La maîtrise du risque systémique

Transcription

1 FINANCIAL SERVICES La maîtrise du risque systémique kpmg.fr

2

3 Sommaire I Définition des SIFIs 2 A Les critères donnés par le FMI-CSF-BRI pour définir les SIFIs 2 B Les banques globales à caractère systémique (G-SIBs) 3 II Les obligations pesant sur les SIFIs 5 A Une exigence supplémentaire en capital pour les G-SIBs 5 B Une supervision renforcée 6 C La mise en place de procédures de relance et de résolution de crise pour les G-SIFIs 7 D Un projet européen sur la gestion de crise 10 E Une collecte additionnelle de données pour les G-SIBs 11 III Les implications pour les établissements 12 IV Domaines d expertise de KPMG sur les différentes étapes d un plan de relance ou de résolution 13 V Calendrier 14 VI Lexique 15 Cette publication se fonde sur les textes européens et internationaux publiés au plus tard le 18 novembre 2011.

4 La crise financière de a montré que la faillite de certaines institutions financières de premier plan était susceptible d avoir un impact brutal sur la stabilité financière et sur l ensemble de l économie. Elle a également mis en lumière l absence de systèmes permettant de gérer les institutions financières en difficulté ou de règles sur les mesures à prendre par les autorités en cas de crise financière. Pour prévenir la survenance de telles crises à l avenir, de multiples initiatives ont été engagées à la demande du G20, par le Comité de Stabilité Financière (CSF) 1 et le Comité de Bâle 2. L une des mesures les plus emblématiques est la création d une réglementation spécifique pour les «Institutions Financières d Importance Systémique» (SIFIs), de façon à limiter «l aléa moral» dont elles bénéficient. Ces mesures seront mises en place à compter de 2012, avec une application obligatoire en I Définition des SIFIs A la suite de la crise financière de , le Fonds Monétaire International (FMI), le Conseil de Stabilité Financière (CSF) et la Banque des Règlements Internationaux (BRI) ont retenu une série de critères permettant d identifier une «SIFI» opérant sur le marché national (cf. I.A). Une institution dite systémique est un établissement financier dont une faillite aurait de lourdes conséquences sur le système financier et l économie réelle, notamment en raison de sa taille, sa complexité et son interdépendance. Un établissement financier d importance systémique mondiale est alors qualifié de «G-SIFI». Le Comité de Bâle a apporté des précisions sur l application de ces critères pour les banques mondiales systémiques (Global Systemic International Banks ou «G-SIBs») (cf. I.B). Identifier les établissements bancaires mondiaux qui, par leur taille ou la nature de leurs activités, sont susceptibles de déstabiliser l économie mondiale en cas de faillite. A Les critères donnés par le FMI-CSF-BRI pour définir les SIFIs 3 D après le FMI, le CSF et la BRI, trois critères permettent d identifier une SIFI. Ces critères sont : Critère n 1 : la taille : la taille serait appréciée selon les mêmes critères que ceux permettant de définir l exposition totale du ratio de levier Bâle 3. Critère n 2 : l interconnexion avec d autres institutions financières : le lien avec les autres institutions financières (prêts aux institutions financières, détention de titres émis par d autres institutions financières, valeur de marché des repos, etc.). Critère n 3 : la capacité de substitution par une autre institution fournissant les mêmes services : i.e. dans quelle mesure le système financier est-il dépendant des services fournis par un établissement et quelles seraient les conséquences sur le système financier si celui-ci disparaissait. 1 CSF, Consultative Document, Effective Resolution of Systemically Important Financial Institutions, Recommendations and Timelines, 19 July Basel Committee on Banking Supervision, Resolution policies and frameworks - progress so far, July 2011 ; Basel Committee on Banking Supervision, Consultative Document, Global systemically important banks : Assessment methodology and the additional loss absorbency requirement, July Rapport du FMI-CSF-BRI soumis aux Ministres des Finances du G20 et des gouverneurs de banques centrales d octobre

5 A noter que ces indicateurs ne se limitent pas aux seules banques mais concernent l ensemble des institutions financières (les compagnies d assurance, les fournisseurs d infrastructures de marché ainsi que d autres institutions financières non bancaires qui peuvent donc être qualifiées de SIFIs). B Les banques globales à caractère systémique (G-SIBs) Le Comité de Bâle rajoute deux critères par rapport à ceux mentionnés précédemment pour apprécier le poids systémique d une banque mondiale (G-SIB) : Critère n 4 : les activités internationales : actifs et passifs transfrontaliers. Il sera plus difficile de mettre en œuvre des mesures de résolution pour un établissement dont une grande partie de ses activités sont à l international. Critère n 5 : la complexité des activités : cette dernière se mesure à travers les dérivés OTC, les actifs dont la juste valeur ne peut être déterminée par des données observables, les actifs financiers disponibles à la vente, la détention de titres financiers du trading book, etc. Les cinq critères mentionnés ci-dessus, qui permettent de définir le caractère systémique d une banque internationale, ont un poids identique de 20%. Le comité de Bâle a identifié différents indicateurs qualitatifs et quantitatifs pour chacun des cinq critères, avec un poids identique au sein d une catégorie donnée (cf. tableau ci-dessous). Pour chaque banque, la notation d un indicateur individuel s obtient en divisant le score de la banque concernée par le score global de l ensemble des banques de l échantillon pour l indicateur donné. A noter que des tests additionnels seront effectués par le Comité de Bâle d ici mars 2012 visant à s assurer de la fiabilité des indicateurs retenus. Une méthodologie d identification des G-SIBs utilisant 5 indicateurs (1) Indicateurs Sous-indicateurs Pondération Activités transfrontières (20%) Créances 10% Engagements 10% Taille (20%) Total des expositions (ratio d effet de levier BIII) 20% Interconnexion (20%) Actifs intra financiers 6,67% Passifs intra financiers 6,67% Ratio de financement de gros 6,67% Non substituabilité (20%) Actifs en conservation 6,67% Opérations à travers de systèmes de paiement et de règlement 6,67% Montant des transactions sur des marchés de dette et de titres 6,67% Complexité (20%) Valeur notionnelle des dérivés sur OTC 6,67% Actifs de niveau 3 6,67% Valeur du trading book et des actifs disponibles à la vente 6,67% (1) Source : Comité de Bâle, Global systemically important banks : Assessment methodology and the additional loss absorbency requirement, Rules text, novembre

6 Le Conseil de Stabilité Financière a publié à l occasion du G20 de Cannes une liste de 29 banques réputées systémiques. Une surveillance renforcée pour ces établissements dont la liste sera revue chaque année. Des établissements non bancaires figureront également sur la liste à l avenir. Le Comité de Bâle considère que l importance systémique d une institution doit être évaluée en fonction de l impact qu une faillite de l établissement pourrait avoir sur le système financier plutôt qu en fonction de la probabilité que ce risque n arrive. Par ailleurs, la qualité des mesures de résolution dans une juridiction donnée ne doit pas jouer de rôle dans le processus d identification des G-SIBs. Lors du G20 de novembre 2011, le Conseil de Stabilité Financière a publié une première liste de 29 banques d importance systémique mondiale sur un échantillon retenu de 73 banques et sur la base des données disponibles à fin Cette liste repose sur la méthodologie définie par le Comité de Bâle et inclut deux établissements ajoutés sur la base du jugement du superviseur national. Les établissements identifiés sont listés ci-après : Les 29 établissements systémiques identifiés par le CSF en novembre 2011 Bank of America Bank of China Bank of New York Mellon BPCE Barclays BNP Paribas Citigroup Commerzbank Credit Suisse Deutsche Bank Dexia Goldman Sachs Groupe Crédit Agricole HSBC ING Bank JP Morgan Chase Lloyds Banking Group Mitsubishi UFJ FG Mizuho FG Morgan Stanley Nordea Royal Bank of Scotland Santander Société Générale State Street Sumitomo Mitsui FG UBS Unicredit Group Wells Fargo Cette liste sera mise à jour annuellement et publiée en novembre de chaque année. La méthodologie définie par le Comité de Bâle devrait quant à elle faire l objet d une revue tous les trois ans. Si cette première liste ne recense que des banques dites mondiales, les travaux du CSF et du Comité de Bâle permettront d identifier à l avenir les entités financières non bancaires, notamment les compagnies d assurance. Des ratios de fonds propres plus élevés seront demandés à partir de 2016 aux établissements recensés sur la liste qui sera établie en novembre

7 II Les obligations pesant sur les SIFIs Un ensemble de mesures visant à réduire la probabilité et l impact d une faillite de banques qualifiées par le passé de «too big to fail». Quelles implications pour les établissements systémiques? Les objectifs discutés lors du G20 et les travaux menés par le CSF et le Comité de Bâle visent à ce qu aucun établissement financier ne puisse être considéré comme trop important pour pouvoir faire faillite. Il faut donc veiller à ce qu une faillite des banques ne mette pas en péril la stabilité financière en général et que ce ne soit pas au contribuable d assumer le coût de la résolution des banques. En effet, l importance des déficits des pays et les récents risques liés à un défaut de la dette souveraine peuvent laisser penser que les Etats ne seraient pas capables de protéger leurs économies respectives. Il convient donc de mettre en place des dispositifs plus aptes à prendre en charge les défaillances bancaires transfrontalières, notamment afin d éviter que les Etats n aient d autre choix que de renflouer leur secteur bancaire, et d en faire supporter le coût au contribuable. Pour les établissements systémiques, des exigences en fonds propres plus élevées par rapport à leurs concurrents. A Une exigence supplémentaire en capital pour les G-SIBs La méthodologie définie par le Comité de Bâle (cf. ci-dessus I.B.), avec cinq critères permettant d apprécier le caractère systémique d une institution financière, et un poids identique de 20% pour chacun d entre eux, permet d obtenir un score final par institution. Les institutions financières sont alors réparties dans quatre catégories, fonction de leur risque systémique, correspondant chacune à une charge additionnelle de capital (Common Equity Tier One 1 ) de 1%, 1,5%, 2% et 2,5%. Une charge complémentaire de 1% des actifs pondérés pourrait être demandée si le poids systémique de l institution augmentait. Un classement des G-SIBs en fonction de leurs résultats par rapport aux 5 indicateurs de systémicité (1) Bucket Score Capacité d absorption additionnelle minimale 5 (vide) D- 3,5% 4 C-D 2,5% 3 B-C 2,0% 2 A-B 1,5% 1 Seuil d inclusion A 1,0% (1) Source : Comité de Bâle, Global systemically important banks: assessment methodology and the additional loss absorbency requirement, Rules text, novembre Noyau dur des fonds propres de base 5

8 Un ratio de fonds propres durs (Common Equity Tier One) de 7 % est exigé sous Bâle 3 pour l ensemble des banques. Les établissements systémiques devront afficher 1% à 2,5 % de Common Equity Tier One supplémentaires à partir de 2016, soit un ratio minimum global entre 8 et 9,5%. Le Comité de Bâle insiste sur le fait que les exigences supplémentaires en capital demandées constituent des exigences minimales. Les autorités nationales sont libres d imposer des exigences plus élevées. Le montant de charge additionnelle en fonds propres est défini en fonction du score appliqué à chacun des cinq critères. Ces exigences additionnelles porteront le niveau minimum de ratio de Common Equity Tier One de 7% sous Bâle 3 à 8-9,5% pour les établissements systémiques. A noter que cette charge additionnelle en fonds propres s ajoute aux autres exigences prudentielles. Ainsi, la charge en fonds propres pour le risque systémique peut s ajouter au coussin contra-cyclique, ce qui peut potentiellement porter le niveau de Common Equity Tier One à 12%. Lors du G20 de Cannes en novembre 2011, il a été décidé que les exigences supplémentaires en capital seront demandées à partir de janvier 2016 sur la base de la liste de G-SIFIs qui sera établie en novembre Les surcharges en capital seront introduites parallèlement aux exigences Bâle 3 relatives aux coussins de conservation et contra-cyclique entre janvier 2016 et fin 2018, avec une application obligatoire à compter du 1 er janvier Le Comité de Bâle insiste sur le fait que le coût lié à l exigence de ratios de fonds propres plus élevés pour les G-SIBs est inférieur aux avantages attendus, i.e. éviter la probabilité d une crise financière systémique. B Une supervision renforcée Une supervision renforcée qui passe par la création d autorités de résolution A travers le cadre défini par le CSF, les établissements systémiques feront l objet d une attention accrue de la part des superviseurs. Ainsi des autorités de résolution seront créées au niveau national, chargées d assurer la planification et la gestion de crise de tout type d établissement systémique. Ces autorités pourraient ainsi décider, le cas échéant, de : démettre d office les dirigeants de l établissement, nommer un administrateur spécial doté de tous les pouvoirs et chargé d élaborer un plan de résolution, faciliter et valider le transfert ou la vente d actifs et passifs, établir un véhicule de gestion des actifs de l entité, obliger l établissement à faire des changements structurels ou organisationnels, transférer tout ou partie des activités de l établissement vers une banque relais, exiger des transferts de portefeuilles pour les compagnies d assurance, réduire les dettes de l établissement notamment via des mécanismes de «bail-in», décider d une augmentation de capital, etc. Le CSF encourage fortement les autorités de résolution à trouver des solutions de coopération avec les autorités de résolution étrangères. Des groupes de gestion de crise 1 seront instaurés pour les G-SIFIs, avec la participation des autorités de supervision et de résolution. Des accords de coopération internationale spécifiques devront être mis en place entre les différentes autorités concernées pour chacun de ces établissements. 1 Crisis Management Groups (CMG) 6

9 Des plans de résolution à mettre en œuvre d ici fin 2012 pour les 29 établissements systémiques identifiés par le Conseil de Stabilité Financière, sur la base de la méthodologie définie par le Comité de Bâle. Des mesures visant à accroitre le niveau de capital et la liquidité, et à anticiper des cessions d actifs et une restructuration du passif. Les autorités devront également s assurer que les G-SIFIs ont mis en place des plans de relance et de résolution, faisant l objet d une mise à jour et d une revue régulière. Les autorités devront mener l évaluation de ces plans 1 en coordination avec le groupe de gestion de crise. Pour cela, trois étapes ont été définies par le CSF : la faisabilité des stratégies de résolution identifiées ; l évaluation de l impact systémique ; les actions de résolution envisagées. C La mise en place de procédures de relance et de résolution de crise 2 pour les G-SIFIs L objectif des régimes de résolution est d anticiper la résolution d une défaillance d établissement dont la faillite aurait un impact sur la stabilité financière en précisant par avance et de façon détaillée la manière dont il pourrait être démantelé et liquidé de façon ordonnée. Il s agit donc d une obligation, pour tout établissement systémique global identifié par le CSF sur la base de la méthodologie définie par le Comité de Bâle, de préparer des plans de relance et de résolution robustes et crédibles. Les autorités de résolution et de supervision devront s assurer que ces plans sont mis à jour régulièrement, au moins de façon annuelle, et revus de façon périodique au sein du groupe de gestion de crise de l établissement. Ces plans feront également l objet d une revue régulière par les autorités de résolution qui pourraient demander le cas échéant aux G-SIFIs de revoir leur plan s il était jugé insuffisant. Les exigences en matière de plan de relance et de résolution devront être mises en œuvre d ici la fin 2012 pour les 29 établissements qualifiés de G-SIFIs lors du G20 de Cannes de novembre ) Plans de relance 3 Les autorités de résolution et de supervision doivent s assurer que les établissements concernés mettent en place des plans de relance. Ces plans doivent servir de guide au rétablissement, dans l éventualité où l établissement serait confronté à de graves difficultés. Dans cette phase, l établissement n est pas entré en régime de résolution de crise et demeure donc en principe sous le contrôle de son management, bien que les autorités puissent exiger la mise en place de mesures spécifiques à travers leur pouvoir de supervision. Les RCP visent donc à réduire le profil de risque de l établissement et à maintenir le niveau de capital. Des choix stratégiques tels que la restructuration du passif ou le démantèlement de certaines lignes de métier pourront être opérés. Principales caractéristiques d un plan de relance L établissement doit identifier les mesures nécessaires au renforcement de son niveau de capital (via une recapitalisation après des pertes exceptionnelles, des mesures de conservation du capital telles que la suspension des dividendes, etc.). L établissement doit identifier les mesures de restructuration possibles de son activité : ventes possibles de filiales, séparations de lignes de métiers, etc. L établissement doit évaluer la solidité de ses scénarios de stress en termes de liquidité, notamment en identifiant des mesures permettant d assurer une diversification des sources de financement. L établissement doit également envisager de possibles transferts d actifs et de liquidité au sein du groupe. 1 Resolvability Assessments 2 Recovery and Resolution Plan (RRP) 3 Recovery Plan (RCP) 7

10 La maîtrise du risque systémique L établissement doit mettre en place un dispositif organisationnel et opérationnel (i.e. fonctionnement des processus internes, des systèmes IT, accès ininterrompu aux facilités de compensation et de règlement, etc.) lui permettant de continuer à remplir ses fonctions essentielles et son activité dans une phase de résolution de crise. L établissement doit développer une stratégie de communication avec les marchés financiers et les actionnaires, afin de limiter les doutes quant à sa continuité d exploitation. Il doit également fournir aux superviseurs du groupe et des pays d accueil tout le niveau d information nécessaire. L établissement doit préparer la mise en place des mesures indiquées ci-dessus en indiquant l état d avancement, les étapes réalisées et celles à venir dans un délai défini, ce qui inclus la mise en place d une gouvernance adéquate et d un processus de gestion de crise. Responsabilités d un plan de relance La direction générale est responsable de la mise en place, du maintien et de l exécution du plan de relance. Les autorités de résolution doivent quant à elles le revoir, évaluer sa crédibilité et sa capacité à être effectivement mis en œuvre si nécessaire. L établissement doit mettre à jour le plan de façon régulière, et à la lumière d événements pouvant changer de façon significative l organisation, la stratégie, ou l exposition au risque de l établissement. L établissement doit revoir de façon régulière les hypothèses sur lesquelles reposent les plans, les adapter si nécessaire et fournir l information aux autorités. L établissement doit mettre en place une structure de gouvernance solide. Cela passe par une définition claire des responsabilités de la direction générale, des membres du conseil, etc. Le plan de relance préparé par l établissement doit notamment permettre de : Identifier de nouvelles sources permettant d accroitre les niveaux de capital et de liquidité. Anticiper et faciliter la cession rapide d actifs ou de lignes de métiers (notamment via une réduction de la taille du bilan, une revue de l externalisation des services partagés, une rationalisation des entités juridiques). Fournir des données et des informations nécessaires à la mise en place d une résolution de défaillance qui puissent être communiquées à l autorité de résolution. 8

11 2) Plans de résolution 1 Les plans de résolution de crise constituent un guide afin d identifier des pistes de sortie de crise sans exposer le contribuable à un risque de pertes et sans affecter le reste de l économie, notamment si les mesures envisagées à travers les plans de relance se révélaient insuffisantes. Caractéristiques d un plan de résolution Les autorités doivent établir les conditions réglementaires et légales qui permettent la mise en place d actions officielles (ex : seuils et périmètre d intervention). Les autorités doivent pouvoir identifier les stratégies potentielles de résolution et les pré-requis nécessaires pour faciliter leur mise en place, en tenant compte des accords de coordination transfrontalière. Les plans de résolution doivent notamment contenir de l information détaillée sur : Les interdépendances qui peuvent exister entre les différentes lignes de métiers et avec d autres entités du même groupe et les impacts des plans de résolution sur ces dernières, les marchés et autres établissements ayant des lignes de métiers semblables. Les différentes sources de financement disponibles (identification des déposants bénéficiant d une garantie et ceux n en bénéficiant pas). Les processus pour s assurer un accès ininterrompu aux chambres de compensation et de règlements, aux plateformes d échange et de trading. Les processus pour assurer la continuité des procédures internes et la présence sur les marchés. Les modalités de mise en œuvre de stratégies de communication adéquates et de coopération transfrontalière. Les fonctions économiques et financières considérées comme critiques et les mesures envisagées pour garantir leur continuité. Responsabilités des plans de résolution Les autorités sont responsables du développement, du maintien et de l exécution des stratégies de résolution définies dans le plan. Toutefois, l établissement doit leur communiquer les informations nécessaires pour définir ce plan et les autorités doivent s assurer que les établissements sont en mesure de le faire. Les autorités doivent établir une structure de gouvernance solide. Les responsabilités relatives au développement, à la revue et l approbation des plans de résolution doivent être clairement définies. Les RRP doivent devenir un élément à part entière de la supervision par les autorités. Le Conseil de Stabilité Financière met en évidence quatre domaines pour lesquels la complexité des opérations exercées par les SIFIs peut rendre difficile la mise en place des plans de résolution : Les systèmes d information Les contrats de service (SLA) La complexité des opérations et les expositions intragroupes Les opérations de paiement 1 Resolution Plan (RSP) 9

12 Le plan de résolution doit inclure des mesures visant notamment à : Simplifier la structure juridique, organisationnelle, et financière de l établissement (avec des réflexions à mener sur un choix d organisation en filiales ou succursales). Garantir la continuité des services financiers essentiels, identifier les fonctions économiques critiques afin qu elles puissent être transférées rapidement le cas échéant. Limiter l exposition de l établissement aux autres institutions financières. Permettre la conversion d instruments de dette en capital. Maintenir à jour les données et toute autre information sur la structure du groupe, les activités, les expositions intragroupes, etc. D Un projet européen sur la gestion de crise Un projet de directive européenne sur la gestion de crise est attendu d ici fin 2011 Le cadre européen de résolution des défaillances, actuellement proposé par la Commission Européenne, comporte trois types de mesures 1 : des mesures de préparation et de prévention (renforcement de la surveillance, transfert des actifs afin de faciliter la gestion des liquidités intragroupe, plans de sauvetage et de résolution des défaillances, pouvoirs de prévention) ; une intervention précoce des autorités de surveillance (pouvoirs de surveillance, mise en œuvre des plans de sauvetage, administrateur spécial) ; des instruments et des pouvoirs de résolution (vente par les autorités de tout ou partie des activités sans accord des actionnaires, recours à une banque relais, séparation des actifs, pouvoir de transférer les actifs, actions, engagements de l établissement, pouvoir de radier ou annuler les actions, pouvoir de dévaloriser ou convertir les créances d un établissement défaillant, pouvoir de remplacer les instances dirigeantes, etc.). La Commission Européenne s efforce d assurer une cohérence avec les travaux menés au niveau international par le Conseil de Stabilité Financière et le Comité de Bâle. Comme le précise la Commission Européenne, l un des principaux défis consiste à mettre en place un dispositif efficace qui garantisse une coordination et une coopération optimales entre les autorités afin de réduire au minimum les répercussions négatives éventuelles lorsqu une banque transfrontalière fait faillite. La Commission Européenne est par ailleurs favorable à la mise en place de mécanismes de financement communs permettant d éviter l utilisation de l argent des contribuables, notamment via la création de fonds nationaux de résolution des défaillances bancaires constitués ex ante, lesquels seraient alimentés par des contributions versées par les banques, afin de servir à faciliter une faillite ordonnée. Un projet de directive européenne sur la gestion de crise bancaire est attendu d ici la fin de l année Commission Européenne : Consultation sur les détails techniques du projet de cadre européen de gestion des crises, 6 janvier 2011; Communication sur l établissement d un nouveau cadre européen pour la gestion de crise dans le secteur financier, 20 octobre 2010 ; Communication sur les fonds de résolution des défaillances bancaires, 26 mai

13 E Une collecte additionnelle de données pour les G-SIBs Le CSF propose la création d un modèle standard de données que devront compléter les G-SIBs Dans son document consultatif du 6 octobre 2011, le CSF insiste sur le fait que le manque d information de qualité relative aux G-SIBs a eu de lourdes conséquences durant la crise financière. La capacité des autorités à réagir de façon collective et rapide a été entravée par le manque de données de qualité sur les banques, notamment sur les sujets suivants : le risque de concentration, le risque de marché, le risque de financement, le risque de contagion, le risque souverain. C est pourquoi le CSF propose la création d un modèle standard de données que devront compléter les banques globales d importance systémique. L objectif est de mieux connaitre les interconnexions entre les grandes banques globales et d assurer un maximum de synergies entre les différentes sources de données utilisées pour l analyse macro prudentielle et la supervision. Il pourrait également être demandé à d autres larges banques internationales ou à des banques jugées d importance systémique au niveau national de compléter ce modèle. Une réflexion similaire afin d améliorer les informations collectées sur les grandes institutions financières non bancaires est en cours, notamment pour les compagnies d assurance ou les hedge funds, et devra être initiée pour d autres types de structure. Quatre axes de données sont concernés par la collecte envisagée : Données d une institution vis-à-vis d une autre institution («I-I data») : Collecte des expositions bilatérales envers les principales contreparties de la G-SIB à l actif et au passif, ventilées par type d instruments, sur la base de données consolidées. Données d une institution vis-à-vis d un ensemble (marché national, secteur, etc.) («I-A data») : Collecte des expositions de crédit et des dépendances de financement à l égard d un pays, d un marché, d un secteur afin de mieux évaluer le risque de concentration et les vulnérabilités (ex : exposition consolidée de la G-SIB vis-à-vis d une dette gouvernementale d un pays donné). Données structurelles et indicateurs d importance systémique : Collecte de données afin de faciliter l évaluation de l importance systémique de l entité. Trois catégories d information sont concernées : provision des services financiers clés et indicateurs d importance systémique, indicateurs de résilience (ex : revenus, provisions, actifs pondérés, capital, etc.), structure du groupe. Données ad-hoc : Parallèlement à la collecte régulière de données prédéfinies, une collecte ponctuelle de données est envisagée pour répondre au besoin croissant d information pour évaluer l apparition d un risque systémique. Le calendrier de collecte de données envisagé s étale sur trois ans avec une phase 1 réalisée d ici fin 2012, une phase 2 d ici fin 2013, et la phase 3 d ici fin

14 III Les implications pour les établissements La mise en place des RRP constitue un défi pour les établissements : Implication des RRP Qu est-ce que les établissements doivent faire? Identification des sources de risque systémique Haut niveau de planification Impact sur le business model Développement et mise en œuvre des RRP - Comprendre les raisons qui obligent à préparer un RRP et à restructurer les activités afin de gérer les conflits entre les objectifs opérationnels et la stabilité macro financière. - Identifier toute fonction économique critique qui pourrait être à l origine d un risque systémique à travers les activités menées par l établissement. - Identifier comment la structure juridique actuelle de l entreprise, sa structure opérationnelle, sa dispersion géographique, son niveau de capital et de liquidité permettront de faire face aux sources de risque systémique. - Définir les différentes options de redressement et de résolution de crise. - Evaluer la faisabilité, ainsi que les coûts et les avantages des différents scénarios envisagés. - Identifier les sources potentielles de capital et de liquidité. Envisager la possibilité d une restructuration de l entité juridique. - Identifier comment les mécanismes de chaque étape d un RRP doivent être déclenchés. - Déterminer quelles sont les activités viables et attractives compte tenu de l ampleur des réformes réglementaires à venir et des pressions exercées. - Trouver un équilibre entre le coût des exigences réglementaires supplémentaires et l impact sur la valeur économique de l établissement. - Evaluer l étendue des mesures de réduction de coût pour contrebalancer le coût des réformes réglementaires. - Evaluer les conséquences en termes de prix et disponibilité des produits et des services. - Estimer si certaines fonctions économiques critiques peuvent être viables en étant uniquement d utilité publique. - Estimer les impacts de pénétrer ou sortir d un marché étranger. - Estimer les coûts de mise en œuvre d un plan de résolution et les changements opérationnels que cette flexibilité necessite. - Adopter un cadre de gouvernance et de gestion du risque qui prenne en compte les différentes options envisagées en termes de restructuration, capital, liquidité et reporting, etc. et qui puisse répondre de façon appropriée aux scénarios de crise. - Définir les rôles et responsabilités dans la mise en œuvre des RRP. - Estimer dans quelle mesure les autorités de résolution vont exiger la séparation des entités juridiques au sein d un groupe, à travers des restrictions financières (expositions intra-groupes) et opérationelles (services partagés). - Identifier les mesures qui doivent être prises en termes de rationalisation des entités juridiques, et d autres restructurations, organisationnelles et opérationnelles. - Etablir et maintenir des informations à jour sur la structure de l établissement, ses activités, ses expositions intragroupes, les expositions avec d autres établissements financiers, etc. - Etablir des règles et procédures pour tester, maintenir et mettre à jour les RRP. 12

15 IV Domaines d expertise de KPMG sur les différentes étapes d un plan de relance ou de résolution KPMG peut vous accompagner dans la conception et la mise en place d un plan de relance ou de résolution. Les quatre phases de l accompagnement sont reprises ci-dessous : Etape 1 : Identification des métiers et des opérations clés Etape 2 : Analyse de l état actuel du plan de résolution Etape 3 : Planification de la résolution de crise Etape 4 : Mise à jour régulière, revue du processus et établissement d une feuille de route Point de contrôle Point de contrôle Point de contrôle Comprendre les spécificités des métiers, des opérations clés, les préoccupations des régulateurs. Définir les priorités de l étape 2. Identifier tous les obstacles éventuels à la mise en place d un plan de résolution. Analyse des inderdépendances et validation des actions envisagées dans le plan de résolution avec les principaux actionnaires. Plan de résolution pour les fonctions critiques et les métiers clés ; définir un plan d action et les revues à effectuer. 13

16 V Calendrier Octobre 2009 FMI-BRI-CSF, Guidance to Assess the Systemic Importance of Financial Institutions, Markets and Instruments Printemps 2010 Consultation de la Commission européenne sur la question du règlement des crises transfrontalières et de celle des mécanismes de résolution Juillet 2011 CSF, Document Consultatif, Effective Resolution of Systemically Important Financial Institutions, Recommendations and Timelines Comité de Bâle, Resolution policies and frameworks - progress so far Comité de Bâle, Document Consultatif, Global systemically important banks: Assessment methodology and the additional loss absorbency requirement Octobre 2011 CSF, Key attributes of Effective Resolution Regimes for Financial Institutions CSF, Intensity and Effectiveness of SIFI Supervision, Progress report on implementing the recommendations on enhanced supervision CSF, Document Consultatif, Understanding Financial Linkages: A common Data Template for Global Systemically Important Banks Novembre 2011 Comité de Bâle, Rules text & Cover notes, Global systemically important banks: assessment methodology and the additional loss absorbency requirement Un projet de directive européenne sur la gestion de crise bancaire devrait être publié. Fin 2012 Les 29 établissements systémiques identifiés en novembre 2011 devront avoir préparé des plans de relance et de résolution. Ces derniers seront revus par les autorités de résolution Les établissements systémiques identifiés en novembre 2014 seront soumis aux exigences supplémentaires en capital, avec une application obligatoire à partir de

17 VI Lexique Risque systémique Le risque systémique est un risque de brutale dégradation de la stabilité financière, provoqué par une rupture dans le fonctionnement des services financiers et répercuté sur l économie réelle (source : rapport Lepetit sur le risque systémique d avril 2010) Dettes bail-in Bail-in contractuel : notion d instruments de dette prévoyant de façon contractuelle une réduction ou une conversion en capital à la main de l autorité prudentielle en cas de reconnaissance d une crise systémique sur l établissement. Bail-in statutaire : la reconnaissance par la loi d un pouvoir additionnel à la main de l autorité prudentielle de réduire ou de convertir en capital des instruments de dette en cas de reconnaissance d une crise systémique sur l établissement. (source : rapport Lepetit - février 2011) Living wills Il s agit des testaments bancaires, i.e. ensemble de dispositions prévues avant toute crise pour organiser la restructuration d un établissement, qui pourraient être imposés aux établissements par voie prudentielle de manière à faciliter la gestion d une crise. (source rapport Lepetit février 2011) Capital contingent Le capital contingent correspond à la notion d instruments de dette prévoyant de façon contractuelle une réduction en capital ou une conversion en capital sur la base d événement déclencheur objectif tel que le passage du Tier 1 sous un niveau cible. (source rapport Lepetit - février 2011) Bad bank / good bank / bridge bank Le démembrement d un établissement peut se faire en isolant la «bad bank» qui constitue la partie malsaine d un établissement, de la «good bank» ou partie saine de l établissement. La «bridge bank» ou banque relais est le terme utilisé pour désigner une institution provisoire établie durant la procédure de résolution pour prendre le contrôle et assurer le bon fonctionnement des fonctions essentielles d un établissement en faillite. (source : rapport Lepetit - février 2011 et Document Consultatif CSF de Juillet 2011) Shadow banking system Le shadow banking fait référence au secteur non régulé. En effet, si l on tend vers un encadrement plus strict des banques, cela peut inciter à migrer les risques vers les secteurs non régulés. Le CSF recommande donc de mettre en place les modalités d une surveillance de l ensemble du financement intermédiaire y compris non bancaire avec une régulation concentrée sur les acteurs financiers qui pratiquent la transformation de maturité, le levier, le transfert de risque de crédit (source ACP Mai 2011) 15

18

19

20 kpmg.fr Contacts Marie-Christine Jolys Associée Responsable du département Réglementation bancaire Tél : mjolys@kpmg.fr Vicky Papaevangelou Associée Responsable Advisory Banque Tél. : vpapaevangelou@kpmg.fr Julien Genoux Associé Advisory Banque Tél. : jgenoux@kpmg.fr Raphaël Jacquemard Associé Transaction Services - Secteur bancaire Tél. : rjacquemard@kpmg.fr Les informations contenues dans ce document sont d ordre général et ne sont pas destinées à traiter les particularités d une personne ou d une entité. Bien que nous fassions tout notre possible pour fournir des informations exactes et appropriées, nous ne pouvons garantir que ces informations seront toujours exactes à une date ultérieure. Elles ne peuvent ni ne doivent servir de support à des décisions sans validation par les professionnels ad hoc. KPMG S.A. est une société anonyme d expertise comptable et de commissariat aux comptes à directoire et conseil de surveillance au capital social de euros RCS Nanterre. Siège social : Immeuble Le Palatin, 3 cours du Triangle, Paris La Défense Cedex. KPMG S.A. est membre du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative («KPMG International»), une entité de droit suisse. KPMG International ne propose pas de services aux clients. Aucun cabinet membre n a le droit d engager KPMG International ou les autres cabinets membres vis-à-vis des tiers. KPMG International n a le droit d engager aucun cabinet membre. Le nom KPMG, le logo et «cutting through complexity» sont des marques déposées ou des marques de KPMG International KPMG S.A., société anonyme d expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés - Imprimé en France.