LE CONTRÔLE DE GESTION DANS UNE ENTREPRISE AGROALIMENTAIRE

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1 BIHAN Céline Année universitaire 2002/2003 DESS Ingénierie Financière IAE de Bretagne Occidentale LE CONTRÔLE DE GESTION DANS UNE ENTREPRISE AGROALIMENTAIRE UNICOPA Département Produits Laitiers Guingamp Stage du 14 avril au 28 septembre 2003

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3 Je tiens d abord à remercier Monsieur Grouhan, Directeur Général, de m avoir donné l opportunité d intégrer la branche lait du Groupe Unicopa. Ensuite, je remercie très sincèrement Monsieur Guy CORRE, responsable du service Contrôle de Gestion/Comptabilité Analytique, qui m a permis de réaliser ce stage au sein du Département Lait du Groupe Unicopa, l ensemble des employés du service Contrôle de Gestion qui ont pris le temps de m expliquer le fonctionnement de l entreprise, de répondre à mes sollicitations, ainsi que toutes les autres personnes que j ai côtoyées durant le stage. 3

4 SOMMAIRE Introduction...6 PARTIE I. PRESENTATION DU GROUPE I. LE GROUPE...7 II. LA BRANCHE LAIT...9 A. La composition juridique...9 B. La production d Unicopa par rapport à la concurrence...11 C. Les objectifs stratégiques du Département Lait...12 III. LE SERVICE DE CONTROLE DE GESTION...13 A. Les finalités du service...13 B. Le fonctionnement du service...13 C. Les outils du contrôleur de gestion...15 D. La structure analytique d'unicopa...17 PARTIE II. MES MISSIONS I. LA MISE A JOUR DES TABLEAUX DE BORD...19 A. Le logiciel Anael et les PTB...19 B. L automatisation des documents de synthèse...21 II. LE PROCESSUS BUDGETAIRE...23 III. LA DECOMPOSITION DES ECARTS

5 ANNEXES Annexe 1 : Les autres activités du Groupe...36 Annexe 2 : Evolution du chiffre d affaires...37 Annexe 3 : Organigramme Annexe 4 : Le PTB Annexe 5 : Etat récapitulatif Annexe 6 : Extraction Power Play Annexe 7 : Le Compte de Résultat Opérationnel

6 INTRODUCTION Pour clore mon cursus universitaire, j ai souhaité intégrer un service de contrôle de gestion. Désirant développer de nouvelles compétences et découvrir l impact que peut avoir cette activité sur l ensemble d une organisation, j ai émis le souhait de réaliser mon stage au sein du Groupe Unicopa. Ce Groupe aux activités diversifiées figure aujourd hui parmi les premiers groupes coopératifs agroalimentaires français en termes de chiffre d affaires et étend progressivement sa dimension internationale en réalisant 30% de ses ventes à l étranger. J ai alors été accueillie par le Département Lait du Groupe qui dispose d un système de contrôle de gestion performant. Ainsi, le service de contrôle de gestion est, en autre, responsable de la comptabilité analytique, du suivi budgétaire et du contrôle de gestion commercial. Ces fonctions sont directement liées aux objectifs d amélioration de la rentabilité et de maîtrise des coûts dans un contexte de plus en plus concurrentiel. Ce suivi permanent est nécessaire étant donné la nature des produits commercialisés qui dégagent généralement peu de valeur ajoutée. C est donc dans ce cadre que pendant cinq mois et demi, j ai évolué et acquis de nouvelles connaissances. J ai alors réellement découvert les particularités et la richesse de cette profession. En effet, l intérêt majeur de cette fonction réside dans la diversité des études réalisées, dans la place laissée à la réflexion personnelle. Finalement, le contrôle de gestion permet de conjuguer rigueur et, dans une certaine mesure créativité. Mais, au-delà de l aspect purement calculatoire, cette discipline présente un intérêt stratégique du fait de son positionnement au cœur de l entreprise. D ailleurs, certains termes relevés dans des ouvrages spécialisés 1 illustrent parfaitement la richesse de cette fonction : planification, pilotage à distance, mesure de la performance, relais de la stratégie Ce rapport qui se veut être une retranscription synthétique de mon stage de fin d études s organisera alors en deux parties. D une part, une présentation de l entreprise et de son contexte économique nous permettra de comprendre les objectifs du service de contrôle de gestion. D autre part, je décrirai la mission qui m a été confiée en faisant référence aux outils dont dispose le service. 1 Termes repris par Bouquin Henri (1997), Les Fondements du contrôle de Gestion, PUF. 6

7 PARTIE I. PRESENTATION DU GROUPE Afin de comprendre le contexte de mon stage, il me paraît intéressant de présenter le Groupe Unicopa en détaillant particulièrement l activité de la branche lait qui m a accueillie. De plus, il est nécessaire d analyser l environnement économique, les orientations stratégiques pour mieux cerner le rôle du service de contrôle de gestion. I. LE GROUPE Groupe comptant parmi les quinze premières entreprises agroalimentaires françaises, UNICOPA a connu une croissance et une diversification stratégique rapide. En effet, en 1960, année transitoire dans l évolution économique de la Bretagne, un groupe d agriculteurs décide de se réunir pour créer une coopérative : UNICOPA (UNion des COoPératives Agricoles). L objectif des éleveurs (et actionnaires) est de mettre en commun leurs ressources d approvisionnement. Ensuite, UNICOPA effectue la transformation de la matière première. A cette époque, le chiffre d affaires représentait euros, alors qu il atteint aujourd hui plus de un milliard d euros. Aussi, le Groupe a su faire face aux mutations de l environnement économique en répondant aux attentes du marché. Il a fallu faire preuve d une certaine capacité d adaptation pour passer d une production de masse à une offre plus personnalisée correspondant aux divers besoins des clients. Le Groupe possède également des atouts majeurs grâce à une maîtrise parfaite de l ensemble de la filière : de l amont (recherche, nutrition animale ) à l aval (transformation, commercialisation). De plus, au-delà de la problématique des débouchés, le groupe s est engagé dans une stratégie de valeur ajoutée par l élaboration de plus en plus poussée des produits, une politique d innovation active, le renforcement des investissements marketing et de communication sur les quatre grandes marques : Rippoz, Socavi, Brocéliande et Unicopa Nutrition Animale. En outre, les axes de stratégiques de développement se définissent à la fois par une croissance interne (investissements productifs) et externe (rachats, partenariat) afin de conforter sa position tout en veillant à développer la rentabilité de ses sites et de ses différentes activités. En 2003, principalement situé au cœur de l économie bretonne, le Groupe comprend environ producteurs et emploie personnes réparties sur les 24 sites industriels qui sont naturellement implantés dans les zones de production laitière. En outre, Unicopa a fait le choix de se recentrer sur les quatre activités principales tout en gardant une certaine cohérence avec les particularités économiques de la Région. 7

8 Ainsi, la structure intègre désormais les filières 2 suivantes: la nutrition animale la volaille la charcuterie salaison les produits laitiers Cette structure en filières indépendantes assure néanmoins une cohérence globale au sein du Groupe. En effet, l organisation permet d adapter les techniques de production, d élevage aux besoins des outils de transformation, et donc aux exigences du client final. Globalement, cette structure assure donc la traçabilité des produits de l exploitation agricole aux linéaires de la grande distribution. Ces quatre domaines d activité ont alors permis de réaliser un chiffre d affaires consolidé 3 d environ 1200 M qui se décompose de la façon suivante : Répartition par branche du chiffre d'affaires consolidé en 2001 Nutrition animale 23% Produits laitiers 37% Charcuteries Salaisons 14% Volaille 26% 2 Pour plus de détails sur ces filières, se référer à l annexe 1. 3 Se référer à l annexe 2 pour l évolution du chiffre d affaires 8

9 II. LA BRANCHE LAIT Principale division du groupe Unicopa employant 1070 personnes réparties entre les différents sites industriels, la Branche Lait représente environ 37 % du chiffre d affaires (soit 465 millions d euros dont 20% à l export). Les ventes se répartissent de la façon suivante : Répartition du chiffre par produits Fromages 64% Beurre 12% Poudres de lait 21% Lactoséru m 3% L entreprise est présente sur deux segments de marché distincts : _ Les Produits Industriels s adressant aux industries agro-alimentaires (IAA), à la restauration hors domicile, et aux grossistes. Parmi ce type de clients, nous pouvons par exemple citer Métro, Sodebo, Toques Angevine _ Les Produits de grande consommation destinés à la clientèle des Grandes et Moyennes Surfaces telles que Carrefour, Intermarché, Leclerc A. La composition juridique Juridiquement, les entités composant le groupe ont un statut différent. Il faut alors distinguer : - les Coopératives - les Sociétés Anonymes Les sites coopératif : Unicopa étant à l origine une union de coopératives agricoles, la collecte de lait est donc réalisée auprès des producteurs adhérents. Les sites industriels ont été crées en respectant les traditions des coopératives de base. Ainsi, les différentes usines sont implantées au cœur de la Bretagne, proches des coopératives morbihannaises, finistériennes et costarmoricaines fournissant le lait. Les sites de transformation sont les suivants : Guingamp (22) _ 238 salariés (62 salariés au siège et 176 à l usine) 9

10 _ fabrication de poudres de lait à consommation humaine, de fromages fondus à usage industriel, de matière grasse laitière et de lait pré-concentré. _ depuis fin 2002, une nouvelle fromagerie d emmental a été ouverte sur le site dans l objectif d atteindre 80% de la production totale de fromage. _siège administratif de la branche Produits Laitiers Carhaix (29) _282 salariés _fabrication de poudre de lait et de sérum (sous-produit du fromage), fabrication et conditionnement d emmental Loudéac (22) _147 salariés _fabrication de fromage à pâte pressée et de lait pré-concentré Les sociétés anonymes La filière lait suivant la politique de développement du groupe s est progressivement agrandie par des prises de participations dans différentes entreprises du secteur laitier. SFB Nouvelle dénomination de Rippoz SA, SFB (Société Fromagère de Bellevue) est l entité commerciale de l activité fromagère. Elle vend, sous la marque Rippoz, sur le marché des produits industriels et sur le marché des produits de grande consommation. La commercialisation se fait donc auprès des GMS (Grandes et Moyennes Surfaces), de la RHD (Restauration Hors Domicile), IAA (Industries agroalimentaires) en France et à l étranger. Son activité principale concerne l emmental, la raclette et le comté. La CICAB ( Compagnie Industrielle et Commerciale de Bretagne) Elle fabrique de la poudre pour l alimentation humaine et de la poudre grasse pour l alimentation animale. La société LFC (les Fromagerie du Colombier à Villars Les Dombes (01)) Acquise en 1992, elle affine, découpe et fait du négoce de pâtes pressées. La société Jura Courlaoux (39) Acquise en 1996, elle fabrique du comté. Par ailleurs, le siège administratif de la branche lait est situé à Guingamp et comprend la Direction générale, la Direction Administrative et des ressources humaines, la Direction de la Production Laitière, la Direction d Exploitation, le service Qualité, le service Recherche et Développement et le Contrôle de Gestion 4. De plus, au sein de la branche lait, deux fonctions s entrecroisent : la fonction hiérarchique et le fonctionnel. Ainsi, le responsable du service concerné peut intervenir en tant qu assistant ou conseiller auprès d un responsable hiérarchique. De même, chaque unité de production a sa propre organisation. Toutefois, la direction du site de production s assure du respect des engagements et des orientations pris par la 4 Se référer à l organigramme (annexe 3) 10

11 direction du Département Produits Laitiers, et se doit d informer les différents services administratifs compétents de l évolution. B. La production d Unicopa par rapport à la concurrence Unicopa transforme le lait en trois grands types de produits finis : le fromage, la poudre de lait et le beurre Les poudres de lait Une grande variété de poudre de lait existe sur le marché, répondant ainsi aux besoins des différents clients : les industriels agroalimentaires s en servent soit comme matière première, soit dans l alimentation du bétail ou la conditionne afin qu elle soit adaptée aux circuits habituels de grande consommation (poudre formulée ou poudre classique). Le marché français des poudres de lait est restreint et ne reste dynamique que dans les poudres formulées. Cependant, la France est le troisième exportateur mondial de poudres de lait entier avec 15% du marché, derrière la Nouvelle Zélande (26%) et les Pays Bas. Sur ce marché qui s analyse à un niveau international, il est donc difficile de situer la place d Unicopa, d autant que la majorité de la production est vendue à quelques sociétés de négoce qui se chargent ensuite d exporter les produits. Les fromages La France, pays de tradition fromagère, est le leader mondial par la variété des fromages et le second producteur mondial après des Pays-Bas. Unicopa produit deux principaux types de fromages : les pâtes pressées cuites telles que l emmental et les pâtes pressées non cuites (raclette notamment). Le marché des pâtes pressées cuites connaît trois principaux acteurs qui sont Besnier avec la marque Président, Entremont par les marques Entremont et Meule d Or, et enfin Unicopa avec sa marque Rippoz. Rippoz ne couvre qu une faible partie de ce marché que ce soit au rayon coupe ou au rayon des préemballés. L emmental produit par Unicopa est commercialisé pour 20% sous la marque Rippoz, 50% l est sous des marques de distributeurs et 30% en premiers prix. Au niveau des pâtes pressées non cuites, la gamme Unicopa est composée de deux produits leaders 5 et d une gamme complémentaire comportant la tomme, le morbier, le grana. Sur le marché de la raclette, Unicopa est confronté à une forte concurrence venant de l étranger venant de marques fortement marketées telles que Richemont ou Grosjean, mais reste l un des acteurs les plus importants de ce segment. Le beurre ménager et industriel Conditionné sous forme de plaquettes, le beurre commercialisé sous la marque Rippoz s est développé dans le domaine du libre service, mais le Groupe ne détient qu une faible part de celui-ci. L entreprise n oriente d ailleurs pas sa politique marketing vers ce produit, mais privilégie les fromages. La majorité des volumes est donc vendue sous marque distributeurs ou premiers prix. 5 Les deux produits leaders sont la raclette Label Rouge et le Tendre Rippoz qui représente 6 à 7 % du marché des pâtes pressées non cuites et qui est également exporté vers l Italie et l Allemagne. 11

12 Parallèlement, le beurre industriel est commercialisé par France Beurre sous différentes formes selon les besoins des clients (beurre traditionnel, beurre liquide ou poudre de beurre). C. Les objectifs stratégiques du Département Lait Produits basiques par définition, le beurre et la poudre de lait sont générateurs de peu de valeur ajoutée, d autant plus que la majeure partie des tonnages est destinée aux industries de transformation. Pour les valoriser au maximum, il faut alors diversifier l activité en proposant de nouveaux produits (Slim Fast, laits aromatisés...) et mener une gestion de production pertinente. Ainsi, Unicopa s efforce de réduire les coûts en menant une politique de partenariat avec Entremont et par une rationalisation de l outil de production. En revanche, le Groupe a concentré ses efforts sur le développement de la marque fromagère Rippoz. L emmental, premier fromage consommé en France, est naturellement devenu la priorité de la stratégie marketing. Aussi, la stratégie retenue est la suivante : _ Augmenter les capacités de production _ Améliorer constamment la productivité _ Etoffer le portefeuille produits par des acquisitions _ Développer une politique de volume tout en visant un excellent rapport qualité/ prix _ Obtenir la certification Label rouge Rippoz et les labels régionaux. 12

13 III. LE SERVICE DE CONTROLE DE GESTION Le service de contrôle de gestion est un service important au sein du Département Lait de par ses moyens humains, mais surtout de par les missions qui lui sont confiées. En effet, placé entre la Direction et les services productifs, le contrôleur de gestion joue un rôle important en recueillant, synthétisant des données de différentes natures, en les analysant et en proposant voies d amélioration. Dans le point suivant, je me propose donc de détailler plus précisément les finalités de cette fonction afin de comprendre l intérêt des missions qui m ont été confiées. A. Les finalités du service Existant au sein du Groupe depuis la fin des années 1970, le contrôle de gestion a seulement été décentralisé vers les différentes branches en Les modalités de cette décentralisation furent précisées lors du Comité de Direction de mars 1990 permettant de clarifier les principaux objectifs. Ainsi, en 1991, une réorganisation du Groupe est engagée et un plan d action portant sur les coûts de fonctionnement des outils industriels et commerciaux est mis en place. En effet, dans toute entreprise, la maîtrise des coûts est fondamentale pour garantir : _ Une meilleure rentabilité des capitaux et de ce fait une plus grande capacité d endettement _ Des réserves pour se protéger contre les aléas et investir _ Une meilleure capacité pour s adapter rapidement au marché. Le contrôle de gestion doit alors permettre à chaque activité d agir et de réagir rapidement. Il s agit de donner à tous les responsables les moyens de gérer dans l intérêt du Groupe en leur communiquant rapidement des données exactes sur leur situation. L objectif est de «savoir où l on est, pour pouvoir aller où l on veut». Aussi, la finalité de la fonction est d améliorer la position concurrentielle de l entreprise en permettant à ses responsables de : - savoir rapidement ce qui s est passé - analyser concrètement les causes et les conséquences des événements - étudier les possibilités d action pour atteindre les objectifs - situer les actions en terme d échéance (court ou moyen terme). Finalement, le système de contrôle de gestion repose sur trois notions fondamentales : - le processus de contrôle de gestion : définition des objectifs, plans d actions, suivi et mise en œuvre des actions correctives - le système de contrôle de gestion : élaboration des plans, budgets, procédures et tableaux de bord. - l organisation de l entreprise en centres de responsabilité. B. Le fonctionnement du service Entité à part entière 6 dirigée par Guy Corre, le service Contrôle de Gestion est aujourd hui composé de huit personnes qui s organisent de la façon suivante : 6 Les services de comptabilité générale et la comptabilité matière sont indépendants. 13

14 L organisation actuelle Responsable du Contrôle de gestion Contrôleur de gestion 1 Sites : Loudéac Stés : LFC Courlaoux LMT Approche «Matière» Compta analytique Contrôleur de gestion 2 Sites : Guingamp, Carhaix Stés : RIPPOZ DPL Reporting & Flash hebdo Optimisation info. Contrôleur de gestion 3 Stés : SFB Contrôle de gestion commercial 1 CDD GPAO Achats, stocks Suivi «prod» Groupe employées Contrôleur de gestion 3 pers. (dont 1 CDD) L organisation moyen terme Travail en binômes et gestion homogène de l information pour la décision Responsable du Contrôle de gestion Contrôleur de gestion industriel Approche «Matière» Compta analytique Contrôleur de gestion industriel Reporting & Flash hebdo Optimisation info. Contrôleur de gestion Stés : SFB Contrôle de gestion commercial ERP Gestion Bases de données Paramétrage Système de gestion 1 Employée 1 Employée 1 Employée Pour un meilleur service aux décideurs 14

15 Les principales missions du service sont : _ le contrôle et le suivi de la comptabilité analytique, _ le contrôle budgétaire, _ le reporting de la branche pour le Groupe, _ le suivi et l établissement des tableaux de bord, _ l établissement des coûts de revient, _ l analyse financière, _ le contrôle de gestion commerciale _ la participation à la mise en place de nouveaux systèmes d information. C. Les outils du contrôleur de gestion Pour assurer ces fonctions, le service dispose de différents logiciels informatiques. Ainsi, en plus des outils classiques (Excel, Access, ), l entreprise utilise des logiciels d extraction données tels que Business Object ou Power Play qui est un logiciel multidimensionnel permettant de croiser des données entre elles grâce à une alimentation quotidienne des différents logiciels). En outre, l ensemble de la comptabilité analytique et le suivi budgétaire sont réalisés sous Anael. Par ailleurs, le contrôle de gestion s appuie sur la comptabilité analytique et sur les données du service comptable qui est évidemment responsable de la comptabilité générale, mais aussi de la comptabilité matière La comptabilité générale : Le service comptable est scindé en deux entités : la comptabilité générale et la comptabilité matière. La comptabilité générale Son but est de suivre l évolution du patrimoine selon les règles du plan comptable générale. Elle est tournée vers le passé, elle donne une vision historique de l entreprise. Pour cela, le service comptable édite mensuellement des documents de synthèse à destination de la direction de la branche et de la direction du Groupe ( bilan, compte de résultat, BFR d exploitation et hors exploitation). La comptabilité matière Elle est liée au suivi de la paye de lait, matière première dont les variations de prix influent considérablement sur les résultats de la société. Ainsi, la gestion de la paye exige une gestion spécifique étant donné ses particularités. En effet, le prix payé diffère selon chaque producteur et chaque région. Un prix de référence est établi mensuellement par le CIL (Comité Interprofessionnel du Lait). Ensuite, les industriels sont libres d apporter des compléments de prix en fonction de leurs possibilités, et de la réglementation. Aussi, le prix de base connaît une certaine saisonnalité en fonction de la quantité de lait disponible sur le marché 7. Enfin, le prix payé au producteur dépend de la qualité bactériologique du lait livré afin de favoriser le suivi qualité au sein des élevages. 7 Il est alors intéressant pour l entreprise de fabriquer en grande quantité en été, c est-à-dire lorsque le prix du lait est à son plus bas niveau, puis de stocker sa production. 15

16 La comptabilité analytique : Mise en place dans la branche lait depuis les années 1970, la comptabilité analytique permet de calculer les coûts de revient des produits. Ces derniers comprennent les coûts directs tels que le lait et les coûts indirects répartis selon des clés de répartition plus ou moins objectives. Chez Unicopa, les charges directes représentent plus de 80% des charges totales, les coûts complets obtenus sont donc relativement fiables. L une des premières tâches de ce service a alors été d analyser le fonctionnement des entités composant la branche, puis de les diviser en sections analytiques. Ainsi, les sections principales permettent l affectation directe sur les ateliers ou sur les produits, tandis que les sections auxiliaires regroupent l ensemble des coûts à répartir sur des ateliers ou des produits (charges indirectes). A partir de là, le lien entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique est évident. Les charges sont enregistrées selon les principes de comptabilité analytique, puis elles sont reventilées selon les principes industriels. D ailleurs, ce sont les comptables qui réalisent les enregistrements en même temps pour l analytique et la comptabilité sous Anaêl. Aussi, avant de développer le contenu des travaux confiés, il est nécessaire de présenter de façon simplifiée la façon dont s organise le contrôle de gestion chez Unicopa. 16

17 D. La structure analytique d Unicopa Le système de comptabilité analytique de la société repose sur des principes clairement définis : _ les différentes unités de l entreprise sont découpées en section. Cette répartition correspond au principe des centres de responsabilité dont les performances sont régulièrement évaluées. De plus, cette décomposition retrace parfaitement le processus industriel (collecte, réception, analyses, pasteurisation écrémage ). En regroupant les sections relatives à un même produit, il est lors possible d obtenir un tableau de suivi d activité de ce produit et de déterminer son coût de revient.. _ les charges et produits constatés en comptabilité générale sont ventilés dans des comptes analytiques appelés «nature». En outre, ces natures sont classées en chapitre (chiffre d affaires, frais de personnel, emballage, entretien ) _ les charges sont imputées aux sections selon des clés de répartition en fonction de la nature de la charge (directe ou indirecte). _ les unités d œuvre mesurent des grandeurs physiques telles que le nombre de litres collectés, le nombre de KG de poudre expédiée, les kwh consommés, les effectifs USINE Sections 1A100 : Froid 1B100 : 1K000 : à la ferme Ramassage Maintenance 1P399 : Condi.. Poudres Chapitre Assurance Frais de personnel Clé de répartition Nature : Ass incendie : MDO directe Ce mode de fonctionnement assure une bonne traçabilité des coûts et permet alors de définir correctement les prix de revient des produits. La comptabilité analytique réorganise donc les charges et les produits issus de la comptabilité générale. Cette réaffectation est nécessaire pour que soient cernées les responsabilités et les performances de chacun. 17

18 PARTIE II. MES MISSIONS Véritable lien entre la Direction Générale et les services productifs, les objectifs du contrôle du service de contrôle de gestion sont multiples : _ modéliser la complexité pour faire apparaître les situations d interdépendance (d où l importance du système d information). _rendre possible la gestion par le couple objectifs/ moyens étant donné que «le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d autres membres de l organisation pour mettre en œuvre les stratégies de cette organisation» (Anthony.1958) En outre, rappelons que, selon Henri Bouquin, «la démarche consiste à identifier les facteurs clés dont dépend la réussite de la stratégie de l entreprise, à les décliner en actions concrètes et à rattacher ces actions aux centres de responsabilité, mais aussi aux centres d exécution». Pour remplir ces fonctions, le service de contrôle de gestion a alors pour objectif de collecter, de synthétiser des informations de différente nature et de veiller à la fiabilité de celle-ci. De plus il veille particulièrement à réduire les délais d obtention de l information afin de gagner en réactivité, de prendre le plus rapidement possible des mesures correctives appropriées. Ainsi, le service doit disposer d outils de décision, de tableaux de bords fiables. En effet, ces derniers doivent être le strict reflet de la réalité car ils servent de base à la réflexion et aux orientations stratégiques. Or, l activité évoluant rapidement, il n est pas rare que ces tableaux de bords ne soient plus à jour. L objectif de ce stage s articule donc autour de ce point. Il s agissait de mettre à jour les différents états en retenant une présentation uniforme afin de faciliter les comparaisons temporelles. Par-ailleurs, dans le domaine du contrôle de gestion commercial, j ai mené une réflexion sur une possible décomposition des écarts dans le cadre de ventes multiproduits. 18

19 I. LA MISE A JOUR DES TABLEAUX DE BORD Dans le cadre du stage, il m a été demandé, dans un premier temps, de mettre à jour des tableaux de bord conçus à partir du progiciel de gestion Anaël qui est une application multi-sociétés, établissements, périodes, exercices, devises. En effet, Unicopa gère à partir d Anaël la comptabilité générale et analytique et construit divers tableaux de bord issus de ces données. A partir de ce logiciel, il est possible d éditer des tableaux de synthèse d activité («PTB») qui servent ensuite de base à la réalisation de tableaux de bords synthétiques dans le but de suivre l activité de la société A. Le logiciel Anael et les PTB. La copie d écran ci-dessus représente la page d accueil du logiciel qui à la particularité de laisser beaucoup de liberté à l utilisateur. En effet, celui-ci a la possibilité de paramétrer les états en fonction de ses besoins. Il peut ainsi afficher des valeurs réalisées, budgétées, des calculs ou des données saisies. Ces données sont issues de la comptabilité analytique et correspondent à l intersection d une section et d une nature. Ainsi, bien qu ils soient présentés en deux dimensions (ligne/colonne), ces tableaux ont plusieurs autres dimensions qui apparaissent en entête et effectuent un filtre sur les données affichées. 19

20 Alors, pour une période donnée, il est possible de faire apparaître l ensemble des produits et charges afférentes à une rubrique, voire à une section particulière qui donne la dimension «géographique» du PTB. Globalement, une rubrique se définit comme le regroupement de sections (et correspond alors à une activité particulière, une étape du processus industriel) ou comme le regroupement de natures de même type (ex : la rubrique énergie comprend l eau, l électricité, le gaz ). Elle matérialise donc un centre de responsabilité, une usine, un processus de coût ou famille de produits. La copie d écran ci-après illustre les nombreuses rubriques existantes au niveau d Unicopa. Soulignons que, l utilisateur peut créer avant l impression des PTB des groupes d édition qui reprendront l ensemble ou une partie des rubriques. Après la définition des rubriques, il faut créer chacune des lignes en veillant à ne pas oublier de natures et à classer correctement celles-ci afin de faciliter l analyse par grandes «familles» de charges. Enfin, il faut procéder à la création des colonnes en indiquant si ces dernières contiennent des valeurs budgétées, réalisées, des quantités saisies ou des calculs... Les cellules (intersection de lignes et de colonnes) dont les résultats ne sont pas des issues des bases de données AS400 sont créées, puis renseignées par une saisie directe ou une formule de calcul. Lors de la création de ces formules de calcul, j ai dû particulièrement veiller à l ordre des calculs, à leur niveau. En effet, il est important de respecter un ordre «chronologique». Ainsi, le système affecte un ordre de priorité lors de la réalisation de calculs. Par exemple, si l utilisateur a affecté un niveau 9 au calcul d un sous-ensemble et un niveau 8 au total général, ce dernier exclura le sous-ensemble précédemment mentionné. Le 20

21 total figurant dans le tableau de bord sera alors inexact, ce qui peut conduire à de mauvaises analyses. Pour finir, cette remise à jour des PTB s est achevée par la création d une procédure destinée à guider les futurs utilisateurs et à les aider dans les manipulations techniques. Si mon premier objectif était d actualiser, de modifier les paramétrages de ces tableaux de bord afin d obtenir un document facilement lisible et fiable, il était également intéressant de garder une présentation semblable pour les différentes formes d états En effet, le service édite deux types d état: _ le suivi budgétaire 8 indiquant l ensemble des charges pour le mois et en cumul _ l état mensualisé qui fait figurer l ensemble des charges réelles du début jusqu au mois en cours, puis les valeurs budgétées pour les mois restant. Ce document sert principalement à la vérification (surtout lors des rebudgétisations). Ce travail d harmonisation avait pour principale finalité de simplifier la lecture des documents par les responsables. B. L automatisation des documents de synthèse Après avoir apporté les modifications aux PTB, il était important de vérifier l exhaustivité des natures figurant dans le PTB par rapport à l ensemble des natures existant dans les comptes de la comptabilité analytique. Pour cela, j ai utilisé le logiciel Power Play. Par un simple pointage, il m a alors été possible de mettre en évidence la parfaite cohérence des données. Ensuite, afin de faciliter le travail des personnes qui éditent mensuellement les états récapitulatifs 9, j ai réalisé un rapport Power Play 10. Ce dernier est composé de l ensemble des natures existantes dans le PTB ventilées par section analytique. 8 Annexe 4 21

22 Puis, par un simple «copier-coller» dans le classeur Excel et la création de liens, l utilisateur obtient directement son état récapitulatif. Le fait que les états Power Play soient transférables dans Excel présente un intérêt certain car cela évite la saisie laborieuse, source d erreurs et peu créatrice de valeur. Aussi, l automatisation de tableaux de bord sur le logiciel de base de données permet à deux finalités : - réduire le temps de saisie et, par conséquent, diminuer le délai de diffusion de l information. Cela rendra les tableaux de bord plus rapidement exploitables par les responsables de service et permettra alors d agir plus rapidement et plus efficacement.. - rendre les tableaux plus fiables en limitant la ressaisie d informations, source d erreurs non négligeable. Néanmoins, les utilisateurs devront être attentifs à reproduire toutes les futures évolutions ( création de natures, nouvelles sections ) dans les PTB et dans les rapports Power Play afin de garantir une certaine cohérence et la fiabilité de l information. Ce point révèle l importance de la communication entre les services, mais aussi au sein de ceux-ci. Outre l aspect technique de cette mission, ce travail m a surtout immergée dans le fonctionnement de l entreprise en me permettant de découvrir la décomposition analytique très développée de la filière lait. Cette tâche s inscrit alors dans une phase préparatoire aux différents travaux de suivi budgétaire que j ai réalisés par ailleurs. II. LE PROCESSUS BUDGETAIRE Elément central du contrôle de gestion, le suivi budgétaire est lié à la stratégie de l entreprise et constitue un véritable outil de décentralisation et de responsabilisation. Ainsi, cela permet de définir les objectifs de l organisation, de suivre l évolution de l activité et de prendre les mesures correctives appropriées. Le principe général est de confronter les réalisations aux prévisions afin de mettre en évidence les éventuels dysfonctionnements et/ou d améliorer les objectifs futurs. Le contrôle budgétaire a alors, entre autre, pour but de produire un compte de résultat prévisionnel destiné au reporting. Ainsi, chez Unicopa, le processus budgétaire comprend plusieurs phases au cours de l année: _ le budget initial prévoyant le niveau d activité pour l année à venir intègre uniquement des données budgétées. Celles-ci sont établies à partir des réalisations des années passées et en fonction de la conjoncture, des tendances de marché perceptibles. _ le budget «reprévu 1» est établi à la fin du premier trimestre. Il comprend les données réelles des trois premiers mois et les prévisions ajustées en fonction du contexte économique. _ le budget «reprévu 2» est établi à la fin juin. Le principe de réalisation est identique à celui du reprévu 1 (intégration des données réelles du premier semestre). 9 Annexe 5 10 Annexe 6 22

23 _ le budget «reprévu 3» est établi pour le dernier trimestre. Le principe de réalisation est identique à celui du reprévu 1(intégration des données réelles des trois premiers trimestres). Malgré la charge de travail, élaborer de nouveaux budgets présente un certain intérêt. Cela permet d être au plus près de la réalité, mais aussi d informer les responsables budgétaires de leur position par rapport au budget initial. Plus précisément, au sein de la branche lait, le processus budgétaire rassemble la construction des budgets suivants: _ le budget de la collecte (coût et volume de la matière première). Le volume de lait collecté est évalué en fonction de l historique existant, des cessations d activité. _ le budget des ventes (chiffre d affaires prévisionnel). Un planning de fabrication est réalisé à partir des prévisions établies par le service commercial qui se base sur les contrats fermes et les négociations en cours _ les prévisions de production, fonction des deux budgets précédents. _ les prévisions des charges de fonctionnement et d exploitation (charges de personnel, consommation en provenance de tiers, impôts et taxes ). _ le budget d investissement _ le budget des services fonctionnels. Parallèlement à l évaluation des charges directes et même si cela n est pas une chose aisée, il est nécessaire d estimer le coût des fonctions de soutien telles que l informatique, le marketing, le service des ressources humaines _ le budget de trésorerie. Résultant des budgets d exploitation, d investissement et des diverses opérations financières, il permet de vérifier si la mise en place des prévisions n engendrera pas un déséquilibre financier pour l entreprise. Ainsi, le processus budgétaire se fait en plusieurs étapes successives au cours desquelles le service de contrôle de gestion joue un rôle de coordinateur entre les différents intervenants. Dans un premier temps, il faut recueillir pour l ensemble des produits les niveaux de vente estimés auprès des commerciaux. Le risque est que ceux-ci gonflent artificiellement les chiffres afin d être en phase avec leurs objectifs. Ensuite, une personne du service exploitation établi un planning de fabrication qui indique la quantité de matière à traiter chaque mois. Puis, un budget de ventes et cessions est créé. En valorisant les quantités par les prix de vente, le contrôleur obtient alors le chiffre d affaires prévisionnel. Parallèlement, il convient d établir un plan prévisionnel relatif aux charges de personnel. A partir du planning de production, il est possible de déterminer le nombre d heures nécessaires au respect de ce dernier. Les effectifs en CDD étant supposés connus, il 23

24 convient d ajuster le besoin en volume horaire par des contrats à durée déterminée (recours à l intérim). Les taux horaires moyens de ces deux catégories de salariés étant plus ou moins maîtrisés, il suffit alors de multiplier le nombre d heures par le taux horaire moyen pour obtenir la masse salariale totale. Enfin, le contrôleur de gestion travaille des budgets relatifs à l énergie, la maintenance et les charges de fonctionnement. Il apparaît donc que l élaboration des budgets et le suivi de ces derniers nécessitent le traitement d une quantité important d informations, d autant plus que la nature de l activité exige un degré de précision important étant donné que la marge dégagée par certains produits laitiers reste faible. Ainsi, à la fin du mois d août, j ai participé à l élaboration du reprévu 2. Plus précisément, j ai travaillé sur la reventilation des charges de maintenance. Celles-ci ne constituent pas, en valeur, un poste capital du budget. Néanmoins, il faut en contrôler précisément l évolution, les écarts étant conséquents et fréquents. Le contrôleur de gestion chargé de ce travail m a alors exposé les objectifs de cette «rebudgétisation» et m a demandé de lui proposer une nouvelle mensualisation des charges compte tenu des contraintes qui vous seront présentées ultérieurement. L objectif de ce travail était d estimer les budgets alloués au deuxième semestre en fonction des objectifs établis en début d année et des sommes déjà «décaissées». Ainsi, la première phase du travail consistait à reprendre l ensemble des charges réelles de maintenance, décomposées en prestations externes, consommables et prestations internes, pour chaque section des sites de Guingamp et Carhaix. La difficulté du travail consistait à évaluer les sommes à accorder à chaque responsable, par section. Mais, l analyse du problème est relativement complexe et le contrôleur de gestion se trouve confronté à divers cas de figures pour lesquels il est difficile de savoir si le budget accordé est justifié, incitant au progrès ou complètement irréalisable. En effet, les contraintes qui se présentent à lui sont nombreuses. Je vais donc essayer de vous les présenter en illustrant mes propos par des exemples concrets. Une première situation envisageable est celle dans laquelle le budget annuel initialement prévu est déjà dépassé au 30 juin. Le contrôleur de gestion cherche alors les explications de cette situation, consulte éventuellement les directeurs d usine avant de statuer. Deux solutions se présentent à lui : _ soit il accorde le budget initialement prévu pour les mois à venir. Il y aura alors inévitablement un dépassement en fin d année, _ soit il maintien le montant annuel, jugeant qu il ne faut pas accorder de moyens supplémentaires. Dans ce cas, le contrôleur de gestion prévoit une compensation avec les autres sections afin que le budget de référence reste inchangé. Prenons un exemple. Supposons que le budget initial d une section soit de 120 réparti de façon égale sur l année. Au 30 juin, les charges s élèvent à 140. Il est alors possible d accorder un même budget mensuel de 12, dans lequel des cas, les charges se monteront, dans le meilleur des cas, à *6 = 212. Une autre solution est de ne pas accorder davantage de budget. Cela signifie que le budget global doit être théoriquement de 120, les 20 d écarts étant réimputés sur une autre section pour préserver l équilibre budgétaire. 24

25 Une autre situation envisageable est celle dans laquelle le budget initial est respecté. Dans ce cas, il suffit de conserver la même mensualisation. Dans le troisième cas de figure, la section bénéficie d un «boni», c est-à-dire que le niveau de charges prévu n a pas été atteint. Le contrôleur de gestion lui accordera alors la même «enveloppe» mensuelle (moins des déductions éventuelles liés aux malis des autres sections). Le responsable de la section dispose alors d une marge de sécurité, preuve de sa bonne gestion Ma méthode travail a été la suivante : - recueil des charges réellement observées au premier semestre. - recueil des charges budgétisées lors du reprévu 1 pour le second semestre - sommation des deux semestres afin d obtenir le budget reprévu 2 théorique - calcul de l écart entre le budget initial théorique et le reprévu théorique - si l écart est positif, cela signifie que le responsable dispose d un «crédit de charges» que j ai mensualisé sur les six mois restants. - si l écart est négatif, la section devrait théoriquement ne plus enregistrer de charges de maintenance jusqu à la fin de l année. Mais, dans la pratique, le contrôleur de gestion sait pertinemment que cela n est pas réaliste. Son objectif est simplement d alerter les responsables et d obtenir un équilibre sur l ensemble des sections Nous pouvons alors nous demander pourquoi retenir le budget initial comme référence et non pas le reprévu 1 qui, étant la version la plus actualisée, devrait davantage refléter la situation. En fait, l objectif est de respecter le budget initialement alloué aux directeurs d usine et qu ils ont validé. Néanmoins, le contrôleur ne s enferme pas dans une certaine rigidité et étudie au cas par cas les résultats de chaque section afin de prendre en compte les cas particuliers. Au travers de ces quelques exemples, nous pouvons percevoir la complexité des reprévisions. Le contrôle de gestion n étant pas une science exacte, le contrôleur de gestion doit continuellement faire des arbitrages entre l objectif d amélioration des performances et les réalités du processus industriel. Finalement, le but premier de cette démarche est de responsabiliser les opérationnels en les incitant à respecter le budget initialement prévu. Il s agit aussi de les informer rapidement des dépassements de budget afin de gagner en réactivité et de prendre les mesures correctives appropriées. Au-delà de ces travaux de budgétisation, j ai participé à la préparation de différents documents de synthèse permettant d analyser la situation du département lait au 30 juin en fonction des objectifs fixés en début d année ou lors du reprévu 1. Il me paraît alors intéressant de présenter un document que j ai eu l opportunité d actualiser et dont la finalité s inscrit clairement dans la recherche et l amélioration permanente de la rentabilité : le Compte de Résultat Opérationnel (CRO) qui est une adaptation des soldes intermédiaires de gestion (SIG). Concrètement, le document 11 grandes masses suivantes : _ Le chiffre d affaires départ _ La marge sur coût variable établi à partir du logiciel Power Play présente les 11 Se référer à l annexe 7 25

26 _ La Marge industrielle _ La marge commerciale _ Le résultat opérationnel _ Le résultat net avant IS et participation _ La marge brute d autofinancement L objectif premier du CRO est alors de mesurer non une rentabilité de la production mais la rentabilité des ventes par produit, par marque, par forme, par réseau Son intérêt réside alors dans le fait qu il facilite les analyses comparatives avec les concurrents. Aussi, ce tableau de bord s inscrit parfaitement dans les objectifs de création de valeur affichés par de nombreuses sociétés. En effet, à partir de ce document, il est aisé de savoir quel produit, quel réseau de distribution dégagent de la marge et donc créent de la valeur. Il s inscrit donc au cœur de la réflexion stratégique. Aide précieuse pour la prise de décision, il oriente la production vers les voies génératrices de valeur ajoutée et met en avant les productions à réduire, voire à abandonner. De même, la société s efforce de calculer précisément les coûts de revient réactualisés régulièrement. Cela est possible grâce à la Gestion de Production Assistée par Ordinateur (GPAO) qui permet d avoir les données en temps réel, mais aussi grâce à la collaboration avec le service exploitation qui évalue le coût des investissements éventuellement nécessaires. Cette démarche a une double finalité : -ne pas vendre à perte en veillant à ce que le prix soit le reflet des conditions de production et de ce fait définir le prix plancher en dessous duquel les commerciaux ne doivent pas, théoriquement, descendre. - proposer des prix compétitifs afin de gagner des parts de marché. Dans ce cadre, j ai travaillé sur l analyse des écarts pouvant apparaître lors de l analyse des résultats. III. LA DECOMPOSITION DES ECARTS Parallèlement au travail de mise à jour des tableaux de bord, j ai mené une réflexion sur la décomposition des écarts dans le cadre de ventes multiproduits. En effet, généralement, l analyse des écarts se limite à l interprétation d un écart sur prix et d un écart sur volume. Or, Unicopa est confronté à une situation complexe étant donné que ses ventes sont multiproduits. L analyse des écarts doit alors intégrer le fait que la répartition des ventes n est pas obligatoirement celle qui a été envisagée lors des prévisions. Afin de formaliser cette situation, j ai présenté un cas théorique simple. Dans un premier temps, raisonnons au niveau global. Supposons que l entreprise ait budgété de vendre au total 100 produits au prix moyen de 3.6 euros, son chiffre d affaires serait alors de 360 euros. Dans la réalité, elle réalise un chiffre d affaires de 400 euros grâce à la vente de 120 produits au prix moyen de 3.3 euros. Au total, malgré un prix de vente moyen défavorable, le supplément de chiffre d affaires s élève à 40 euros en raison d un volume vendu supérieur aux prévisions. 26

27 Dans un deuxième temps, examinons la décomposition des ventes. Considérons que la société commercialise 5 produits différents, pour un volume total de 100. Chacun de ces produits représente donc un certain pourcentage du volume total, du mix produits. Comme l illustre le tableau ci-après, il est alors possible de déterminer pour chaque produit l écart entre les ventes réelles et celles qui ont été budgétées. Budget Réel Ecart (réel- budget) Quantité % Prix CA Quantité % Prix CA Quantité % Prix CA Total % -0,27 40 A 10 10% % % B 40 40% % % 0-60 C 30 30% % % D 20 20% % % E 0 0% % % En outre, il est intéressant de calculer l écart sur prix en multipliant l écart de prix par la quantité réellement vendue. En procédant de cette façon, nous obtenons un résultat contradictoire. En effet, l écart sur prix total diffère de la somme des écarts sur prix. Quelle en est la raison? Mode de calcul: ECART en Prix Ecart de prix = Ecart Prix * Quantité réelle Comment expliquer ce résultat contradictoire? Somme des individualités : 80 Nous remarquons que la somme des écarts n est pas égale à la moyenne des écarts. 27

28 Explication : la décomposition des ventes Ce résultat s explique par la décomposition des ventes. D une part, les quantités effectivement vendues diffèrent sensiblement des quantités prévues. Ainsi, par exemple, le produit E ne figure pas dans le budget, alors qu il représente 33% des ventes effectives. D autre part, les prix de vente sont sensiblement différents des prévisions. Décomposition des ventes (Budget) Décompostion ventes (Réel) D 20% E 0% A 10% E 33% A 42% C 30% B 40% D 0% C 8% B 17% Décomposition des écarts en considérant uniquement les individualités Aussi, l écart total se décompose en un écart sur prix et un écart sur volume qui se décline lui-même en un écart sur composition des ventes et un écart sur quantité globale. Ecart sur prix L écart sur prix correspond à l écart sur prix unitaire multiplié par les quantités réelles. Ecart Pu* Qr Total : A 100 B 0 C -20 D 0 E 0 Total 80 28

29 Ecart sur volume De même, l écart sur volume est égal à l écart sur quantité valorisé par le prix unitaire budgété. Ecart Q* Pb Total : A 80 B -60 C -80 D -100 E 120 Total -40 L écart sur volume se décompose lui-même en un écart sur composition des ventes et un écart sur quantité globale. Ecart sur composition des ventes : Reprenons les proportions de vente budgétisées. Calculons les écarts (quantité réelle vendue Mix) Valorisons les écarts au prix moyen budgété. Réalité reconstituée au mix budget (avec un prix moyen de 3.6) : Quantité totale Produit % budgété Mix R* % Ecart Qté Mix * Pb A 10 % B 40 % C 30 % D 20 % E 0 % Total Ecart sur quantité globale Quantité totale réelle 120 Quantité totale réelle 100 Ecart 20 Prix moyen budgété 3.6 Ecart valorisé au prix moyen budgété 72 29

30 Décomposition des écarts Ecart composition ventes Ecart sur prix Ecart sur quantité globale Ainsi, dans notre cas, l écart total s explique principalement par une composition des ventes défavorable. Or, en comparant le chiffre d affaires total réel aux prévisions, le contrôleur de gestion pourrait penser que, malgré une baisse du prix moyen de vente, la situation est favorable et se justifie par une évolution positive des ventes. En réalité, la progression des ventes impacte effectivement de façon positive le résultat. En revanche, l évolution des prix est éaglement positive puisque l entreprise vend davantage du produit A dont le prix à progresser et moins du produit C dont le prix a chuté. Pour conclure, il est possible de représenter la décomposition des écarts par le graphique suivant : Ecart total sur chiffre d affaires 40 Ecart sur prix 80 Ecart sur volume -40 Ecart sur quantité globale Ecart sur composition des ventes

31 Pourquoi présenter ce travail? Si cette réflexion sur la décomposition des écarts peut paraître théorique, il me semble qu elle prend tout son sens au sein de l entreprise. En effet, elle est mise en pratique par le contrôleur de gestion chargé du suivi commercial. Celui-ci évalue les sources d écart de chaque produit, marque, réseau de distribution. Or, il est important que l analyse repose sur des critères rigoureux et fiables. Pour ce faire, il doit disposer d une grille d analyse lui permettant de décomposer facilement les écarts globaux en écart sur quantité, sur composition des ventes et sur prix. Mais, la diversité des produits commercialisés par l entreprise complexifie l interprétation des résultats. Malgré les multiples raisons d écart, le contrôleur de gestion ne doit pas commettre d erreur lors de l analyse. Le risque serait de prendre une décision stratégique injustifiée telle que le retrait de l entreprise sur un segment qui est pourtant rentable. Mon travail devait donc se poursuivre par la création d un modèle informatique à partir de Business Object facilitant la phase d analyse. 31

32 Ce stage au sein du Département Lait, aboutissement de ma formation en gestion, avait pour objectif d approfondir ma connaissance du métier de contrôleur de gestion et m a paru très enrichissant à plusieurs niveaux. En effet, les missions confiées m ont permis de mettre en pratique les différents enseignements suivis au cours de mon cursus universitaire. Par exemple, j ai été sensibilisée à différents concepts tels que le découpage de l entreprise en section, à la méthode des coûts complets, au suivi budgétaire Aussi, en dehors de la découverte du secteur de l agro-alimentaire et de ses particularités, j ai pu acquérir de nouvelles connaissances techniques, en particulier en appliquant les principes de rebudgétisation. En outre, j ai découvert de nouveaux logiciels (Anaêl et Power Play) et j ai pu m initier au paramétrage qui exige une certaine capacité d adaptation et de la rigueur. J ai alors réellement compris que le contrôle de gestion et les systèmes d information sont intimement liés. Aussi, toute volonté de faire progresser le contrôle de gestion doit obligatoirement s accompagner d une évolution parallèle de l outil informatique, d où l importance pour un jeune diplômé de maîtriser ce dernier. Par ailleurs, il est certain que cette immersion en entreprise m a permis de prendre du recul, de faire le lien entre les différentes disciplines de gestion et d apprendre énormément dans le domaine du management en observant les relations au sein de l entreprise. En effet, il est évident que les relations entre hiérarchiques diffère complètement entre les petites structures et les grandes telles qu Unicopa. Ainsi, le fait d être sensibilisé à ce point va éventuellement me permettre d affiner mes choix lors de la vie professionnelle. En outre, cette expérience m a permis de comprendre l importance de la fonction de contrôle de gestion au sein des organisations. Celle-ci crée de la valeur dans la société en soutenant réellement les fonctions dites productives. De ce fait, la bonne marche de l entreprise, sa compétitivité dépend aussi de la capacité du service de contrôle de gestion à fournir des informations fiables, pertinentes dans des délais très brefs. De ce fait, le contrôleur de gestion se doit de maîtriser l outil informatique afin de faire face à une quantité importante d informations. Parallèlement, il m est rapidement apparu que le contrôleur de gestion, placé au cœur de l organigramme, se doit de faire le lien entre des intervenants ayant des méthodes de travail très différentes et des objectifs parfois divergents. Le relationnel, la diplomatie représente alors certainement une exigence du métier. Cependant, il est passionnant d apprendre à travailler dans le respect des caractéristiques propres à chaque métier ( justesse des comptables, primauté de la technique aux yeux des industriels ) Bien que ce stage m ait beaucoup apporté, j ai néanmoins été confrontée à certaines difficultés. Ce métier requiert en effet des compétences techniques qui conditionnent la pertinence des études réalisées. Personnellement, je me suis sentie handicapée par ce manque de connaissances qui limitait mes possibilités d analyse. De plus, la complexité du processus industriel rend difficile l interprétation des résultats obtenus. Mais, l expérience permet d acquérir progressivement certains repères et d intégrer les ordres de grandeurs. Aussi, je suis actuellement convaincue que si une formation universitaire apporte les bases théoriques nécessaires, la qualité d un contrôleur de gestion réside dans sa capacité à apprendre, à s adapter au secteur d activité dans lequel il évolue 32

33 Finalement, ce stage a confirmé ma volonté d évoluer dans ce domaine. En effet, cette fonction correspond à mes attentes pour plusieurs raisons. Premièrement, le travail est structuré, exige de la rigueur et un certain esprit de synthèse. Néanmoins, le métier laisse une certaine liberté quant aux éléments, aux dysfonctionnements mis en évidence et aux outils utilisés. Deuxièmement, les impacts du travail réalisé étant rapidement perceptibles, le métier est motivant, d autant plus que le contrôleur de gestion joue le rôle d un stimulant pour faire progresser l organisation. Troisièmement, la fonction est diversifiée est enrichissante étant donné les nombreux contacts induits par l activité. Aussi, par les difficultés rencontrées, les découvertes, l approfondissement de certaines notions et l aspect humain, je me sens enrichie par cette expérience qui m a donné envie de m investir dans ce domaine et, je l espère, m aidera à aborder sereinement le monde du travail. 33

34 ANNEXES 34

35 LISTE DES ANNEXES ANNEXE 1 : Les autres activités du Groupe page 36 ANNEXE 2 : Evolution du chiffre d affaires page 37 ANNEXE 3 : Organigramme page 38 ANNEXE 4 : Le PTB page 41 ANNEXE 5 : Etat récapitulatif page 43 ANNEXE 6 : Extraction Power Play page 44 ANNEXE 7 : Le Compte de Résultat opérationnel page 45 35

36 ANNEXE 1 : LES AUTRES ACTIVITES DU GROUPE La nutrition animale : Unicopa est classé comme le troisième groupe français et la première coopérative de la nutrition animale. Il représente une organisation complète au sein de la filière production : génétique, nutrition, bâtiments, conduite d élevage, technologie d abattage, transformation et commercialisation. L alimentation représentant environ 75 % du coût de revient d une production animale, la qualité et la compétitivité des programmes nutritionnels sont donc primordiales. La volaille : Les coopératives adhérentes spécialisées en volaille regroupent producteurs. La capacité d abattage hebdomadaire du groupe s élève à poulets et à dindes. Ces résultais positionnent le groupe parmi les leaders de la production avicole. Pour conforter cette position et acquérir de nouvelles parts de marché, UNICOPA a augmenté ses activités de découpe. Dès lors le groupe a investi dans l innovation technologique et a spécialisé ses outils de transformation pour s adapter au marché et présenter une large gamme de produits de volaille. La notion de complémentarité entre les sites industriels est un facteur clé dans la réussite d Unicopa car elle permet de répondre aux demandes spécifiques et variées des consommateurs. La charcuterie salaison : La filière charcuterie salaison est composée de cinq groupements de producteurs de porcs qui commercialisent plus de 1.8 millions de porcs par an. Avec une cadence de 600 porcs par heure pour une capacité de porcs par semaine, Unicopa forme l un des grands pôles de production porcine française. Les produits laitiers : Les six coopératives ( Trieux, Dynal, Cam, Dauphine, Ukl, Sicopa) concernées par la production laitière et la Laiterie Moderne du Trégor (LMT) rassemblent producteurs pour une collecte annuelle de730millions de litres. Unicopa Lait valorise depuis vingt ans la fabrication fromagère, commercialisée sous la marque RIPPOZ et par des produits intermédiaires destinés à l industrie alimentaire (poudre de lait, beurre, lactosérum.). 36

37 ANNEXE 2. EVOLUTION DU CHIFFRE D AFFAIRES Evolution du chiffre d'affaires consolidé (en ME)

38 ANNEXE 3. ORGANIGRAMME 38

39 ORGANIGRAMME DIRECTION GENERALE A. GROUHAN Administratif et ressources humaines Y. LANOE Secrétariat M. LE GONIDEC Comptabilité M.L. MASSON Informatique M. LOZAHIC Contrôle gestion et analytique G. CORRE Qualité F. BAZIN RIPPOZ SA Amont J. LANCIEN Exploitation JF. FALCETTA Ordonnancement Y. LE GALL Recherche & dével. L. CASTILLO Commercial poudres H. LE GALL Commercial - Marketing J.C. VUILLAUME (Partie Amont) Grands Comptes J.C. TROUSSU Exploitation Achats Marketing E. GUERIN Service client E. HAMON Usine GUINGAMP O. CAILLON Usine LOUDEAC J.P. JACQUET Usine CARHAIX J.C.HULIN LFC J.F. BOUCHET Jura Courlaoux J.F. BOUCHET Développement MDD V. CHOLLET Relation hiérarchique Relation fonctionnelle Commercial Export R. JACQUET, G. LAIR, F. MAZY Force de vente France

40

41 ANNEXE 4. LE PTB 41

42 42

43 ANNEXE 5. ETAT RECAPITULATIF Structure Usine Revente de consommables Sous-total Assainissement Eau de ville Sous-total Froid à la ferme Collecte Garage Rétrocessions Sous-total Service maintenance Energies Sous-total Laboratoire Qualité Atelier fonte Fabrication fromagerie Affinage fromagerie Expédition fromagerie Total Usine Mois Cumul Annuel Réalité Reprévu Ecart % Réalité Reprévu Ecart % Reprévu Budget Réalité 43

44 ANNEXE 6. EXTRACTION POWER PLAY 50 UNICOPA LAIT B100 RAMASSAGE 1K000 SERVICE MAINTENANCE 1P399 CONDIT.POUDRES ASS.INCENDIE ET PERTE EXP CHARGES FISC./SALAIRES MAIN OEUVRE DIRECTE ASS.INCENDIE ET PERTE EXP CHARGES FISC./SALAIRES MAIN OEUVRE DIRECTE ASS.INCENDIE ET PERTE EXP CHARGES FISC./SALAIRES MAIN OEUVRE DIRECTE Cette extraction du logiciel Power Play représente l intersection (fictive) entre une nature et une section, pour l année

45 ANNEXE 7. LE COMPTE DE RESULTAT OPERATIONNEL 45

46 Montant cumulé fin de période Montant cumulé fin de période En K Budget Reprévu Réalisé 2002 Budget Reprévu Réalisé 2002 Ecart En K En K Ecart/ Ecart/ Ecart/ Ecart/ budget N-1 budget N-1 Unités d œuvre dont négoce Chiffre d'affaires net dont négoce Coopération commerciale Chiffre d'affaires net net Transport sur ventes Chiffre d'affaires départ Sous traitance Négoce Main d'œuvre directe Energie, fluides, consommables Cöut des ventes total Marge sur coûts variables Frais de personnes usine Entretien, Réparations Impôts et taxes Redevances crédit bail Dotation nette aux amortissements 46

47 Autres coûts fixes de prod, Autres coûts fixes de production Total coûts fixes de production Contribution industrielle Frais publi promotionnels Frais personnels ccial et interméd, Contribution commerciale Frais de personnel de structure Honoraires et études Prestations groupe Prestations branche Dot nettes aux prov d'exploit Autres coûts fixes de structure Total coûts de structure Résulat opérationnel Résultat financier Résultat exceptionnel Impôt société et participation Résultat net après IS et part. Marge brute d'autofinancement 47