LE BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES AU MAROC

Transcription

1

2 AVEC LE SOUTIEN DE LE BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES AU MAROC NOVEMBRE

3 Sommaire CONTEXTE ET MISSION 03 I. VISION DU DIRIGEANT 10 Parcours du dirigeant 11 Motivations, freins et appréhensions par rapport à la transmission d entreprise 16 Analyse du processus de transmission 24 Recours à l assistance externe dans la démarche de transmission d entreprise 43 II. VISION EXPERTS : Benchmark Maroc & international Axe 1 / 2 : Préparation de la transmission : Mise en relation cédant - repreneur Axe 3 : Fiscalité de la transmission 52 Axe 4 : Financement de la reprise 53 Axe 5 / 6 : Négociation et Post-négociation Axe 7 : Formation 56 Axe 8 : Aspect juridique 57 Axe 9 : Avantages pour l acheteur 58 VISION EXPERTS LOCAUX 60 III. RECOMMANDATIONS: quelques pistes de réflexion 62 ANNEXES 71 1

4 CONTEXTE ET MISSION CONTEXTE FINALITÉS MISSIONS ET OBJECTIFS APPROCHE ET DÉMARCHE Avec la participation de 2

5 Contexte Stratégies sectorielles porteuses contribuant à la création de réelles opportunités d investissement Emergence, Rawaj, Plan Maroc Vert, Pacte National pour l émergence industrielle Mécanismes d accompagnement des entreprises performantes tant nationales qu à l export -- Moussanada, Imtiaz, Inmaa, Intilak, Tatwir Sociétés de capital investissement et de gestion de fonds à la recherche de placements -- Investissement en prises de participation, reprises des entreprises, capital transmission Place qu occupent les entreprises familiales dans le tissu économique. Pérenniser le cycle de vie de l entreprise familiale en lui assurant une transition réussie. Investissement dans l économie réelle d une épargne boursière conséquente D où la nécessité d une cartographie des entreprises potentiellement transmissibles 3

6 Finalités Apporter un éclairage sur la transmission des entreprises Susciter une réflexion pour la mise en place d actions en vue d encourager et de faciliter le processus de transmission des entreprises Pour que l entreprise d une vie Soit reprise pour le bénéfice des vies futures 4

7 Mission et objectifs détaillés Il s agit d une étude périodique menée auprès des cibles suivantes : les repreneurs et cédants d entreprise les cédants potentiels les experts, professionnels du conseil en entreprise Les objectifs de cette étude sont de plusieurs ordres : analyser le profil et le parcours des repreneurs et des cédants détailler la signalétique des entreprises cédées et à céder étudier l option de reprise/cession à/par un membre de la famille recueillir les motivations pour la reprise / la cession déterminer les canaux et moyens utilisés pour trouver le cédant / repreneur identifier les acteurs privilégiés pour l accompagnement dans cette démarche mettre en relief les critères de choix : entreprise à céder / repreneur analyser l aspect juridique, fiscal, social et sociétal, financier et marketing En déduire : les principales difficultés rencontrées les facteurs-clés de réussite de la reprise / transmission ainsi que les programmes d accompagnement adéquats 5

8 Approche de l étude de marché Périmètre de l étude BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES AU MAROC Mise en place d un Observatoire Étude réalisée à périodicité constante selon une méthodologie similaire pour mesurer l évolution des tendances liées à une problématique donnée TRANSMISSION Cession de propriété de l entreprise i.e pouvoir décisionnaire et/ou managérial Cette cession peut être totale ou partielle à travers une vente directe, une succession familiale (donation) ou à travers la bourse Le périmètre de l étude dépasse le cadre des entreprises familiales La population-mère concernée : les PME marocaines. Les repreneurs n étant intéressés que par des success-story, nous nous intéresserons donc aux PME les plus performantes sur la base du CA (classement ESSOR/Inforisk) Dans ce cadre, nous avons choisi de cibler 102 entreprises parmi les 1000 du classement ESSOR, toutes des PME dont au moins 43 entreprises familiales. Parmi celles-ci, nous avons étudié 50 cas de transmissions avérées. 6

9 Démarche globale L étude comporte 2 volets 1 TYPE D ÉTUDE CIBLE ÉCHANTILLON ARRIVÉE SUPPORT DE COLLECTE DE L INFORMATION MODE DE RECUEIL PÉRIODE D ENQUÊTE VISION DIRIGEANTS ÉTUDE NATIONALE auprès des dirigeants d entreprise Étude quantitative Dirigeants de PME Repreneurs d entreprise Cédants d entreprise Non Cédants : marché potentiel* 100 dirigeants interrogés dont 43 entreprises familiales 16 repreneurs 29 cédants 57 cédants potentiels Étude menée sur Casablanca / Rabat Questionnaire d une cinquantaine de questions + signalétique répondant aux objectifs de l étude. Interviews en face-à-face avec les dirigeants sur le lieu de travail Septembre Octobre VISION EXPERTS BENCHMARK INTERNATIONAL Experts nationaux et étrangers Benchmark a été réalisé entre Experts à l international (15 en 2009 et 20 en 2011) : mise à contribution du réseau BDO International de 6 pays en 2009 : (France, Egypte, Pays Bas, Irlande, Turquie et Italie) et 7 pays en 2011 (France, Pays Bas, Turquie, Italie, Afrique du Sud, Belgique et Mexique) 7 experts nationaux : instances clés de l économie marocaine : Ordre des Experts-Comptables, Ordre des Notaires, la CDG, la CGEM et le CJD L étude qualitative a porté sur 9 axes clés de la transmission d entreprise : (1) préparation de la transmission, (2) mise en relation cédant- repreneur, (3) fiscalité de la transmission, (4) financement de la reprise, (5-) négociation, (6)étapes qui suivent la négociation, (7) formation, 8-lois spécifiques à la transmission d entreprise et (9)avantages pour l acheteur. En 2009, un questionnaire ouvert avait été adressé dans un 1 er temps aux pays sondés. Sur la base des résultats de ce sondage, un 2ème questionnaire a été établi regroupant les appréciations récurrentes ressortant des réponses des différents pays. Ce questionnaire a été adressé dans un deuxième temps à ces derniers et les assertions y figurant ont fait l objet de notations de 1 à 5 par degré croissant d importance. Dans le cadre de la mise à jour du benchmark international en 2011, nous avons uniquement adressé des questionnaires ouverts à 7 pays. Non Cédant ou Marché potentiel : PME n étant pas en phase de cession ou de reprise à qui il a été demandé de se placer dans une situation éventuelle de transmission PARTAGE DE VISIONS ET RECOMMANDATIONS 7

10 VISION DIRIGEANTS : Cible interrogée Signalétique entreprise Profil dirigeant 65 moins de 30 Chiffre d affaires (en millions de DH) à à à 100 plus de 100 NC 38 actionnaire unique structure du capital 42 autres membres famille 27 autres nonmembres famille Sexe 93 7 Masculin Féminin Formation SUPÉRIEUR BAC 10 secondaire 5 autodidacte 9 76 Industrie 11% Primaire 6% Autres services 50% Activités Commerce 33% 32 Ancienneté : 15 ans ans et moins Âge : 48 ans ans ans ans plus de 60 ans 5 ans et moins 6-10 ans ans ans Plus de 20 ans Fonction Part détenue dans le capital 49 Effectifs : Cadres : 5 en moyenne taux d'encadrement moyen : 25 % DG administrateur gérant et moins 11 à à 100 plus de 300 aucun un deux trois 4 ou 5 plus de 5 autres 8 20% et moins 21% à 50% 51% à 99% actionnaire unique 8

11 Présentation des résultats Le questionnaire était adressé à 3 types de segments : Cas A : des cédants avérés ou en cours de transmission Cas B : des non cédants ou marché potentiel * Cas C : des repreneurs Dans le présent document, les résultats sont présentés d abord pour l échantillon global et ensuite pour chacun des segments interrogés. Notez que certaines questions sont spécifiques à l un ou l autre des segments cités ci-dessus. Nous avons également fait apparaître - dans une quatrième colonne - les réponses des entreprises familiales interrogées. GLOBAL CAS A CAS B CAS C CÉDANT avéré ou potentiel NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM. N = 102 N = 29 N = 57 N = 16 N = 43 Non Cédant ou Marché potentiel : PME n étant pas en phase de cession ou de reprise à qui il a été demandé de se placer dans une situation éventuelle de transmission Toutes les données contenues dans les tableaux sont mentionnées en pourcentage (%). Évolution 2009 >> 2011 La démarche qualitative empruntée pour cette étude, la nature et le type d échantillon ne nous permettent pas d effectuer une extrapolation. Ainsi, les pourcentages fournis dans le présent document servent à illustrer une évolution des tendances des données purement qualitatives. 9

12 VISION DIRIGEANTS Freins, Motivations, Appréhensions et Difficultés liés à la transmission d entreprise Avec la participation de 10

13 PARCOURS DU DIRIGEANT ANCIENNETÉ DE LA CRÉATION / REPRISE D ENTREPRISE EXPÉRIENCE ANTÉRIEURE MOTIVATIONS POUR LA CRÉATION/REPRISE D ENTREPRISE 11

14 Parcours du dirigeant Ancienneté de la création / reprise d entreprise >> Tab 1.1 ANCIENNETÉ En moyenne, les dirigeants interrogés ont démarré leur activité dans leur entreprise actuelle depuis 12 ans. GLOBAL CÉDANT Les dirigeants d entreprises familiales ont démarré leur activité depuis 13 ans en moyenne : 51 % des entreprises familiales déclarent plus de 10 ans contre 44 % pour l ensemble de l échantillon. NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM ans et moins ans Plus de 20 ans En 2009, l âge moyen de l entreprise était quasiment identique à celui de 2011 : 13 ans (vs 12 ans en 2011)

15 Parcours du dirigeant Expérience antérieure à la création / reprise d entreprise EXPÉRIENCE ANTÉRIEURE >> Tab 1.2 / 1.3 GLOBAL Si dans l ensemble, seuls 16% (1 dirigeant sur 6) a lancé son entreprise actuelle directement après les études, les repreneurs (31% d entre eux) sont 2 fois plus nombreux à s être lancé sans expérience antérieure. CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR Ainsi, 84 % des dirigeants interrogés avaient une activité antérieure à la création/reprise de leur activité actuelle : - 43 % en tant que salarié dans le même secteur (53%) ou dans un autre (47%) - 46 % dans le cadre d une autre affaire qu ils possédaient dans le même secteur (72%) ou dans une autre activité (28%) - 5 % des dirigeants interrogés ont cumulé des expériences antérieures dans le salariat et dans l entreprenariat ETP FAM aucune gestion d'etp salariat 39 Les cédants ainsi que les repreneurs ont moins l expérience du salariat que la moyenne des dirigeants : à peine 20 % à 30 % d entre eux ont été salariés contre 43% pour l ensemble. Aucune gestion etp salariat PAR RAPPORT À l expérience entrepreneuriale antérieure est plus marquée : + 11 points - au détriment de l expérience salariale : - 6 points

16 Parcours du dirigeant Motivations pour la création / reprise d entreprise >> Tab 1.4 besoin d'autonomie : avoir sa propre etp commencer petit / maîtriser toutes les étapes de son développement Motivations pour la création / reprise Pour 30 % (3 dirigeants sur 10), la création ou la reprise d une entreprise est surtout un besoin d autonomie, la volonté de créer seul son affaire. autonomie opportunités Le ¼ des dirigeants interrogés s est lancé dans l entreprise pour profiter d une opportunité. avantages fiscaux / opp de crédit manque opp de reprise éviter prob de reprise exploiter une opportunités absence d'opportunités secteur d'activité spécifiqueparticulier l'occasion ne s'est pas présentée Autonomie Opportunités Avantages fiscaux / opp crédit Manque opp de reprise Eviter prob de reprise Absence de moyens Tradition familiale 14

17 Parcours du dirigeant L entrepreneur interviewé a créé son entreprise depuis une douzaine d années. Près de 8 sur 10 ont une expérience antérieure : pour moitié d entre eux, d ordre entrepreneuriale. Sur 2009 et 2011, Opportunité et besoin d autonomie semblent constituer les deux principales clés ouvrant la porte du monde de l entreprise. 15

18 TRANSMISSIONS D ENTREPRISE : MOTIVATIONS, FREINS ET APPRÉHENSIONS POSITION PAR RAPPORT À LA TRANSMISSION DÉCISION DE TRANSMISSION : fondements, motivations et appréhensions OPTION DE REPRISE D UNE ENTREPRISE FAMILIALE OFFRE ANTÉRIEURE DE RACHAT DE L ENTREPRISE Avec la participation de 16

19 Transmission d entreprise : motivations, freins et appréhensions Position par rapport à la transmission d entreprise >> Tab 2.1 Parmi les dirigeants d entreprises familiales, - 54 % (1 sur 2) n a jamais songé à céder/transmettre leur entreprise et ne pensent pas le faire à moyen terme % (3 sur 10) ont déjà réfléchi ou sont en train de céder leur entreprise - 16 % ont repris / racheté leur entreprise à un tiers ou à un membre de la famille. entreprise familiale et transmission T.E non envisagée 54% a fait l'objet d'une reprise 16% cession encours ou avérée 30% L e m a r c h é a c t u e l d e l a T r a n s m i s s i o n r e p r é s e n t e 46% d e s e t p f a m i l i a l e s A fait l'objet d'une reprise Cession encours ou avérée T.E non envisagée PAR RAPPORT À 2009 À terme, les dirigeants semblent plus enclins à réfléchir à une transmission de leur entreprise : on note une baisse de 7 points des réfractaires au concept de transmission

20 Transmission d entreprise : motivations, freins et appréhensions Décision de la transmission : fondements, motivations, appréhensions >> Tab 2.2 / 2.3 Dans le processus de transmission d entreprise, le fondement de la décision diffère selon le segment étudié : FONDEMENTS DE LA DÉCISION Chez le cédant, sa décision est rarement le fruit d un hasard ou d une opportunité (14%). Elle est plus souvent (62%) motivée par un choix réfléchi et la cession sous la pression de la nécessité pour la survie de l entreprise (1/4 des cédants voire 40 % pour les entreprises familiales). REPRENEUR ETP FAM Chez le repreneur, il s agit plutôt d une nécessite : 6 fois sur 10. Une nécessité d ordre personnelle ou familiales le plus souvent (8 fois sur 10). CÉDANT ETP FAM Ce qui suppose -chez ces repreneurs - que la transmission ne soit pas toujours (bien) préparée. un choix réfléchi hasard - opportunité nécessité à titre personnel nécessité pour la survie de l'etp PAR RAPPORT À Même si le choix réfléchi continue à être la motivation essentielle de la transmission chez les cédants, elle a perdu 13 pts par rapport à chez les repreneurs, la reprise par nécessité a fait un bond de 27 points par rapport à Repreneur ETP FAM Cédant ETP FAM 18

21 Transmission d entreprise : motivations, freins et appréhensions Les raisons incitant les dirigeants d entreprise à vouloir céder ou transmettre leur entreprise sont de 4 ordres : >> Tab 2.4 MOTIVATIONS DE LA CESSION - Plus de la moitié (55% ; voire 62% chez les entreprises familiales) des dirigeants invoquent des raisons personnelles (départ à la retraite, raisons de santé, absence de relève) - 28 % mettent en avant la morosité de leur secteur et/ou la volonté de changer de secteur raisons personnelles raisons liées au secteur d'activité raisons liées à l'entreprise % voient la transmission comme une manière de booster l entreprise ou de la sauver de difficultés - Enfin 15 % d entre eux voient la cession d entreprise comme une simple opportunité financière. transaction financière autres global Etp familiale PAR RAPPORT À 2009 Les raisons personnelles sont de loin les principales raisons incitant les dirigeants à transmettre : ils sont 2 à 4 fois plus nombreux à évoquer de raisons personnelles plutôt que des raisons liées au secteur d activité ou à l entreprise En 2009, ces 3 types de raison étaient citées quasiment avec la même fréquence. Raisons personnelles Raisons liées au secteur d'activité Raisons liées à l'entreprise transaction financière Associé Autres 19

22 Transmission d entreprise : motivations, freins et appréhensions Appréhensions et sentiments face à la transmission >> Tab 2.5 fierté Le premier sentiment qui habite / habiterait les cédants au moment de céder leur entreprise est la Sérénité (52% [ + 11/ 09 ]). impatience sérénité Suivent ensuite les sentiments de Satisfaction (30% [-13 / 09]) et de Fierté (28% [-20 / 09] ). Enfin, il est à noter que les cédants avérés ou potentiels sont beaucoup moins nombreux à ressentir de la tristesse à la perspective de céder leur entreprise : 10 % contre 17 % pour la moyenne. De même, la crainte et les appréhensions sont plus marquées chez les repreneurs et les cédants potentiels. tristesse satisfaction crainte soulagement CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM PAR RAPPORT À La fierté (3 ème position) cède la place à la sérénité (1 ère position) quant aux sentiments qui habitent les dirigeants d entreprise au moment de transmettre leur entité. Par ailleurs, on notera moins de crainte et d appréhensions et un peu plus d impatience sérénité satisfaction fierté soulagement tristesse crainte impatience 20

23 A2009 A2011 Option de reprise d une entreprise familiale L entreprenariat, l hérédité gêne >> Tab 2.6 à dirigeants sur 10 avaient des chefs d entreprise dans leur famille lors du lancement de leur affaire (moitié moins chez les repreneurs) NON, je n'y ai jamais pensé 82% 8 % OUI, reprise avérée dans le passé 10 % OUI, tentative avortée OPTION DE REPRISE INTRA-FAMILIALE Raisons de l'échec volonté de créer sa propre activité désintérêt pour l'activité absence d'opportunité / désaccord Les freins à ce genre de transmission intra-familiale réside dans la volonté du dirigeant de démarrer sa propre activité (29%) ou parce que l activité ne lui convenait pas (29%). 12 plus compliqué qu'en créer une nouvelle 3 autres PAR RAPPORT À 2009 A p e i n e 8 % d e s d i r i g e a n t s o n t d é j à r e p r i s u n e a f f a i r e a p p a r t e n a n t à u n e m e m b r e d e l a f a m i l l e e t 1 d i r i g e a n t s u r 1 0 a d é j à e s s a y é d e l e f a i r e. Près du ¼ évoquent également un désaccord et l absence d opportunités réelles à ce niveau. OUI, reprise ''passé'' OUI, mais avortée NON, ''jamais pensé'' En 2009, les dirigeants d entreprise sont moitié moins nombreux à avoir eu des chefs d entreprises dans leur entourage au démarrage de leur activité En 2011, les dirigeants interrogés étaient un peu plus nombreux à avoir repris / essayé de reprendre une entreprise familiale

24 Approche antérieure pour une offre de rachat de l entreprise 30% ont déjà été approchés pour le rachat de leur etp Raisons du non aboutissement 48% 43% Opérateurs d'autres secteurs Concurrent l e s c é d a n t s et l e s e n t r e p r i s e s f a m i l i a l e s n é t a i e n t p a s p r ê t s à v e n d r e l e u r e n t r e p r i s e Pas prêt à vendre mon etp % GLOBAL cédants etp fam Etp étrangère / multinationale Institutionnel financier Ami / proches / famille Fonds d'investissement PAR RAPPORT À 2009 En 2009, les opérateurs d autres secteurs étaient plus nombreux à approcher les cédants potentiels : 6 sur 10 contre 4 sur 10 en 2011 Par contre, la convoitise des entreprises concurrentes s est affûtée en 2011 : 1/3 des offres de rachat vs ¼ en % ont été approchés par des opérateurs appartenant à d autres secteurs. 1/3 de ces offres de rachat proviennent d entreprises concurrentes voulant entamer une expansion 3 fois sur 10, il s agissait d institutions financières. Préserver le cedre familial de l'etp Conditions de l'offre pas intéressantes PAR RAPPORT À 2009 En 2011, 1 dirigeant sur 5 concerné par cette offre de rachat n était pas satisfait des conditions de l offre, ils étaient 2 fois plus nombreux dans ce cas en Estimation de la valeur de l entreprise ÉVALUATION DE LA VALEUR DE L'ETP Comme en 2009, 40% des dirigeants interrogés ont une idée de la valeur de leur entreprise : plus chez les entreprises familiales (1 sur 2) GLOBAL CÉDANT Oui, plus ou moins la quasi-totalité des dirigeants se sont faits leur propre idée de la valeur de leur entreprise à travers une évaluation personnelle. NON CÉDANT ETP FAM Non, pas du tout 22

25 Motivations, freins et appréhensions par rapport à la transmission d entreprise L entreprise familiale semble plus intégrer le concept de transmission dans ses options stratégiques : 46 % des dirigeants y sont ouverts contre 39 % en La transmission est de plus en plus question de nécessité pour le repreneur de manière générale et les cédants d entreprise familiale. Les dirigeants décident de céder avant tout pour des raisons d ordre personnel. La transmission intra-familiale semble être problématique : volonté d indépendance, incompatibilité de secteur d activité, Les offres de rachat n aboutissent pas pour des raisons affectives (attachement à l entreprise) et objectives (méconnaissance / mauvaise estimation de la valeur de l entreprise). 23

26 ANALYSE DU PROCESSUS DE TRANSMISSION D ENTREPRISE MODE DE TRANSMISSION ENVISAGÉ ET/OU AVÉRÉ PRÉPARATION À LA TRANSMISSION IMPLICATION POST-TRANSMISSION DU DIRIGEANT CRAINTES ET DIFFICULTÉS DU PROCESSUS DE TRANSMISSION Avec la participation de 24

27 Mode de transmission envisagé et/ou avéré CAS DU CÉDANT POTENTIEL OU AVÉRÉ >> Tab 3.1 MODE DE TRANSMISSION Aujourd hui, 6 dirigeants sur 10 (57%) optent ou opteraient pour la transmission familiale de leur entreprise. La vente à un tiers (personne physique ou morale) est plutôt privilégiée par les cédants potentiels ou avérés : en effet et comme en , près de la moitié d entre eux (48%) envisage de vendre leur entreprise à l extérieur du cadre familial. GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM succession familiale vente à un tiers Succession familiale Vente à un tiers PAR RAPPORT À 2009 Ils sont un peu moins nombreux à privilégier la transmission familiale sur la vente à un tiers : 57 % vs 66 %

28 Mode de transmission envisagé et/ou avéré CAS DU REPRENEUR >> Tab 3.12 / 3.13 Parmi les cas de reprises étudiés, 81 % a été effectuée auprès de membres de la famille. - Le choix de l entreprise à reprendre a été surtout motivé par la connaissance des dirigeants de cette entreprise (67 %) - 1/3 des repreneurs évoquent également la notoriété et l image de l entreprise. - 1/3 reprennent l entreprise où ils avaient été salariés. 67 RAISONS DU CHOIX DE CETTE ETP connaissance dirigeants image et notoriété Etp ancien salarié de l'etp PAR RAPPORT À 2009 Les reprises au sein de la famille sont plus nombreuses en 2011 : 81 % vs 50% surtout pour des raisons liées à la connaissance des dirigeants (+23 pts / 2009) connaissance dirigeants Image et notoriété etp Ancien salarié de l'etp 26

29 Mode de transmission envisagé et/ou avéré OPTION SUCCESSION FAMILIALE >> Tab 3.2 à 3.9 Près des ¾ des dirigeants cédants potentiels ou avérés ayant opté pour la succession familiale justifient leur choix par leur volonté d assurer l avenir de leur progéniture. La moitié d entre eux évoquent le maintien d une tradition familiale Enfin, 4 dirigeants sur 10 semblent avoir du mal à couper le cordon et optent pour la succession familiale afin de continuer à y garder une certaine influence. 75 SUCCESSION FAMILIALE - Pourquoi? avenir progéniture tradition familiale garder contact avec etp GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM développer les activités PAR RAPPORT À En 2011, près de 4 dirigeants sur 10 optent pour la transmission familiale pour garder un lien avec l entreprise cédée ils étaient à peine ¼ dans ce cas en Avenir progéniture Tradition familiale Garder contact avec etp Développer les activités 27

30 Mode de transmission envisagé et/ou avéré OPTION SUCCESSION FAMILIALE Qualités d un bon successeur familial Les qualités du successeur idéal s articulent autour de 3 axes : 1- la motivation : l ambition (59%), passion et le caractère fonceur (35%) sont des éléments clés de la panoplie du parfait successeur familial 2- la créativité, de l inventivité (41%) et des dons de visionnaire (47%). 3- Rigueur et méthode (65%) restent essentiels pour assurer la réussite du successeur. obéissant et discipliné obstiné et têtu autoritaire respectueux des traditions créatif et inventif ambitieux rigoureux et méthodique visionnaire passionné et fonceur rigoureux et méthodique ambitieux visionnaire créatif et inventif passionné et fonceur respectueux des traditions autoritaire obéissant et discipliné obstiné et têtu 28

31 Mode de transmission envisagé et/ou avéré OPTION SUCCESSION FAMILIALE Successeur désigné 60 % des dirigeants optant pour la succession familiale ont déjà un successeur désigné (87% chez les cédants potentiels ou avérés) Son profil : son fils âgé de 25 ans de formation supérieur. on notera que 46% des successeurs désignés n ont pas encore 21 et 30 ans. GLOBAL CÉDANT SUCCESSEUR DÉSIGNÉ Plus d 1 fois sur 2 (55%), le successeur travaille déjà dans l entreprise. NON CÉDANT ETP FAM % 34% PAR RAPPORT À 2009 En 2011, les dirigeants interrogés sont 2 fois plus nombreux à avoir déjà un successeur désigné

32 Mode de transmission envisagé et/ou avéré OPTION DE VENTE À UN REPRENEUR TIERS >> Tab 3.10 / 3.11 Raisons du choix de l option de vente à tiers Les dirigeants optant pour la vente à un repreneur tiers justifient leur décision du fait de : l absence de successeur / successeur motivé ou capables ( 57%) : l absence de motivation chez les successeurs est le plus cité : 1/3 chez les entreprises familiales contre 22% en moyenne. la seconde raison de vendre à un tiers étant la volonté de couper tout lien avec l entreprise et profiter des plaisir de la vie Les perspectives économiques moroses constituent la troisième raison du choix de la vente à un tiers ( Vente à un tiers - Pourquoi? absence de relève, motivée ou compétente 27 couper tout lien avec l'etp perspectives éco moroses raisons familiales GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM des raisons intra-familiales (1 sur 10) : conflits internes, mettre sa famille à l abri du besoin ou répartir équitablement son héritage entre ses descendants PAR RAPPORT À 2009 En 2011, on note une forte baisse des raisons familiales dans le choix de l option de vente à un tiers : 1 sur 10 vs 4 sur 10 en Par ailleurs, on constate une hausse de 10 pts pour les raisons liées aux perspectives économiques moroses. Absence de relève, motivée ou compétente 11 Raisons familiales Couper tout lien avec l'etp 9 19 Perspectives éco moroses 30

33 Mode de transmission envisagé et/ou avéré OPTION DE VENTE À UN REPRENEUR TIERS Qualités du repreneur idéal ¾ des dirigeants [2/3 en 2009] insistent sur la nécessité pour un repreneur d être issu du même secteur d activité : surtout chez les non cédants. La moitié des dirigeants (49%) mettent en avant les conditions financières. conserver le personnel même secteur d'activité conditions financières 80% des dirigeants (surtout chez les entreprises familiales) pensent à la pérennité et au développement des activités de leur entreprise après cession et souhaitent un repreneur ayant une vision stratégique claire (41%) ou qui s engagent à conserver le personnel en place (38%). [ 2/3 étaient dans ce cas en 2009 ]. notoriété / groupe connu stratégie de devlpt A peine 14% émettent des exigences quand à la taille ou à l origine du repreneur : entreprise à forte notoriété ou grand groupe, entreprise marocaine ou entreprise étrangère, [ 43% en 2009 ]. PAR RAPPORT À La nécessité de faire partie du même secteur d activité semble avoir une importance accrue auprès des dirigeants : ¾ en 2011 vs 2/3 en On remarquera une fibre sociale plus marquée : 2 fois plus de dirigeants insistant sur la nécessité de conserver le personnel. même secteur d'activité conditions financières stratégie de devlpt conserver le personnel notoriété / groupe connu 31

34 Préparation à la transmission / reprise de l entreprise Niveau de préparation de l entreprise CAS DU CÉDANT POTENTIEL OU AVÉRÉ non satisfait satisfait GLOBAL CÉDANT NON ETP FAM. JUGEMENT DU NIVEAU DE PRÉPARATION À LA TRANSMISSION GESTION ADMINISTRATIVE GESTION COMMERCIALE GESTION DU PERSONNEL SITUATION FINANCIERE ET COMPTABLE En général, les cédants jugent mieux leur gestion administrative par rapport aux non cédants : 76 % contre 69% en moyenne. Globalement, les dirigeants cédants avérés ou potentiels jugent le niveau de préparation satisfaisant pour la transmission de leur entreprise : 68% d entre eux le jugent bon ou très bon. [70% en 2009]. C est au niveau de la gestion du personnel que les dirigeants semblent être le moins préparés : 34 % ne sont pas satisfaits de leur niveau de préparation pour ce volet [37% en 2009]. PAR RAPPORT À 2009 La satisfaction par rapport au niveau de préparation de l entrepris a légèrement baissé : 68% vs 70%. Excepté la gestion du personnel où l on note une légère amélioration du niveau de satisfaction Gestion administrative Gestion commerciale Gestion du pesonnel Situation financière et comptable 32

35 Préparation à la transmission / reprise de l entreprise Niveau de préparation de l entreprise CAS DU REPRENEUR La moitié des dirigeants se déclarent satisfaits de leur niveau de connaissance de l entreprise rachetée et 6 sur 10 semblent maîtriser le secteur d activité de l entreprise acquise. Satisfaction du repreneur par rapport au niveau de d'information sur entreprise secteur d'activité En 2011, les repreneurs ont une vision sectorielle plus marquée Entrerpise Secteur d'activité 33

36 Préparation à la transmission / reprise de l entreprise Changements opérés dans l entreprise repreneur cédant Non cédant 9 À peine 13% des entreprises [ 1/3 en 2009 ] ont effectué ou envisageraient d effectuer des changements dans l entreprise en prévision d une transmission - Ces changements concernent d abord et avant tout une réorganisation / restructuration avec des procédures de gestion plus rigoureuse en terme de GRH, finances. [ 69% en 2011 (et 100% des entreprises familiales) vs 45 % en 2009 ] - L assainissement des comptes semble être la seconde préoccupation (15% vs 16% en 2009) - Il faut signaler que 15% évoquent le recrutement d une personne dédiée à l accompagnement contre 6 % en GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM. réorganisation / recrutement assainissement comptes investissement autres CAS DU REPRENEUR A peine 1/4 des repreneurs avaient entrepris une démarche spécifique ou une formation en vue de se préparer à cette reprise. Réorganisation / recrutement Assainissement comptes 10 8 Investissement Autres

37 Préparation à la transmission / reprise de l entreprise Implication de l entourage et des partenaires dans la démarche de transmission IMPLICATION DE L'ENTOURAGE CAS DU CÉDANT POTENTIEL OU AVÉRÉ VOTRE FAMILLE Dans le cadre d une transmission avérée ou éventuelle, les dirigeants interrogés déclarent avoir ou vouloir impliquer plus ou moins fortement les principaux fournisseurs (58%) ou clients (57%). C est surtout chez les cédants (66%) que les principaux fournisseurs seraient le plus impliqués. BANQUIER PRINCIPAUX CLIENTS PRINCIPAUX FOURNISSEURS PROCHES COLLABORATEURS PERSONNEL forte à très forte moyenne faible Forte à très forte Moyenne Faible PAR RAPPORT À 2009 De manière générale, les dirigeants impliquent plus leur entourage en 2011 par rapport à 2009 : Plus de la moitié des dirigeants songent à impliquer l ensemble de tous les partenaires de l entreprise (internes ou externes) Votre famille Banquier clients Fournisseurs collaborateurs Personnel 35

38 Mode de recherche du repreneur / cédant MODE DE RECHERCHE REPRENEUR / CÉDANT Les relations professionnelles (7/10) et les amis/proches (1 sur 2) restent le moyen privilégié utilisé par le repreneur pour trouver une entreprise. relations professionnelles amis / proches sur 5 évoque l utilisation de situes internet dédiés. annonce sur site internet dédié 20 À peine, 7% ont eu recours à des prestataires externes : experts comptables (5%), cabinets conseils (2%), On notera la faible implication des autres types d intervenants : pige presse, ANPME, avocat / notaires, banques, chambres de commerce expert comptable banque cabinets conseils Question pose uniquement à ceux qui envisagent une transmission hors de la famille - N = PAR RAPPORT À 2009 Le recours ou intention de recours aux cabinets conseil a fortement chuté (-15 pts) Par contre 20 % de ceux qui envisagent une transmission hors de la famille pourraient recourir à es sites internet dédiés. Relations professionnelles Amis / proches 0 Annonce sur site internet dédié expert comptable Banque Cabinets de conseils 36

39 Implication post-transmission du dirigeant Activités du ACTIVITÉS POST-CESSION IMPLICATION POST-TRANSMISSION dirigeant après se consacrer à sa famille 37 GLOBAL la transmission s'investir dans leur passion création ou reprise d'etp voyages CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR OUI NON consulting 23 ETP FAM La plupart des dirigeants interrogés souhaitent se consacrer à leurs proches, famille (37%), ou s investir dans leur passion (31%) 3 dirigeants sur 10 souhaitent créer ou reprendre une autre entreprise. Près d 1/4 des dirigeants souhaitent faire du consulting pour transmettre leur expérience. Plus de la moitié des dirigeants ont coupé (ou ont l intention de le faire) tout contact avec l entreprise qu ils ont cédée. En 2009, 6 dirigeants sur 10 voulaient continuer à conserver un lien avec l entreprise cédée. Ils interviennent surtout en tant que conseiller à la direction (56% et 71% des cédants) ou membre / président du conseil d administration (38% et 44% des entreprises familiales). 51 PAR RAPPORT À 2009 OUI NON 37 se consacrer à la famille s'investir dans leur passion création ou reprise d'etp voyages consulting Autres Les dirigeants s orienteraient vers les mêmes activités à l issue de la transmission : famille, passion, création ou reprise, Plus de la moitié ne souhaitent pas continuer à s impliquer dans la gestion de l entreprise Transmise contre 39 % en

40 Craintes et difficultés du processus de transmission Perception du niveau de difficulté du processus Globalement, les repreneurs jugent le processus de transmission plus aisé : 61 % pensent que la reprise a été plutôt fluide Ce sont les cédants qui sont les plus nombreux à trouver le processus compliqué : 52 % d opinions pessimistes. GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT APPRÉCIATION DU NIVEAU DE DIFFICULTÉ DU PROCESS Pour ce qui est des entreprises familiales, 4 dirigeants sur 10 jugent le processus compliqué. REPRENEUR ETP FAM processus difficile processus facile PAR RAPPORT À 2009 De manière générale, les dirigeants appréhendent un peu moins le processus de transmission par rapport à 2009 : 61 % des dirigeants trouvent le processus plus fluide et aisé vs 35 % en Processus difficile Processus facile 38

41 Craintes et difficultés du processus de transmission Identification des difficultés rencontrées / appréhendées Les relations cédants-acquéreurs constituent le principal obstacle dans le processus de transmission, suivi en cela des problèmes d ordre familiaux. relation cédant-repreneur DIFFICULTÉS RENCONTRÉES pb intra-entreprise Viennent ensuite avec un peu moins d acuité les difficultés internes à l entreprise et les problèmes avec partenaires en amont ou en aval. Les problèmes administratifs qui étaient citées en 2009 par 6 dirigeants sur 10 ne sont évoqués aujourd hui que par 4 dirigeants sur 10. pb avec partenaires pb administratifs pb familiaux assistance et info difficultés à estimer la valeur de l'etp 11 INDICE DE PRIORITÉ des difficultés avec le repreneur / cédant des problèmes familiaux des difficultés internes à mon entreprise DIFFICULTÉS RENCONTRÉES des problèmes avec les partenaires difficultés à estimer la valeur de l'etp 63 Base 100 = niveau de priorité moyen relation cédant - repreneur pb intra - entreprise pb avec partenaires pb pb familiaux assistance et administratifs info difficultés à estimer la valeur de l'etp 39

42 Identification des difficultés rencontrées / appréhendées moyenne 2011 moyenne 2009 relations cédant-repreneur lourdeurs administratives et juridiques estimation valeur entreprise CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM. CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM. CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM. 38 problèmes intra-entreprise CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM problèmes avec partenaires 47 CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM problèmes familiaux CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM assistance et information CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM Les non cédants et les entreprises familiales sont ceux qui laissent apparaître le plus d appréhensions (2 craintes par sondé). Ils appréhendent surtout les relations cédant - acquéreur, les lourdeurs administratives et les problèmes avec les partenaires en amont / aval. Les cédants potentiels ou avérés semblent plus concernés par les problèmes familiaux et la difficulté à estimer la valeur de l entreprise. Les repreneurs appréhendent avant tout les problèmes internes à l entreprise. PAR RAPPORT À 2009 Les dirigeants d entreprise semblent moins appréhender les lourdeurs administratives (43% vs 62%) et la difficulté d estimation de la valeur de l entreprise (11% vs 38%) 40

43 Craintes et difficultés du processus de transmission Identification des difficultés rencontrées / appréhendées (3/3) DÉTAILS A A CÉDANT Tab 3.38 GLOBAL NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM. GLOBAL avéré ou potentiel des difficultés avec le repreneur / cédant à trouver le repreneur tiers / l'etp à acheter qui corresponde parfaitement à mes critères à argumenter / convaincre le repreneur tiers / le cédant sur l'intérêt de reprise dans la négociation avec le repreneur tiers / cédant tiers à former mon successeur / repreneur des difficultés internes à mon entreprise d'ordre juridique et légales d'ordre comptables et fiscales avec le personnel et / ou cadres avec mes autres associés des problèmes avec les partenaires en amont ou en aval divers créanciers banque fournisseurs clients des lourdeurs administratives et juridiques nombre et complexité des formulaires à remplir lenteur des procédures administratives assistance externe et information un manque d'information sur les procédures de transmission pas de bon interlocuteur pour vous renseigner, informer, conseiller pas de partenaire de confiance pour vous accompagner des problèmes d'ordre personnel / familiaux difficultés à convaincre le successeur désigné sur l'intérêt de reprise difficultés pour choisir parmi des condidats au sein de la famille difficultés à arbitrer disputes / ambitions des candidats au sein de la famille des réticences au sein de la famille contre le projet de transmission des difficultés à estimer la valeur de l'entreprise Total

44 Analyse du processus de transmission d entreprise La vente à un tiers commence à faire son chemin dans l esprit du dirigeant d entreprise même si la transmission familiale continue à être prépondérante. La succession familiale est privilégiée pour assurer l avenir de la progéniture et sauvegarder une tradition familiale. 6 fois sur 10, le successeur est déjà désigné et travaille au sein de l entreprise. La vente à un tiers est le plus souvent une alternative à un manque de relève motivée ou compétente. Mais elle est aussi 1 fois sur 4 une volonté de couper tout lien avec l entreprise. Les dirigeants sont en majorité (6 fois sur 10) satisfaits de leur niveau de préparation à la transmission. Les repreneurs estimant mieux connaître le secteur d activité que l entreprise cible. Les dirigeants sont plus enclins à impliquer les partenaires internes et externes de l entreprise dans le processus mais semblent moins accrochés à l entreprise (refus d implication postcession (+14) Globalement, le processus de transmission engendre moins d appréhensions chez le dirigeant. Une plus grande part le jugent plus aisé : notamment pour ce qui est des lourdeurs administratives et juridiques. 42

45 RECOURS À L ASSISTANCE EXTERNE DANS LA DÉMARCHE DE TRANSMISSION Avec la participation de 43

46 Recours à l assistance externe dans la démarche de transmission Prestataire privilégié pour l accompagnement dans la démarche de transmission Plus du 1 / 3 des dirigeants interrogés (35%) privilégient leur expertcomptable comme partenaire idoine dans l accompagnement d un processus de transmission : plus pour les entreprises familiales (47%) et moins pour les repreneurs (31%). Les amis, proches et autres relations professionnelles sont sollicités par 1 /4 des dirigeant s: surtout les repreneurs (32%). GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT Prestataire privilégié Les cabinets conseil sont préférés par les cédants (21% contre 14 % en moyenne). REPRENEUR ETP FAM Les partenaires juridiques (avocats, notaires) viennent en 4 ème position : en effet, 12 % des dirigeants y ont recours à votre expert-comptable à des cabinets conseil avocat / notaire proches / amis banquier autres PAR RAPPORT À En 2009, 46 % plébiscitaient les experts comptables contre 35 % en On constate également une baisse au niveau des cabinets conseil : 14 % au lieu de 35 %. à votre expertcomptable à votre banquier à des proches / amis à des cabinets conseil à votre avocat autres 44

47 Recours à l assistance externe dans la démarche de transmission Prestataire privilégié par rapport à certaines prestations L expert comptable est jugé plus compétent pour l évaluation de la situation financière et comptable de l entreprise (64%). situation financière / commerciale partenaires privilégiés pour certaines prestations Les cabinets conseils semblent être plus approchés pour l évaluation du potentiel de développement et du marché (37%), l organisation de l entreprise et de son personnel (27%) Les avocats et notaires.pour l évaluation de la situation légale de l entreprise (49%) et les informations sur les démarches à accomplir (25%). Aucun prestataire n est référencé dans l esprit des dirigeants pour ce qui est de la recherche d un repreneur / cédant (7 dirigeants sur 10). organisation etp / personnel situation légale potentiel dévlpt / marché orientation sur démarches recherche d'un repreneur expert-comptable cabinet conseil avocat-notaire banquier fonds d'inv. aucun ne sait pas Jugement des prestataires par rapport à certaines critères Comme en 2009, selon les dirigeants interrogés, Experts comptables et cabinets conseils sont les 2 principaux partenaires pour l accompagnement de la transmission d entreprise tant au niveau du rapport qualité / prix des conseils prestés qu en terme de confidentialité. 45

48 ENTREPRISE À TRANSMETTRE VISION DIRIGEANTS LEARNINGS

49 PRINCIPAUX LEARNINGS 2011 >> les entreprises familiales semblent plus enclin à réfléchir à la transmission d entreprise : 46 % contre 39 % en 2009 >> le recours à la vente à un tiers plutôt que la succession familiale semble faire son chemin dans l esprit des dirigeants : en 2011, 4 dirigeants sur 10 l ont évoqué contre 3 sur 10 en 2009 >> les entreprises sont moins nombreuses à avoir opérer des changements en vue d une transmission (1 sur 10 contre 3 sur 10 en 2009). De même, les repreneurs déclarant mieux connaître le secteur d activité de l entreprise acquise. >> les dirigeants semblent vouloir impliquer davantage leur entourage (partenaires internes et externes) dans le processus. Une évolution marquée surtout pour ce qui est des proches collaborateurs et du personnel. >> De même, les dirigeants semblent moins intéressés à s impliquer dans le management de leur entreprise après cession (un peu de la moitié veulent continuer à garder un œil sur l entreprise en 2011, ils étaient 6 sur 10 dans ce cas en 2009) >> Les dirigeants sont généralement plus optimistes par rapport au processus de transmission : 61 % la jugent facile contre à peine la moitié en 2009 Les relations cédant-acquéreur et les problèmes familiaux constituant les principales difficultés / appréhensions en L année dernière, ce sont les problèmes administratifs étaient invoqués avec plus de récurrence. >> Le recours aux prestataires externes est moins accentué cette année. Les amis et les proches restant le principal soutien externe auxquels les dirigeants ont recours dans la transmission. Les experts comptables étant le partenaire privilégié. 47

50 VISION EXPERTS Benchmark experts nationaux et internationaux sur la problématique de la transmission d entreprises 48

51 Remarques globales liées à la mise à jour du Benchmark Les réponses reçues de BDO France et BDO Italie indiquent une absence de changements du cadre légal et incitatif de la transmission d entreprises dans ces pays respectifs et ce par rapport au Baromètre La partie mise à jour correspond donc à l exploitation des réponses spontanées des nouveaux pays sondés (Mexique, Afrique du Sud et Belgique) ainsi que l approfondissement des réponses initiales de la part de BDO Hollande et Turquie. 49

52 AXE 1 Préparation de la transmission Points bloquants Bonnes pratiques La longueur et la complexité du processus sont deux facteurs importants qui peuvent être sous-estimés par les parties impliquées dans la transmission notamment en France, Egypte et Irlande ainsi que l identification du bon acheteur qui est jugée très importante par 50% des pays. Les études financières et de marché préalables à la transmission sont des étapes très importantes pour tous les pays sondés. La signature des accords de confidentialité entre les deux parties de la transaction représente un enjeu important pour la majorité des pays à l exception de la France pour laquelle cette problématique revêt une moindre importance. Axes d amélioration (Mise à jour 2011) Les informations financières et économiques fournies par la cible manquent de transparence et d intelligibilité en Turquie. En Afrique du Sud, la cible prépare une note d information, les modalités de cession sont arrêtées (cession d actifs ou de parts), il est prévu une clause d earn-out (règlement du prix fractionné pour protéger l acquéreur). Le processus de transmission est préparé plusieurs années en avance (Belgique ). La Communication pédagogique sur les points méthodologiques du processus de transmission d entreprise ainsi que la mise en place de moyens d encouragement sont préconisés par la majorité des pays. Au Mexique, la cible doit fournir toutes les informations nécessaires à la revue en data room et le coût lié à la due diligence être conforme au budget prévu. Aux Pays Bas, les documents types ainsi que l outil d évaluation doivent être standardisés et constamment mis à jour 50

53 AXE 2 Mise en relation cédant repreneur Points bloquants (Mise à jour 2011) Bonnes pratiques L identification du bon repreneur pour l entreprise peut être difficile notamment en Irlande et en France. La transmission d entreprise est considérée toujours peu développée en Egypte et en France en particulier. L accompagnement par des experts et consultants externes est préconisé par la majorité des pays sondés. La visite de l entreprise par l acheteur et les échanges entre les deux parties sont jugés très importants en Egypte et au Pays Bas. L identification du bon repreneur pour l entreprise peut être difficile notamment en Afrique du Sud car il n existe pas de base de données centralisée d acquéreurs et de repreneurs au niveau du registre de commerce. La recherche de la mise en relation entre cédantrepreneur se fait toujours trop tard. Contact direct entre acquéreurs et cédants via des intermédiaires financiers (Afrique du Sud) notamment des fonds d investissement (Mexique) Utilisation (en Belgique) des sites spécialisés de mise en relation cédant-acquéreur, des sites des consultants en fusions et acquisitions, bases de données, presse financière, networking et benchmarking Axes d amélioration Des mesures de sensibilisations et d information auprès des entrepreneurs sont souhaités par 50% des pays sondés ainsi que l amélioration des plates formes de rencontre sur internet entre cédants et repreneur. Développer des bases de données directement à partir du registre national de commerce (Afrique du Sud) permettant notamment l accès à l historique des états financiers. 51

54 AXE 3 Fiscalité de la transmission Points bloquants La fiscalité de la transmission d entreprise est jugée complexe pour le non initié. Les enjeux liés à l optimisation fiscale comprennent plusieurs facettes difficiles à appréhender par les deux parties. Les acquéreurs sont responsables des passifs existants et latents de la société cédée. (Turquie) et exigent de la part du cédant de signer une clause de garantie de passif sur la période non prescrite.. (Mise à jour 2011) Bonnes pratiques Il existe des mesures fiscales favorables dans la majorité des pays sondés notamment en matière d impôt sur les plus values pour le cédant et d impôt sur les successions à l instar de l Egypte et la France. Axes d amélioration Revoir la structure du résultat fiscal des cinq derniers exercices (au Mexique) afin de ne pas transférer de passifs fiscaux provenant des exercices antérieurs. Les plus values réalisées dans un transfert d actions ne sont pas taxables pour le vendeur (Belgique) La communication sur les avantages fiscaux comme mesures incitatives est préconisée par tous les pays sondés. L accompagnement par des experts est jugé très important dans l objectif d optimiser l imposition ainsi que la réalisation de diagnostics fiscaux. L équipe Corporate Finance doit coordonner avec les spécialistes en fiscalité (en Afrique du Sud) afin d augmenter leurs compétences. 52

55 AXE 4 Financement de la reprise Points bloquants (Mise à jour 2011) La crise financière mondiale a réduit les opportunités de financement. Bonnes pratiques Les banques sont les principaux bailleurs de fonds notamment à travers les LBO ainsi que les associations et consortiums dans une moindre mesure Le conseil par des experts et consultants spécialisés est également jugé important dans le choix des possibilités de financement et auprès des petits entrepreneurs. Axes d amélioration Pour les Pays-Bas et l Italie, il est très important de fournir un financement rapide aux entrepreneurs visant une prise de participation ou l acquisition de sociétés étrangères afin d encourager la transmission d entreprises. Promouvoir les services d assistance et d accompagnement des repreneurs ou cédants auprès des petits entrepreneurs est un volet important pour la majorité des pays sondés Quatre établissements de crédit disposent du monopole en Afrique du Sud et requièrent des garanties élevées. Les établissements financiers sont devenus très prudents aux Pays Bas en particulier pendant ces derniers mois. Le contexte de crise et le resserrement du crédit au Belgique. Les emprunts à long terme sont avantageux en Turquie tandis que les dettes mezzanine sont très employées en Afrique du Sud (financement hybride fonds propres et dettes). Les banques mexicaines exigent un plan de financement prévisionnel. En Belgique le financement de la cession dépend du mode de règlement, de la capacité financière de la cible et des garanties qui doivent être communiquées. Réévaluer les actifs pour améliorer la capacité d endettement (Afrique du Sud). Etendre les possibilités de recevoir des garanties directement des autorités (Belgique). 53

56 AXE 5 Négociation Points bloquants Bonnes pratiques La phase d accord sur l évaluation et de fixation du prix peut être une source de difficultés et peut ralentir le processus de négociation. L Italie et l Egypte jugent que la phase de négociation n est pas suffisamment préparée. La préparation de la négociation et l étude financière préalable sont jugés importantes notamment pour la France et le Pays Bas ainsi que l accompagnement des parties par des professionnels. La signature d un accord de confidentialité est un élément très important du processus pour l Egypte, les Pays-Bas Axes d amélioration (Mise à jour 2011) Les chefs d entreprise ne comprennent pas les méthodes d évaluation (Afrique du Sud). Le prix doit être lié aux résultats de l évaluation et aux états financiers audités et prendre en considération les ajustements résultant de l audit (Mexique) ce qui n est pas toujours aisé à faire comprendre à l acquéreur malgré la formalisation d un compromis de vente. Les négociations ne doivent pas durer longtemps, ceci impacte négativement la valeur de l entreprise (Belgique). Avoir recours à des évaluations menées par des cabinets indépendants. (Afrique du Sud et Turquie). L acquéreur doit signer une lettre d intention préalablement au compromis de vente (Mexique). Les consultants et l équipe financière sont en front line avec le client aux Pays Bas. Le conseil par des professionnels pendant la phase de négociation est préconisé par la majorité des pays sondés. La confrontation de plusieurs offres d achats constitue un point critique pour le cédant. La formation aux techniques de négociations est perçue comme un axe d amélioration en Afrique du Sud. 54

57 AXE 6 Étapes qui suivent la Négociation Points bloquants Une insuffisance en conseil en matière juridique ressort dans la majorité des pays sondés ainsi qu un manque d expérience en la matière chez les experts et consultants. (Mise à jour 2011) Un brief préalable des avocats est nécessaire en Afrique du Sud. En Turquie, les équipes juridiques, financières, fiscales et techniques interviennent. Il est difficile de synchroniser les travaux relevant de profils et d approches différents. Bonnes pratiques L intervention d experts juridiques est préconisée afin de maitriser tous les aspects juridiques relatifs à la finalisation de la transaction. Axes d amélioration L intervention exclusive des avocats dans cette phase constitue une spécificité en Afrique du Sud. Ils doivent intervenir le plus en amont possible lors de cette étape. Importance de la communication de la cession aux salariés et aux parties prenantes. Les premiers 100 jours postcession constituent une période critique pour la détermination de l aboutissement de la transaction (Belgique). La sensibilisation des parties aux impacts juridiques de la transaction est un point significatif notamment pour l Italie et l Egypte. Une compréhension approfondie des contraintes réglementaires est nécessaire et ce pour tous les intervenants impliqués dans la transaction (Afrique du Sud). 55

58 AXE 7 Formation Points bloquants Bonnes pratiques Une insuffisance en matière de préparation au changement des salariés ressort en particulier en France et en Egypte. La formation est jugée lacunaire ainsi que les moyens mis en place à cet effet, en outre le manque d expérience en matière de transmission d entreprise est un frein à la formation d experts pour la France et le Pays Bas. Accompagnement des parties dans la phase postcession est important pour 70% des pays sondés. La formation des consultants sur tous les aspects de la transmission d entreprises est également importante. Axes d amélioration (Mise à jour 2011) La disponibilité de cursus de formation adaptés en Afrique du Sud constitue une difficulté. (Afrique du Sud). outre, le consultant doit disposer en plus d excellentes qualités interpersonnelles (empathie, écoute et négotiation) (Belgique). Le rapport d audit de due diligence ne liste pas tous les risques liés à la transaction et ne satisfait pas le donneur d ordre (acquéreur ou cédant). Les consultants doivent être formés de manière spécifique (il ne s agit pas d un audit standard des états financiers) (Mexique). La formation aux aspects fiscaux des consultants constitue un plus (Mexique). Une formation pratique très structurée est d usage en Afrique du Sud. Organisation en Belgique des ateliers sur la transmission d entreprises familiales. La formation des ressources humaines des entreprises impactées par la transmission est importante notamment pour l Egypte et l Italie ainsi que l accompagnement des parties par des conseillers en gestion du changement. La formation des ressources humaines des entreprises impactées par la transmission est importante notamment pour l Italie ainsi que l accompagnement des parties par des conseillers en gestion du changement 56

59 AXE 8 Aspect juridique France Loi n du 2 août 2005 en faveur des petites et moyennes entreprises Loi de modernisation de l économie du 4 août 2009 : -Abattement de euros sur la valeur taxable aux droits de mutation -Droit d enregistrement proportionnel de 3 %, plafonné à euros Dispositions Loi de finances 2009 Exonération de l impôt de plus-value de cession et départ en retraite (sous conditions) Exonération de l impôt de plus-value de cession des "sleeping partners" (sous conditions) Déductibilité des intérêts des prêts contractés pour l acquisition de parts ou actions de société (sous conditions) Programme Transmission d entreprises lancé par Hervé Novelli, secrétaire d'etat chargé du Commerce, de l'artisanat, des Petites et Moyennes Entreprises (octobre 2008) : Baisse des droits sur les mutations à titre onéreux pour les fonds de commerce et les parts de SARL Exonération des transmissions à un salarié ou à un membre de la famille Italie Réglementations relatives aux autorités Antitrust «En Italie, autres que mentionnés ci-dessus des lois fiscales spécifiques (parfois temporaires), la réglementation antitrust doivent être dûment prises en compte. En ZPS (vente achat), il est fréquent de trouver des clauses suspensives sur la question de l'autorisation par l'autorité antitrust.» Afrique du Sud Code de commerce et droits des minoritaires Loi relative aux obligations des sociétés cotées Loi sur les monopoles au-delà de certains seuils (autorités de concurrence) (Mise à jour 2011) Turquie / Mexique Code de commerce et des impôts. Droit de la Concurrence, boursier, bancaire et de l Energie peuvent également être applicables en fonction des cas. Mexique (codes spécifiques régissant le secteur des télécommunications). 57

60 AXE 9 Avantages pour l acheteur (Mise à jour 2011) Avantages financiers Les avantages financiers pour l acheteur ne sont pas suffisamment développés dans les différents pays sondés notamment en matière de financement de microprojets et des TPE. Avantages juridiques et sociaux Les salariés peuvent acquérir les parts cédées (Afrique du Sud). Toutes les garanties, contrats et droits sont maintenus en cas de cession d actions (share deal) en Turquie L acquéreur reprend le personnel qualifié,difficile à trouver sur le marché des compétences par ailleurs (Belgique). Avantages fiscaux En Italie, Irlande et au Pays-Bas, la transmission en «asset deal» (acquisition des éléments de l actif) s avère fiscalement plus avantageuse pour l acquéreur En Turquie, exonérations des plus values sur cessions d actions pour le cédant. En Afrique du Sud, montage pour minimiser le coût fiscal de la reprise. Aux Pays Bas, la transmission est avantageux pour l acquéreur (asset deal) en cas de cession d actifs et pour le cédant en de cas de cession de parts ou d actions (share deal) 58

61 Autres observations: Le cédant bénéficie de quelques avantages en Belgique: Un avantage juridique : La transmission permet d éviter la procédure de liquidation judiciaire et la retenue à la source sur les boni de liquidation. Un avantage social : La loi belge «Cao 32 bis» permet de s assurer du maintien des droits et obligations des salariés dans le cadre de la reprise. Un avantage fiscal : En cas de cession d action, la plus value est exonérée pour le cédant. 59

62 Vision des Experts Locaux Constats Il n existe pas de véritable marché de la transmission des entreprises au Maroc : la transmission est plus subie (fatalité de la transmission familiale via l héritage) qu un choix véritable. Conséquence : les transmissions sont souvent mal ou pas du tout préparées. Points bloquants Les chefs d entreprise ne conçoivent pas le départ à la retraite pour profiter du 3 ème tiers temps de leur vie. Outre le côté affectif qui les lie à leur bébé, ils ne veulent pas entendre parler de transmission également par crainte de la perte du pouvoir patriarcal et familial. Ils ne veulent pas dépendre financièrement de leur descendance. Enfin, c est également une question de statut social : être chef d entreprise étant mieux considéré que retiré des affaires. De même, ils n ont pas conscience de la responsabilité sociale / sociétale, du devoir de partager les fruits de l entreprise et donc du devoir d assurer la pérennité de l entité qu ils dirigent pour le bien de l écosystème personnel fournisseurs clients. L absence d enjeux fiscal lié à la transmission fait que les chefs d entreprise ne ressentent pas l importance d apurer la situation de l entreprise pour les besoins d une transmission familiale. Des comptes non transparents et une personnalisation à outrance du management sont également des points pénalisant la transmission des entreprises. Le véhicule de l entreprise ne peut être conduit que par une seule personne qui détient les codes sources génétiques à même de faire avancer l entreprise même pour les tâches les plus prosaïques. Cette non transparence des comptes fait que l entreprise ne peut être mise en vitrine sur le marché de la transmission : les acquéreurs potentiels ne pouvant accéder à une data-room tronquée. L un des obstacles à la réussite des transmissions est le recours par les chefs d entreprise à des conseillers de l ombre pour l évaluation de la valeur de l entreprise : des intermédiaires pas toujours bien formés et informés des bonnes pratiques de la transmission 60

63 Vision des Experts Locaux Bonnes pratiques Dépersonnalisation de la gestion et du management de l entreprise. Passer progressivement de la gestion intuitu-personae à l institutionnalisation, à la mise en place de règles de bonne gouvernance. Et ce à travers la délégation de gestion à des managers et la conduite d audit de gestion annuels comme instrument de suivi et d information. Des audits qui ne doivent plus être perçus comme un outil coercitif mais plutôt comme un instrument de bonne gouvernance pour l amélioration continue de la gestion de l entreprise. Axes d amélioration Mettre en place des cursus de formation en externe d Accompagnement à la transmission à destination des experts comptables, des avocats, notaires ou divers autres consultants d entreprises. Former et recruter des experts de la conduite du changement en interne. Des profils en mesure de cerner le volet humain / psychologique lié au changement de management. Communiquer plus autour de la transmission d entreprise afin de banaliser l opération aux yeux des opérateurs concernés (cédants et acquéreurs). Une communication destinée à argumenter sur les bienfaits de la transmission pour : Le cédant à titre personnel / La famille du cédant / Les partenaires en interne (cadre, personnel et leurs familles) / Les partenaires externes : clients, fournisseurs,. Cette communication doit se faire à travers des testimoniaux, la présentation du témoignage de cas réels Mise en place par les banques de mécanismes financiers idoines pour financer la reprise d entreprises. Des initiatives plus audacieuses de la part des établissements bancaires pour accompagner le processus, notamment dans la garantie de la garantie (garantie de passif / caution ) Normaliser les méthodes d évaluation des entreprises. Les pouvoirs publics devraient édicter des normes sectorielles pouvant servir aux chefs d entreprises comme points de repères ou de références pour estimer la valeur de leur entreprise. 61

64 RECOMMANDATIONS Facteurs clés de succès : Quelques pistes de réflexion 62

65 Suivi des recommandations/nouvelles recommandations Recommandations (1/8) ACTIONS DE REINGENEERING Action non réalisée Action réalisée Action Faits Recommandations Parties Responsables Statut - Séminaires sur la transmission d entreprises ciblant les futurs repreneurs et cédants Organismes et associations entrepreneuriales (OEC, CGEM, CJD ) Formation Insuffisance de la formation des repreneurscédants - Séminaires afin de former des consultants sur la problématique de la transmission d entreprises - Séminaires à l attention des futurs repreneurs faisant partie du comité de famille d une PME Cabinets de formation - Certification professionnelle des consultants sur la transmission d entreprises Ministère de l Education Nationale, OEC, OFPPT 63

66 Recommandations (2/8) Action non réalisée Action réalisée ACTIONS DE REINGENEERING Action Faits Recommandations - Création de cursus de formation adaptés à la problématique de la transmission d entreprise. Parties Responsables OEC OFPPT Ministère de l Education Nationale Statut Formation Insuffisance de la formation des consultants et experts - Formation de consultants en transmission d entreprise en insistant sur les techniques de négociation et sur le développement des qualités interpersonnelles requises pour réussir ce type d opérations (empathie, écoute et négociation). Cabinets de formation OFPPT 64

67 Recommandations (3/8) ACTIONS DE REINGENEERING Action non réalisée Action réalisée Actions Faits Recommandations Parties Responsables Statut Diffusion de l information Difficulté d obtention d informations quantitatives et qualitatives sur le marché de la transmission d entreprise - Création de banques de données informatisées et bourse d échanges cédantsrepreneurs à travers un site internet. - Organisation des rencontres nationales (assises) et régionales sur le thème précis de la transmission. - Création des guides d information détaillant l offre en matière de transmission d entreprises et les mesures d encouragement. OEC CGEM GPBM ANPME - Standardisation des documents types liés au processus (en particulier la phase de préparation) et les outils d évaluation - Renforcement de la prise de conscience des chefs d entreprise relative aux méthodes d évaluation. OEC CGEM 65

68 Recommandations (4/8) Action non réalisée Action réalisée Actions Faits Recommandations Parties Responsables Statut Diffusion de l information Difficulté d obtention d informations quantitatives et qualitatives sur le marché de la transmission d entreprise Lancement d un programme global de sensibilisation notamment sur les aspects suivants: - La nécessité de préparer des années à l avance la transmission ainsi que d anticiper au maximum la rencontre repreneur / cédant. - Sensibilisation à l idée que les premiers 100 jours post-négociation constituent une période critique pour préserver la valeur de la société ainsi qu une période pendant laquelle la communication doit être faite de manière transparente notamment aux salariés. Organismes et associations entrepreneuri ales (OEC, CGEM, CJD ) ANPME CGEM 66

69 Recommandations (5/8) ACTIONS DE REINGENEERING Action non réalisé Action réalisée Actions Faits Recommandations Parties Responsables Statut Financement Possibilités de financement des opérations de transmission d entreprises limitées - Possibilité d augmentation de la capacité d endettement offerte par les Etablissements de crédit du fait d actifs réévalués. - Etendre les possibilités de recevoir des garanties directement auprès de l Etat dans le cadre des opérations de transmission. - Faire appel aux capital investisseurs pour le financement de la reprise Comité de crédit des banques GPBM CCG Le coût du financement rachat d une entreprise par un acquéreur est prohibitif - Le taux de financement doit être assimilé au taux d un crédit d investissement et non à celui d un crédit personnel. - Mécanisme de garantie de l investissement sous-jacent par la CCG. GPBM, CCG 67

70 Recommandations(6/8) ACTIONS DE REINGENEERING Action non réalisée Action Faits Recommandations - Passif latent Transfert de savoir - Informer l acquéreur de l importance de la rédaction de la clause de garantie de passif. - Clause d earn-out (règlement du prix fractionné pour protéger l acquéreur) - Mettre en place des mécanismes d assurance adressés à la CCG. Action réalisée Parties Responsables Cabinets conseil Statut Appui et accompagnement des PME Risques : fragilité et forte dépendance vis-à-vis de quelques personnes transfert de know-how non maîtrisé correctement - Faire émerger ' une valeur immatérielle'' de l'entreprise pour mieux la valoriser Experts comptables ANPME - Besoins de soutien au profit des PME - Mise en place d'un manuel de procédures opérationnel formalisé par l ANPME et de dispositifs d appui aux PME dans le domaine de la transmission - Création d ateliers sur la thématique de la transmission d entreprises familiales. ANPME Organismes et associations entrepreneuriales OEC 68

71 Recommandations(7/8) ACTIONS DE REINGENEERING Action non réalisée Action réalisée Actions Faits Recommandations Parties Responsables Statut Cadre juridique (Dahir, décret d application) Absence de textes de loi régissant la transmission d entreprises - Disposer d un texte global (social, fiscal et juridique) dédié à la transmission d entreprise qui s inscrit dans le cadre de la modernisation du cadre législatif et la simplification des procédures relatives à la transmission, reprenant les points de synthèse du rapport - Création d un dispositif permettant de maintenir les droits et obligations des salariés dans le cadre d une reprise. Ministère des Finances OEC Ministère de l emploi et de la formation professionnelle CNEA Fiscalité Absence d avantages fiscaux encourageant la transaction liée à la transmission - Opter pour que les charges d intérêts sur le financement de la reprise soient déductibles de l impôt sur le revenu de l acquéreur (personne physique) DGI 69

72 Recommandations(8/8) ACTIONS DE REINGENEERING Action non réalisée Action réalisée Actions Faits Recommandations Parties Responsables Statut Fiscalité Absence d avantages fiscaux encourageant la transaction liée à la transmission - Octroi d un dégrèvement fiscal sur les transactions de transmission d entreprises à hauteur de 10 % du montant de la transaction. - Reconduction jusqu au 31/12/2012 de l exonération fiscale sur l IS en cas d introduction en bourse par cession (exonération de 25 % de l IS) DGI - Renforcement des compétences en fiscalité de l équipe Corporate Finance et coordination avec les spécialistes fiscaux. La formation aux aspects fiscaux des consultants constitue un plus. - Exonération des plus values sur cessions d actions ou de parts pour le cédant sous certaines conditions à définir. Organismes et associations entrepreneuriales Cabinet de formation. Ministère des Finances OEC 70

73 ANNEXES CONTRIBUTION DES PARTENAIRES AU PROJET NB : LES SUPPORTS DE COLLECTE DE L INFORMATION (QUESTIONNAIRES ET GUIDES D ENTRETIEN) SONT DISPONIBLES DANS LE VOLUME 1. 71

74 Partenaires de cette édition Latifa ECHIHABI 10, rue Ghandi Rabat Tél : Fax : [email protected] Zakaria FAHIM Kamal BOUREZGUI 10, rue de la Liberte Casablanca Tél : Fax: l: [email protected] Karim Benjelloun Directeur général Viveris Istithmar Téléphone : [email protected] Base de données de entreprises issues du top 1000 ESSOR/Inforisk Khalid AYOUCH 43, Bd d Anfa Casablanca Tél : Fax : [email protected] 72

75 Index des tableaux (VOLUME 1) Parcours du dirigeant Analyse du processus de transmission d'entreprise Recours aux prestataires externes Population sondée (dirigeants - etp) Tab page Tab page Tab page Tab page Tab page Motivations Freins Appréhensions face à la transmission Tab page Tab page Facteurs clés de succès Tab page

76 Experts internationaux (Première édition en 2009) FRANCE EGYPTE IRLANDE Managing Partner Michel Léger [email protected] Nathan ZELANY Responsable marketing et communication Tél : ILP TAHA Khaled : [email protected] Partner : Mohamed Abdel Salam Tél : ILP : Peter Carroll [email protected] Jennifer MURPHY [email protected] Siobhan Reynolds [email protected] Tél : ITALIE TURQUIE PAYS BAS Studio Sala [email protected] Partner : Federico SALA [email protected] Tel : ILP : Omur Gunel [email protected]. tr National firm : BDO Denet Tax manager : Mehmet Yildrim Tel : / Phone: 31 (0) [email protected] Partner in charge of family business Jan DUITMAN [email protected] 74

77 Experts internationaux (mise à jour du benchmark en 2011) FRANCE ITALIE TURQUIE PAYS BAS Managing Partner Michel Léger [email protected] Nathan ZELANY Responsable marketing et communication Tél : Studio Sala [email protected] Partner : Federico SALA [email protected] Tel : ILP : Omur Gunel [email protected]. tr National firm : BDO Denet Tax manager : Mehmet Yildrim Tel : / Phone: 31 (0) [email protected] Partner in charge of family business Jan DUITMAN [email protected] BELGIQUE AFRIQUE DU SUD MEXICO CITY Managing Partner Patrik Van Cauter [email protected] Partner : Johan Vandenbroeck Tél : ILP John Spencer: [email protected] Partner : Nick Lazanakis Tél : ILP : Gabriel Llamas [email protected] om Partner : Sergio Quezada sergioquezada@bdomexico. com Tél :

78 Experts locaux M. Mohamed Hdid, Président du conseil national de l OEC du Maroc M. Aziz El KHATTABI, Vice président de l OEC du Maroc M. Issam EL MAGUIRI, Président du Conseil Régional Sud de l OEC du Maroc M. Amine Fayçal BENJELLOUN, Chambre des Notaires du Maroc M. Hassan LAAZIRI, Past Président de l AMIC M. Mounir FERRAME, Directeur Délégué de la CGEM M. Hassan Charaf, Président national du Centre des Jeunes Dirigeants 76