DES ÉQUIPES MÉFIANCE DE L'AGILE MÉTHODES AGILES ADOPTÉES RETOURS D'EXPÉRIENCE SUCCÈS DE MISE EN ŒUVRE RAISONS DES ÉCHECS MÉTIERS IMPACTÉS ET PROFIL SALARIAL TENDANCES EN BELGIQUE 62 8 MÉTHODES AGILES ET OUTILS OUTILS DE GESTION DE PROJET OUTILS DE RÉALISATION TECHNIQUE 64 9 LES DÉFIS ET LES OPPORTUNITÉS OPPORTUNITÉS DÉFIS FORMATIONS FORMATION DE BASE CONTEXTE EXEMPLE DE SUJETS FORMATION AVANCÉE : PILOTAGE DU PROJET CONTEXTE EXEMPLE DE SUJETS FORMATION AVANCÉE : RÉALISATION DU PROJET CONTEXTE EXEMPLE DE SUJETS CONCLUSION RÉFÉRENCES RAPPORTS DE VEILLE SITES GÉNÉRAUX 85 Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 6 of 89

7 12.3 L'AGILE EN BELGIQUE OUVRAGES ARTICLES SONDAGES LIVRES BLANCS RETOUR D'EXPÉRIENCE OUTILS 89 Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 7 of 89

8 Table de Figures Figure 4-1 : Project Resolution (source CHAOS Summary 2009 [REF33])...14 Figure 5-1 : Modèle en cascade...17 Figure 5-2 : Modèle en V...18 Figure 5-3 : Établissement du contrat...19 Figure 5-4 : Plan de projet...20 Figure 5-5 : Production des spécifications...20 Figure 5-6 : Équipe de développement...21 Figure 5-7 : Besoin de changements fonctionnels...23 Figure 5-8 : Impact des changements...24 Figure 5-9 : Livraison de la solution...25 Figure 5-10 : Évolution des besoins...25 Figure 6-1 : Relation entre le client et le fournisseur...28 Figure 6-2 : Métaphore de la poule et du cochon (source [REF20])...28 Figure 6-3 : Itératif et incrémental...30 Figure 6-4 : Zoom d'une itération...31 Figure 6-5 : Adaptabilité...34 Figure 6-6 : Scrum Artefacts...37 Figure 6-7 : Les pratiques d'xp (source xprogramming.com)...39 Figure 6-8 : Cycle de l'extrême Programming (source extremeprogramming.org)...41 Figure 6-9 : Intégration continue (source Octo Technology [REF43])...41 Figure 6-10 : Établissement du contrat agile...42 Figure 6-11 : Identifier les acteurs...43 Figure 6-12 : Acteurs du projet agile...43 Figure 6-13 : Équipes distantes...46 Figure 7-1 : Motivations d'adoption de l'agile (source [REF34])...51 Figure 7-2 : Motivations d'adoption de l'agile par le Scrum User Group France (source [REF37])...51 Figure 7-3 : Distribution des membres de l'équipe IT (source [REF36])...52 Figure 7-4 : Projets externalisés...52 Figure 7-5 : Préoccupations organisationnelles (source [REF34])...53 Figure 7-6 : Obstacles d'adoption (source [REF34])...54 Figure 7-7 : Scrum User Group France (source [REF37])...55 Figure 7-8 : VersionOne (source [REF34])...55 Figure 7-9 : Succès des projets agiles (source [REF34])...57 Figure 7-10 : Échecs d'implémentation (source [REF34])...57 Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 8 of 89

9 Figure 7-11 : Ventilation des réponses (source [REF38])...58 Figure 7-12 : Nombre d'années d'expérience IT (source [REF38])...59 Figure 7-13 : Age des répondants (source [REF38])...59 Figure 7-14 : Profil des répondants (source [REF38])...60 Figure 7-15 : Certifications (source [REF38])...61 Figure 7-16 : Taille des entreprises (source [REF38])...61 Figure 7-17 : Profil des entreprises en Europe (source [REF38])...62 Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 9 of 89

10 1 Glossaire DoD... DSDM... FDD... IT... Java EE... KISS... MOA... MOE... PME... QA... RAD... ROI... SOA... TDD... XP... Definition of Done Dynamic Systems Development Method Feature Driven Development Information Technology (technologie de l'information) Java Enterprise Edition Keep IT Stupid Simple Maîtrise d'ouvrage Maîtrise d'œuvre Petites et Moyennes Entreprises Quality Assurance Rapid Application Development Return On Investment Service Oriented Architecture Test Driven Development extreme Programming Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 10 of 89

11 2 Introduction Membres du réseau des Centres de Compétences de la Région wallonne, les centres Technifutur (Liège - http :// TechnofuturTIC (Charleroi - http :// Technocité (Mons - http :// et Techno.bel (Ciney - http :// sont chargés de la mise en œuvre d un projet de sensibilisation, d information et de formation de haut niveau dans le domaine des Technologies de l Information et des Télécommunications (TIC). Dans ce cadre, ils conduisent une activité de veille ciblée sur l évolution des métiers et des qualifications dans ce secteur. Ces centres fédèrent leurs moyens afin de mener cette démarche de veille de façon commune et en réseau. La société Vivansa (http :// par l intermédiaire de son unité Recherche & Développement, a été sollicitée pour participer à l animation continue de cette veille et à la rédaction d un rapport bisannuel. Afin d utiliser les ressources disponibles de façon optimale, cette veille se concentre sur un thème choisi conjointement. L'agilité est un thème récurrent dans les rapports de veille (voir [REF1] et [REF2]). Ce rapport s'intéresse aux pratiques agiles qui permettent d'élaborer des solutions IT en visant le succès du projet. Car c'est bien de succès ou d'échecs dont il s'agit. Les projets IT ressemblent de plus en plus à des travaux pharaoniques qui engloutissent du temps et de l'argent. Sans oublier que le stress agit négativement sur la motivation des personnes et donc la qualité du projet. Les entreprises IT peinent à reconsidérer l'usage des méthodes de développement dites traditionnelles tant les principes fondateurs sont profondément ancrés dans la culture de l'entreprise. L'agressivité du marché globalisé, les nouveautés s, les mutations du métier et les besoins très précis des utilisateurs conduisent à rendre particulièrement inefficaces les méthodes traditionnelles considérées comme trop rigides. Les méthodes agiles semblent être la solution pour modifier les pratiques de travail en se fondant sur des valeurs plus humanistes et des principes qui répondent aux besoins de qualité et d'agilité qu'impose le marché. Le rapport est subdivisé comme suit : Section 3...Convention Section 4...Contexte Section 5...Approche traditionnelle Section 6...Approche agile Section 7...Tendances du marché Section 8...Méthodes agiles et outils Section 9...Les défis et les opportunités Section 10...Formations Section 11...Conclusion Section 12...Références Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 11 of 89

12 3 Conventions 3.1 Messages d'information Lorsque nous souhaitons attirer le lecteur sur un sujet précis, nous utiliserons les mises en évidence suivante : Ceci est une information jugée intéressante. Ceci est une information utile pour l'organisation de formations. 3.2 Définition Fournisseur IT Client Solution Produit Projet Agiliste Le Fournisseur IT représente l'équipe informatique en charge de développer la Solution (Maîtrise d'oeuvre ou MOE). Cette équipe peut-être issue d'un prestataire externe ou du département informatique interne à l'entreprise du Client. Le Client représente l'acteur qui sollicite la Solution informatique (Maîtrise d'ouvrage ou MOA). Nous utiliserons indépendamment les termes Solution, Produit ou Projet pour définir le besoin métier à développer par le Fournisseur IT pour le Client. La personne qui pratique une démarche agile. 3.3 Sources Certains liens mènent à des sources d'information rédigées en anglais. Le lecteur qui souhaite traduire ces informations pourra utiliser le service de traduction en ligne Google Translate 1 disponible gratuitement sur Internet. 3.4 Noms de marque L'ensemble des marques et logo mentionné dans ce document reste la propriété de leurs ayants droit. 1 Google Translate : http ://translate.google.com Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 12 of 89

13 4 Contexte 4.1 Préambule La crise financière d'octobre 2008 s'est largement étendue à l'économie réelle en n'épargnant aucun pays. Il faudra attendre encore de nombreuses années avant de voir les effets de la crise s'estomper. En espérant qu'un nouvel évènement ne vienne encore secouer l'économie toujours très fragile. En Belgique, et plus particulièrement en Région wallonne, le tissu économique est essentiellement composé de PME. Celles-ci ont subi de lourdes pertes et on ne compte plus les faillites et restructurations entraînant de nombreuses pertes d'emploi. Cette morosité économique incite les sociétés à revoir leur stratégie pour ajouter plus d'agilité dans leur mode de fonctionnement et leur prise de décision. En effet, les entreprises trop rigides ont du mal à réagir efficacement face à des évènements imprévisibles de grande ampleur. Dans ce contexte, les entreprises qui souhaitent ne pas disparaître doivent fidéliser leurs clients tout en se distinguant de la concurrence. D'après une étude menée en Belgique par le fournisseur d informations Kluwer et la société de consultance Möbius (voir [REF32]), il ressort que les cadres supérieurs estiment que l'agilité de leur entreprise leur permettra de sortir renforcés de la crise actuelle. L'agilité au sein de l'entreprise agit comme un effet de levier pour : réagir promptement aux changements ; établir et maintenir une relation solide avec ses clients ; constituer une solide culture d'entreprise ; promouvoir l'innovation en bénéficiant de l'usage des nouvelles technologies ; obtenir une grande flexibilité de ses collaborateurs tout en maintenant leur motivation. Pour cela les entreprises ont besoin de solutions informatiques qui soutiennent leur métier en dynamisant leur stratégie et en s'adaptant souplement aux défis internes ou externes. 4.2 Les projets IT dans le monde Le constat des cabinets-conseils montre la difficulté croissante des entreprises à obtenir une solution informatique qui respecte le budget initial, le planning des livraisons et surtout les besoins fonctionnels du client. Depuis la moitié des années 1990, le groupe américain Standish élabore un rapport qui met en lumière le taux de succès et d'échecs des projets informatiques dans le monde. Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 13 of 89

14 Dans la figure suivante (Figure 4-1), on remarque que l'année 2008 a vu une croissance des projets IT en échecs : 32 % des projets ont été un succès (Succeded) : livré à temps, dans le budget imparti et avec les fonctionnalités attendues. 24 % ont échoué (Failed) : projet annulé ou jamais utilisé. 44 % ont été renégociés (Challenged) : livré en retard, dépassant le budget initial et/ou avec moins de fonctionnalités promises. Figure 4-1 : Project Resolution (source CHAOS Summary 2009 [REF33]) Le constat que l'on peut en tirer est que le ROI (retour sur investissement) est loin d'être garanti pour les clients. Et même s'il faut tempérer ces chiffres, il nous faut admettre que ceux-ci sont loin d'être irréalistes. La presse et les nombreux retours d'expérience sont là pour confirmer cette tendance. En Belgique, on se souvient de l'échec retentissant du projet Phénix dont l'objectif était d'informatiser le département de la Justice. Les retards et le manque de qualité ont été les griefs du gouvernement à l'encontre du fournisseur IT. Au final, une rupture de contrat et quelque 28 millions d'euros (voir [REF28]) dépensés sans que les utilisateurs disposent d'une solution qui réponde à leurs attentes. 4.3 Les causes possibles d'échecs Parmi les nombreuses causes qui entraînent les projets IT vers l'échec, on peut citer les suivantes : une mauvaise définition des besoins ; des problèmes de priorisation des tâches ; Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 14 of 89

15 de mauvaises estimations de charge ; des cycles de développement trop long ; des équipes sous pression qui entraînent du stress et de la démotivation ; un manque de transparence pour le client ; une incapacité d'intégrer des changements fonctionnels en cours de projet. Ces causes sont en grande partie imputables aux méthodes de développement traditionnelles jugées trop rigides et qui peinent à s'adapter aux défis économiques qui requièrent de la part des entreprises plus d'agilité. 4.4 Les méthodes agiles : levier du succès? Les méthodes agiles ont élaboré des pratiques de gestion de projet et d'ingénierie logicielle en les expérimentant sur le terrain. Ces pratiques révolutionnent le développement de projets IT en apportant des valeurs et des principes qui encouragent l'intelligence collective, la recherche de la qualité, la collaboration, la communication, la transparence et l'intégration du client comme partenaire à part entière de l'élaboration de la solution. Nous allons montrer comment et pourquoi les méthodes agiles provoquent cet engouement croissant et les valeurs ajoutées qu'elles peuvent apporter au fonctionnement des entreprises et des individus. Mais avant cela, rappelons les principes qui caractérisent les méthodes traditionnelles et les limites de cette approche face aux attentes du marché. Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 15 of 89

16 5 Approche traditionnelle 5.1 Préambule Depuis plus de trente ans, les méthodes traditionnelles de développement font le quotidien de la majorité des projets informatiques. Ces méthodes ont peu évolué et le fossé se creuse chaque jour entre la rigidité des pratiques de développement traditionnelles et les attentes du marché (réactivité, agilité). Dans une majorité de cas, les projets informatiques ne répondent plus aux besoins des utilisateurs ou sont purement abandonnés. En quelques mots, une approche traditionnelle tend à cadrer et spécifier en amont tous les aspects de la solution avant d'aborder le cycle de développement, des tests et de livraison. Autant dire que la route qui mène à un résultat visible et palpable pour le client est très longue. Et comme les tests sont en bout de route, le projet a de grandes chances de buter sur des problèmes de qualité technique ou fonctionnelle. Nous allons rappeler ce qui caractérise les approches (ou méthodes) traditionnelles pour mieux comprendre les contraintes qu'elles imposent. 5.2 Quelques méthodes Sans chercher à être exhaustifs, nous allons brièvement présenter les principales méthodes de développement traditionnelles. Le lecteur, soucieux d'approfondir l'une ou l'autre méthode de travail, trouvera dans ce document une liste d'ouvrage et de sites de référence (voir 12). Les formations devront rappeler les grands principes des méthodes traditionnelles afin de souligner les contraintes et mieux amener la discussion vers les méthodes agiles Modèle en cascade Le modèle de développement en cascade est la méthode classique la plus utilisée depuis plus de 30 ans. Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 16 of 89

17 Figure 5-1 : Modèle en cascade Le modèle en cascade est également connu sous le nom de "plan-driven development" (ou développement piloté par le plan). Le plan est au coeur de cette méthode qui, dès le démarrage du projet, ne souhaite rien laisser au hasard. D'où l'appellation de méthode "prédictive". L'approche est séquentielle et chaque discipline (capture des besoins, spécifications, etc.) est exécutée et documentée dans le détail avant de passer le relais à la discipline suivante. Cette notion de détail explique la profusion de documentation qui caractérise ce modèle de développement. Les changements fonctionnels en cours de projet sont assez mal accueillis, car ils risquent de fortement perturber le plan initial ou remettre en cause les cahiers de spécifications (fonctionnelles et techniques) qui ont été élaborés. D'autre part, les tests qui arrivent assez tard dans le processus peuvent révéler des incohérences tant fonctionnelles que techniques. Du côté de la conception de la solution, l'ingénierie des équipes de développement est peu mise à contribution. Les développeurs sont souvent relégués à la codification de ce qui a déjà été largement spécifié. Ce mode de travail a tendance à engendrer une certaine frustration de la part du développeur qui s'isole dans son travail et n'a pas l'impression de participer activement à la réalisation du projet. Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 17 of 89

18 Le client doit prendre son mal en patience avant de voir les premiers éléments tangibles de la solution. Le risque est donc grand que la solution livrée soit mal accueillie par le client qui ne retrouve pas la qualité attendue ou les besoins initiaux qui ont été exprimés. On attribue la paternité de l'approche en cascade au Docteur Winston W. Royce qui le premier décrivit en 1970 le principe de fonctionnement (voir [REF13]). Mais au lieu de promouvoir cette approche, le Dr Royce en montrait les limites et les risques. Malgré tout, durant plus de trente ans, les méthodes en cascade ont été appliquées dans de larges projets informatiques confirmant trop souvent l'analyse du Dr Royce Modèle en V Le modèle en V est une évolution du modèle en cascade dans lequel chaque discipline, bénéfice d'un alter ego en charge de tester sa cohérence. L'objectif étant de relever assez tôt les incohérences dans les phases d'analyse pour livrer une solution la plus proche possible des besoins exprimés. Figure 5-2 : Modèle en V Malgré tout, ce modèle reste encore assez lourd à mettre en oeuvre, les documents produits sont encore très nombreux et l'application ne reste visible qu'assez tard dans le processus de développement. 5.3 Illustration des principes Nous allons illustrer quelques principes en suivant les principales étapes d'un projet informatique. Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 18 of 89

19 Pour pointer les limites des méthodes traditionnelles, nous allons volontairement illustrer une situation avec des sources de problèmes Contractualisation Entre le client et le fournisseur informatique, un contrat est établi pour définir : le périmètre de la solution et les livrables (en anglais «deliverables») ; l'enveloppe financière ; la date et les modalités de la livraison finale ; les pénalités de retard. Figure 5-3 : Établissement du contrat En règle général, ces contrats sont très contraignant et ne procurent que peu ou pas de souplesse pour adapter l'une ou l'autre clause Plan de projet Il est déjà temps de produire le plan de projet qui va détailler chaque activité en y posant les principaux jalons (en anglais «milestones»). Par ce plan de projet, le fournisseur s'engage sur les activités à réaliser. Il est courant de voir les charges des activités estimées par des personnes autres que celles qui seront impliquées dans leur réalisation. Ceci peut amener bien des surprises au moment où l'activité devra être concrètement réalisée. Le stress des personnes impliquées et les retards de délais seront inévitablement au rendez-vous. Dès que le plan est accepté, celui-ci sert de feuille de route pour la réalisation du projet. Ce caractère «immuable» du plan de projet sera la source de bien des soucis pour le chef de projet et les collaborateurs pour tenir leur engagement vis-à-vis du client. Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 19 of 89

20 Figure 5-4 : Plan de projet En effet, chaque aménagement du plan de projet devra être motivé et âprement négocié avec le client. À ce stade, on perçoit déjà que le projet ne démarre pas sous les meilleurs auspices Spécifications des besoins Après la récolte des besoins métier, le fournisseur documente de manière très détaillée les spécifications fonctionnelles et techniques. Ces documents seront validés par le client, mais qui pourra éprouver des difficultés à visualiser les principes. La validation sera souvent longue et incomplète. Figure 5-5 : Production des spécifications Le contrat et le plan projet viennent cadrer l'ensemble des livrables à produire. Cela amène à des situations où des documents sont tout de même écrits même si leur pertinence n'est plus aussi grande. Ces situations entraînent une perte de temps et donc d'argent pour le client. Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 20 of 89

21 5.3.4 Développement Place maintenant au développement proprement dit. Dans la plupart des cas, les développeurs découvrent le projet et doivent assimiler un ensemble de spécifications auxquelles ils n'ont pas participé. Comme le plan projet est déjà bien avancé, le mot d'ordre donné aux développeurs est de suivre scrupuleusement ce qui est spécifié pour éviter toute dérive du planning. Ce qui ferme toute porte à l'émergence de nouvelles idées ou à la détection de problèmes potentiels. Le développeur est enfermé dans les tâches qu'il doit réaliser conformément au plan et dans un délai imposé. Cette situation provoque des frustrations et une démotivation croissante qui auront pour effet d'impacter la qualité du projet et les délais de livraison. Stress au travail Selon une étude de Test-Achats (voir [REF39]), le stress au travail occasionne annuellement plus de 9 millions de jours d'absentéisme en Belgique. Des facteurs tels que les cadences de travail effrénées, un manque de collaboration et de communication ou un manque de reconnaissance sont des sources de stress. Ces absences coûtent cher aux entreprises et, dans le cas qui nous occupe, impacte négativement la dynamique du projet informatique. Il est donc dans l'intérêt des entreprises de prendre ce problème très au sérieux et de chercher à y remédier. La collaboration entre les individus est également perfectible, chaque individu travaillant sur son îlot. Figure 5-6 : Équipe de développement Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 21 of 89

22 Pour le client, le cycle de développement est très frustrant. Un effet «tunnel» s'installe et le client perd le contact avec le projet par manque de visibilité. Le mécontentement et la méfiance du client grandissent à mesure que l'effet tunnel perdure. Effet Tunnel L'effet tunnel (voir [REF31]) en informatique n'est pas à confondre avec le même terme employé en physique quantique. En informatique, l'effet tunnel traduit le laps de temps durant lequel le client perd le contact avec le fournisseur qui est occupé à développer la solution Évolution des besoins Pendant que le fournisseur développe la solution, les besoins du client ne se figent pas pour autant. Le client sera sollicité par des évènements qu'il ne devra pas ignorer, par exemple : des pressions économiques imposant une réactivité plus grande face à la concurrence en réduisant le time-to-market (le temps nécessaire à la mise sur le marché d'un produit) ; une nouvelle directive imposant d'adapter les processus métiers ; de nouveaux besoins exprimés par les utilisateurs ; des évolutions s que l'on souhaite intégrer pour se différencier de la concurrence. Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 22 of 89

23 Figure 5-7 : Besoin de changements fonctionnels Tout naturellement, le client va souhaiter étudier avec le fournisseur IT l'opportunité d'intégrer ces changements dans la solution en cours d'élaboration, et si possible sans impacter le budget initial et le délai de livraison. Mais cela n'est pas si simple! Pour le fournisseur, ces changements ont un sérieux impact sur les développements en cours ainsi que sur les spécifications fonctionnelles et techniques. Le fournisseur n'est pas très enthousiaste pour revoir ce qui a été si durement produit. D'autant qu'on lui demande de respecter autant que possible le budget et le délai de livraison. Le réflexe habituel est de voir le fournisseur refuser poliment les nouvelles demandes en se basant sur le contrat et le plan de projet. Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 23 of 89

24 Figure 5-8 : Impact des changements Cette situation va indéniablement entraîner une frustration du côté du client qui pointe un manque de flexibilité (autrement dit «d'agilité») de son fournisseur Tests La fin des développements annonce la phase des tests techniques et fonctionnels. Comme cette phase arrive assez tard dans le cycle du projet, le volume d'erreurs détecté accroît le risque de délai dans le planning. Le risque de glissement est plus grand si les erreurs sont de type fonctionnel et compromettent les fondements des spécifications. Dans ce cas de figure, il sera très difficile de déterminer qui du client ou du fournisseur IT est dans son bon droit. Le fournisseur IT reprochera au client de mal avoir exposé les besoins et le client reprochera au fournisseur IT qu'il était de sa responsabilité de valider l'ensemble des problèmes potentiels et de lever les alarmes suffisamment tôt. D'autant que le client n'a pas été en mesure de tester les versions intermédiaires de la solution (effet tunnel). Des tests tardifs et un manque de feed-back des utilisateurs du client peuvent être très dommageables dans la réussite du projet. Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 24 of 89

25 5.3.7 Livraison de la solution Le fournisseur IT a remplit ses engagements et livre la solution à son client dans les délais fixés. Comme le projet a manqué de transparence, le client a des appréhensions quant au produit livré : la qualité est-elle au rendez-vous? les besoins métiers ont-ils été compris et intégrés? sera t'il possible d'installer et d intégrer le produit sans encombre? On peut dire que dans bien des cas, le client reçoit un "chat dans un sac"! Figure 5-9 : Livraison de la solution D'autant que la solution, même si elle a été développée conformément aux besoins initiaux, risque de ne plus répondre aux attentes du client qui entre-temps ont évolué. Le produit a peut-être été livré à temps, mais il n'est plus en adéquation avec les besoins du métier qui ont pourtant été exprimés en cours de projets et refusés par manque d'agilité dans la méthode de travail. Figure 5-10 : Évolution des besoins Les utilisateurs sont frustrés de ne pas bénéficier d'une solution répondant aux besoins du moment et menacent de ne pas l'adopter. Ils estiment, à juste titre, n'avoir pas été suffisamment impliqués dans l'élaboration et la validation de la solution. Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 25 of 89

26 Le fournisseur IT estime pour sa part avoir respecté les termes du contrat, mais le client lui reproche son manque d'agilité. Les ajouts fonctionnels devront faire l'objet d'un nouveau contrat, mais le client réfléchit à la pertinence du renouvellement de sa confiance au fournisseur IT. 5.4 Méthodes traditionnelles et architecture IT Les méthodes traditionnelles n'encouragent pas la mise en oeuvre d'une architecture informatique qui soit plus souple et plus agile aux changements. Par exemple, les méthodes actuelles ne répondent pas aux attentes d'une démarche d'architecture orientée services ou SOA (voir section dans [REF1]). Ainsi, le développement traditionnel va perpétuer le syndrome des silos applicatifs. 5.5 Observations La méthode traditionnelle offre certes l'avantage de cerner dans ses moindres détails les besoins fonctionnels, mais son manque de souplesse restreint les possibilités d'intégrer des changements en cours de projet. Pourtant l'expérience des récents évènements économiques, nous montre qu'il est plus habile d'être agile face au changement que d avoir la prétention de prévoir des situations qui sont souvent hors de notre contrôle. En résumé, qui doit-on blâmer? Le client, d'avoir changé en cours de route les besoins fonctionnels? En partie non, car il est de son plein droit de disposer d'une solution qui répondra amplement à ses besoins et aux défis qui l'attendent. Mais le contrat imposé au fournisseur laissait peu de place à une certaine forme d'agilité. Le fournisseur IT d'avoir livré une solution qui n'est plus en phase avec les nouveaux besoins? En partie non, car le logiciel a été livré dans les temps en respectant les clauses contractuelles. Mais la méthode choisie n'a pas permis d'intégrer souplement les nouveaux changements fonctionnels et d offrir la transparence nécessaire vis-à-vis du client. Nous allons voir que les méthodes agiles apportent des éléments de réponse pour pallier aux problèmes que nous avons illustrés. Réalisé par : Vivansa ( 18-Jan-2010 Page : 26 of 89