Édito. De la bonne gestion des finances locales

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2 Édito De la bonne gestion des finances locales Nous abordons très souvent le sujet des finances des départements à partir du volet «recettes» : fiscalité, compensation des transferts, ressources propres, épargne, etc. C est bien naturel, tant les enjeux sur ces points sont cruciaux pour nos collectivités. Pour autant, nous avons voulu au travers de ce recueil parler aussi de la question des «dépenses», et des recettes pour maîtriser ces dépenses. Bien souvent nos départements ont su développer des efforts, des bonnes pratiques de gestion qui nous permettent, sans renier nos engagements, de maîtriser nos dépenses et de dégager des marges de manœuvre saines. Le guide que publie aujourd hui l Assemblée des départements de France, en lien avec le forum des contrôleurs de gestion des départements, témoigne ainsi de la préoccupation constante des départements pour mener à bien les politiques publiques dont ils sont en charge avec la meilleure efficacité et au meilleur coût.

3 Ce travail de mise en commun des expertises, déjà ancien pour les indicateurs de gestion des départements, a été salué par la Cour des comptes dans son rapport annuel en Il franchit aujourd hui une nouvelle étape avec cette publication qui identifie des sources d économies directes ou indirectes. Il s adresse tant aux élus qu aux cadres départementaux. L austérité des sujets qu il aborde est heureusement tempérée par sa présentation inventive, sous forme de recettes, que chacun peut bien sûr accommoder à ses priorités. Ce sont ces premières fiches de méthode, qui pourront utilement être complétées par les travaux quotidiens du réseau des contrôleurs de gestion, dans des collectivités en constante évolution. Je ne doute pas que ce document contribuera à la diffusion des outils de maîtrise de la dépense des départements pour un meilleur service aux usagers, au meilleur coût. C est le sens des lois de décentralisation et de la réussite de la démocratie locale. Claudy Lebreton Président de l Assemblée des départements de France, président du Conseil général des Côtes-d Armor

4 Maîtrise des subventions - Étude financière des organismes tarifés et subventionnés Focus sur les provisions pour risques et charges N 1 Cg expérimentateur : Ardèche, Seine-et-Marne, Vienne Personne ressource : : A. Abenamer, LM. Fernandes, H. Penin Contact : K. Alabeurthe A servir... Les départements financent de nombreux organismes ( associations, établissement, etc. ), certains à travers des tarifs ( notamment dans le secteur médico-social ), d autres par le biais de subventions. Les agents en charge de l instruction des demandes ne sont pas toujours formés à l analyse financière et n ont donc pas systématiquement le réflexe d analyser les états financiers dans le cadre de l étude des demandes. La recette proposée peut permettre aux services d introduire l analyse financière dans l instruction des demandes à l aide d un module permettant de calculer un certain nombre de ratios financiers. La diffusion de cette maquette, complétée par une formation à son utilisation, incitera les services à s interroger sur la pertinence de maintenir le financement à un niveau identique, ou de le diminuer voire de le supprimer. Un focus plus particulier pourra être porté sur les provisions pour risques et charges des structures financées, qui sont parfois inscrites pour des raisons insuffisamment motivées. Ces montants ne peuvent être déduits des aides annuelles versées par la collectivité à ces organismes. Par contre, le Département peut assurer la couverture financière de ces risques et charges en récupérant les provisions correspondantes. 50 Degré de difficulté Moyen. Ingrédients nécessaires Un appui politique important Une direction générale convaincue Un module d analyse financière simplifié sous Excel La pédagogie nécessaire à la formation des instructeurs Une évolution dans le processus d instruction des demandes de subventions Un accompagnement au cours de la phase d appropriation du module. Budget nécessaire Mobilisation des ressources internes des acteurs chargés du contrôle externe Mobilisation des instructeurs pour la formation Conception et réalisation du module sous Excel ( 5 jours ) Préparation du support de présentation et de formation aux instructeurs ( 2 jours ) Formation des instructeurs : ½ journée ( par groupes de 3 ou 4 personnes maximum ). Préparation 1. Mener une analyse financière 1.1. Concevoir le module d analyse financière : => Identifier à partir de quelles informations travailler : le bilan, le compte de résultat et les annexes. => Identifier quels doivent être les apports de l analyse financière pour l instructeur : risque de défaillance à court terme de l association, de surcapitalisation, de dépendance à la collectivité, de fragilité économique et financière de l association => identifier quels indicateurs issus du bilan et du compte de résultat permettront à l instructeur d apprécier les risques : taux de liquidité, trésorerie, FRNG, taux d épargne nette Définir les objectifs de ratios financiers en fonction de la taille de la structure et de son secteur d intervention.

5 1.3. Mettre au point le module sous Excel Réaliser un support de présentation et de formation pédagogique dédié aux instructeurs. Prévoir une version allégée pour les élus Présenter le module aux élus afin de leur expliquer la démarche Présenter le module aux instructeurs. Formation sur la base de cas concrets. 2. Étudier plus spécifiquement les provisions pour risques et charges si nécessaire 2.1. Déterminer la pertinence des provisions pour risques et charges passées par les organismes à partir de 3 critères : la justification ( éléments tangibles), l assiette ( la base de calcul du risque ou de la charge) et le taux de couverture ( pourcentage appliqué sur l assiette : 50 %, 100 % ou autre) Vérifier la solvabilité des provisions ( parfois les provisions ne sont pas couvertes totalement par des liquidités équivalentes à l actif ) et l impact financier sur la trésorerie de l organisme Expliciter et faire valider par les décideurs administratifs (Direction Générale, Direction des Finances et Direction Juridique ), puis par l exécutif ( cabinet et élus ) le principe de couverture financière assurée par le Département Demander à l exécutif ( cabinet et élus ) d évoquer les grands principes de la démarche avec le ou les élus référents de l organisme concerné Rencontrer le ou les responsables administratifs de l organisme concerné afin d exposer en détail la démarche Rédiger une convention entre le Département et l organisme concerné adaptée aux types de risques et / ou de charges Présenter au vote le rapport et le projet de délibération expliquant la démarche avec la convention en pièce jointe Émettre un titre de recettes pour le ou les montants couverts ( ou déduire de l aide annuelle allouée à l organisme le ou les montants couverts par la collectivité ). 3. Adapter cette étude pour les organismes tarifés. Un travail similaire peut être mené pour les organismes tarifés, tels que les services d aide à domicile ( SAD ), qui peuvent présenter des situations de déficits récurrents et conséquents ( dans le domaine de l APA principalement ). L objectif dans ce cas est de fixer, avec le SAD, un tarif et un coût de revient cible qui soient proches Évaluer la problématique en interne : cibler les SAD, analyser la situation financière et économique de façon détaillée ainsi que les problématiques budgétaires Préparer des fiches d objectifs pluriannuels ( taux d activité, qualification du personnel d intervention, frais de déplacement... ) afin de permettre au SAD d atteindre le coût de revient cible fixé par le Conseil général. Chaque fiche objectif détaille : le contexte actuel l objectif fixé/les moyens à mettre en œuvre pour atteindre l objectif/le résultat attendu à l issue de la convention. 3.3 Rencontrer le SAD et les responsables internes afin d évoquer les propositions du conventionnement ( fiches objectifs ) Présenter au vote le rapport et le projet de délibération expliquant la démarche avec la convention en pièce jointe Signer la convention pluriannuelle. Commentaires Étude des provisions pour risques et charges : le niveau prélevé ne doit pas mettre en difficulté financière l organisme concerné ( mettre éventuellement en place un système d acompte sur l aide annuelle en début d exercice budgétaire afin de sécuriser sa trésorerie. Cet argument est important pour les décideurs administratifs et politiques ). Une attention particulière doit être portée aux organismes à comptabilité publique : une communication adaptée est à prévoir notamment lors de l affichage budgétaire. Estimation des économies Économies liées à l analyse financière ( expérience de l Ardèche ) : de 50 K à 500 K suivant les organismes et leur niveau de trésorerie. Économies liées à l étude des provisions pour risques et charges (expérience de la Seine-et-Marne) : de plusieurs milliers à plusieurs millions d euros selon les motifs des provisions comptabilisées. Économies liées au conventionnement avec les SAD ( expérience de la Vienne ) : elles peuvent, à l échéance de la convention, se chiffrer à plusieurs centaines de milliers d euros selon la taille des départements et du budget consacré à l aide à domicile.

6 Envisager de remplacer la suite MS Office 2007 (Word, Excel, Power Point) par une suite en logiciel libre N 2 Cg expérimentateur : Deux-Sèvres Personne ressource : F. Morisse, Responsable service SIT Rédacteur de la fiche : J-P. Belin, Service MQCG A servir... Regarder la possibilité, pour la collectivité d orienter la politique du système d'information vers l usage de logiciel libre. Ne sont pas concernés dans ce premier temps MS Acces et les logiciels Visio et publisher. 50 Degré de difficulté Moyen-Difficile. Ingrédients nécessaires Réaliser une phase test sur une période donnée dans un ou plusieurs services du Conseil général avec l équipe projet. Recueillir l avis de l'équipe projet sur cette phase test. Étudier l'impact du changement sur les applications en place avec le reste du Conseil général et les utilisateurs externes. Former les agents à l'utilisation du logiciel libre. Budget nécessaire Pas de budget d'acquisition du logiciel libre. L'étude faite en interne par le Service du Système d Information et de Télécommunications SSIT ( étude, mise à jour, développement, déploiement ) a été répartie sur 200 jours avec une équipe de 20 personnes. Utilisation de serveurs TSE Terminal Server Edition ( ) afin de permettre aux agents de se connecter via leur PC. Mise à jour des logiciels métiers ( formation => INSER ): Certaines licences MS Office sont conservées en vue d un déploiement mixte dans une phase transitoire.

7 Préparation Recenser et analyser l'existant. Proposer des solutions pour les logiciels non compatibles. Organiser un support de formation. Organiser la communication. Identifier et former des référents. Mettre en place une formation des utilisateurs. Créer des modèles de documents ( lettres, notes... ). Proposer un planning de déploiement. Analyser l'utilisation de la nouvelle suite dans les services ( questionnaire ). Mettre en place une assistance ( hot line ). Commentaires Risques rencontrés : Incompréhension du changement. Perte de fonctionnalités. Découverte de problèmes après le déploiement. Risque de difficultés de communication avec les partenaires extérieurs. Estimation des économies Avant 2010 : / an consacrés à MS Office Standard, ce qui représente environ 100 / agent équipé d'un PC : économie nulle puisque c'est la phase de déploiement et que MS Office existe encore pour de nombreuses applications : Économie estimée à A partir de 2012 : Économie estimée à au moins / an.

8 Dématérialisation des pièces comptables justificatives liées aux mandats et aux titres de recettes N 3 Cg expérimentateur : Aube Personne ressource : P. Couturier, Directeur des services financiers Rédacteur de la fiche : S. Roblin et M. Gruson A servir... Dans le cadre du projet Helios, notre collectivité a mis en place la dématérialisation en flux PES V2 de protocole d échanges standard pièces justificatives (PES PJ) de toutes les pièces comptables justificatives pour atteindre le zéro papier dans la relation ordonnateur-comptable. Ainsi, depuis le 3 novembre 2010, chaque mandat ou titre de recette est transmis électroniquement à la paierie avec la pièce justificative dématérialisée. Lors du mandatement, l agent rapproche, sous ASTRE GF, la pièce justificative au mandat et télétransmet après validation. 50 Degré de difficulté Important : mise sous tension, implication de tous les services et formation nécessaire de tous les intervenants dans la chaîne comptable. Résistance au changement forte et nouvelle culture du zéro papier

9 Ingrédients nécessaires Le Conseil général de l'aube, reconnu comme TIERS DE CONFIANCE en matière de télétransmission. Le logiciel XFACERE développé en interne, qui permet de visualiser les pièces justificatives et de les associer au mandat ou au titre correspondant. Budget nécessaire Coût du temps agent consacré au développement de la plate-forme Xfacere qui formalise le lien électroniquement entre la pièce justificative et le mandat ou le titre de recette. Coût des dépenses d investissements : 100 jours /agent pour le Conseil général de l Aube. Préparation Nombreuses réunions de coordination avec le poôle dématerialisation national, le payeur départemental, les services financiers et le service informatique. Adaptation du matériel ( photocopieur/scanneur... ). Estimation des économies Fusion du poste de l agent chargé des mandats ( environ mandats / an ) et de l agent chargé des recettes ( titres ) à la direction des services financiers ; économie probable = La principale économie se situe chez le payeur départemental.

10 Mise en place du TIPI N 4 Cg expérimentateur : Aube Personne ressource : P. Ricard, Directeur de la DTIC Rédacteur de la fiche : S.Roblin, conseillère en gestion A servir... Le TIPI ( Titres Payables sur Internet ) rend possible le paiement des titres de recette par carte bancaire sur internet, via le site du Conseil général depuis septembre 2010 pour le service Transport. Degré de difficulté Faible : par contre, l autorisation et l ouverture du compte par le Trésor Public peuvent mettre jusqu à deux mois. 50 Ingrédients nécessaires Acceptation du payeur départemental Concertation transversale indispensable : Service utilisateur / Informatique / Direction financière / Payeur Autorisation d ouverture d un compte spécifique, accordée par la DGFIP.

11 Budget nécessaire Coût module ( 750 ) + licence d utilisation ( environ 200 /an) + coût à la transaction ( environ 0,07 / transaction ). 10 heures de coût moyen salaire chargé d un ingénieur informatique. Préparation Campagne d information vers les usagers Déclaration d adresse IP, URL. Commentaires Interface avec progiciel métier ( Transport ) Déploiement possible pour d autres recouvrements de créances ( domaine social ). Estimation des économies Gain d ETP sur le traitement des titres papier, mise sous pli, relances des impayés et frais postaux ( titres émis /an).

12 Contrats de maintenance informatique, hotline etc ( recette applicable à la plupart des prestations ) N 5 Cg expérimentateur : Lozère Personne ressource : Service informatique Contact : D. Landrivon, Chef du service finances et budget A servir... De nombreux logiciels sont utilisés dans les départements, qui font l'objet de contrats de maintenance, d'assistance téléphonique (hotline)... La recette proposée a pour but de remettre à plat les contrats de maintenance informatique : doivent-ils être reconduits de la même manière ( intérêt du contrat de maintenance, utilisation réelle, quel est le risque encouru par la collectivité si le contrat de maintenance est modifié), quel est l impact budgétaire en cas de suppression ou de modification de ce contrat? Disposer des contrats : détail des prestations, durée, clauses de sorties Dans certains cas, appui de la Direction générale et une bonne communication : la remise en question d'un contrat de maintenance peut avoir des conséquences en terme d organisation du travail, de niveau de risque pris en charge par la collectivité, d où la nécessité de parfois supprimer des freins de type pourquoi changer alors que cela fonctionne correctement?. 50 Degré de difficulté Facile à difficile selon le type de logiciel, son impact sur le fonctionnement de la collectivité, la concurrence existante ou non entre fournisseurs ( degré de dépendance ). Budget nécessaire Mobilisation des ressources internes : gestionnaires des contrats de maintenance, utilisateurs des logiciels dans certains cas, marchés. Ingrédients nécessaires Disponibilité du ou des gestionnaire(s) des contrats de maintenance informatique ( service informatique ), éventuellement des marchés.

13 Préparation Lister l ensemble des contrats de maintenance. Classer les contrats de maintenance par ordre d'importance stratégique pour la collectivité. Coût et analyse du contenu des contrats de maintenance. Évaluation des besoins en terme de maintenance informatique : - Les services proposés sont-ils adaptés aux besoins de la collectivité? - Les services proposés sont-ils réalisés ( jamais, partiellement ou en totalité )? - Analyse des risques en cas de réduction des prestations proposées : impact sur le fonctionnement de la collectivité, besoins des utilisateurs, compétences internes, disponibilités en fonction des charges de travail, délai d intervention acceptable ) Rédaction d un cahier des charges. Rapprochement du service des marchés si nécessaire ( clauses de sortie, mise en concurrence si c est possible, etc ) Négociation. Évaluation des propositions : - Estimation du risque encouru suite aux modifications apportées - Estimation de l'économie réalisée : l économie réalisée est-elle significative au vu des risques encourus? Décision ( ne pas oublier de communiquer auprès des utilisateurs si cela a des conséquences sur leur fonctionnement ). NB : il serait intéressant par la suite de pouvoir mesurer l'économie réalisée par la mise en place d'indicateurs d'activités confirmant ou infirmant les choix retenus. Commentaires Attention aux conséquences indirectes des renégociations, en particulier sur les logiciels métiers : parfois peu de fournisseurs pour peu de clients. La baisse du contrat de maintenance peut entraîner en retour une augmentation du prix des interventions, du développement Attention aux risques encourus par la collectivité en cas de modification ou de suppression de prestations prévues dans un contrat de maintenance en particulier lorsqu il s'agit de logiciels indispensables à la réalisation des activités de la collectivité ( la collectivité dispose-t-elle de compétences internes en capacité de résoudre les difficultés rencontrées... ). Certaines économies réalisées compte tenu du risque encouru ne sont pas toutes bonnes à prendre. Ne pas négliger l impact sur les utilisateurs ( par exemple, dans le cas de l allongement d'un délai d'intervention, il convient de prendre en compte la culture de la collectivité en terme d'acceptation de délais parfois plus longs par rapport à des utilisateurs ayant l habitude d'une célérité exemplaire ). Estimation des économies N ayant pas d indicateurs pour mesurer l économie réalisée, il est difficile de la chiffrer, d autant que de nouvelles applications ou prestations se sont ajoutées. Cependant, au vu des budgets exécutés, la baisse des coûts de maintenance peut être estimée entre 10 % et 20 % sur une période de deux ans, pour une quarantaine de contrats.

14 Révision des modalités de remplacement des agents titulaires des collèges N 6 Cg expérimentateur : Doubs Personnes ressource : Mme Jacquin, Mme Deiber, Direction de l éducation, du patrimoine et des transports Rédacteur de la fiche : V. Gagelin A servir... Revoir les modalités de remplacement des agents titulaires absents dans les collèges permet à la collectivité de réduire l enveloppe du personnel remplaçant. Pour ce faire, il convient de définir les règles qui seront mises en œuvre, exemple : - mettre fin aux contrats avant les vacances scolaires - appliquer un délai de carence avant le remplacement tout en tenant compte des spécificités des métiers et des particularités de chaque établissement, - diminuer les quotités de travail des agents en remplacement. 50 Degré de difficulté Moyen. Ingrédients nécessaires Bonne communication avec les chefs d établissements et travail en concertation à mener en amont. Budget nécessaire Cette recette ne nécessite pas de budget particulier.

15 Préparation Définir les règles qui s appliqueront. Dans le cas de la collectivité proposant cette fiche, les règles en vigueur sont les suivantes : Application d un délai de carence de 15 jours pour tout remplacement d agent d entretien (sauf cas exceptionnel). Étude au cas par cas pour les agents de maintenance. Le chef cuisinier est remplacé sans délai de carence sauf s il existe un second capable de faire fonctionner le service de restauration. Remplacement des agents d entretien par des contractuels dont la quotité de travail est inférieure à celle de l agent remplacé ( agent à 100 % remplacé à 80 %, agent à temps partiel remplacé à 50 % ). Ne s applique pas aux chefs de cuisine. Arrêt des contrats pour les vacances d été, à la date de fermeture des établissements pour les élèves et non plus à la fin des permanences. La reprise des contrats avant la rentrée de septembre se fait par contre aux permanences et pas à la date de reprise des élèves. Toutefois ce dernier point est à l étude et est susceptible de modification. Commentaires Des remarques ont été formulées par les équipes d agents et la direction des collèges : quant à la qualité du service, quant à la fatigue engendrée pour les autres agents avec le risque de multiplication des arrêts maladie qui est lié, quant à la précarité plus grande des agents non titulaires. À noter que ces règles ont été validées par le Bureau du Conseil général, et présentées au groupe de travail Éducation, animé par le Vice Président du Conseil général, et composé de représentants des Principaux, gestionnaires, syndicats, de l inspectrice d Académie ou son représentant, de la Direction générale et des services du Département ( DRH et Direction de l éducation ). Estimation des économies Dans le Doubs, cette action a été mise en place en 2010 ( fin avril / début mai ). Elle a généré en 2010 une économie de plus de dans les 47 collèges concernés, au cours des 8 mois de mise en place du dispositif.

16 Démarche expérimentale visant une amélioration de la problématique des déplacements professionnels des agents N 7 Cg expérimentateur : Ardèche Rédacteur de la fiche : R. Méry A servir... Les déplacements professionnels des agents représentent des enjeux financiers importants. Au CG 07, les frais de déplacements remboursés aux agents s élèvent à plus de par an. Pour le service concerné par l expérimentation, cette dépense s élevait à en Le CG07 a mené une démarche expérimentale de location de véhicules sur une durée de trois ans sur le périmètre d une unité territoriale d action sociale. L idée clé étant d avoir le réflexe de l utilisation des moyens autres que son véhicule personnel. 50 Degré de difficulté Moyen. Ingrédients nécessaires Une démarche projet permettant un travail en transversalité entre les différents services concernés : unité territoriale choisie pour l expérimentation, services supports ( commande publique, gestionnaires du parc automobile et du garage, finances... )... Un comité de pilotage chargé de suivre l évolution du projet ( avec en particulier le suivi trimestriel des tableaux de bord ). Une méthodologie de large concertation visant à l appropriation de la démarche par les agents, afin d obtenir leur mobilisation et leur adhésion au projet.

17 Un marché de location de véhicules. Qualité du suivi des tableaux de bord. Respect du cadre budgétaire. Utilisation massive des véhicules de location, de façon à utiliser le moins possible les véhicules personnels. Budget nécessaire Dans le cadre de l expérience du CG 07, pour 8 véhicules. Ce budget comprend la location, les frais de carburant, les assurances, les pneus et la maintenance mécanique. Préparation Conception de la base de saisie des données alimentée par les différents services et des tableaux de bord. Mise en réseau, sur un lecteur partagé, des documents relatifs au projet. Commentaires Les tableaux de bord doivent permettre de suivre : les kilomètres parcourus par les agents avec leur véhicule personnel, ceux parcourus avec chaque véhicule de la flotte garage et ceux parcourus avec chaque véhicule de la flotte location; les coûts relatifs à chacune de ces modalités de déplacement professionnel : frais de déplacements remboursés aux agents, coûts associés à chaque véhicule des deux flottes; Cette expérimentation a mis en évidence un faible taux d utilisation des véhicules de service ( 40 % ) et cela a amené le Directeur à réfléchir à l organisation du travail dans le service afin d optimiser l utilisation. Estimation des économies Pour ce qui est des frais de déplacements remboursés aux agents, l économie estimée pour 2010 ( première année de l expérimentation ) est de Ceci représente une opération blanche pour le département, car cette économie est du même ordre que le budget nécessaire pour l expérience. En revanche, il est possible qu une réflexion à moyen terme conduise à étendre cette démarche à d autres services du Conseil général, en favorisant la flotte location par rapport à la flotte garage. Il a en effet été constaté en Ardèche que le coût kilométrique de la flotte location ( 0,21 /km ) est moins élevé que celui de la flotte garage ( 0,25 /km ).

18 Définition de la dotation cible des moyens en personnels techniques des collèges N 8 Cg expérimentateur : Ardèche Personne ressource : G. Barbier, Chef du service éducation; C. Berne, Directrice B. Debos, Contrôleur de gestion Rédacteur de la fiche : B. Debos A servir... Ce travail vise les objectifs suivants : définir un niveau de qualité de service pour la restauration et l entretien général, objectiver l allocation des ressources rééquilibrer la répartition des moyens humains prendre en compte les spécificités de certains collèges. 50 Degré de difficulté Moyenne, sous réserve de disposer des données de base relatives aux collèges ( nombre de repas servis, surface des locaux, répartition des activités, ressources humaines, effectifs... ). Ingrédients nécessaires Un projet porté par la Direction générale Une dimension politique à ne pas négliger Une démarche participative et transparente vis à vis des gestionnaires et des principaux des collèges La disponibilité des données de base pour objectiver le mode de calcul.

19 Budget nécessaire Si la collectivité ne possède pas les données de base, l audit externalisé des fonctions restauration et entretien général est de l ordre de ( pour un département comptant environ 25 collèges ). Préparation Principales étapes Définir le périmètre des collèges concernés et les domaines Proposer une méthodologie, un calendrier à faire valider par le directeur général puis par le Président Associer la direction des bâtiments, la direction de l éducation et la direction des ressources humaines Mener le travail d audit ( internalisé ou externalisé ) : 1 an Présenter les conclusions par thématiques : nettoyage et restauration. Bâtir un plan d actions en concertation avec les collèges et la direction de l éducation Commentaires La définition des moyens en Personnels techniques des collèges doit être intégrée dans une démarche plus globale visant à définir l organisation cible de chaque collège. Les moyens humains sont un des leviers d optimisation de la performance auquel il faut ajouter : le niveau de qualité de service souhaité la formation des équipes l organisation du travail ( planning, procédures... ) etc... Estimation des économies En s engageant dans cette démarche ( conduite au cours de l année 2010, pour une mise en œuvre effective début 2011 ), le Conseil général de l Ardèche souhaite maîtriser la masse salariale ( stabilisation à moyen terme) en utilisant une grille de simulation prospective, réactualisée en fonction de l évolution des données de base.

20 Recensement des mises à disposition, par le Conseil général, de moyens en faveur d organismes tiers N 9 Cg expérimentateur : Tarn Personne ressource : A. Doumerc Contact : A. Doumerc, Responsable du service contrôle de gestion et évaluation des politiques publiques Action en cours au Conseil général du Tarn Responsable du service contrôle de gestion et évaluation des politiques publiques A servir... En application de l article L du Code général des collectivités territoriales, le Conseil général doit publier, dans ses annexes budgétaires, la liste des concours en nature ( mises à disposition de personnel, de locaux, de véhicules et de matériel, mobilier, fournitures et travaux divers ) qu il attribue à des organismes tiers. Cette liste doit être chiffrée. La loi du 26 janvier 1984 modifiée portant statut de la fonction publique territoriale prévoit de communiquer au comité technique paritaire l état récapitulatif des agents mis à disposition des organismes tiers. L ensemble des mises à disposition doit se faire dans le respect de la règlementation en vigueur, qui a évolué au cours des dernières années : M52, Code Général de la Propriété des Personnes Publiques ( CG3P ), loi de 2007 sur la modernisation du statut de la fonction publique. Ce travail doit permettre de minimiser les risques encourus par la collectivité et de réaliser des économies. 50 Degré de difficulté Moyen à difficile. Ingrédients nécessaires Un comité de direction convaincu de l intérêt de la démarche Des directeurs et des chefs de services mobilisés Beaucoup de pédagogie. Budget nécessaire Pas de budget, mais du temps de travail pour tous les services concernés, et plus particulièrement pour le contrôle de gestion.

21 Préparation Recensement de la nature des contributions possibles ( rapide ) Identification des services concernés par le recensement et par le chiffrage des contributions, Présentation du projet au comité de direction Information et sensibilisation des services et directions concernés, Construction d outils de collecte des informations ( qui bénéficie, de quoi, pourquoi, comment, existence de conventions... ), Vérification de l exhaustivité des informations données par les services concernés, Vérification de la régularité des mises à disposition / règlementation en vigueur, Propositions d actions visant à combiner intérêt de la collectivité et bon fonctionnement de la structure bénéficiaire des contributions, Décisions sur les propositions émises, Information des directions et des services sur les décisions prises, Suivi de la mise en application des décisions prises, mise à jour annuelle de ce recensement et de son chiffrage. Commentaires Attention à ne pas oublier d associer où d informer : les partenaires qui seront concernés par les résultats de ce travail ( pourquoi, quand, comment... ) les élus, qui sont souvents membres ( voire Présidents ) de ces structures bénéficiaires de contributions en nature. Estimation des économies Les économies peuvent être substantielles : Diminution du nombre d agents mis à disposition, réintégration de ces agents dans les services Remboursement des mises à disposition de personnel, parfois sans compensation financière, parfois avec compensation financière ( inférieure au coût de la mise à disposition ) Examen des locaux mis à disposition : surfaces / besoins => diminution des surfaces = diminution des coûts ( loyers lorsque le département est locataire, fluides, travaux normalement à la charge de l occupant... ) Recensement des autres contributions ( matériel, mobilier, informatique, maintenance... ) et prise de décisions sur le partage des prises en charge entre le département et l organisme bénéficiaire.

22 Développer une politique de maintien et d intégration dans l emploi des personnes handicapées et assimilées N 10 Cg expérimentateur : Pyrénées-Orientales et Deux-Sèvres Personne ressource : O. Sagot, Responsable service santé vie au travail Cyril Dallidet, Chargé de mission Contact : A. Jullien; J-P. Belin, Service MQCG 50 A servir... Cette action doit permettre aux Conseils généraux qui la mettront en œuvre de répondre aux trois objectifs suivants : afficher une exemplarité en matière de politique d emploi des personnes handicapées, atteindre et conserver durablement le taux d emploi légal ( 6 % de personnes handicapées ), optimiser budgétairement l impact financier de cette obligation via, en particulier, un conventionnement avec le Fonds d Insertion des Personnes Handicapées dans la Fonction Publique (FIPHFP), organisme qui finance de nombreuses actions susceptibles d augmenter le taux d emploi et ainsi de réduire la contribution versée. Degré de difficulté Moyen. La définition d une politique et la formalisation d un plan d actions et d une organisation permettant d atteindre les objectifs de cette politique Le déploiement de cette action en mode projet ( piloté par la direction des ressources humaines ) en y associant les représentants du personnel Le recensement et la mobilisation des partenaires extérieurs susceptibles de contribuer à la mise en place de cette politique, À noter que le plan d actions devra contenir des actions du type : - aménagement de postes ( travaux, achat de matériel spécialisé...) - actions collectives de sensibilisation / formation - recrutements - communication importante en interne - maintien dans l emploi et la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH). De plus, il est nécessaire de prévoir une comptabilité précise des dépenses engagées dans ce projet. Ingrédients nécessaires Une implication des élus et de la direction dans la démarche et l octroi de moyens adaptés pendant la période d écriture du projet

23 Budget nécessaire L engagement financier du département correspond à la différence entre le coût total de la politique ( coût cumulé de l ensemble des actions ) et les financements extérieurs obtenus. Le budget peut être faible si la majorité des actions est prise en charge par le FIPHFP. Préparation Réaliser un diagnostic sur l emploi des personnes handicapées au sein de la collectivité en y intégrant un volet prospectif. Définir une politique à partir de ce diagnostic. Fixer un plan d actions pour parvenir aux objectifs de la politique et assurer l insertion des personnes handicapées en tant qu agents du Conseil général. Établir un budget prévisionnel global nécessaire pour mener à bien les actions du plan. Passer une convention avec le FIPHFP sur la base de ce plan d actions et de ce budget prévisionnel. Pendant ce temps, pour réduire à plus court terme la contribution versée au FIPHFP : - communiquer pour inciter les agents souffrant d un handicap à se déclarer; - recourir aux services d'un ESAT pour les dépenses courantes de faible montant ( petits matériels manufacturés, organisation d évènements... ) et engager d autres dépenses déductibles ( aménagement de postes de travail par exemple ). Ces deux types de dépenses permettent en effet de réduire la contribution annuelle versée; - mobiliser ponctuellement les aides du FIPHFP avant la signature de la convention. Commentaires Chaque dépense doit pouvoir être reliée à un bénéficiaire de l obligation d emploi (BOE) ou à un agent en restriction d aptitude. Les travaux ne peuvent donc pas se faire n'importe où, mais seulement dans les locaux où travaillent un BOE ou un agent en restriction d aptitude. Faire attention d être en capacité de réaliser les objectifs que l on se fixe dans le budget retenu. Pérenniser le système après la phase projet en déployant les moyens et les outils (indicateurs...) nécessaires au maintien de ces objectifs (actions préventives, amélioration continue...). Estimation des économies L optimisation budgétaire qui est associée à cette action est double : Il s agit d une part de réduire le montant de la contribution, dans la mesure où on estime qu un BOE manquant par rapport au taux d emploi légal coûte en moyenne ; Mais il s agit aussi de mener une politique d emploi ambitieuse à un coût optimisé. Les retours d expériences des deux départements expérimentateurs sont les suivants : Pour le département des Deux-Sèvres, la contribution annuelle au FIPHFP s est élevé à ( au titre de 2008 ). Après avoir limité sa contribution à en 2009, l objectif du département pour les années à venir consiste à voir celle-ci se situer entre et , voire moins si possible. Quant au département des Pyrénées-Orientales, il estime que l enjeu se situe à environ 1M pour une collectivité de agents. En ce qui le concerne, sa contribution était de en 2009, et l objectif est d arriver à zéro d ici Il mentionne que certains types de dépenses ( ex : recours aux ESAT ) permettent de réduire sensiblement le montant de la contribution. À titre indicatif, dépensés dans ce cadre entraînent une réduction d'environ soit une économie de 30 % sur des dépenses qui auraient été engagées de toute façon.

24 Inciter les agents en détachement à opter pour la fonction publique territoriale afin de réduire la contribution pension civile N 11 Cg expérimentateur : Doubs Personne ressource : Mme Bejean, DRH Rédacteur de la fiche : V. Gagelin A servir... Actuellement, pour les agents en position de détachement de l'état vers le Conseil général, la collectivité cotise à la contribution pension civile au taux de 65,39 % ( depuis le 1 er janvier 2011 ). Pour les agents territoriaux, qui relèvent de la Caisse nationale de retraite des agents des collectivités locales ( CNRACL ), le taux de cotisation s élève à 27,30 %. Cet écart de taux de cotisation conduit à un surcoût important pour la collectivité au regard du nombre d'agents de l Etat détachés dans les services du CG. 50 Degré de difficulté Moyen. Ingrédients nécessaires Bonne communication auprès des agents concernés.

25 Budget nécessaire Cette recette ne suppose pas de budget particulier. Préparation Informer et rencontrer les agents sur la démarche. Fixer l hypothèse retenue : - soit un système incitatif : tenir compte de la situation de l agent dans les avancements de grade; - soit un système plus contraignant : fixer un délai maxi pour opter ( 5 ans par exemple ). Au-delà de cette durée, si l agent décide de rester fonctionnaire de l État, son détachement pourrait ne pas être renouvelé. Au département du Doubs, lors de la demande de prolongation du détachement, une note est adressée à l agent, qui l invite, à l issue de sa nouvelle période de détachement, à demander son intégration dans la fonction publique territoriale. En cas de refus, une réintégration au sein de ses anciens services pourrait être envisagée. Commentaires Cette recette ne peut être mise en œuvre qu à la demande des agents concernés pour lesquels l opération est neutre ( aucune baisse de droits ). Néanmoins, au besoin, un travail peut être réalisé ( notamment avec la direction des routes et la direction de l éducation ) afin d inciter les agents en position de détachement sans limitation de durée ( DSLD ) à solliciter une intégration dès lors que cela n a pas d impact sur leur carrière et leur retraite dans la fonction publique d État. Estimation des économies Cette action déjà éprouvée dans le Doubs permet une économie annuelle par agent comprise en moyenne entre et Dans le Doubs, cela a concerné en agents ( dont 25 en position de détachement sans limitation de durée ).

26 Diminution des dépenses de charges sociales et récupération des trop versés N 12 Cg expérimentateur : Cher Personne ressource : Responsable du service rémunération Rédacteur de la fiche : V. Millan A servir... La très forte complexité des règles fiscales concernant le calcul des charges sociales d une collectivité ( liée notamment à l existence de régimes dérogatoires pour certaines catégories d agents ) génère des surcotisations ( au-delà des obligations légales ). La maîtrise parfaite de toutes ces règles nécessite l aide d un prestataire externe. Ce dernier est rémunéré sur la base d un pourcentage appliqué aux économies réellement faites. 50 Degré de difficulté Pas de difficultés avérées. Ingrédients nécessaires Organisation d une consultation conforme au code des marchés publics.

27 Budget nécessaire Prévoir une ligne budgétaire pour le paiement du prestataire par transfert de crédits depuis les lignes charges sociales employeur. Cette rémunération varie entre 10 % à 15 % de la somme récupérée correspondant aux trop versés sur les exercices précédents. Préparation Il est nécessaire de rédiger un cahier des charges qui cadre explicitement la mission et qui fixe le mécanisme de rémunération : - proposition des économies possibles sur les cotisations sociales acquittées au titre des régimes, notamment de sécurité sociale, de retraite ou d accidents du travail, - accompagnement du service en charges de la paie, - suivi de la mise en oeuvre des mesures retenues Une bonne connaissance du marché des prestataires spécialisés sur cette niche est nécessaire pour se prévaloir du risque d infructuosité. Commentaires Les économies réalisées le sont : au moment du reversement des trop perçus par les organismes collecteurs ( URSSAF, CNRACL... ) sur les exercices précédents ( 24 à 36 mois ). Cela nécessite de rester vigilant sur la qualité de la constitution des dossiers de réclamations et de suivre leur avancement jusqu à paiement. sur les exercices à venir via une diminution des dépenses de charges sociales. Estimation des économies La régularisation sur les exercices précédents concernant les versements des cotisations sur indemnités journalières et le prélèvement transport a généré pour le Conseil général du Cher une recette exceptionnelle de 70 K pour une masse salariale de l ordre de K ( exercice 2009 ), soit, pour donner un ordre de grandeur, une recette représentant 0,1 % de la masse salariale. L économie annuelle sur les exercices à venir est estimée entre 20 et 25 K.

28 @FACERE le portail internet aubois de télétransmission des factures de nos prestataires dans l action médico-sociale N 13 Cg expérimentateur : Aube Personne ressource : P. Ricard, Direction des technologies de l information et de la communication (DTIC) Rédacteur de la fiche : M. Gruson A servir... Mettre en corrélation les factures émises avec les plans d aides APA prescrites. Gérer électroniquement la réception, le contrôle et la validation de la facturation des interventions reçues de nos prestataires dans le cadre de l aide sociale aux adultes (APA, aide ménagère) en proposant aux structures externes (essentiellement) intervenant dans ce domaine un portail internet, sur lequel elles télétransmettent chaque mois leur facture concernant les prestations prises en charge par notre collectivité. 50 Degré de difficulté Moyen : il faut intégrer, pour chaque structure intervenante, la facturation des prestations prises en charge par d autres partenaires qui sont la CARSAT (ex : CRAM), les caisses de retraite et les particuliers (ticket modérateur). Notre portail doit pouvoir gérer automatiquement la rétro-activité de prise en charge entre le logiciel métier utilisé au CG 10 (logiciel métier du secteur social : PERCEAVAL) et le portail dématérialisé de traitement des factures.

29 Ingrédients nécessaires Nous avons choisi d imposer notre système, à l instar de ce qui se pratique avec la CARSAT, aux structures intervenantes dans l aide à domicile. Nécessité de signer une convention de dématérialisation des flux avec chaque structure. Coordination entre les différents services du Conseil général de l Aube ( Mission Aides Sociales aux Adultes et la DTIC ). Budget nécessaire Acquisition de la solution informatique proposée par le Conseil général de l Aube. Préparation Réunions avec les associations intervenantes dans le domaine de l aide à domicile. Élaboration d une convention type entre l association et le Conseil général de l Aube. Protocole de remise d une clé USB et du code d accès au portail internet de télétransmission. Commentaires Perspectives d évolution : ce portail pourra servir à tous les établissements sociaux et médico-sociaux qui facturent au Conseil général de l'aube des prestations relatives à l aide sociale aux enfants, voire aux personnes handicapées. Estimation des économies 120 jours/agent dans le contrôle des factures reçues de nos prestataires intervenant dans l aide à domicile. Économie de papier ( édition des factures chez nos prestataires, copies au Conseil général de l Aube et à la Paierie départementale ) Économie sur l archivage des documents ( archivage électronique des factures ).

30 Mise en place d'un dispositif favorisant les économies d'énergie dans les bâtiments. N 14 Cg expérimentateur : Indre-et-Loire En projet au CG37 dans cadre Agenda 21 Personne ressource : J-F. Thiel, EDF direction collectivités territoriales Région Centre ( ) Rédacteur de la fiche : M. Madinier - CG37 A servir... Analyser les consommations des bâtiments administratifs et des collèges, de manière à sensibiliser les utilisateurs et à les impliquer dans la maîtrise de la consommation énergétique des bâtiments. Il s'agit de comprendre le fonctionnement des bâtiments et des équipements fortement consommateurs en électricité et de mettre en place des solutions moins énergivores en faisant prendre conscience aux utilisateurs eux-mêmes des dépenses qu ils génèrent et en les intégrant dans la démarche. Concernant le contexte, on constate un état de maîtrise énergétique très inégal entre les différents bâtiments et des consommations d'énergie importantes et fluctuantes. 50 Degré de difficulté Moyen. Ingrédients nécessaires S'il existe un Agenda 21, cette action peut lui être rattachée. Portage de la direction générale. Une équipe projet. Communication amont sur le principe de l action et sur les éco-gestes simples à mettre en œuvre. Module enregistreur de consommation ( type module PROFIL proposé par EDF ). Exploitation et communication des résultats pendant et après l opération.

31 Budget nécessaire Budget de base : HT comprenant la pose du module, la restitution des enregistrements de l'expérimentation et la documentation sur les éco-gestes. Budget complémentaire ( éventuellement ) : - si souhait de réaliser une formation de base (qui peut être délivrée par un fournisseur d énergie ) des agents utilisateurs aux éco-gestes ( prix défini en fonction du nombre de personnes et du nombre d'interventions ); - si souhait d un affichage instantané permettant de suivre en direct l impact des actions pédagogiques. Préparation Définir le ou les bâtiment(s) concerné(s) Constituer une équipe projet de nature transversale Communiquer auprès des agents et des élus Impliquer les agents en les informant sur la réalisation des différentes phases, en les sensibilsant sur les éco-gestes et en leur transmettant les résultats de leur propre action. Commentaires Recette assez facile à mettre en place, à condition d avoir le soutien de la Direction générale et d avoir constitué un groupe projet transversal. Estimation des économies Entre 10 et 15 % d'économie d éne rgie dans chaque bâtiment concerné.

32 Actions sur les parcs automobiles : Axe 1 : mise en place d un pool de véhicules de service commun à plusieurs directions / suppression des remisages à domicile Axe 2 : mise à disposition de véhicules loués pour réduire les frais de déplacement engagés par les agents et remboursés par la collectivité N 15 Cg expérimentateur : Vienne, Manche Contacts : (86) V. Beylier, K. Alabeurthe, (50) L. Teurtrie A servir... Axe 1 : Certaines directions disposent de nombreux véhicules de service, parfois attribués nominativement avec remisage à domicile alors que le kilométrage professionnel parcouru est très faible. D autres directions manquent de véhicules. La mise en place d un pool permet une meilleure répartition des véhicules, parfois une diminution de ceux-ci, et une équité de traitement entre les agents. Axe 2 : Les personnels sociaux ou médico-sociaux des centres médicaux-sociaux souhaitent être dotés de véhicules supplémentaires afin de moins utiliser leur véhicule personnel pour leurs déplacements professionnels. En contrepartie, la mise à disposition d un parc de véhicules doit s accompagner d une baisse significative du montant des indemnités kilométriques versées aux agents concernés pour l utilisation d un véhicule personnel. 50 Degré de difficulté Axe 1 : Impact sur le climat social, nécessite l adhésion de l encadrement, une équité de traitement de tous les agents. Axe 2 : Obtenir l adhésion de l encadrement sur l objectif d une baisse des demandes d indemnités kilomètriques. Ingrédients nécessaires Axe 1 : Groupe de travail accompagnant l étude liée à la mise en place du pool. Mise en place d un logiciel de gestion de pool, selon l importance du parc ou d une application informatique simple.

33 Axe 2 : Relai du directeur général adjoint auprès de l encadrement des personnels concernés Étude comparative du coût de l achat et de celui de la location de véhicules ( investissement /fonctionnement ). Mise en place d un suivi des indemnités kilométriques versées aux agents concernés en vue d effectuer des comparaisons sur l impact de la mesure. Budget nécessaire Axe 1 : Aucun, sauf si acquisition d un logiciel de gestion de pool. Axe 2 : Équilibré au départ, le coût de location des véhicules devant être au moins compensé par la baisse des versements d indemnités kilométriques. Préparation Axe 1 : Analyse de l utilisation des véhicules par agent ( kilométrage, contraintes professionnelles ). Rencontres avec les agents pour expliquer le projet. Le groupe de travail a étudié l utilisation des véhicules par agent ( kilométrages professionnels, kilométrages domicile, travail... ) puis a proposé la mise en pool des véhicules dont le nombre de kilomètres professionnels était très faible ( suppression du remisage, et de l attribution nominative ). Mise en place du logiciel de gestion ou de l application/de la gestion des clés et des carnets de bord des véhicules. Organisation de l entretien et du nettoyage des véhicules. Passage en CTP nécessaire. Axe 2 : Visite des centres médico-sociaux pour quantifier les besoins en véhicules supplémentaires Demandes de devis auprès de loueurs Mise en place d un suivi précis des versements d indemnités kilométriques. Commentaires Axe 2 : La location (véhicules seuls) fait passer la dépense de la section d investissement à la section de fonctionnement mais permet un étalement de la dépense. Estimation des économies Axe 1 : Diminution du nombre de véhicules à acquérir. Diminution du nombre de kilomètres réalisés à titre personnel par les agents avec les véhicules départementaux. À titre d exemple, sur une direction, le département de la Vienne a pu diminuer le parc de 30 à 21 véhicules. Axe 2 : Bilan financier ( pour 300 agents concernés ): Location de 47 véhicules en faveur des territoires de solidarité Comparaison des coûts de déplacement des personnels entre 2009 et 2010 ( comparaison des situations au 31/08/09 et au 31/08/10 ) Bilan financier Coût total de la location ( au 31/08/10 ) Location ,67 Assurance 9 114,38 Carburant ,35 Total ,40 Économies réalisées sur les frais kilométriques des agents des territoires ( au 31/08/10 ) Baisse du nombre de km indemnisés par rapport à 2009 ( sur 8 mois ) Baisse du montant des indemnités kilométriques versées par rapport à 2009 ( sur 8 mois ) ,91 Gain financier ,51

34 Optmisation des dépenses de fonctionnement liées aux activités de courrier N 16 Cg expérimentateur : Cher Personne ressource : Responsable du courrier Rédacteur de la fiche : V. Millan, Contrôleur de gestion A servir... Les principaux bâtiments d implantation des services des départements bénéficient souvent d une cellule courrier chargée de l affranchissement, voire de tournées de ramassage et de collecte. Le regroupement de ces activités sur un site permet de réduire les ressources nécessaires à leur réalisation et d atteindre des volumes quotidiens d affranchissement pour bénéficier de l offre envois en nombre de La Poste. 50 Degré de difficulté Moyen. La difficulté est liée à tout projet cherchant à harmoniser et à uniformiser les procédures et les outils de travail et à la difficulté possible de reclassement d agents. Par contre la bonne mise en œuvre n est tributaire que de quelques agents. Ingrédients nécessaires Les facteurs clés de la réussite sont : une bonne connaissance des services émetteurs de courrier, de leur volume d affranchissement et des tarifs appliqués;

35 les agents du ou des services courrier et leur responsable; l implication de la Direction des ressources humaines si un déploiement de personnel en résulte; une bonne connaissance des services extérieurs. Budget nécessaire Aucun à part du temps agents pour celui ou ceux qui conduisent le projet dans sa phase de mise en œuvre, avec un volet communication vers les secrétariats et les services administratifs. Préparation Diagnostic à conduire sur le nombre de machines à affranchir, le nombre de tournées courrier quotidiennes, les volumes affranchis, l hétérogénéité des formats de courrier et les moyens humains liés à chaque activité concernée par le champ de l étude et les budgets correspondants. Analyse des pistes d optimisation par la fusion des circuits ( véhicules et ETP ), l unicité du point d affranchissement, la généralisation du tarif éco et la standardisation du format. Communication auprès des services impactés avant mise en œuvre notamment sur les horaires de collecte et la généralisation du tarif éco. Mise en œuvre et évaluation des gains obtenus avec analyse des écarts et actions correctives si besoin. Commentaires Au-delà des économies liées à un projet d optimisation par mutualisation pour atteindre des effets de seuil, la principale économie est réalisée sur l affranchissement, car l envoi en nombre permet des réductions de 11 à 38 % par rapport à l envoi économique pour les plis inférieurs à 20 ou 35 g. Estimation des économies La centralisation des affranchissements et la mise en place d une tournée unique : récupération de 1 véhicule ½ ETP arrêt d un contrat de location de machine à affranchir L uniformisation du format pour le passage en envoi en nombre 40 K pour un budget de 350 K, soit environ 10 % des dépenses d affranchissement.

36 Mise en place de la dématérialisation des fiches d inscription pour les titres de transport scolaire N 17 Cg expérimentateur : Ardèche Personne ressource : Y. Thiebaud, Chef du service des transports Contact : A. Benamer, Chef du service du contrôle et du conseil en gestion A servir... L objectif est de faciliter les démarches administratives des familles ardéchoises en rendant plus simple le circuit d inscription pour obtenir la carte de transport. Chaque année, l envoi d une fiche d inscription par collégien usager des transports ( élèves transportés ) nécessitant l organisation d un travail fastidieux de saisie, de contrôle et de paiement et d envoi aux différents acteurs concernés. De plus, la problématique de l achat de la vignette dans les trésoreries locales générait des mécontentements de la part des usagers ( horaires d'ouverture réduits et risque de disparition du fait de la RGPP ). Le projet a été mis en place en avril 2010 pour la rentrée Degré de difficulté Moyen, selon le degré d implication des établissements scolaires et une campagne de communication dès le mois de mai Ingrédients nécessaires Un logiciel permettant d intégrer la possibilité de s inscrire via internet. Une direction communication, qui a mis en place un slogan vendeur pour les jeunes Roule ma poule. Une action de formation auprès de tous les établissements scolaires du second degré ( 26 collèges) chargés de diffuser toutes les informations utiles auprès des familles et des collégiens. Un site internet du département à jour. La première année, le taux d inscription en ligne a été fixé à 35 %, soit élèves inscrits. Le résultat a largement été dépassé, puisqu il est de 77 %.

37 Budget nécessaire Le coût de l achat du module ( PEGASE WEB a été retenu ) est de Préparation Les étapes : Recenser les contraintes techniques et analyser les possibilités d évolution des progiciels métiers. Estimer la faisabilité technique et financière ( Direction informatique, Direction des finances, Payeur départemental pour le paiement en CB ). Établir un rétro-planning pour rendre opérationnel le projet au moment des inscriptions ( fin mai ). Organiser un plan de communication tous publics, et ciblé auprès des établissements scolaires ( journée de formation-sensibilisation ). Défénir un ou plusieurs référents techniques auprès des usagers. Enregistrer les inscriptions et s assurer du contrôle de cohérence des saisies. Réaliser les titres de transport et les délivrer en nombre dans les collèges. Commentaires À la première année de mise en place, le taux de saisie en ligne est de 77 %. Ce succès permet de réduire le volume de saisie. Le travail devra évoluer vers du contrôle de cohérence des saisies. En terme d image, le Conseil général est perçu comme une collectivité dynamique qui est à l écoute des évolutions technologiques. Des statistiques portant sur les horaires d inscription en ligne ont permis de constater que les familles s inscrivaient en majorité en soirée. L accès aux services publics en ligne depuis le domicile apporte un vrai gain pour les familles, qui ne sont plus obligées de se déplacer. Estimation des économies Pour l Ardèche, cinq mois de vacataires ont été nécessaires pour saisir les différentes fiches. L économie totale peut être estimée à : économie papier dossier inscription : 1 400, masse salariale :

38 Mise en place d un outil de comptabilité analytique à la Direction des Routes N 18 Cg expérimentateur : Aube ( mise en place outil ), Doubs ( une résultante de l outil par la création barème ) Personne ressource : C. Gondre, Responsable comptable de la direction des routes Contact : S. Roblin, Conseiller en gestion A servir... Connaître le détail des activités des centres routiers sur tous les domaines d intervention, afin de : mesurer le niveau de prestation réalisée par site en fonctionnement, et l adapter pour homogénisation; mutualiser les matériels; définir des règles de travaux communes; Connaître le coût de chaque activité et ainsi développer des actions agissant directement sur : les recettes de la collectivité ( ex : le CG25 a mis en place un barème de facturation aux tiers des travaux réalisés en régie ); les dépenses de fonctionnement ( adaptation des moyens humains et techniques ). 50 Degré de difficulté Difficile. Ingrédients nécessaires Définition du niveau de prestation attendu, par activité, par un schéma départemental voté. Formation des agents responsables de la saisie des données sur l outil. Communication interne et externe de sensibilisation.

39 Budget nécessaire Achat d un prologiciel adapté au métier et déjà en place dans certains départements ( 60 K ) + coût de formation, estimé à 5 K. 0,8 ETP sur 1 an, mobilisé sur la mise en place et son suivi ( coût 25 K ) au CG10 Préparation Rédaction dʼun cahier des charges en vue de lʼacquisition du progiciel avec appel dʼoffres. Déploiements concertés avec les centres routiers : calendrier de mise en place et formations. Commentaires La mise en place de la comptabilité analytique permet une analyse plus fine des activités de la Direction des routes et de leur coût. Dans le cadre de lʼexemple précédemment cité et mis en œuvre au CG25, à savoir la facturation aux tiers des prestations réalisées en régie, le Département a adapté dès 2010 son barème pour quʼil permette à ce jour la facturation, aux communes et aux entreprises, des déviations mises en place dans le cadre de travaux. La question peut se poser d étendre ce régime aux déviations mises en place à destination des communes et des associations dans le cadre de manifestations locales. Toutefois, la facturation effective risquerait lʼappauvrissement des manifestations locales. Cʼest pourquoi, actuellement, il est transmis à titre dʼinformation, aux communes et aux associations, le coût des interventions réalisées pour ce type de prestations. Estimation des économies Non encore évaluées. A terme : Suppression/redéploiement de postes ( action : optimisation des effectifs en adéquation avec les tâches à réaliser) Mutualisation de matériels en vue d en réduire le nombre et mieux anticiper les besoins en qualité et en nombre Encaissement de nouvelles recettes ( facturation communes et autres ). Exemple du CG25 : recette 2010 de Attention : Cette estimation financière, en mettant en exergue les recettes potentielles, ne saurait être exhaustive et surtout véritable que si elle prend aussi en compte en parallèle les heures supplémentaires dues aux agents pour leurs interventions, même si ces deux postes ne relèvent pas des mêmes lignes et sections budgétaires.

40 Allocation personnalisée d autonomie APA à domicile, plafonnement des heures d aide ménagère (en première demande) N 19 Cg expérimentateur : Loire-Atlantique Personne ressource : H. Nicoleau, Chargée de mission Rédacteur de la fiche : M. Guitton, Chargée de mission A servir... Compte tenu du poids de l APA dans le budget des départements, cette recette est préconisée pour tous les départements. Il s agit de mieux réguler les demandes d heures d aide ménagère dans le cadre de l APA afin d adapter les heures allouées aux besoins réels des demandeurs et ainsi de maîtriser les dépenses publiques. 50 Degré de difficulté Facile. Ingrédients nécessaires Changement dans la méthode d instruction des dossiers de demande d heures ménagères dans le cadre de l APA. - Sensibiliser les instructeurs des dossiers - Être capable d adapter la demande aux besoins réels des bénéficiaires

41 Budget nécessaire Aucun, hormis le temps-homme lié aux réunions de sensibilisation des instructeurs. Préparation Choisir le plafond du nombre d heures prises en charge lors de la permière demande (au CG44, 20h/mois). En cas de besoin, l allocataire pourra faire une demande complémentaire si les heures plafonnées ne suffisent pas. Exemples de plafonnement : 16 h/mois, 20 h/mois ou 23 h/mois. Faire une estimation de l impact du plafonnement des heures d aide ménagère à partir des aides en cours (nombres d heures réalisées*taux horaire). Il s agit d estimer les économies qui seraient réalisées sur le budget si lors de la première demande d heures d aide ménagère dans le cadre de l APA à domicile, le nombre d heures était plafonné. Commentaires Le plafonnement des heures d aide ménagère dans le cadre de l APA à domicile présente plusieurs intérêts : réduction du coût pour le département; meilleure connaissance des besoins réels des allocataires; valorisation du travail des évaluateurs (dont l un des objectifs est la mise en adéquation des besoins réels du bénéficiaire avec les services qu il reçoit). Estimation des économies Au CG44 (base 2008), sur la base d un plafonnement à 20 heures d aide ménagère en première demande, l économie réalisée estimée représente 11 % du budget APA à domicile et 5 % du budget APA global (domicile + établissement), soit plus de 4 M.

42 Formation Mise en place d un réseau de formateurs internes N 20 Cg expérimentateur : Loire-Atlantique Personne ressource : P. Charlot, DRH, Service emploi et compétence Rédacteur de la fiche : M. Guitton, Chargée de mission A servir... Compte tenu du coût annuel de la formation dans les collectivités, le pilotage fin de cette dépense peut générer d importantes économies. 50 Degré de difficulté Moyen. Ingrédients nécessaires Recueil des besoins de formation au préalable Identification des potentiels formateurs internes Mise en place d un contrat de partenariat avec le Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT) pour la formation pédagique des formateurs internes. Budget nécessaire Faible dans le cadre des accords avec le CNFPT.

43 Préparation Développer la formation interne pour : - avoir des formations adaptées à la collectivité recherche d une meilleure adéquation entre besoins et réponses de formation; - valoriser les compétences internes des agents; - développer un socle commun de compétences participant à la culture institutionnelle. Définir le périmètre de la formation interne : - inscription des actions dans le plan de formation pluri-annuel de la collectivité; - formaliser les formations par un cahier des charges; - choisir une indemnisation ou pas du formateur interne (pour le CG44, brut par jour dans la limite de 5 jours par an). Garantir la qualité de la formation interne par : - l agrément des formateurs volontaires, - la signature d un engagement entre la collectivité et le formateur, - la formation le formateur interne à la pédagogie, - l animation du réseau des formateurs internes. La démarche d agrément, d engagement, de formation et d évaluation des formateurs ainsi que l animation du réseau des formateurs sont assurées conjointement par les équipes des ressources humaines du département et le CNFPT. Temps de mise en place au CG44 : - 03/2008 : validation du référentiel de la formation interne; - 06/2008 : appel à candidature; - Fin 2008 : obtention de l agrément pour les premiers formateurs internes; : début des formations par des formateurs internes. Estimation des économies Aujourd hui, environ 75 formateurs internes actifs c est-à-dire effectuant au minimum une action de formation par an (plus de 100 agents agréés formateurs internes ) actions de formations internes soit 16 % des formations réalisées formations internes soit 22 % des jours de formations réalisées Estimation chiffrée Par le service Emploi/Compétences Prestataires externes (hors CNFPT) Part dans le plan de formation (% du total des jours de formation) 38 % Part des dépenses (% dépense totale) 81,5 % Coût d'1 jour de formation (en ) Prestataires 22 % 8,9 % 27,9 internes L économie réalisée réside dans le fait que le côut moyen d une journée de formation est de 27,9 avec un formateur interne contre 146 avec un prestataire externe. 146

44 Modification du circuit financier de l aide sociale à l hébergement des personnes âgées N 21 Cg expérimentateur : Saône-et-Loire Service essource : Autonomie / Direction Rédacteur de la fiche : D. Hernandez A servir... Le Code de lʼaction sociale et des familles précise que la personne accueillie de façon permanente ou temporaire, au titre de lʼaide sociale, dans un établissement social ou médico-social relevant de lʼaide sociale aux personnes âgées, s acquitte elle-même de sa contribution à ses frais de séjour. Par conséquent, le département ne devrait régler au bénéficiaire que la part de lʼaide sociale, à charge pour ce dernier de régler ses frais dʼhébergement directement à lʼétablissement. Le principe de subsidiarité de lʼaide sociale est donc clairement exprimé par le département. 50 Degré de difficulté Difficile. Ingrédients nécessaires Réunions avec les établissements dʼhébergement pour personnes âgées (165), les trésoreries des établissements et la Trésorerie générale, la Paierie départementale, les organismes de tutelle... CG71 : direction PAPH, direction des affaires juridiques, direction financière.

45 Budget nécessaire Ressources humaines disponibles des directions concernées. Préparation Validation politique Réunions services financier, juridique et payeur Étude des systèmes informatiques de paiement avec trésoriers Revoir les circuits de gestion avec les établissements Résorber le retard de facturation en interne CG71 Décider dʼun rétro-planning pour alignement des périodes de facturation Revoir budget CG71 au cessions DM1 et DM2 Mettre chaque agent tarificateur en capacité de renseigner les établissements. Commentaires Nécessite un appui politique fort. Des risques dʼimpayés sont susceptibles dʼentraîner des charges supplémentaires de gestion et par conséquent une augmentation des prix de journée. Estimation des économies - Gain dʼun ETP en facturation établissement CG71 (2 600 titres et mandats). - Diminution en dépenses et en recettes de 9 M, le gain financier correspond donc à cette ligne de trésorerie, et à la difficulté de recouvrement des recettes. - Gain du transfert des charges des établissements sur le CG71.

46 Utilisation du CESU pour financer les prestations d'aide à domicile en emploi direct Paiement d'aides matérielles sous forme de CAP N 22 Cg expérimentateur : Pyrénées-Orientales Personnes ressources : A. Porteils / A. Jullien Contact : A. Jullien A servir... Les aides sociales et la prise en charge de la dépendance représentent une part croissante des dépenses des départements. Le nombre élevé des bénéficiaires, souvent en situation de précarité, rend difficile et peu efficace tout système de contrôle d effectivité. Le recours à des outils de "monnaie affectée" tels que CESU (chèque emploi service universel) ou CAP (chèque d accompagnement personnalisé) permet de prendre le problème à sa source : l aide est versée sous une forme qu il est impossible de dépenser en dehors de la finalité prévue par le financeur : heures d'intervention pour le CESU, matériel spécifique pour le CAP (ex : matériel pour incontinence). Principales aides concernées pour le CESU : APA, PCH, intervention TISF... Pour le CAP : matériel à usage unique APA, aides techniques PCH... Ingrédients nécessaires Méthodologie de projet transversal indispensable permettant l atteinte des objectifs en termes de délai et de qualité. Adhésion des élus en charge du domaine social. Marché public pour choisir un émetteur de titres. Adaptation du système informatique et de la chaine comptable. Communication interne et externe. Budget nécessaire L émetteur de titres est rétribué pour sa prestation (marché public) ; toutefois, la concurrence place actuellement ce coût à un niveau très bas, quasi négligeable par rapport aux budgets en jeu. L émetteur se rémunère également sur l encaissement des titres par les professionnels ; certains départements prennent en charge tout ou partie de ce coût, mais ceci n'est ni une obligation ni une généralité. 50 Degré de difficulté Moyen.

47 Préparation Établir le périmètre des aides retenues et obtenir une décision politique de principe. Lancer un marché public pour retenir un émetteur. Communiquer au plus vite avec le comptable public, les intervenantes à domicile et les associations représentatives des bénéficiaires, ainsi qu'en interne. En effet, ce dispositif peut donner lieu à des malentendus alors que les problèmes réels qu'il pose sont relativement peu nombreux. Il est important de désamorcer rapidement les polémiques déplacées. Adapter le système informatique et la chaîne comptable : il s agit de passer d un système de paiement par mandat à un système de commande de chèques à un prestataire extérieur. Cette opération nécessite de fiabiliser les données informatiques et de formaliser des procédures de transfert d informations. Commentaires Ce dispositif n en est plus à son coup d'essai et a fait ses preuves dans plusieurs collectivités de toutes tailles. En plus du contrôle automatique de la dépense, le CESU apporte à qui veut l utiliser des informations très riches sur l utilisation de l aide (quel taux d'utilisation? sur quel territoire? quelle saisonnalité?...) car le trajet du chèque est entièrement traçable. Il est par ailleurs un outil efficace de lutte contre le travail illégal et il peut, s il est bien utilisé, simplifier certaines démarches du particulier employeur. Enfin, il permet de préparer une dématérialisation des échanges avec le payeur beaucoup plus facilement. Si les CESU sont désormais acceptés par une très grande majorité d intervenants, il appartient à l'émetteur de développer le réseau, notamment pour les CAP ( ex : faire adhérer les pharmacies en milieu rural au projet pour qu elles acceptent les CAP ). Le CESU ne finançant que le salaire net de l intervenant, les cotisations sociales doivent être versées au bénéficiaire. Cette question a suscité des inquiétudes à l'origine, elle n est cependant pas si épineuse. Une solution simple a été mis au point par les collectivités pilotes et lʼurssaf/cncesu pour assurer cette tâche. Ce dispositif peut aussi être utilisé dans le cas du recours à un service prestataire. Dans les Pyrénées- Orientales, le résultat est particulièrement satisfaisant. Enfin, l Agence Nationale des Services à la Personne anime un Club CESU permettant échange de pratiques et diffusion d'informations. L adhésion des collectivités est gratuite et vivement recommandée ( Estimation des économies À chaque commande de CESU, la collectivité verse le montant correspondant à l'émetteur. En fin d exercice (possibilité de remboursements partiels en cours d année), ce dernier reverse le montant des chèques non encaissés. Dans les Pyrénées-Orientales, cela représente près de 10 % du montant des allocations versées.

48 Capitalisation, mutualisation et échange de savoir - faire N 23 Cg expérimentateur : Pyrénées-Orientales et Hauts-de-Seine Contact : A. Porteils et G. Thomas 50 A servir... Cette recette de capitalisation et de partage des savoir-faire peut être décomposée en deux idées indépendantes et complémentaires : - développer des solutions ou des outils en commun entre départements afin de capitaliser et de mutualiser les contributions - créer d'une bourse d'échange de savoir-faire entre départements, permettant les appels à des compétences et à des expertises reconnues. Degré de difficulté Complexe, car ces idées nécessitent un véritable partenariat entre les conseils généraux. Ce partenariat peut se traduire par une simple convention entre départements pour organiser le partage des savoir-faire ou, dans le cadre de projets plus importants, par la constitution dʼune structure juridique dédiée (association, GIP...) qui permettra la consultation dʼentreprises dans le cadre des marchés publics. Un simple portage par un seul département peut aussi être envisagé avec la mise en place d une convention qui fixera les règles de répartition des coûts entre les collectivités. Ex : le logiciel financier Grand Angle a ainsi été développé avec quatre conseils généraux fondateurs qui ont lancé un marché porté par le département de la Corrèze avec une répartition des coûts entre les départements. Ingrédients nécessaires Volonté politique avec dépassement des clivages politiques et forte implication des DGS pour porter un projet sur un périmètre plus vaste que sa propre collectivité. Montage juridique et organisationnel à créer et à gérer. Mutualisation : le secteur le plus propice à la mutualisation est lʼinformatique, car il correspond à la mise en place dʼoutils standard pour répondre aux besoins des métiers. La recherche dʼoutils et de solutions informatiques communs va permettre de capitaliser sur des besoins fonctionnels partagés afin de réaliser des économies significatives à périmètre fonctionnel identique. Le mode opératoire va s articuler autour dʼune plate-forme commune de developpement sur un outil de préférence open source permettant aux directeurs des systèmes dʼinformation des collectivités de greffer leurs spécificités départementales. La solution open source a aussi lʼavantage de faire lʼéconomie des licences mais elle nécessite une compétence informatique plus pointue. Exemples : 1/ Plate-forme achats/marchés publics (300 acheteurs) - Région Aquitaine 2/ Gestion de la relation usager (GRU) avec CAPDEMAT - CG95 3/ Environnement numérique de travail (ENT) avec LiLie - Région IdF pour les lycées et CG93 pour les collèges

49 4/ SIG Géorchestra - Région Bretagne 5/ Gestion de projet Orchestra (10 CG, 3 régions, 14 villes) 6/ Liber Access : solution mutualisée d une administration électronique dans la région Poitou-Charentes portée par un GIE. 7/ Web RSA pour la gestion du RSA. 8/ E-Megalis (Bretagne) et ALPI (Agence landaise pour l informatique) Pour réussir un tel projet, il est nécessaire de pouvoir disposer dʼune direction des systèmes dʼinformation compétente, organisée et fédératrice afin de pouvoir entraîner sur un projet commun des collègues DSI dʼautres collectivités. Échange de savoir-faire : cet échange peut commencer par une communication de supports, cahier des charges, dossier de consultation des entreprises (DCE), procédures, études, convention type, tableau de bord... mais il peut être suivi dʼune demande dʼintervention dʼun expert dans la collectivité. Cet échange peut correspondre à une simple intervention ponctuelle ou à une mission de plusieurs jours nécessitant une réciprocité dans un autre expertise. Ainsi un département pourrait proposer de prêter un expert sur les domaines où il a investi contre une intervention réciproque d un professionnel sur un domaine où un besoin se fait sentir. Échange de savoir-faire : en cas dʼintervention longue, la réciprocité nʼest pas toujours possible. On peut envisager alors une sous-traitance conventionnée qui conduirait à une facturation sur la base dʼune fourchette de 300 à 350 /jour afin de couvrir le salaire chargé ainsi que les frais indirects de la collectivité qui fournit lʼexpert. Ce niveau, ni trop faible, ni trop élevé, reste très compétitif par rapport au marché et permet une recette pour la collectivité qui prête temporairement son expert. Utilisée pour tous types de consultation (gestion, juridique, technique, organisationnel, informatique), elle valorise l'agent dans tous les sens du terme. Commentaires : Partenaires pouvant apporter une expertise et un savoir-faire : - Association Nationale des Directeurs Généraux et des Directeurs Généraux Adjoints des Régions et des Départements : - Association des Développeurs et des Utilisateurs de Logiciels Libres pour l'administration et les Collectivités Territoriales : - Association Coter Club des DSI des collectivités : Budget nécessaire Quasiment rien en coût direct, sauf des frais de déplacement, mais un travail important pour les agents afin dʼorganiser la mutualisation et les échanges. Préparation La préparation va dépendre de lʼampleur du projet à mettre en place. Elle peut-être très rapide pour les échanges de savoir-faire. Mutualisation : une telle démarche ne sʼimprovise pas. La préparation est longue car elle nécessite une analyse des besoins de sa collectivité, la recherche dʼexpériences réussies et le réseau permettant une mutualisation. La conduite du projet doit être très formalisée et organisée du fait de la multiplicité des acteurs avec des responsabilités bien définies et des comités de pilotage réguliers et efficaces dans la décision. Estimation des économies Très importantes, car le budget global en mutualisation est nettement inférieur à la somme des budgets des départements qui développeraient seuls des outils. La démarche va présenter un autre intérêt, qui consiste à faire travailler les collectivités ensemble afin de capitaliser sur les connaissances, les pratiques et les modes dʼorganisation. Ces échanges évitent un trop grand isolement des experts et permettent le renforcement du benchmark entre collectivités. Cet apport considérable est difficilement chiffrable.

50 Récupérations financières au titre de lʼaide sociale aux adultes N 24 Cg expérimentateur : Saône-et-Loire Service ressource : PAPH Rédacteur de la fiche : D. Hernandez A servir... Lʼaide sociale aux adultes est une compétence obligatoire des départements, fondée sur le principe dʼune avance financière. Le Code de lʼaction sociale et des familles permet de récupérer cette avance faite au titre de la solidarité entre individus. Ainsi, le coût croissant des dépenses dʼaide sociale conduit à une certaine vigilance concernant les récupérations suivantes : hypothèques, recours sur succession, recours contre donataires, recours contre légataires, bénéficiaire revenu à meilleure fortune. 50 Degré de difficulté Moyen. Ingrédients nécessaires Bonne compréhension de lʼactivité de la cellule Personnes âgées et handicapées. Collaboration avec la direction des affaires juridiques. Rencontre avec la conservation des hypothèques. Activité importante de numérisation des fiches recours sur papier.

51 Budget nécessaire Ressources humaines disponibles des directions concernées. Préparation Validation politique. Évaluation des recouvrements et de leur origine. Étude des procédures de la cellule récupération. Travail avec la conservation des hypothèques. Création dʼun outil juridique pour une aide aux récupérations et préparation des risques contentieux. Création de tableaux de bord de suivi des recouvrements. Commentaires Tout dépend du niveau des récupérations et de l organisation du service. Dʼune année sur lʼautre les fluctuations sont difficiles à anticiper, car elles dépendent des biens récupérables. Estimation des économies Pour le CG71, la réorganisation et la mise en œuvre dʼoutils a permis de passer de : en 2001, démarrage de lʼétude et mise en œuvre tout au long de en en en en 2009

52 Remboursement par télétransmission des consultations médicales des PMI et des vaccins par la CPAM N 25 Cg expérimentateur : Pas-de-Calais Personne ressource : K. Delachat Rédacteur de la fiche : K. Delachat A servir... Actuellement, les consultations médicales des services de protection maternelle et infantile (PMI) sont remboursées sur envoi des feuilles de soin papier à la CPAM. La dématérialisation de ce document permettrait une simplification de la démarche, une accélération du traitement et notamment des encaissements. Le remboursement des vaccins obligatoires délivrés par les PMI a été associé à cette démarche puisquʼil permet une mutualisation des moyens informatiques. 50 Degré de difficulté Faible. Les deux points sensibles relevés sont la durée de la négociation avec les CPAM et la formation interne des utilisateurs. Le déploiement des moyens informatiques, effectué par la direction des systèmes dʼinformation (DSI), est sans difficulté majeure.

53 Ingrédients nécessaires Approbation dʼune convention entre le département et la CPAM pour généraliser le système. Inventaire des besoins informatiques : - acquisition du matériel informatique (terminaux, lecteurs de cartes) ; - acquisition des cartes à puces nécessaire à la sécurisation de la télétransmission ; - achat de deux logiciels Formation interne par la DSI 10 groupes de 16 personnes (médecins, sages femmes). Budget Nécessaire Investissement informatique, évalué dans le Pas-de-Calais à Ce montant est beaucoup plus faible pour un Conseil général de taille beaucoup moins importante (inférieur à pour 3 ans dans les Pyrénées-Orientales). Préparation Signature des conventions avec la CPAM. Début de la télétransmission sur un site pilote en PMI. Résolution des problèmes techniques et administratifs (informatique, procédure, formation des agents). Obtention de toutes les cartes à puce. Démarrage de la télétransmission sur tous les sites. Commentaires Lors des premières transmissions, un suivi particulier est à opérer : sur la réalité des encaissements; sur le nombre de remboursements : un pointage est à effectuer par rapport aux tableaux du service départemental de la santé indiquant les vaccins distribués et les vaccins utilisés par territoires et par catégories de bénéficiaires, en nombre d unités et en valeur ( ). Estimation des économies Dans le Pas-de-Calais, les recettes attendues sont de 80 % du montant des actes remboursables effectués. Pour le Conseil général des Pyrénées-Orientales ont été récupérés au titre de 2010, soit 70 % environ de la dépense.

54 Distribution de prêts sur fonds FSL N 26 Cg expérimentateur : Charente Personne ressource : G. Rougier, Directeur GIP Charente Solidarités Rédacteur de la fiche : F. Besson, Contrôle de gestion A servir... Distribuer des prêts plutôt que des aides lorsque la nature des besoins et la situation des bénéficiaires le permettent. En accordant des prêts plutôt que des aides, les moyens alloués à la mission Fonds de solidarité pour le logement (FSL) s accroissent en quelques années. Cette solution offre un effet de levier important sur les actions. Pour mémoire, en Charente le FSL est géré par le GIP Solidarités Charente : - montant FSL géré : environ 1,3 M ; - encours des prêts accordés : environ 1,4 M (hors prêts énergies). 50 Degré de difficulté Moyen. Ingrédients nécessaires Personnel administratif pour organiser les modalités de remboursements. Convention avec la CAF pour favoriser les remboursements en effectuant, si nécessaire, des retenues sur allocations diverses (RSA, allocations familiales, APL...). Motivation des personnes resssource CAF et département.

55 Budget nécessaire Moyens en personnel administratif en fonction du nombre de prêts à gérer. Préparation Réaliser un inventaire des aides succeptibles d être remplacées par des prêts (en Charente, les aides concernées sont : dépôts de garantie concernant l accès à un logement locatif, règlement de loyers et charges concernant le maintien dans le logement, paiement de mensualités d emprunt, paiement de factures d'eau, paiement de factures d énergie, créances nées de la mise en jeu de la caution. Faire modifier le règlement de gestion du FSL par la commission ad hoc ou par le conseil dʼadministration si géré par une structure indépendante. Commentaires Depuis juin 2009, la CAF peut récupérer une dette par retenue sur nʼimporte quelle prestation quʼelle verse par ailleurs. Le taux de remboursement, qui était dʼenviron % approche désormais les 100 %. Estimation des économies Il sʼagit avant tout dʼune redistribution de la richesse, car beaucoup plus de personnes et de foyers sont aidés. On peut considérer dʼune certaine manière quʼil y a des économies ou des recettes nouvelles du fait des remboursements des prêts qui nʼexisteraient pas dans le cas de simples aides. Ces économies peuvent servir à financer les besoins croissants dans le domaine social du logement. Elles peuvent être également transformées en réduction de la participation du département.

56 Maitriser les indus de lʼallocation RSA N 27 Cg expérimentateur : Saône-et-Loire Service ressource : Insertion - RSA Direction Rédacteur de la fiche : D. Hernandez A servir... Le versement de l allocation RSA nécessite d appliquer un vigilance particulière au suivi des indus. Les organismes CAF et MSA, chargés du versement de cette allocation, ne sont pas exempts dʼerreurs, qui ont un coût pour nos Collectivités. 50 Degré de difficulté Moyen. Ingrédients nécessaires Réunions avec CAF et MSA CG71 : - Direction insertion, direction financière, direction des affaires juridiques; - Rencontres avec les territoires dʼaction sociale; - Travail avec un conseiller technique RSA.

57 Budget nécessaire Ressources humaines disponibles des directions concernées. Préparation Validation politique. Réunions service financier, service juridique. Allocation RSA, études de l instruction avec Conseiller technique. CAF et MSA, recensement des typologies dʼindus, de leurs causes. Présentation des systèmes informatiques PERCEAVAL CRISTAL. Encadrement de l instruction par réglement (Réglement Départemental d Aide Social), suite aux groupes de réflexion interinstitutionnels. Vote du réglement. Préparation des formations-informations sur l instruction RSA au sein des Territoires pour tous les travailleurs sociaux et les partenaires sociaux. Co-présentation CG71-CAF71. Mise en ligne et diffusion des règlements départementaux dʼaide sociale, guides. Commentaires L'animation demande du temps et de la disponibilité de la part des partenaires. Certains indus sont pour l instant peu compressibles, car inhérents aux systèmes informatiques. Nécessité de convaincre/associer les travailleurs sociaux et de faire des rappels sur la législation en vigueur. Estimation des économies Ceci a été réalisé pour le RMI en et a permis de diminuer les indus et de les réduire dʼenviron Pour le RSA, le réglement RMI a été adapté et transposé, la fongibilité des indus RSA change la donne et devra conduire à une nouvelle évaluation. Cependant, il paraît nécessaire de maintenir un certain degré de vigilance du fait des éventuelles erreurs des CAF, qui conduisent à des indus.

58 Internalisation des assistantes familiales N 28 Cg expérimentateur : Aube Personne ressource : A. Vedel, Directeur général adjoint en charge de l Action sociale et Médico-sociale Rédacteur de la fiche : M. Gruson A servir... À la suite d un audit réalisé par la mission conseil en gestion au sein d une structure externe ayant un service d assistants familiaux salariés, il a été décidé de procéder à la réinternalisation, au 1 er janvier 2009, de ce service externe qui gérait les 56 assistantes familiales gardant des enfants pour le compte de notre collectivité. Il nous est apparu plus économique de gérer l ensemble du pool d assistants familiaux au sein du Conseil général de l Aube. En effet, le taux de charges patronales applicable à la rémunération est plus important dans le cadre de la CCN 1966 (environ 55 %) alors que le taux applicable au Conseil général de l Aube est de 35 %. Pour la même base de salaire brut, le coût ramené à l enfant était plus cher dans la structure externe. Cela s inscrit également dans le cadre d une stratégie globale de privilégier l accueil en famille plutôt que l accueil en établissement. 50 Degré de difficulté Fort. Transfert des assistants familiaux d une structure externe vers le Conseil général de l'aube ; problèmatique de la rémunération nette versée aux ASSFAM et traitement des écarts de rémunération existants.

59 Ingrédients nécessaires Connaissance précise des coûts de fonctionnement des assistants familiaux en interne et en externe. Capacité à absorber au sein de la collectivité le recrutement des ASS FAM. Budget nécessaire L internalisation s est faite sans moyens humains supplémentaires au conseil général de l Aube. Préparation L internalisation s est réalisée dans un temps très court... quelques mois et nous aurions pu peut-être mieux appréhender le volet intégration pour les ASS FAM. Estimation des économies L économie en année pleine est supérieure à 600 K en raison de la conjonction de deux facteurs : l intégration des 56 assistantes familiales et la suppression d un service externe, d où une diminution des frais de siège de cette association.

60 Dotation principale de fonctionnement des collèges N 29 Cg expérimentateur : Essone Personnes ressources : A. Gauthier / H. Claisse Rédacteur de la fiche : A. Gauthier, Contrôleur de gestion A servir... Mettre à plat le dispositif de dotations de fonctionnement des collèges afin de laisser à chaque établissement les fonds de réserve nécessaire à un fonctionnement satisfaisant (et par conséquent de diminuer la dotation des collèges qui ont des fonds de réserve importants.) 50 Degré de difficulté Facile. Ingrédients nécessaires Diagnostic des périodicités de versement et recherche de normes. Les fonds de réserve (service général et services spéciaux) supérieurs à 3/12 ème des chapitres A1, B, C et D doivent être identifiés et déduits de la dotation principale de fonctionnement. Les fonds de réserve minimum sont de 2/12 ème pour les collèges avec cuisine centrale et de 1/12 ème pour les collèges sans cuisine centrale.

61 Avant le 1 er novembre de lʼannée N, le Conseil général devra avoir adressé aux principaux des collèges la notification du montant de la dotation principale prévisionnelle de fonctionnement de lʼannée N+1 revenant à chaque établissement. À cette date, les derniers comptes financiers connus sont ceux de N-1 et ce sont donc les fonds de réserve de cet exercice qui sont retenus. Le montant du réajustement de la dotation (uniquement à la hausse) suite à une augmentation des effectifs tient aussi compte des fonds de réserves de lʼexercice N suite à lʼenvoi des comptes financiers de lʼexercice N au plus tard le 30 avril N+1. Budget nécessaire Néant. Préparation Mettre en place une comptabilité harmonisée pour lʼensemble des collèges. Commentaires Le fonds de réserve à prendre en compte est bien le fonds de réserve total, car pour lʼheure aucune logique économique nʼest constatée dans la répartition entre le service général et les services spéciaux, lʼaffectation relevant de la seule initiative du conseil dʼadministration de lʼétablissement. De plus, en dernier ressort c est bien le département qui procède aux abondements nécessaires en cas de difficultés de trésorerie (notamment en terme de viabilisation). Estimation des économies 680 K en 2011 soit 4,9 % de la dotation principale ( K ) des 100 collèges essonniens. Les économies sont bien sûr proportionnelles au montant des fonds de réserve supérieurs aux 3/12 èmes.

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