«L impact des nouvelles technologies sur les pratiques de recrutement des entreprises et la relation recruteurcandidat

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1 UNIVERSITÉ DE GRENOBLE Sciences Po Grenoble Philomène FORMERY «L impact des nouvelles technologies sur les pratiques de recrutement des entreprises et la relation recruteurcandidat» Management des organisations Sous la direction de Mme Anne Bartel-Radic

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3 UNIVERSITÉ DE GRENOBLE Sciences Po Grenoble Philomène FORMERY «L impact des nouvelles technologies sur les pratiques de recrutement des entreprises et la relation recruteurcandidat» Management des organisations Sous la direction de Mme Anne Bartel-Radic

4 Introduction 5 Partie I La place des outils numériques dans le recrutement Les outils de sourcing évoluent vers le numérique 19 I Recruteurs et candidats : une utilisation différenciée 19 I Le «réflexe numérique» : s adapter au public ciblé 22 I La centralisation des données liées au recrutement 24 I Le numérique crée de nouvelles opportunités Les réseaux sociaux : des usages multiples 28 I Un outil de veille 29 I Un outil de recrutement social 31 Partie 2 Les nouvelles dynamiques liées à l e-réputation Un enjeu à maîtriser pour le recruteur et son entreprise 34 II L e-réputation de l entreprise comme critère de choix 36 II Le recruteur soumis à la même évaluation que l entreprise 39 II La maîtrise des enjeux numériques : une nouvelle compétence indispensable L enjeu pour le candidat 41 II Les candidats sont soumis à la même enquête que les recruteurs 41 II Les candidats font l objet d une sensibilisation à ces problématiques 42 II Le personal branding : une large palette d outils pour se promouvoir 43 Partie 3 La relation recruteur-candidat à l épreuve des nouvelles technologies Maîtrise de l information et dynamiques de transparence 46 III La perte de la maîtrise de l information 47 III Les effets de la transparence sur la relation 48 III À la frontière du personnel et du professionnel, du formel et de l informel49 2. Les changements dans la dynamique relationnelle 50 III L évolution de la perception de la relation 51 III Un nouveau rapport de force 54 III Le facteur proximité 55 III La redéfinition des profils 56 Conclusion 59 Références 66 Annexes 70 Résumé sur 141

5 Introduction L impact de la révolution technologique sur la gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines en ligne (ou e-grh, à ne pas confondre avec les SIRH, systèmes d information de gestion des ressources humaines) regroupe différentes techniques touchant à des aspects divers de la gestion des ressources humaines (en particulier le recrutement, la formation, la communication interne et le management du self-service). Bondarouk et Ruël (2009) définissent l e-grh comme un terme regroupant tous les mécanismes et interactions entre la gestion des ressources humaines (GRH) et les technologies de l information visant à créer de la valeur dans les organisations. Bon nombre d outils ont émergé depuis le début des années 2000 avec l arrivée des nouvelles technologies au sein des différentes fonctions des ressources humaines (RH), pour n en citer que quelques uns : la messagerie électronique, les Intranet, la Gestion Electronique des Documents, mais également l idée de self-service (avec la saisie directe d informations personnelles). Le Web, à ses débuts, a numérisé l activité des gestionnaires RH ; pour peu à peu opérer une transition vers un allègement du travail à faible valeur ajoutée, une communication directe et personnalisée, et une rationalisation de la qualité de l information, faisant de l e-grh un véritable moyen d augmenter la valeur de la fonction RH (Parry, 2011). C est par ailleurs cette automatisation qui a transformé la fonction d «administration du personnel» à très faible teneur stratégique (tâches transactionnelles, travail de saisie) en une fonction de «gestion des ressources humaines» à forte valeur ajoutée, stratégique et centrale, puisque les professionnels des RH ont ainsi vu leur rôle prendre de l importance et gagner une véritable dimension stratégique, voire s étendre à de nouveaux domaines, tels que la promotion de la marque employeur ou la capacité d innovation. D après Enlart, Charbonnier (2013), on peut distinguer trois changements majeurs induits par l introduction des nouvelles technologies dans l entreprise. D une part, on accède à une information plus personnalisée, poreuse, plus transparente qui transforme nos perceptions du réel. D autre part, la gestion de cette information se fait en flux quasi instantanés. Enfin, l individu acquiert une triple fonction : producteur, 5 sur 141

6 transmetteur et consommateur. Cette transformation du rôle des individus appelle à se poser la question plus spécifique du cas du recrutement, plateforme de contact majeure entre entreprise et travailleur où l interaction humaine individuelle occupe une place centrale. La digitalisation du recrutement La digitalisation du recrutement est un phénomène qui débute notamment avec l apparition des sites d emploi (jobboards), ces nouveaux instruments de sourcing numérique. Dès lors, c est le commencement ce qu on appelle le e-recrutement, qui débuterait dès 1998 (Travers, 2013). À ce stade, le recrutement via les nouvelles technologies n est donc qu une simple transmission d information à sens unique : le candidat comme le recruteur s envoient une information et la traitent individuellement. Toutefois, avec le développement du Web 2.0, basé sur l interactivité et les réseaux communautaires, on a vu apparaître des médias sociaux et s accroître les interactions observables sur internet. C est avec ce phénomène qu intervient la notion de recrutement 2.0, qui débuterait en 2007 avec un ralentissement de l activité économique (Travers, 2013) ; cette nouvelle forme de recrutement se base sur l interconnexion, le partage et l échange, donc sur l abolition des barrières entre émetteur et récepteur de l information. L entreprise ne va plus simplement utiliser les outils de sourcing classiques, mais véritablement changer de paradigme en passant d une approche de «pêche» passive à une sorte de «chasse» active 1, ne venant plus seulement «piocher» un candidat en recherche active, mais également se promouvoir auprès de candidats passifs qui ne sont pas toujours en recherche de poste. L entreprise part ainsi à la rencontre des candidats potentiels de façon à interagir, à converser pour tenter de susciter l intérêt de candidats, même lorsque ceux-ci ne sont pas à l écoute du marché. En 2013, une société sur cinq d'au moins dix personnes utilise les médias sociaux (Vacher, 2014). Bien qu ils ne représentent que 2 % des embauches en 2013 (Apec, 2013), les réseaux sociaux font partie intégrante des stratégies des entreprises qui évoluent dans le contexte actuel, s imposant ainsi comme un média promotionnel qui assiste le sourcing des candidats. La digitalisation des outils de recrutement s installe donc progressivement à chaque étape du processus : dans une première phase de sourcing (recherche de 1 Pour reprendre les termes de Jean-Christophe Anna, consultant pour le cabinet de conseil en stratégie de recrutement Link Humans : «En matière de sourcing, on est passé d'un mode de pêche passive de candidats actifs à de la chasse active de candidats passifs.» 6 sur 141

7 profil et phase communicationnelle, de promotion de la marque employeur), dans l évaluation des candidatures et la présélection (selon les compétences, l expérience, via des préqualifications), jusque dans la phase finale d intégration au sein de la structure. A chaque phase du recrutement, un outil numérique pourra s appliquer. Ces transformations technologiques ont donc entraîné un revirement dans la philosophie appliquée aux pratiques de recrutement actuelles : celles-ci évoluent vers un modèle de recrutement prédictif où l entreprise va identifier les profils-clés non seulement pour les missions actuelles mais également pour les besoins à venir. Le recruteur va alors s inscrire dans une gestion proactive : il va piloter l investissement en ressources humaines en anticipant les profils pour être capable de trouver le bon profil au bon moment, ce qui, avec un accès à l information pour le moins élargi, peut s apparenter à chercher une aiguille dans une botte de foin. En conséquence, cette nouvelle dynamique va transformer la façon dont les candidats se comportent : ils adoptent également une attitude active en se basant sur des stratégies de personal branding afin que les entreprises puissent les cibler efficacement dans la masse de chercheurs d emploi. Déjà en 2010, 47 % des recruteurs avaient déclaré avoir intégré ces nouveaux outils numériques à leurs processus, et 36 % des candidats à leurs pratiques de recherche. Le recours à la presse écrite en tant que canal de recrutement, quant à lui, ne concerne plus que 12 % des recrutements en 2014 (RegionsJob, 2015). C est dans ce cadre largement numérisé qu on voit apparaître de nombreuses innovations, des plateformes qui s invitent dans ce processus essentiel d une organisation pour les rendre plus compétitives et plus efficaces dans leur recherche de profils. Aujourd hui, on notera la présence d outils d analyse complexes axés sur des tests novateurs. Pymetrics, par exemple, est une plateforme basée sur des techniques neuroscientifiques qui propose un certain nombre de jeux interactifs pour définir via un profilage cognitif des carrières individuelles et par la suite, les mettre en relation avec les entreprises qui correspondraient à leurs valeurs et rechercheraient des profils de leur type. Dans un registre similaire, Gild révolutionne le recrutement des ingénieurs informatiques en se basant des données concrètes pour évaluer les compétences effectives des candidats. Ces outils s imposent aujourd hui comme des assistants personnalisés, à la fois pour des recruteurs qui cherchent à optimiser leurs processus, et pour des candidats qui cherchent à construire leur parcours professionnel. Aujourd hui, on parlera même de recrutement 3.0, celui-ci se basant sur l idée de la réalité augmentée avec l apparition notable des serious games ou business 7 sur 141

8 games, ou encore des dispositifs mobiles développés sur la base de la géolocalisation. Leur utilisation reste marginale et considérée comme particulièrement nouvelle puisque les serious games ne sont toutefois employés que par 1 % des utilisateurs (RegionsJob, 2013). Cette «troisième étape» de la digitalisation du recrutement s axe ainsi plus encore que la seconde sur une étendue des fonctions RH vers le web-marketing et la communication intelligente. On note toujours que dans beaucoup de cas, les recrutements externes se faisaient via des relations ou des recommandations plus personnelles : le réseau joue une part très importante des recrutements de cadres en France avec 17 % des embauches en Or les modes même de cooptation se numérisent aujourd hui en passant par des plateformes de réseautage. Cette évolution pose par ailleurs la question de la place des cabinets de recrutement sur le marché actuel. Le recours à des cabinets de recrutement ne concerne aujourd'hui que 32 % des recrutements en 2014 (RegionsJob, 2015) : aujourd'hui, le recrutement est devenu une pratique rapide, simple et en partie gratuite, ce qui laisse supposer que les entreprises ont une tendance moins forte à avoir recours à un service externe quand la réalisation d'un recrutement en interne demande de moins en moins de ressources. 8 sur 141

9 Actualité et intérêt du sujet Un contexte favorable à l émergence de ces techniques nouvelles Dans un contexte de crise économique qui provoque une baisse depuis quelques années du volume de recrutements, les outils numériques vont jouer un rôle clé dans une logique de recentrage sur la qualité des candidatures plutôt que sur leur quantité : les entreprises cherchent à attirer les talents les plus prisés et non pas seulement le maximum de candidatures. De plus, le marché du travail actuel est fait d une cohabitation entre plusieurs générations qui n ont pas évidemment le même rapport au numérique : baby-boomers, génération X, Y ou encore Z vont devoir trouver un moyen de communiquer via les mêmes réseaux, ou encore chercher à s adapter aux plus jeunes qui évoluent dans l instantanéité et l information pléthorique depuis leur enfance. Une population active connectée En 2012, 78 % des personnes âgées de quinze ans ou plus et résidant en France métropolitaine déclarent avoir un accès à internet à leur domicile (Insee, 2012). C est donc dans une logique d adaptation à une population active largement connectée et sensibilisée à la maîtrise du Web que dès 2008, 60 % des dépenses de communication RH des entreprises se sont dédiées au Web (Benchmark Group, 2008), non seulement pour diffuser des annonces mais aussi pour promouvoir une marque employeur de plus en plus prisée. Les nouvelles technologies prennent ainsi une ampleur de masse dans les stratégies de communication de recrutement comme dans les pratiques de recrutement en elles-mêmes. D après une enquête de juin 2013 réalisée par l Edhec et Jobteaser, 79 % des étudiants ou jeunes diplômés des grandes écoles seraient présents sur les réseaux professionnels, contre seulement 53 % des interrogés deux ans auparavant. On constate donc bien une numérisation accrue des techniques de recherche d emploi du moins chez les jeunes, étudiants ou non. De même, une enquête de RegionsJob nous apprend que 59 % des entreprises auraient utilisé, au cours de l année 2014, un nouvel outil numérique. Et pour cause : ces outils sont nombreux : jobboards, réseaux sociaux, et ce en restant largement dans un portefeuille de services nouveaux, élargis et le plus souvent gratuits, au moins partiellement. Ceux-ci deviennent ainsi, pour les 9 sur 141

10 recruteurs, de véritables «terrains de chasses» de profils jeunes qui permettent aux recruteurs de se constituer une base ressource, même s ils se positionnent encore pour bon nombre d entre eux comme des éléments complémentaires et non substituables aux moyens de recrutement précédemment existants. En effet, en 2013, un poste cadre sur deux était pourvu grâce à la diffusion d offres d emploi, qui reste pour 61 % des recruteurs l outil le plus pertinent pour recruter (Apec, 2013). L offre d emploi reste ainsi la méthode «traditionnelle» (bien que numérisée) la plus prisée. Un gain de temps et d argent non négligeable Le e-recrutement a pour particularité qu il se base sur des pratiques rentables (puisque le prix d une campagne a été évalué à en moyenne trois fois moins cher qu en passant par la presse), sinon gratuites, pour transmettre une information. Il se définit également aussi par un gain de temps important amené par l immédiateté du transfert d information via les nouvelles technologies. L entreprise peut ainsi obtenir une réponse rapide pour chaque annonce ; sachant qu une offre d emploi génère en moyenne quarante-cinq candidatures (Apec, 2014). Il s agit donc d'un avantage stratégique pour les entreprises comme pour les candidats. Une nouvelle perception de l autre Dans un monde qui se transforme chaque jour via les nouvelles technologies, la perception de l autre change. D après Enlart, Charbonnier (2013), «on est entrés dans l ère de la transparence», et c est précisément ce changement dans la gestion de l information qui va affecter les rapports entre les individus. Appliquée au cadre du recrutement et d un rapport de force particulier, cette problématique trouve un intérêt évident. 10 sur 141

11 Choix et problématisation du sujet Ma démarche de réflexion s est d abord fondée sur la volonté de mettre en lien deux aspects des sciences de gestion : la gestion des ressources humaines et les changements induits par les nouvelles technologies, le numérique dans cette fonction humaine avant tout. De nombreux travaux de recherche portent sur le sujet, ceux-ci m ont permis de distinguer un certain nombre d aspects. D abord, j ai voulu écarter la dimension des tâches quotidiennes administratives et répétitives (gestion de la paie, suivi des données, application des dispositions légales) développée par Kessler et al. (2010) pour me concentrer vers des problématiques plus actuelles et sur une réflexion plus personnelle. Ensuite, les nouvelles technologies ont un impact sur la communication interne, puisqu ils changent les moyens de communiquer, de collaborer au sein d un groupe de travail, via l apparition d une communication just-in-time, de problématiques de teambuilding et de cohésion d équipe, ou encore d une «culture du partage» qui développe le travail collaboratif ; toutefois les possibilités de recherche concernant cette dimension m ont paru trop axées sur les dispositifs, ce qui aurait nécessité une focalisation sur une perspective réduite. D autre part, la formation est un domaine largement impacté par l apparition de ces nouveaux outils, avec la mise en place du e-learning, de nouvelles techniques d apprentissage qui ouvrent de nouvelles opportunités plus accessibles, interactives et moins coûteuses (on notera pour exemple la mise en place par Orange en novembre 2014 d un MOOC 2 intitulé «Devenir web conseillé(ère)»). Toutefois, le traitement d un tel aspect comprend de nombreuses problématiques et angles d approche différents (nouvelles façons d apprendre, modèles psychologiques) encore insuffisamment étudiés, qui devraient faire l objet de travaux beaucoup plus approfondis. Enfin, l impact majeur des nouvelles technologies sur la fonction Ressources Humaines est un sujet très présent dans la communauté des chercheurs, dans la perspective de l apport stratégique et de l abandon des tâches répétitives de ces travailleurs. En effet, les nouvelles technologies ont un effet inéluctable sur la création d une gestion prévisionnelle des ressources humaines, amenant ses tenants vers une fonction à plus forte valeur ajoutée amenée par l automatisation du traitement de 2 MOOC : (en anglais) «massive open online course», (en français) «cours en ligne ouvert à tous» 11 sur 141

12 l information ; le sujet, bien que fascinant, m a paru peu actualisé et déjà largement traité. Le choix de la perspective du recrutement est donc lié à l actualité du sujet : il s agit d un domaine qui se digitalise de toute part. Le recrutement évolue, avec les nouvelles technologies de manière plus vaste, moins structurée, via de nombreuses expérimentations qui vont changer la nature fondamentale du processus. Il s agit également d une approche plus personnelle, centrée sur la numérisation d une fonction on ne peut plus humaine. De trois approches distinctes, j ai décidé d éloigner l approche des dispositifs de rencontre pour me concentrer à la fois sur l approche du point du vue du recruteur et celle du candidat, celles-ci ayant moins souvent été comparées en profondeur par des articles de recherche. Ce travail s inscrit dans une période donnée, et propose une photographie en l état de la situation actuelle du recrutement vis-à-vis des nouvelles technologies, pour les recruteurs comme pour les candidats, en France en Ainsi, ma réflexion porte sur l utilisation de pratiques numériques au sein d une fonction fondamentalement humaine et l effet qu elles produisent sur cette relation. Elle s axe ainsi dans une perspective individuelle, de façon à étudier les rapports entre individus en tant qu utilisateurs des nouveaux outils numériques et leur ressenti à propos de ceux-ci. La question qui est posée dans ce travail est donc la suivante : Quelle est la place des technologies de l information dans les pratiques de recrutement, et dans quelle mesure ces changements vont-ils impacter la relation entre recruteurs et candidats? 12 sur 141

13 Démarche et méthodologie employées Ma démarche de recherche part d'un raisonnement inductif visant à observer les changements induits par les nouvelles technologies au sein des processus de recrutement pour analyser les découvertes sur le sujet et approfondir la connaissance de ce phénomène encore en développement. Elle s est fondée sur l idée de confronter l approche candidat et l approche recruteur ; j ai choisi, pour cela, d adopter une analyse interprétativiste de façon à comprendre et à analyser les informations recueillies du point de vue des comportements individuels. Étude qualitative Dans un premier temps, j ai choisi d observer au travers d une étude qualitative les comportements individuels vis-à-vis des pratiques liées aux nouvelles technologies d un échantillon de recruteurs et de candidats. J ai donc commencé par réaliser des entretiens semi-directifs avec cinq individus, dont trois recruteurs et deux candidats (l un des recruteurs interrogés était toutefois une jeune femme ayant quitté son emploi de chargée de recrutement récemment et actuellement en recherche d emploi, elle avait donc un point de vue mixte). J ai souhaité élargir mon panel en recherchant des profils différents (différents secteurs d activités, tailles d entreprises). Les profils recueillis ont été les suivants : un recruteur issu d un grand groupe français très présent jusque sur la scène internationale, un recruteur issu d une ETI (entreprise de taille intermédiaire), un recruteur issu d une start-up (ou TPE), une jeune femme en recherche de stage de fin d études, et une jeune femme diplômée en 2014 et en recherche d emploi. Le guide d entretien se basait sur 3 thèmes fondamentaux, déclinés selon le profil («recruteur» ou «candidat») : 1) Le processus de candidature ou de recrutement : les moyens utilisés, leur régularité, les critères choisis 2) L utilisation des outils numériques : quels outils, leurs résultats et les usages qui en sont faits 3) La relation au candidat ou au recruteur : perception générale et impact des pratiques numériques 13 sur 141

14 Étude quantitative Par la suite, j ai employé ces témoignages afin de constituer un questionnaire pour approfondir mon travail et obtenir des résultats plus fiables, sans doute moins biaisés. Encore une fois, un questionnaire était réservé à des jeunes en recherche d emploi ou de stage (69 réponses recueillies) et l autre à des personnes en charge des ressources humaines ou du recrutement dans une entreprise (44 répondants). Le questionnaire a été diffusé sur les réseaux sociaux de manière très large, en passant par des réseaux personnels comme professionnels, plus particulièrement sur des groupes spécialisés (soit de recherche d emploi, soit de discussion de l actualité relative aux ressources humaines). Là encore, le questionnaire s est axé sur 3 grands axes : 1) L utilisation des outils numériques 2) La perception de ces outils 3) L influence des nouvelles technologies sur la relation entre recruteur et candidat On notera tout de même que le questionnaire était administré en ligne et a ainsi pu toucher des populations plutôt jeunes et dont les pratiques sont déjà très numériques 3. Aussi, du fait d un échantillon relativement faible et d une démarche large, le questionnaire ne demandait pas aux interrogés de précisions concernant leur secteur d activité. 3 Le profil des répondants figure en annexe n sur 141

15 Définition des termes du sujet La notion de «nouvelles technologies» Pour exposer les résultats de mes recherches, il est essentiel de définir plus précisément les termes employés au long de ce travail. Ainsi, par «nouvelles technologies», «outils numériques» ou «technologies de l information», on retiendra la définition volontairement large de l Office Québécois de la Langue Française : «l ensemble des technologies issues de la convergence de l informatique et des techniques évoluées du multimédia et des télécommunications, qui ont permis l émergence de moyens de communication plus efficaces en améliorant le traitement, la mise en mémoire, la diffusion et l échange de l information.» Il s agira donc plus simplement de l ensemble des outils qui ont émergé et continuent d émerger avec la «révolution internet» 4, et le Web 2.0 qui se fonde, d après Tim O Reilly (2005), sur une mutualisation des données, une ergonomie des interfaces, et des effets de réseaux : on passe d une logique d un auteur s adressant à des lecteurs à un collectif d acteurs, une communication many to many (Quoniam, Lucien, 2009). On distingue également un principe d interactivité et de collaboration, dans lequel on a notamment vu apparaître les médias sociaux. Ainsi, on définira le e-recrutement comme l utilisation des nouvelles technologies de l information dans les processus de recrutement. Sourcing et matching Le sourcing définit les moyens de recherche, d identification et d évaluation soit des fournisseurs, soit des candidats (ici, les candidats). Le matching désigne la correspondance entre deux entités, ici l individu et l employeur (au sens du groupe) ou le recruteur. Les sites d emplois Les jobboards ou sites d emplois sont apparus aux Etats-Unis dans les années quatre-vingt-dix, ils se définissent selon Yannick Fondeur (2006) comme le modèle de site emploi qui permet d offrir sur internet des listes d offres mises à jour en temps 4 Le terme de «révolution internet» a d abord été employé par Xavier Niel et Dominique Roux (2012). 15 sur 141

16 quasi-réel. Les plateformes les plus populaires d aujourd hui s apparentent à Monster, Cadremploi, Apec ou RegionsJob. On peut également noter la présence de sites spécialisés, des plateformes type jobboards qui s attachent à un secteur ou un type de contrat spécifique (on peut prendre l exemple de FashionJobs, un site dédié aux offres d emploi dans le secteur de la mode). Le plus souvent, ces médias sont complétés par la présence d un site corporate ou d un site carrière qui diffuse les offres et permet une candidature directement adressée à l entreprise. On ajoutera à cette catégorie les agrégateurs d offres d emploi (tels que Indeed) qui permettent d effectuer une recherche centralisée étendue à tous les sites émetteurs (jobboards ou sites des entreprises). Les CV sont par la suite intégrés dans une candidathèque, une base de données qui permet aux recruteurs de rechercher activement un profil. Les réseaux sociaux Concernant les réseaux sociaux du Web 2.0, on distinguera plusieurs notions. D une part, celle de réseaux sociaux professionnels tels que LinkedIn ou Viadéo qui comptent plus de huit millions d utilisateurs chacun en juin 2014 en France où ils sont les plus utilisés, entourés par de très nombreuses plateformes ciblées (par secteur, localisation géographique, classe d âge, contrat). Ceux-ci permettent une mise en relation entre candidats et recruteurs via la création de profils et de pages promotionnelles, des systèmes de recommandation, de sourcing, qui permettent aux recruteurs comme aux candidats d opérer une veille sur leur situation professionnelle. D autre part, on étudiera la notion de réseaux sociaux personnels, tels que Facebook (avec vingt-cinq millions d utilisateurs en France en 2012) ou Twitter, très largement fréquentés, avec 70 % des chercheurs d emploi consultant les réseaux sociaux quotidiennement en Europe (StepStone, 2013), qui s ouvrent peu à peu vers une dimension qui dépasse les simples utilisations personnelles pour s ouvrir au monde professionnel, mais qui permettent aux entreprises d atteindre plus personnellement les candidats et aux candidats de se promouvoir en tant qu individus «employables». L e-réputation et l identité numérique On définira également la notion d e-réputation, qui se décline selon les ouvrages en e-visibilité, identité numérique : elle recoupe ainsi toute la logique de promotion de de la marque, de l entreprise ou de la personne (pour les individus, on 16 sur 141

17 parlera de personal branding pour décrire les stratégies de promotion individuelle) en utilisant internet comme une «caisse de résonance» (Enlart, Charbonnier, 2013) pour s appuyer sur l opinion des internautes. La marque employeur La notion de marque employeur ou d image employeur s applique comme une sous-catégorie de l e-réputation plus précisément aux entreprises qui utilisent les nouveaux moyens de communication pour maîtriser et améliorer leur image en tant qu employeur, que groupe de travail. Elle désigne l image que l entreprise renvoie visà-vis de sa gestion des employés effectifs ou potentiels, en formant un portrait des pratiques RH de l entreprise, combinant ainsi communication interne et externe pour faire savoir au public ce qui se déroule en interne, en laissant la parole aux collaborateurs. La marque employeur réunit quatre dimensions : l attractivité, la réputation, l engagement des salariés, et la différenciation, que l entreprise va partager avec son écosystème pour promouvoir la marque en tant qu employeur (Duroni, 2011). Les serious / business games La promotion de la marque employeur regroupe de nombreux outils dont ceux qu on appellera serious games ou business games, qu on pourrait définir comme des logiciels qui combinent une intention «sérieuse» de type pédagogique, informative, communicationnelle, marketing, idéologique ou d entraînement avec des ressorts ludiques 5. Pour en citer quelques exemples, on pourra mentionner le jeu America s Army, conçu pour améliorer l image de l US Army et inciter à rejoindre ses rangs ; ou encore le jeu Brandstrom conçu par L Oréal et utilisé depuis 1992 pour promouvoir la marque et attirer des talents. 5 Définition proposée par Julian Alvarez (2006). 17 sur 141

18 Ce travail vise à démontrer l ampleur de l impact des nouvelles technologies sur les pratiques de recrutement et sur la dynamique relationnelle qui lie candidats et recruteurs. Cet état des lieux permet ainsi d évaluer le potentiel d évolution et de distinguer plusieurs voies pour l avenir du recrutement dans le cadre d un approfondissement des pratiques numériques. L enquête empirique réalisée permet de soulever trois aspects fondamentaux des pratiques de recrutement parmi lesquels on observe des changements notables induits par l introduction des nouvelles technologies. Ainsi, on abordera d abord la place générale des outils numériques dans les pratiques de recrutement (I), avant de pouvoir s attacher aux dynamiques nouvelles formées par l apparition de l e-réputation (II) et enfin, d analyser les effets concrets produits par ces nouveaux enjeux sur la relation entre recruteur et candidat (III). 18 sur 141

19 Partie I La place des outils numériques dans le recrutement Afin de répondre à la question de l impact des nouvelles technologies sur les pratiques de recrutement et de recherche d emploi, il faut s attacher à faire un état des lieux de la place que peuvent prendre ces nouvelles techniques et les usages qui en sont faits. Pour ce faire, on étudiera d abord les outils qui sont à la disposition des acteurs et l utilisation qui en est faite (1) pour recentrer l analyse sur un élément nouveau dans le paysage des ressources humaines : les réseaux sociaux et les usages plus spécifiques qui en seront faits dans le cadre du recrutement (2). 1. Les outils de sourcing évoluent vers le numérique Cette première sous-partie propose d étudier les pratiques des recruteurs et des candidats afin de les comparer d un point de vue opérationnel. Afin d analyser l utilisation faite des outils numériques par les recruteurs comme par les candidats, il faut d abord bien présenter la différenciation qui existe entre les pratiques des recruteurs et celles des candidats (1), pour pouvoir expliquer les raisons du choix des usages qui sont faits des outils dans une logique d adaptation au public ciblé, par recruteurs et candidats (2). L analyse se focalise ensuite sur la pratique de centralisation des données liées au recrutement, outil central au processus, (3) pour conclure sur l apport d une ouverture à de nouvelles opportunités en contraste avec l idée de fermeture qui s engage lorsqu on parle de gestion informatique des profils candidats (4). I Recruteurs et candidats : une utilisation différenciée L enquête Internet et Recrutement (OpenSourcing, 2014) démontre le décalage existant entre les supports utilisés par les candidats et ceux utilisés par les recruteurs : Cadremploi, par exemple, monopolise 61 % des candidats interrogés face à seulement 33 % des recruteurs. Ces statistiques permettent de comprendre l importance de la stratégie de l entreprise en termes de choix d adaptation à leur cible. Un décalage 19 sur 141

20 s opère également dans les attentes des candidats et des recruteurs : quand 67 % des recruteurs déclarent utiliser les réseaux sociaux dans le cadre de leur processus de recrutement, 48 % des candidats déclarent ne pas les utiliser à cet effet en précisant que, pour la majorité d entre eux, «les recruteurs n y sont pas» (OpenSourcing, 2014). Or, les outils autrefois réservés aux recruteurs sont aujourd hui disponibles même pour les candidats. On constatera tout de même une différence importante : quand 57,8 % des recruteurs interrogés ont déclaré disposer d un compte payant sur un réseau professionnel, seuls 4,3 % des candidats en disposent 6. Le budget consacré au recrutement et celui à la recherche d emploi n est bien évidemment pas le même, et les candidats peuvent se baser sur la stratégie de l entreprise en termes de promotion de la marque pour opérer leur stratégie ; toujours reste-t-il que les entreprises disposent de moyens de promouvoir leur marque et de sourcer bien plus élaborés que ceux dont les candidats disposent pour leur personal branding et leurs méthodes de recherche d emploi. Tableau n 1 Utilisation des différents outils proposés par les candidats et les recruteurs (en % d interrogés qui ont déclaré avoir une utilisation fréquente voire systématique) Recruteurs Candidats Réseaux professionnels (LinkedIn, Viadéo) Réseaux personnels (Facebook, Twitter, Pinterest...) 55,6 % 46,2 % 28,8 % 50,7 % Jobboards 62,2 % 30,4 % Sites spécialisés 73,4 % 81,2 % Moteurs de recherche 44,4 % - Vivier de candidats, CVthèques 73,3 % - Outils de sourcing automatisés 24,4 % - Source : enquête personnelle 6 Notons tout de même que 55,1 % des personnes en recherche de contrat interrogées recherchaient un stage, donnée qui relativise les moyens sélectionnés en comparaison des personnes en recherche d emploi. 20 sur 141

21 La place nouvelle des réseaux sociaux dans les stratégies des acteurs Chez les recruteurs, on notera la popularité des réseaux professionnels par rapport aux réseaux personnels, tandis qu on remarquera peu de différences entre les deux médias chez les candidats dans le cadre de leur recherche d emploi. On rappellera sur ce point que l arrivée des entreprises et des recruteurs sur les réseaux personnels avec l apparition des pages «recrutement» qui promeuvent la marque employeur sur des réseaux sociaux est très récente et beaucoup d entreprises n ont pas encore adopté ce mode de fonctionnement. Ainsi, il paraît logique que l utilisation des réseaux personnels ne soit pas encore un réflexe pour les recruteurs. La prééminence des sites d emploi comme dispositifs traditionnels L utilisation des jobboards par les recruteurs n a rien d étonnant. En effet, selon l enquête Internet et Recrutement (OpenSourcing, 2014), les sites d emplois sont le premier moyen de sélection de profils pour les recruteurs. Le site de l entreprise se positionnerait quant à lui en quatrième position, à la fois pour les recruteurs et pour les candidats. Parmi les interrogés, 71,1 % ont une plateforme de recrutement intégrée au site de l entreprise. En revanche, on remarque que les candidats sont moitié moins nombreux à avoir un usage fréquent des jobboards, et semblent ainsi largement privilégier les réseaux et les offres plus spécifiques. Enfin, chez les recruteurs comme chez les candidats, les sites spécialisés semblent être le média privilégié : cette donnée s explique par une forme de pré-sélection observée sur ces plateformes qui réduisent les critères de recherche dans un environnement numérique où l information surabondante nécessite un tri approfondi. Le recours à des sites spécialisés constitue ainsi un gain de temps du côté du recruteur qui s assure plus facilement d avoir accès à un profil qui correspond à son secteur d activité, et pour le candidat, qui va pouvoir cibler directement les entreprises du secteur qui lui convient le mieux. Cet outil forme une sorte de filtre qui simplifie le processus de recherche comme celui de recrutement, mais en limitant toutefois l élargissement des possibilités qu on peut constater lorsque les recherches se font sur des plateformes à visée plus large. D autre part, il est important de constater les différences qui existent non seulement entre les outils utilisés mais entre les usages qui peuvent en être faits. 21 sur 141

22 Différents outils, différents usages Tableau n 2 Usages des outils numériques par les candidats et les recruteurs (en % d interrogés qui ont déclaré avoir une utilisation fréquente voire systématique) Recruteurs Candidats Se faire connaître (des candidats/ recruteurs) 80 % 42,5 % Diffuser/consulter des annonces 91,1 % 95,7 % Diffuser/consulter des CV 84,4 % 64,7 % Source : enquête personnelle La diffusion et la consultation d annonces semble toujours être l usage principal des individus dans le cadre d un recrutement, il s agit de l usage le plus ancien et le plus classique, puisque la diffusion des CV et la promotion de l image personnelle ou employeur ne sont apparus que plus tard. Hormis ces usages «classiques», on constate également que 68,2 % des recruteurs utilisent ces outils pour promouvoir leur marque employeur souvent, voire toujours. Les candidats sont également nombreux (57,4 %) à se servir de ces outils pour se constituer un réseau, et pour plus de la moitié (53,6 %), il s agit aussi d un moyen de se tenir informé en s inscrivant à des alertes ou newsletters. Après un état des lieux des pratiques globales des recruteurs et des candidats vis-à-vis de l emploi des nouvelles technologies dans leurs pratiques, on peut se poser la question de la raison qui pousse à utiliser ces médias. I Le «réflexe numérique» : s adapter au public ciblé 75,4 % des personnes en recherche d emploi ont déclaré avoir un «réflexe numérique» dans le cadre de leur démarche. Cette information n a rien d étonnant quand on considère que l enquête Internet et Recrutement (OpenSourcing, 2014) révèle que 64 % des candidats consultent quotidiennement les sites d emploi dans leur recherche d emploi. Il s agit également selon l enquête sur les méthodes du recrutement menée par RegionsJob (2015) du premier canal de recrutement utilisé par 22 sur 141

23 les recruteurs, et reste également le plus efficace d entre tous, selon les recruteurs et les candidats. On remarque également que 79,7 % des personnes en recherche d emploi ont déclaré avoir déjà postulé directement via un réseau ou un site spécialisé. Parmi eux, plus de la moitié (54,6 %) considèrent cette méthode comme efficace, 76,8 % valorisent son aspect pratique, 66,6 % valorisent sa rapidité et 65,2 % valorisent sa simplicité. En effet, les sites d emploi constituent une ressource fiable, basique et simplifiée par l arrivée des nouvelles technologies. Ainsi, cette méthode de candidature et de recherche d emploi est une passerelle numérique facile d accès qui se base sur une méthode «traditionnelle» : la consultation d annonces et le dépôt de candidatures. Une logique d adaptation indispensable aux entreprises Pour Amélie, chargée de recrutement dans une ETI grenobloise, l utilisation des outils numériques par l entreprise dans le cadre d un recrutement est essentielle puisque «l entreprise doit aller chercher les gens susceptibles de candidater là où ils sont. Et aujourd hui, les gens ( ) ils sont sur internet ( ) parce que tout le monde est toujours connecté». Il s agit donc pour elle d un outil d adaptation au public ciblé. Amélie évoque à ce titre, dans le cadre de sa recherche d emploi, l adaptation des entreprises aux applications mobiles dont elle est une utilisatrice quotidienne. Pour Marie R., intégrer les nouvelles technologies dans ses pratiques de recrutement est essentiel : «un cabinet de recrutement qui ne s adapte pas à son environnement et qui n utilise pas les nouvelles technologies, il risque de vieillir et il risque de tomber dans l oubli». Elle ajoute qu il est pour elle nécessaire de «parler le langage des jeunes» pour maintenir ce «lien virtuel» avec les étudiants qu elle cible au sein de son activité. D après l enquête Edhec et JobTeaser (2013), en combinant les canaux numériques existants (réseaux sociaux, mobiles), on atteint 53 % de la population étudiante et nouvellement diplômée (et ces chiffres sont en augmentation), ce qui justifie l'emploi de ces nouveaux outils numériques pour s'adapter à la cible. Bien sûr, ces outils n'excluent pas (encore) les méthodes traditionnelles, mais les complètent largement. 23 sur 141

24 On notera que pour le moment, sur les réseaux professionnels, l inscrit-type est un cadre de moins de 35 ans, qui détient un bac +2 (ou supérieur) et vit en région parisienne (Harris Interactive, 2013). Par-delà les outils de sourcing classiques, on peut recentrer la réflexion de la place des outils numériques dans la relation humaine sur un outil clé du recrutement qui vient exposer la problématique humaine : la centralisation des données autour de viviers de candidats, sous forme de catégorisation systématique informatisée visant à standardiser et à répertorier les candidatures automatiquement. I La centralisation des données liées au recrutement Une optimisation notable du processus Parmi les recruteurs interrogés, 55,6 % disposent d une base de données informatique répertoriant les candidats. Ce nouvel outil, largement employé aujourd hui dans le cadre du recrutement, permet, d après Antoine B., «d optimiser ( ), d aller plus vite dans le traitement des candidatures.» La centralisation des données est d abord un outil permettant une meilleure collaboration entre différents centres opérationnels, mais surtout un répertoire synthétique qui permet au recruteur d accéder à un bref exposé d une hypothétique évaluation précédente du candidat ou d un travail de recherche réalisé auparavant. Selon l enquête sur les méthodes de recrutement menée par RegionsJob (2015), 76 % des entreprises conserveraient les CV non retenus pour leurs futures embauches ; il n est d ailleurs pas rare de recevoir en réponse à une candidature non retenue un message avertissant de la retenue du profil du candidat pour un éventuel recrutement futur en meilleure adéquation. Le terme d optimisation est adéquat, puisque le but fondamental de l outil est de limiter toute répétition dans les tâches opérées par différents recruteurs (au sein d un même groupe). qui dénature la relation au candidat Lorsqu on étudie le rapport observable entre le fait de disposer et d utiliser une base de données informatique ou un vivier de candidats, on remarque d abord que sur 141

25 % des recruteurs interrogés disposant d une base de données perçoivent la relation de transparence au candidat comme plus forte, alors que seulement 36,8 % de ceux qui n en disposent pas ont évoqué la même idée. Le même phénomène semble s appliquer à la sensation de proximité aux candidats, puisque 64,7 % des recruteurs qui ont déclaré se sentir plus proches des candidats avec l arrivée des nouvelles technologies disposaient de cet outil. En revanche, l utilisation d un vivier de candidats ou de CVthèques a tendance à réduire l impression d avoir une relation plus personnalisée au candidat puisque seulement 38,5 % de ceux qui utilisent toujours cet outil déclarent ne pas voir une personnalisation contre seulement 15,4 % déclarant le contraire. Une utilisation marginale Quant aux sites de banques de données de CV en ligne (qui permettent aux candidats de publier leur CV et aux recruteurs de les consulter, tels que DoYouBuzz, MonCV.com, Easy-CV.com), ils constituent une ressource utilisée en termes d inscription et de consultation mais ne semblent pas produire de résultats concrets, puisque seulement 5 % des recruteurs affirment avoir débusqué un profil intéressant via ce type de plateforme. On notera toutefois que selon l enquête Internet et Recrutement (OpenSourcing, 2014), 34 % des recruteurs déclarent manquer de temps pour les utiliser, et 41 % seulement les considèrent faciles d utilisation. Et pour cause, certaines plateformes sont infiniment complexes et approfondies. Malgré l aspect pratique et facilitateur de ce type d outils, les CVthèques ont aussi pour inconvénient d automatiser et de standardiser un lien humain particulier. Rappelons également que certaines considérations éthiques (comme la protection des données personnelles) sont à garder à l esprit quand à la centralisation de ces données menant à une sélection automatisée des profils, qui pourrait nuire à la neutralité sur le marché du travail, alors que certains sites et services de CVthèques peuvent proposer un service payant de valorisation des candidatures (sans parler des personnes qui ne bénéficient pas d un accès à Internet). Si la loi autorise les outils de tri des candidatures automatisés, on devrait pourtant voir un contrôle des algorithmes opéré, mais celui-ci est techniquement et légalement complexe (du fait du secret industriel), ce qui limite la possibilité de lutter contre les pratiques discriminatoires que ces outils rendent possibles. Le cadre juridique concernant la lutte contre la discrimination et la 25 sur 141

26 protection de la vie privée (puisque les informations que le candidat transmet doivent obligatoirement être déclarées à la CNIL et ne peuvent être conservées ou utilisées que pendant un an) a d ailleurs été renforcé ces dernières années pour répondre à cette problématique. Ces dernières considérations nous amènent alors, après une mise en perspective des outils et de leur utilisation, à un nouvel aspect de la place des nouvelles technologies dans le recrutement : l apparition de nouvelles opportunités via les outils numériques, pour les recruteurs comme pour les candidats, qui vont ouvrir le marché du travail. I Le numérique crée de nouvelles opportunités 68,1% des candidats interrogés perçoivent les outils numériques comme un moyen d élargir leurs possibilités en termes de recherche d emploi. Louise décrit par exemple qu elle a, à deux reprises, été contactée pour des postes axés sur les ressources humaines, alors qu elle est diplômée et n a d expérience que dans le domaine de la communication, et qu elle déclare n avoir jamais fait «quelque chose qui s en approche de près ou de loin.» Pour 77,8 % des recruteurs, ils permettent d élargir et de «diversifier la cible candidat». Cette idée s applique également en ce qui concerne la recherche de profils plus variés, ceux que Amélie définit comme pénuriques : dans son cas, les entretiens via visioconférence étaient «indispensables» étant donné qu elle se chargeait de recruter des profils internationaux, des personnes souvent localisées en Suède ou dans d autres pays d Europe, pour qui les coûts de déplacement auraient été peu soutenables (d autant que Amélie explique que son entreprise ne dispose que d un budget très limité pour le recrutement et qu ils privilégiaient toujours les moyens gratuits). De nouvelles garanties tout au long du processus De même, les nouveaux outils mis à la disposition des recruteurs vont par exemple permettre à l entreprise à laquelle appartient Amélie et aux recruteurs de faire passer des tests informatisés et standardisés afin d évaluer, pour le cas des profils 26 sur 141

27 internationaux, leur niveau de langue. Notons que le recours à un «test», qu il soit de langue, psychotechnique, de personnalité ou d évaluation des compétences lors du recrutement est très fréquent, puisqu il concernerait un recrutement effectif sur deux (Apec, 2014), et que 42,2 % des recruteurs interrogés ont, dans le cadre de leur processus, recours à des tests de recrutement informatisés dont ils sont par ailleurs majoritairement satisfaits (avec seulement 9 % des interrogés se déclarant insatisfaits par ces méthodes). Des ouvertures à relativiser Cependant, il ne remplace pas entièrement les opportunités de recrutement qui peuvent exister en «réel», puisque le «ressenti» n est selon elle pas le même. Elle décrira même comme «quelqu un de courageux» une personne dont le recrutement ne serait passé que par les nouvelles technologies et non par un véritable contact humain. Un des problèmes qu évoque Antoine B., dans le cadre de L Oréal, est la transformation du recrutement en un «univers beaucoup plus concurrentiel» amené par cette transparence nouvelle où «les gens sont exposés, facilement trouvables» et par l effritement des barrières conventionnelles qui existaient jusqu alors (tant du point de vue de l internationalisation du recrutement que de la transparence induits par ces outils). Il compare la transparence des réseaux sociaux et l aisance du contact à de «l infidélité» pour l entreprise, pour illustrer l idée que la concurrence pour les profils ne se fait plus seulement aujourd hui sur les candidats déclarés, qui se rendent disponibles, mais aussi sur les candidats passifs non déclarés qui peuvent être en poste et n opèrent donc pas de recherche active. Une opinion que semblent partager les recruteurs puisque 75,5 % des recruteurs interrogés déclarent considérer que la concurrence en termes de recrutement est renforcée par ces nouveaux outils numériques. Une revue des outils mis à la disposition des acteurs du marché du travail nous permet de mettre en perspective l évolution de certaines techniques traditionnelles vers un environnement numérique qui facilite l échange et la coordination. Toutefois, un élément véritablement nouveau qui vient changer les pratiques des entreprises est l émergence des réseaux sociaux, ces communautés virtuelles sur lesquelles les entreprises tentent ou parviennent à s introduire pour se frayer un chemin au plus 27 sur 141