S engager pour une gestion active des âges :

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2 JOURNÉE D ÉCHANGES PARTENAIRES SOCIAUX S engager pour une gestion active des âges : Le bouleversement démographique en cours et le contexte politique et réglementaire actuel, obligeront les entreprises à s investir tôt ou tard dans la gestion de tous les âges. Plusieurs facteurs y contribuent : L adoption par les pouvoirs publics d une réforme des retraites favorise l allongement de la vie active et décourage en même temps le recours aux préretraites. Avec la loi de Cohésion Sociale du 18 janvier 2005, dans les entreprises de plus de 300 salariés, l employeur est tenu à engager tous les trois ans une négociation portant sur l évolution des emplois (GPEC...), ainsi que sur les conditions d accès et de maintien dans l emploi des salariés âgés et leur accès à la formation professionnelle. Dans certains secteurs, les départs à la retraite des générations issues du «babyboom» seront massifs, alors que l arrivée de jeunes ne sera pas toujours proportionnelle. Dans ce contexte, l enjeu est de gérer les salariés à tous les âges. Il s agit là d une opportunité pour développer de nouveaux modes d anticipation de trajectoires professionnelles. Pour faire face à ces enjeux, des entreprises et des branches ont initié des démarches de gestion intégrée de la diversité des âges et du prolongement de la vie professionnelle, notamment en signant des accords avec les partenaires sociaux. Dans ce cadre, l ANACT organise une journée d études à leur attention le 16 octobre 2007 au Musée de La Poste. Cette journée leur permettra de confronter leurs expériences et leurs points de vue. Les objectifs de cette journée sont de dresser un état des lieux et de fournir aux partenaires sociaux des leviers d action pour une gestion active des âges dans les entreprises. En quoi l allongement de la vie professionnelle génère-t-il des opportunités ou des contraintes? Comment prendre en compte la pénibilité du travail dans la gestion des âges? Comment la question de la gestion des âges est-elle abordée dans les accords GPEC? Quelle est la place du dialogue social dans la gestion des âges? Comment concilier la diversité des générations dans l entreprise? Autant de questions qui seront abordées lors de cette journée. Animation de la journée Eric Brunet - Journaliste 9 h 00 : Accueil des participants 9 h 15 : Allocution de Christine BARGAIN - Directrice du Projet Diversité et Handicap, Groupe LA POSTE Allocution de Jean-Baptiste OBENICHE Directeur Général, ANACT 9 h 30 : TABLE RONDE 1 : LA VIE ACTIVE S ALLONGE : POURQUOI? COMMENT? Un point sur l état de l art Président : Bernard QUINTREAU - Président de la Commission du cadre de vie, CES Discutant : Joël MALINE - Délégué Régional, ARACT Basse-Normandie Synthèse et débats Paroles d acteurs Annie QUATANNENS - DRH et Pierre YUNG - CFDT, LA MONDIALE Isabelle BARDE - Chargée de Projets DRH, AUTOROUTES DU SUD DE LA FRANCE Valérie ESTOURNES Directrice des études, Cabinet Emergences Laurent MAHIEU - CFDT Seniors Compétences Gérard LOBJEOIS - Responsable, Observatoire des Métiers de l Assurance Avis d experts Un an après le plan concerté pour l emploi des seniors : leviers et obstacles David ANGLARET - Chef de projet, Plan national concerté, emplois des seniors - DGEFP Ministère du Travail, des Relations sociales et de la Solidarité. Le maintien en emploi dans les entreprises françaises, qu en est-il? Guillaume HUYEZ - Chercheur, CEE 12 h 00 : Déjeuner en commun et visite du Musée de la Poste

3 témoignages de grandes entreprises et de branches professionnelles 13 h 15 : TABLE RONDE 2 : LA GESTION DES ÂGES : DES PRATIQUES, DES ACCORDS, DES PERSPECTIVES Quelles mises en oeuvre? Quelles négociations? Président : Henri ROUILLEAULT - Auteur du Rapport «Anticiper et concerter les mutations, l obligation triennale de négocier» Discutant : Michel Parlier - Responsable du Département Compétences, Travail et Emploi, ANACT 16 h 00 : TABLE RONDE 3 : DE LA GESTION DES ÂGES AU MANAGEMENT INTERGÉNÉRATIONNEL ET INTERCULTUREL Comment vivre la diversité des âges et des générations dans l entreprise? Président : Jean-François AMADIEU - Directeur de l Observatoire des Discriminations, PARIS 1 Discutant : Pascale LEVET - Directrice, LAB HO, Observatoire des hommes et des organisations du Groupe ADECCO Synthèse et débats Synthèse et débats Paroles d acteurs Xavier BROSETA - DRH, Michel TALON - CFDT, Hervé CHABORT - CFE/CGC, THALES Max MATTA DRH, RHODIA Françoise MATAILLET - Responsable de l Emploi, AIR FRANCE Serge BARISET - Secrétaire Général du SICSTI/CFTC, CAP GEMINI Vincent BOTTAZZI - Secrétaire National, Fédération Métallurgie CFDT Avis d experts La prise en compte de la question des âges dans les accords Florence CHAPPERT - Chargée de mission, Département Compétences, Travail et Emploi, ANACT Les échos d une enquête réalisée auprès de dirigeants d entreprises : Zoom sur les grandes entreprises Sven GRILLET - Chargé de mission, ANACT Paroles d acteurs Christine BARGAIN - Directrice du Projet Diversité et Handicap, Groupe LA POSTE Sylviane BALUSTRE - Diversity Manager, L ORÉAL Norbert GIRARD - Chargé de mission, Observatoire des Métiers de l Assurance Avis d experts Les conditions d un travail soutenable Anne-Marie GUILLEMARD - Sociologue, Professeur des Universités, Paris V Parcours d intégration et coopérations intergénérationnelles Béatrice DELAY - Chercheur, CEE Débat avec la salle 17 h h 30 : TABLE RONDE SYNTHÈSE ET PERSPECTIVES entre discutants et invités Présidente : Nicole RAOULT - Directrice de Projet Ages et Travail, ANACT Conclusion : Michel WEILL - Directeur Adjoint, ANACT

4 Journée d échanges partenaires sociaux: " S'engager pour une gestion active des âges : témoignages de grandes entreprises et de branches professionnelles " 16 octobre ère Table ronde TABLE RONDE 1 : LA VIE ACTIVE S ALLONGE : POURQUOI? COMMENT? Un point sur l état de l art Président : Bernard QUINTREAU, Président de la Commission du cadre de vie du Conseil économique et social Discutant : Joël MALINE, délégué régional, ARACT Basse-Normandie Paroles d acteurs : Annie QUATANNENS, DRH de la Mondiale Pierre YUNG,? Valérie ESTOURNES, Directrice des études Cabinet EMERGENCES Laurent MAHIEU CFDT Seniors Compétences Avis d experts : David ANGLARET, Chef de Projet, Plan national concerté emploi des seniors DGEFP Ministère du Travail, des Relations sociales et de la Solidarité Bernard QUINTREAU est actuellement membre du Conseil Economique et Social, au titre de la CFDT et Président de la section du Cadre de vie. Par ailleurs il est l auteur du rapport «Ages et travail à l horizon 2010»(octobre 2001), rapport qui a contribué à la sensibilisation sur une nécessaire gestion des âges. Une mission auprès de la Ministre de l Emploi et de la Solidarité (janvier-avril 2002) lui a permis de préciser les grandes lignes d un plan d action national. Il est l auteur d ouvrages et de nombreux articles sur ce sujet. Il a été également vice-président du Conseil Economique et Social Régional du Poitou- Charentes et, à ce titre, est l auteur de plusieurs rapports sur l emploi et la formation. 1

5 Ses responsabilités au sein de la CFDT l ont amené à s investir, aux plans régional, national et européen sur les questions de développement local, de dialogue social, d insertion et de formation. > Le retournement démographique La France va vivre dans les prochaines années des changements importants en ce qui concerne la démographie de la population au travail. Les termes en sont maintenant bien connus : stabilisation puis baisse de la population active et vieillissement de cette même population.. Chaque secteur d activité, chaque territoire, est en mesure maintenant d en mesurer les effets prévisibles. Or, malgré plusieurs rapports sur ce thème, malgré l engagement des partenaires sociaux concrétisé par l accord d octobre 2005 et l impulsion donnée par le plan d action national pour l emploi des seniors, c est encore l immobilisme qui domine, même si un certain nombre de branches, d entreprises et de territoires ont engagé des actions. Pourtant, les conséquences du retournement démographique ne se régleront pas dans l indifférence. Elles n ont certainement pas non plus le caractère de catastrophe annoncée qu on leur prête parfois, à condition d en saisir les opportunités. Un grand nombre de dysfonctionnements de notre marché du travail sont issus d une gestion quantitative de l emploi, elle-même liée à l abondance de la population active. Et si sa diminution prévisible permettait à tous et à chacun d avoir un emploi et d exercer un travail plus valorisant? Et si l augmentation, elle aussi prévisible, de la moyenne d âge des salariés, permettait de ne plus voir les dernières années de la vie professionnelle comme un lent déclin? Ces scénarii n iront pas de soi ; un fort volontarisme et la mobilisation de tous les acteurs seront nécessaires. Paroles d acteurs : Annie QUATANNENS, DRH La Mondiale Mutuelle d assurance-vie née en 1905, La Mondiale a son origine à Lille, où est encore la plus grande partie de ses effectifs. Elle a u e autre implantation à Paris. Elle gère deux conventions collectives, à l instar de toutes les sociétés d assurance, celle des administratifs et des agents commerciaux. En 2005, les caractéristiques sont les suivantes : 4,8 Md de CA, 2500 personnes, répartis en trois entités : conseillers salariés démarchant les professions indépendantes ; - prévoyance de grands groupes, en direct ou via des courtiers - «mondiale partenaires» pour la gestion de fortune. L état des lieux Beaucoup d embauches ont été réalisées début des années 80, un peu plus tard que le reste du secteur. Les salariés sont fidélisés dans ce type d entreprise. Beaucoup de salariés ont 20 ans d ancienneté ou plus et sont peu qualifiés. Il n existe pas de tradition de préretraites contrairement à certains concurrents, on faisait du cas ou par cas avec certains salariés ont les arrêts maladie qui se prolongeaient. D où la volonté partagée dans la discussion de s en sortir sans préretraites. 2

6 La concertation préalable à la signature de l accord L accord de mars 2006 pour trois ans a eu une publicité inattendue au moment de la présentation du plan emploi seniors au CES. Il est le résultat de plusieurs mois d échanges en groupe de travail avec les syndicats (discussion commencée en mai 2005), avec comme résultat des outils diversifiés permettant d allonger la durée d activité dans certains cas, de la raccourcir dans d autres. Le groupe de travail était avec les Organisations Syndicales et des collaborateurs seniors choisis ensemble, représentatifs : cadres et non-cadres, H/F, des différents métiers. L accord ne porte que sur les personnels administratifs, les commerciaux relevant d une problématique différente. Il a identifié les thématiques à examiner puis les actions concrètes à mener dans un bon climat. L accord est signé par toutes les organisations syndicales. La Mondiale a été très présente dans le débat sur les retraites en 2003 en France (prolongation d activité nécessaire, rachat de trimestres possibles). Cette fois, le sujet était en interne. Une fois par an la DRH fait le point avec les Délégués Syndicaux. Point sur le début de mise en oeuvre de l accord 1) Non - discrimination pour les recrutements et les promotions La Mondiale recrute beaucoup de commerciaux, souvent expérimentés, dans un marché de professionnels où les gens (salariés ou anciens libéraux) sont très mobiles et pas forcément des seniors. La notion de Senior est utilisée dans l accord pour définir les plus de 50 ans. Il n y a pas d objectif fixé en matière de recrutement ou de promotion interne de seniors, mais la DRH suit l évolution de la pyramide des recrutements et des promotions. Pour les administratifs, la préférence est traditionnellement pour les recrutements de jeunes diplomé(e)s bac+2. La mondiale affiche une politique active des ages et de l évolution interne : Promotions, préférer la mobilité interne au recrutement externe, cela implique pour la DRH de proposer des gens, les accompagner. Des indicateurs sont en cours de construction. 2) Entretien de carrière à la suite de l ANI Une prime d ancienneté est présentée comme automatique pour les administratifs cela signifie une augmentation tous les 5 ans à partir de 30 ans (4%). Elle poursuit la prime d ancienneté conventionnelle de l assurance jusqu à 25 ans qui a été supprimée en 1992 par la branche. C est une incitation à la fidéliser donc rester à la Mondiale et dans le même job ; ce qui n a pas été remise à plat, mais sera accompagnée par la recherche de mieux accompagner les fins de carrière. 3) Tutorat et parrainage Des salariés souhaitent passer leur tour de main de façon officielle et reconnue pour que cela soit intégré dans leur fonction. La Mondiale a évolué progressivement d une organisation par séquences de gestion, de la souscription à la gestion et la prestation, à une organisation globalisant le service à un portefeuille de clients. Pour les salariés, cela veut dire bien connaître les produits et le portefeuille clients. La transmission des savoirs est valorisable pour l entreprise. L écrit n est pas tout. D où l idée de tutorat. À ce jour, 3 demandes spontanées à instruire seulement. 3

7 La modalité du tutorat proposée dans l accord est volontaire, pour le tuteur, avec une prime reconnaissant l investissement de fait. La DRH fait aussi appel à candidatures. Le centre de formation accueille des salariés en poste : 80 entrées d administratifs par an, plus des salariés mobiles en interne potentiellement concernés. L entreprise a aussi mis en place un parrainage des nouveaux embauchés en revoyant le processus d intégration, les parrains ne sont pas forcément des seniors. À Lille depuis 2000 les embauches ont repris, avec un choc culturel entre les générations. On a expérimenté alors une forme de parrainage qui commence à se mettre en place de façon généralisée dans le nouveau process. 4) Reconnaissance salariale La Mondiale va faire évoluer les rémunérations des administratifs : plus prendre en compte les compétences mises en oeuvre. Les embauches sont effectuées au prix de marché mais il apparaît une forte progression les 3 premières années, plus des primes de performance (accord en même temps que celui sur les seniors). Le constat est plutôt d un faible turnover vers l extérieur des administratifs à la Mondiale, mais aussi de trop peu de mobilité interne. Développer les parcours professionnels. Est une des préoccupations de la Direction 5) Temps de partiel de fin de carrière Cette mesure est susceptible de permettre des aménagements attendus par les salariés dont les femmes : 80 % temps, 80 % rémunération, 90 % cotisation retraite. 6) Plan d épargne temps Cette mesure est susceptible de permettre des départs mieux préparés : Du temps ou des primes capitalisables plus facilement grâce à 10 % d abondement pour les seniors, avec départs anticipé à la fin. Reste à mettre en œuvre l originalité de l accord touchant à une anticipation : la perspective de seconde partie de carrière avec des entretiens dédiés à cet objectif plus préventif. Valérie ESTOURNES, Directrice des études, Cabinet EMERGENCES Le travail est au cœur des activités qu'émergences développe : la santé au travail constitue une question majeure. Laurent MAHIEU, CFDT, Seniors Compétences Secrétaire national de la CFDT Cadres depuis juin 2005, il a en charge notamment les dossiers "Santé au travail" et "emploi" ainsi que la syndicalisation des cadres. Il siège au Conseil d'administration de l'association pour l'emploi des cadres (APEC) ainsi qu'à celui de l'agence Nationale pour l'amélioration et Conditions de Travail (ANACT). SENIOR COMPETENCE Le projet «Senior compétence»se déroule du 27 novembre 2006 au 26 novembre Il se fonde sur un partenariat local et transnational entre 3 territoires au profil socio-économique comparable, où les cadres seniors privés d emploi constituent une part importante des 4

8 demandeurs d emploi, mais où ont été mises en place des pratiques différentes : Paris, Francfort et Stockholm. Le projet repose sur l idée centrale qu il faut passer d une culture d exclusion des seniors à une culture d inclusion, et donc de retour à l emploi! Après un diagnostic comparatif, des expérimentations seront menées conjointement dans les trois villes pour agir, à la fois sur les personnes, sur les professionnels de l emploi, sur les employeurs et l image des seniors dans l entreprise, sur toutes les nouvelles formes d organisation du travail et mobiliser de nouveaux gisements d emploi. Chaque territoire mobilise dans le projet un partenariat local constitué de parties prenantes intervenant sur le marché du travail des cadres seniors et souhaitant développer leurs pratiques. A Paris, le partenariat local est composé comme suit : Le Département de Paris qui pilote le projet L Agence locale pour l emploi Espace cadres Gare de Lyon, qui mobilise un groupe de cadres à temps partagé comme partenaires du projet L Union départementale de Paris CFDT: mobilisation de l'ensemble des partenaires sociaux, des employeurs et des partenaires publics au sein d'un dispositif de type "Commission paritaire locale" sur le secteur géographique du 11ème arrondissement et le secteur des métiers de l'ameublement. La CFDT cadres au travers d EUROCADRES permettra d élargir le champ de l analyse aux autres pays européens afin de favoriser la diffusion des résultats du projet. La CGPME 75 qui s emploiera à sensibiliser et à former les PME Emmaüs France, après un inventaire des métiers pour les cadres seniors dans le tiers secteur mettra en œuvre une expérimentation en matière d embauche et de formation/accompagnement Union des Groupements d Employeurs Français, qui doit faire une étude sur la mise en place d un groupement d employeurs pour le tiers secteur priorisant le public des demandeurs d emploi cadres senior Carrefours pour l emploi, association visant à resserrer les liens entre les entreprises devrait organiser un forum spécifique organisera un Forum pour l emploi des cadres seniors Astrolabe Conseil, coopérative de portage pour l accompagnement à la création de leur activité ou entreprise des publics discriminés fera une étude sur l accompagnement des cadres seniors vers les formes non traditionnelles d activité et d emploi Paris Pionnières, association d aide aux femmes créatrice d entreprise accompagnera un groupe de femmes cadres seniors A Francfort, le partenariat local est centré sur l accompagnement des cadres seniors à la recherche de l emploi. Le partenariat est composé d établissement public d accompagnement et de soutien aux créateurs de start-up et de l agence de l emploi et des job centers ainsi que d Instituts de formation pour adultes La Ville de Stockholm dispose d une compétence en matière d emploi qu elle met en oeuvre au niveau des arrondissements de la Ville par l intermédiaire de job centers. Un programme de santé expérimental sera ainsi organisé à l attention d un groupe test, qui bénéficiera par ailleurs d une formation en informatique dans un objectif de retour à l emploi. Le Conseil des communes et régions d Europe doit permettre d élargir le champ de l analyse aux autres pays européens afin de favoriser la diffusion des résultats du projet. Gérard LOBJEOIS, Responsable, Observatoire des Métiers de l Assurance L'Observatoire de l'évolution des métiers de l'assurance constitue l'une des contributions à la modernisation du dispositif professionnel d'appui à la gestion des ressources humaines prévues par la convention collective des sociétés d'assurances signée par les partenaires sociaux le 27 5

9 mai L'Observatoire a été mis en place en 1996, sous l'égide conjointe de la FFSA et du GEMA. L'Observatoire a pour mission de mieux informer la profession sur les facteurs susceptibles de faire évoluer les métiers et sur ces évolutions elles-mêmes, afin que les acteurs concernés puissent en tirer au plus tôt les conséquences en termes de qualifications, de besoins de formation et d'améliorer la connaissance et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Structure permanente de veille, l'observatoire conçoit et met en œuvre des outils (indicateurs, enquêtes, groupes de travail ) permettant de suivre et d'anticiper les conséquences des évolutions économiques et sociales de la profession sur les métiers. Les travaux de l'observatoire sont mis à la disposition des sociétés d'assurances, des organisations d'employeurs et de salariés, ainsi que des organismes professionnels intervenant dans les domaines de l'emploi, de la formation et de l'enseignement. Travaux et publications : La base de données, un bilan social consolidé de la profession Les études métiers, des monographies portant sur une famille déterminée Les études et documents, des analyses démographiques sur des sujets transversaux Le baromètre, un nouvel outil d'analyse prospective à l'horizon 2015 Etudes disponibles : Rapports de l'observatoire sur les Métiers des Salariés de l'assurance - ROMA Etudes métiers Etudes et documents Baromètres de l'évolution des métiers et des compétences de l'assurance Profil statistique et prospectif Avis d experts David ANGLARET Depuis 2004 : Chargé de mission, DGEFP, mission du fonds national de l'emploi. Chef de projet sur le suivi de la mise en oeuvre du plan national d'action concerté pour l'emploi des seniors : Chargé d'études à la DARES, département marché du travail Le plan national d'action concerté pour l'emploi des seniors : synthèse Le plan national d'action concerté pour l'emploi des seniors vise principalement deux objectifs : améliorer la proportion des seniors en emploi et favoriser leur employabilité quelle qu ils soient en emploi ou en recherche d'emploi. Ce plan se structure autour de quatre axes d'intervention dont l objectif est de parvenir à un taux d'emploi de 50% des ans à l'horizon Maintenir l'emploi >Suppression progressive de la contribution Delalande Conformément aux préconisations du rapport IGAS/IGF, la contribution Delalande est progressivement supprimée. Aucune nouvelle embauche ne sera passible de la contribution, en 6

10 cas de rupture du contrat. Cette contribution disparaîtra totalement en 2010, à l'échéance du plan. Ces dispositions sont portées par les dispositions additionnelles au projet de loi pour le développement de la participation et de l'actionnariat. * Indicateurs : 3000 cas de contribution perçue chaque année ; produit de la contribution Delalande 489M partagé entre l'etat et l'unédic. >Révision des accords abaissant l'âge de mise à la retraite anticipée La possibilité ouverte aux branches de négocier des accords abaissant en-dessous de 65 ans l'âge à partir duquel les employeurs peuvent recourir à la mise à la retraite d'office de leurs salariés est contradictoire avec le libre choix des salariés concernant leur décision de départ en retraite. A l'avenir, cette possibilité sera progressivement fermée. Les nouveaux accords ne sont plus étendus par l'etat ; les accords en vigueur devront être révisés par les partenaires sociaux afin que ces derniers cessent de produire leurs effets au plus tard au 31 décembre >Soutien des accords de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences L'Etat encouragera la conclusion d'accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences dans les entreprises. A ce titre, l'accès au dispositif d'appui-conseil est élargi aux entreprises de moins de 500 salariés. Le régime fiscal et social des aides à la création d'entreprises versées dans le cadre de ces accords devrait être aligné sur celui des indemnités versées dans le cadre d'un Plan de sauvegarde de l'emploi. Réinsérer sur le marché du travail personnes de plus de 50 ans sont demandeurs d'emploi. Dans les faits sur le marché du travail, les séniors subissent une discrimination liée à l'âge. La probabilité de retrouver un emploi pour un salarié de plus de 50 ans est de 33% contre 60% pour les salariés moins âgés. >Une offre de prestations spécifiques du service public de l'emploi L'accompagnement des séniors par le service public de l'emploi fait l'objet de parcours différenciés ouvrant droit à une offre de services adaptée à leurs besoins spécifiques. Les agences régionales bénéficient d'une dotation permettant de financer des prestations ciblées notamment la généralisation pour les cadres du programme expérimental «Etap'carrière» d'aide personnalisé à la recherche d'emploi. >Mobilisation des contrats aidés, en particulier le contrat initiative emploi, en faveur de l'emploi des seniors En 2006, l'etat se fixe un objectif de contrats initiative emploi (CIE) qui seront mobilisés à destination des demandeurs d'emploi de plus de 50 ans. > Création d un CDD d'une durée maximale de 18 mois renouvelable une fois L'Etat a transposé par décret l'article 17 de l ANI du 13 octobre 2005 signé le 9 mars 2006 portant sur la création d'un contrat à durée déterminée de 18 mois renouvelable une fois. Conformément à l'accord interprofessionnel, ce contrat sera réservé aux demandeurs d'emploi de plus de 57 ans en recherche d'emploi depuis plus de 3 mois ou bénéficiaires d'une convention de reclassement personnalisé. Aménager les fins de carrière L'aménagement du temps de travail en fin de carrière et le maintien d'activité au-delà de 60 ans 7

11 doivent être des choix ouverts aux salariés. Dans cette perspective, un dispositif tel que la retraite progressive ou les possibilités de «cumul emploi-retraite» sont encouragés. >Promotion de la retraite progressive La retraite progressive permet au salarié âgé de plus de 60 ans de poursuivre à temps partiel une activité, tout en bénéficiant d'une fraction de sa pension, inversement proportionnelle à la durée travaillée. Le salarié améliore en outre ses droits à retraite définitifs. Le bénéfice de la retraite progressive sera ouvert jusqu'en 2008 aux salariés justifiant de 150 trimestres de cotisations. >Consolidation du caractère incitatif de la surcote Le prolongement d'activité au-delà de 60 ans et de la durée d'assurance nécessaire pour bénéficier du taux maximal de liquidation de pension est encouragé par le dispositif de surcote introduit par la loi du 21 août 2003, qui conduit à majorer la pension de 3% par année supplémentaire validée. Des mesures complémentaires seront prises pour l'améliorer. Conformément aux recommandations du Conseil d'orientation des retraites, le taux de surcote sera réévalué afin de tenir compte de la durée d'activité. Ce taux restera maintenu à 3% la première année d'activité après 60 ans, il sera porté à 4% les années suivantes et atteindra 5% au-delà de 65 ans. >Amélioration du régime de cumul emploi-retraite pour les bas-salaires Aujourd'hui, le cumul d'un revenu d'activité et de pensions est autorisé lorsqu'ils ne dépassent pas le dernier salaire d'activité perçu avant le départ en retraite. Cette limite apparaît souvent défavorable pour les bas salaires. C'est pourquoi le plafond de revenus sera établi à 1,6 SMIC. >Encouragement de la pratique du tutorat dans l'entreprise Les rémunérations du tuteur ne seront pas prises en compte au titre des règles de cumul emploi-retraite. Cette disposition est inscrite dans les dispositions additionnelles au projet de loi pour le développement de la participation et de l'actionnariat salarié. Le texte rend possible le retour dans l'entreprise du salarié volontaire qui aurait déjà pris sa retraite pour y exercer des missions de tutorat. Ce salarié volontaire pourra donc être rémunéré pour cette activité sans que cette rémunération soit prise en compte au titre des règles de cumul emploi-retraite. Lutter contre les préjugés Dans leurs recherches d'emploi ou au sein de leur entreprise, les seniors se heurtent à des préjugés sans fondements objectifs. C'est pourquoi, une campagne de communication nationale a été lancée en direction du grand public, des employeurs et des salariés. Préconisée par les partenaires sociaux dans leur projet d'accord, cette campagne d'envergure s'attache à valoriser le potentiel des seniors. Des assises régionales de l emploi des seniors ont été organisées en Ile de France, Nord Pas de Calais, Poitou-Charentes, région PACA et Franche Comté. Elles sont des temps d'échanges entre les partenaires sociaux et les acteurs publics régionaux et privilégient les témoignages concrets de chefs d'entreprises et de salariés. La prochaine aura lieu en Rhône-Alpes. Guillaume HUYEZ-LEVRAT, Chercheur en sociologie au Centre d Etudes de l Emploi Il participe à une recherche conduite par l Institut Curie (Paris) pour le compte de l Institut National du Cancer (France) sur le maintien et le retour en emploi des travailleurs atteints de 8

12 cancer ( ). Il conduit également une recherche pour la Confédération Française Démocratique du Travail (Paris) sur les seniors et les secondes parties de carrières ( ). Champ de la recherche La recherche s inscrit dans le cadre du suivi du Plan National d Action Concertée pour l emploi des seniors (PNAC) et de l Accord National Interprofessionnel sur l emploi des seniors du 13 octobre 2005 (ANI). Elle consiste en une série de monographies d entreprises sélectionnées dans 3 Régions (Ile-de-France, Poitou-Charentes, Nord-Pas-de-Calais) et dans 3 branches professionnelles (BTP, Hôtellerie Restauration, Industrie). Par «seniors» nous n entendons pas un groupe d âge particulier. Notre intérêt porte sur les trajectoires professionnelles de salariés, quel que soit leur âge, qui sont confrontés dans leur entreprise à des problématiques de motivation au travail, de risques professionnels, de développement de leurs compétences et de maintien de leur employabilité. Il s agit d une recherche exploratoire qui mobilise des méthodes qualitatives. Objectifs de la recherche L objectif de la recherche est double. D une part il s agit de savoir comment les partenaires sociaux s emparent des objectifs et des outils existants relatifs à cette problématique. D autre part il s agit de repérer les pratiques innovantes mises en œuvre et d identifier une série d indicateurs pertinents au regard du suivi sur le long terme des actions engagées. La recherche se concentre sur les actions mises en œuvre en lien avec l objectif 2 du PNAC (actions 5 à 14) qui est intitulé «favoriser le maintien dans l emploi des seniors». Ces actions sont structurées autour de 3 dimensions. La première à trait au maintien et au développement du «capital humain» des travailleurs seniors et englobe les actions liées à la formation professionnelle et à la valorisation des compétences détenues par ces travailleurs. La deuxième à trait aux conditions de travail et aux aménagements qui rendent possible un maintien des travailleurs vieillissants en tenant compte de leurs évolutions physiologiques et qui jouent un rôle préventif dans l usure de leurs capacités physiques et la rouille de leurs capacités cognitives. Les évolutions technologiques, organisationnelles et managériales ont ici une importance cruciale dans les modifications des situations de travail. La troisième dimension concerne les politiques et les pratiques de retrait anticipés du marché du travail dans le contexte de l arrêt officiel des dispositifs publics de préretraite qui ont fait l objet d un large consensus entre partenaires sociaux pendant les deux dernières décennies. Bénéfices de la recherche pour les entreprises Malgré les incitations gouvernementales relatives aux objectifs européens d augmentation du taux d emploi des quinquagénaires, l entrée dans la thématique «emploi des seniors» n est pas évidente pour les entreprises. Parfois, elles n ont pas conscience d avoir des difficultés sur ce domaine, ou de devoir anticiper de telles difficultés. Sans se concentrer sur un groupe d âge particulier, la recherche peut fournir des pistes de réflexions et d actions sur 4 dimensions intéressant le management des entreprises : - La motivation et la fidélisation de la main d œuvre (en particulier pour les salariés occupés sur des postes répétitifs ou, au contraire, pour les salariés les plus qualifiés). - Les conditions de travail (en particulier pour prévenir ou compenser une exposition à des pénibilités particulières). - Le développement des compétences afin de faire face aux évolutions des entreprises et de permettre les mobilités professionnelles des salariés. 9

13 - Les politiques de promotion de la diversité, en particulier dans les secteurs connaissant des difficultés de recrutement. A l issue de la recherche, une restitution des résultats pourra être organisée auprès des entreprises participantes. Le rapport de recherche leur sera communiqué. Méthodologie de la recherche La recherche veut, à partir d une collection de monographies d entreprises, repérer les obstacles et les aides au maintien en emploi des travailleurs qui avancent en âge. Les monographies se composent de 4 parties. - Le contexte institutionnel et territorial : accords de branches, accords d entreprises, dynamisme du marché du travail régional, situation du marché professionnel etc. - Le profil démographique de l entreprise. - Le descriptif de l entreprise quant à ses activités, les techniques employées et leurs évolutions sur le moyen terme. - Les problématique RH et les leviers d action (motivation et fidélisation ; conditions de travail ; compétences et mobilités ; diversité et recrutement). Pour renseigner ces monographies nous souhaitons nous entretenir avec : - Le dirigeant de l entreprise pouvant nous renseigner sur l entreprise et ses enjeux en termes productifs. - Un responsable RH au niveau central qui pourrait nous éclairer sur ses problématiques. - Des salariés de l entreprise qui seraient interrogés sur leur parcours et leurs anticipations professionnels. - Un ou des managers intermédiaires. - Des représentants des organisations syndicales. La plupart des entretiens durent en général une heure. Les entretiens avec les dirigeants, les responsables RH et les syndicats permettent d avoir une vision globale de l entreprise et de ses enjeux. Les entretiens avec les salariés peuvent être organisés de manière individuelle ou sous forme de «focus group». Il s agit d un entretien collectif, durant au maximum 2 heures, qui regroupe 5 ou 6 personnes que l on fait réagir sur un thème donné. Les critères de sélection des salariés doivent permettre d assurer une certaine représentativité de la population employée, notamment en termes d âge et d ancienneté. Selon les entreprises, il peut être pertinent de focaliser sur un secteur, ou un métier, qui présente des enjeux particuliers déjà repérés par l entreprise. Ethique de la recherche La recherche est menée par des universitaires au sein d un laboratoire de recherche public (le Centre d Etudes de l Emploi). Les données recueillies au cours de l enquête (bilans sociaux, presse d entreprise, entretiens ) ne circulent pas en dehors de l équipe de recherche impliquée dans l étude. Les résultats de recherche obtenus pourront faire l objet de communication ou de publications dans le monde académique (colloques, revues ). Dans ce cas, l anonymat des entreprises et des personnes rencontrées est garanti : les informations permettant d identifier les unes, ou les autres sont supprimées ou maquillées. Equipe de recherche La recherche est menée par Guillaume Huyez (Centre d Etudes de l Emploi) sous l autorité de Dominique Méda (Centre d Etudes de l Emploi). 10

14 Journée d échanges partenaires sociaux : "S'engager pour une gestion active des âges : témoignages de grandes entreprises et de branches professionnelles" 16 octobre ème Table ronde TABLE RONDE 2 : «LA GESTION DES AGES : DES PRATIQUES, DES ACCORDS, DES PERSPECTIVES» Mise en perspective des accords de GPEC en matière de gestion des âges Président: Henri ROUILLEAULT - Auteur du rapport «Anticiper et concerter les mutations, l obligation triennale de négocier» Discutant: Michel PARLIER - Chef du Département Compétences, Travail et Emploi, ANACT Paroles d acteurs : Xavier BROSETA, DRH - Thales Division Air Systems et représentants syndicaux Michel TALON, CFDT - Thales Hervé CHABORT, CFE/CGC - Thales Max MATTA, DRH - Rhodia Richard HOFFNER, CFDT - Rhodia Marcel NGO, CGT - Rhodia Françoise MATAILLET, Responsable de l emploi - Air France Serge BARISET, secrétaire général du SICSTI/CFTC - Cap Gemini Vincent BOTTAZZI, secrétaire national, Fédération métallurgie - CFDT Avis des experts : «Que nous disent les accords de GPEC sur la gestion des seniors?» Florence CHAPPERT - Chargée de mission Département compétences ANACT «Les échos de l enquête » Sven GRILLET, chargé de mission projet Ages et Travail, ANACT 1

15 Henri ROUILLEAULT, Agrégé de Sciences Sociales, Administrateur de l'insee, membres des cabinets de Pierre Bérégovoy et Michel Rocard, Directeur Général de l'anact ( ), Auteur de''anticiper et concerter les mutations : rapport sur l obligation triennale de négocier''. Obligation triennale de négocier, où en est-on? La mondialisation concerne un nombre croissant de secteurs d activité, d entreprises, de salariés et de territoires : émergence des marchés et de concurrents chinois et indiens, nouvelles technologies qui facilitent la décomposition des chaînes de valeur, l externalisation et les délocalisations, concentrations et cessions, concurrence entre les sites d un même groupe pour l affectation des investissements, reprises d entreprise par des fonds d investissement anglo-saxons... Plus la mondialisation s accroît, plus l environnement se fait incertain, plus s accroît paradoxalement le besoin pour les directions d anticiper les mutations économiques, technologiques, organisationnelles, réglementaires, démographiques, d ajuster la stratégie et la gestion des ressources humaines à l accélération du changement. Pour les salariés aussi, la mondialisation est porteuse de risques et d opportunités. L anticipation nécessaire concerne ainsi à la fois les activités, les métiers, les emplois, et les compétences. Au plan collectif, la concertation entre direction et représentants du personnel, sur les mutations de l environnement, la stratégie de l entreprise, l évolution qualitative et quantitative des emplois, est essentielle pour éclairer la prise de décision, faire partager les choix autant que faire se peut, et gérer le plus en amont possible les effets des restructurations nécessaires. Au plan individuel, l appui de l entreprise, en particulier de l encadrement de proximité et de la fonction ressources humaines, est nécessaire que chaque salarié puisse construire son parcours professionnel, développer ses compétences, tirer parti des opportunités de mobilité interne et externe, et le cas échéant éviter de rester enfermé dans une situation fragilisée. C est dans ce cadre que la loi de Cohésion Sociale du 18 janvier 2005 a créé une obligation triennale de négocier 1 pour les entreprises et les groupes de 300 salariés et plus, et les groupes de dimension communautaire 2. La négociation à engager comporte trois volets obligatoires : les modalités d information et de consultation des représentants du personnel sur la stratégie et ses effets prévisibles sur l emploi et les salaires, le dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et ses mesures d accompagnement en matière de formation et de mobilité, l accès à l emploi, la formation, et le maintien dans l emploi des salariés âgés. La loi suggère de plus 3, à titre facultatif, que l accord porte également sur la procédure et les mesures d accompagnement d un plan de sauvegarde de l emploi, programmé ou éventuel, prorogeant ainsi la faculté de négocier un accord de méthode créée expérimentalement en L obligation triennale de négocier connaîtra sa première échéance le 20 janvier Elle concerne 4500 entreprises d au moins 300 salariés (39 % des salariés) et 3000 groupes d au moins 300 salariés, soit au total entreprises et 49 % des salariés 4. Les Ministres Jean-Louis Borloo et Gérard Larcher souhaitant disposer d un premier état des lieux sur les négociations en cours, les difficultés rencontrées, et de préconisations opérationnelles, j ai été amené à rencontrer depuis décembre 2006, outre des responsables de l ensemble des organisations d employeurs et de salariés et de l administration, de nombreux dirigeants d entreprise, syndicalistes, consultants, experts de comités d entreprise, avocats et magistrats. Le rapport final a été remis aux Ministres Christine Lagarde et Xavier Bertrand, en charge respectivement de l emploi et des relations du travail. L article qui suit en donne un aperçu. Une première partie rappelle que l obligation triennale vient de loin, en resituant son émergence dans le contexte français et européen, puis porte sur les leçons de l observation récente de sa mise en oeuvre, dans les entreprises mais aussi les tribunaux. La seconde partie fait des recommandations aux acteurs d entreprise, directions et délégués syndicaux, sur la conduite de cette négociation, puis des préconisations aux acteurs de la régulation sociale pour favoriser le développement de la GPEC. 1 article L 320-2, devenu L après recodification au sein du livre relatif à la négociation collective, revenant, à juste titre, sur la codification initiale dans un chapitre préliminaire aux dispositions relatives au licenciement pour motif économique 2 groupes d au moins 1000 salariés dans l Union Européenne, dont au moins 150 dans deux pays membres 3 article L 320-3, devenu L après recodification au sein des dispositions relatives à la rupture du contrat de travail 4 hors salariés des trois fonctions publiques, ce qui ne signifie pas que celles-ci ne soient pas concernées par la GPEC 2

16 Comme le rappelait fort opportunément Dominique Balmary dans cette revue 5, «il est prudent de voir d où l on vient avant d envisager la route à prendre ; le droit naît de la mémoire». Si le contexte international et la situation de l emploi ont changé, le souci que les entreprises anticipent les mutations de leur environnement et les effets sur l emploi de leur stratégie n est pas nouveau dans notre pays. Au lendemain de mai 1968, dans un contexte de plein emploi et d ouverture du marché commun à six pays, «l accord national interprofessionnel sur la sécurité de l emploi» de 1969 affirmait le rôle des entreprises en la matière et leur demandait de présenter au CE leurs prévisions sur l emploi en cas de fusion, d acquisition ou de restructuration 6, préoccupation qui reste d actualité en Après 15 ans de montée du chômage, et sans revenir sur la suppression de l autorisation administrative de licenciements décidée en 1986, la «loi sur le licenciement économique et le droit de conversion» de 1989 demandait aux entreprises de présenter chaque année au CE lors de la réunion d examen des comptes de l entreprise des prévisions annuelles ou pluriannuelles sur l activité et l emploi. Le terme de GPEC ne figurait pas dans la loi, mais, 20 ans après l ANI et 16 ans avant l obligation triennale de négocier, l idée y était, particulièrement explicite dans le commentaire sur la loi de Jean-Pierre Soisson, ministre du travail de Michel Rocard, dans cette revue 7. Plusieurs grandes entreprises, ainsi que des PME bénéficiant d aides publiques au conseil, entreprennent alors, souvent avec l aide de consultants, des démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Définition, objectifs et méthodes de la GPEC ne sont cependant stabilisés ni dans la littérature gestionnaire, ni dans les pratiques d entreprise. La gestion est qualifiée, selon les cas, d anticipative, de prévisionnelle ou de préventive ; son objet est, selon les cas, les métiers, l emploi, les emplois, les effectifs, les compétences, la GPEC ; on parle de GPEC pour les branches comme pour les entreprises, alors que leurs leviers de gestion sont très différents... La définition de Dominique Thierry et Christian Sauret de Développement et Emploi est l une des plus citées : pour eux la GPEC vise la conception et de la mise en oeuvre de plans d action visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et ressources humaines de l entreprise, et à impliquer chaque salarié comme acteur de son parcours professionnel 8. Au milieu des années 90, le retournement de conjoncture était cependant contemporain d une relative déception à l égard de la GPEC. Du côté des employeurs, où l on mettait en cause les référentiels lourds à actualiser et impropres à la prospective, et l implication trop exclusive de la fonction RH par rapport aux directions opérationnelles et à l encadrement de proximité. Du côté syndical, où l on notait l accroissement des plans sociaux 9 après avoir, souvent, confondu les prévisions avec des engagements. La portée et les limites de la GPEC étaient en question. Son développement rencontrait et, on le verra, rencontre encore de réelles difficultés sociologiques et méthodologiques. À la fin des années 90, on parle plutôt de «démarches compétences», liant recherche d une plus grande réactivité des organisations du travail et d une montée en compétences des salariés 10. L idée de l anticipation des besoins et de prévention des difficultés pour l emploi s est ainsi quelque peu estompée devant la montée des exigences sur la réactivité, la qualité et la poly-compétence. Si les acteurs d entreprises sont, du côté des directions comme des syndicats, partagés sur la GPEC, celle-ci fait davantage consensus chez les politiques. Il en va autrement du droit du licenciement, question liée à la GPEC qui est marquée par le souci de prévention en amont, mais question distincte. Les années sont marquées à quatre reprises par des modifications législatives du droit du licenciement et à cinq reprises par des dispositions relatives à la GPEC, qui de notion des sciences de gestion, encore mal stabilisée, devient aussi une obligation en droit du travail. La loi de modernisation sociale en janvier 2002 crée l appui - conseil GPEC aux PME. La loi sur les retraites en août 2003 rend obligatoire la négociation sur l accès à la formation et le maintien dans l emploi des salariés âgés. La loi sur la formation professionnelle en mai 2004 demande à l employeur de «veiller à maintenir la capacité des salariés à occuper un emploi au regard de l évolution des emplois, des technologies et des organisations». La loi de cohésion sociale crée en janvier 2005 l obligation triennale de négocier, puis viendra le congé de mobilité en décembre Trois changements majeurs sont intervenus au cours de ce processus. En premier lieu, sur le processus, le 5 Droit Social, mars les restructurations sont définies en note de bas de page de l ANI de 1969 comme des opérations de modernisation d une certaine ampleur entraînant des conséquences sur l emploi, définition plus large que l usage commun qui désigne les fermetures et les suppressions collectives d emploi 7 Droit Social, septembre - octobre D. Thierry, C. Sauret (1990), «la gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences», l Harmattan 9 rebaptisés plans de sauvegarde de l emploi (PSE) par la loi de modernisation sociale de janvier voir notamment les nombreux travaux de chercheurs et consultants produits à l occasion des Assises de Deauville en 1998 et des journées du MEDEF de 2002, et les Actes de la journée ANACT Confédérations Syndicales de janvier

17 rôle de la négociation est renforcé dans des domaines, l information sur la stratégie, les prévisions d activité et d emploi, le développement des compétences, qui furent longtemps réservés à l information et à la consultation du CE. En second lieu, sur le contenu, la GPEC, qui était exclusivement vue comme activation du marché du travail interne par la formation et la mobilité, intègre désormais les départs volontaires avec l exonération fiscale et sociale des indemnités de départs volontaires 11. En troisième lieu, à la fois sur le contenu et le processus, la pérennisation des «accords de méthode» relatifs à la procédure et aux mesures d accompagnement de plans de sauvegarde de l emploi prévus, ou susceptibles d intervenir pendant la durée de vie de l accord. Dans l intervalle, la négociation d un nouvel accord national interprofessionnel sur l emploi avait échoué en L accord était proche sur la gestion «anticipative de l emploi dans les entreprises d au moins 300 salariés», mais pas sur les contreparties demandées par les employeurs sur la procédure et la définition du licenciement économique. La fréquence du recours au législateur est une caractéristique française, là où nos partenaires en Europe du Nord, comme du Sud, privilégient à juste titre le recours aux partenaires sociaux, gage d une plus grande pérennité des règles. Le pouvoir de l employeur est, dans tous les pays européens, limité à la fois par la négociation sociale, par l administration et par le juge. Mais la situation française, où le contrôle dominant, après avoir été celui de l administration, est devenu celui du juge, est atypique. En revanche, le souci d anticiper les mutations sectorielles et de gérer en amont les restructurations n est pas propre à la France, mais au coeur des préoccupations de l Union Européenne, qu il s agisse des directives sur les licenciements collectifs, les comités d entreprise européens et l information des travailleurs, de la mise en place de l Observatoire Européen des Restructurations ou du dialogue social européen. La principale différence entre le droit français et européen tient au fait que la consultation au sens des directives vise non pas à la production d un «avis motivé» des élus du CE, mais à un effort visant «en temps utile» pour «rechercher un accord sur des questions qui relèvent des prérogatives de l employeur». La place de la négociation en situation de restructuration est, de fait, mieux reconnue dans les pays nordiques, l Italie et l Allemagne qu en France 12. Les échanges sur la prospective des métiers et des qualifications s accroissent en revanche. Les travaux du CGP, poursuivis par le CAS, montrent que le contexte sera nouveau pour la GPEC des entreprises, avec une prévision de emplois à pourvoir chaque année entre 2005 et 2015, dont du fait des départs. La baisse du chômage, les nombreux recrutements de cadres, d employés et d ouvriers qualifiés, risquent cependant de coexister avec le maintien d un chômage important d ouvriers non qualifiés. D où l importance du développement des travaux de prospective des activités et des métiers, et de la construction de plans d action adaptés au niveau des branches et des territoires. Si les pratiques d entreprises en matière de GPEC, et leurs obligations en la matière, ne datent pas de la loi de cohésion sociale de 2005, celle-ci a cherché, selon l expression de Gérard Larcher 13, à favoriser un «changement culturel» en stimulant la négociation pour surmonter les résistances existant tant du côté des employeurs que des représentants du personnel. Au 31 décembre 2006, 2 % des entreprises de 300 salariés et plus, et 1 % de l ensemble des entreprises et groupes d au moins 300 salariés, étaient parvenues à un accord. Si le pourcentage de salariés concernés est plus élevé, la négociation ayant surtout été le fait d entreprises et de groupes importants, on est encore loin du compte. On rappellera à cet égard que l objectif posé par la loi est que toutes les entreprises et groupes d au moins 300 salariés aient engagé la négociation le 20 janvier 2008, que la négociation GPEC portant sur un objet nouveau et complexe prend souvent six mois ou plus, et que l obligation de négocier de bonne foi ne veut pas dire l obligation de conclure. L obligation de négocier ne fait pas en soi la volonté de négocier, mais elle peut y contribuer, pour les dirigeants comme pour les syndicalistes. On note au premier semestre 2007 de nombreux signaux d un frémissement du processus de négociation. Plusieurs raisons vont en ce sens du côté des employeurs : par souhait de faire de la loi une opportunité de changement positif, par légalisme à 11 le congé de mobilité et l indemnité de départ volontaire ont été introduits à la demande de nombreux DRH, pour éviter les comportements attentistes, mais inquiètent souvent les confédérations syndicales qui craignent que le volontariat soit insuffisamment encadré ; le texte prévoit cependant de nombreux verrous : limitation aux emplois définis comme menacés par accord, suivi paritaire et de l administration on peut se reporter notamment au projet Mire coordonné par Syndex au livre de D. Kaizergruber (2006), «Flexisécurité : l avenir des transitions professionnelles», ANACT, ainsi qu au témoignage de DRH de groupes multinationaux 13 Entreprise et Carrière, 24 octobre

18 l approche de l échéance du 20 janvier 2008, par crainte de certaines décisions de justice suspendant un PSE à l engagement d une négociation sur la GPEC, ou pour répondre à la demande syndicale de négocier. La nature des accords ne pourra que se ressentir de celles des motivations qui prévalent, selon le contexte économique, l état du dialogue social et les accords préexistants dans l entreprise. La conscience de part et d autre de l accélération des mutations, l intérêt partagé pour les démarches d anticipation et de prévention, pour la concertation en amont de préférence à la confrontation à chaud, ne suffisent pas à consolider les démarches de GPEC dans la durée. Le développement de la GPEC rencontre comme en témoigne notre enquête auprès d acteurs d entreprise 14, directions et syndicalistes, des difficultés sociologiques et méthodologiques récurrentes : - Difficultés sociologiques, d abord. Tant les directions que les syndicalistes sont partagés et ambivalents en matière d anticipation des mutations et de GPEC. L information sur la stratégie est parfois très sensible par rapport aux marchés financiers (périmètre d activité), aux concurrents (stratégie produits/marchés), ou potentiellement conflictuelle (externalisations, répartition de la production entre les sites, fermetures)... Communiquer sur la stratégie, informer à l avance sur les difficultés prévisibles, est un processus d apprentissage entre les acteurs, où se crée et peut se défaire la confiance. Les directions veillent à leurs prérogatives en matière de stratégie et d organisation, refusent la co-gestion, tout en sachant la nécessité d échanger loyalement sur la stratégie pour renforcer la cohésion autour du projet d entreprise, et de se prémunir autant que faire se peut des tournants brusques à 180. Les syndicats de leur côté souhaitent peser «en temps utile» et avec un «effet utile» sur les décisions, ils sont avec les salariés souvent témoins des difficultés existantes 15, mais hésitent parfois à poser des questions par peur des réponses, tout en sachant qu il faut du temps à l entreprise et aux salariés pour mettre en place des transitions professionnelles protégées. Passer de la confrontation à chaud à la prévention par l anticipation, et le développement des compétences et de l employabilité 16 des salariés, est souhaitable mais n est pas simple. La culture du diagnostic partagé, de l examen des alternatives, et de la négociation des compromis est plus faible qu ailleurs en Europe Continentale. L ambivalence est, au-delà des représentants du personnel, le fait de beaucoup de salariés : saisir les opportunités de changement, faire face à des risques incertains, rentrer dans une démarche proactive de développement de leurs compétences et de construction de son parcours professionnel, est souhaitable mais n est pas simple non plus. Le passage du volet collectif de la GPEC (stratégie et évolution qualitative et quantitative des métiers et des emplois) au volet individuel (accompagnement des projets personnels) implique une forte mobilisation des différents acteurs, et notamment de l encadrement. - Difficultés de méthode, ensuite. Stratégie, anticipation, compétences, GPEC, mutations, restructurations, beaucoup de notions employées n ont pas de définition stabilisée, robuste à la spécificité des différents contextes. Un glossaire est nécessaire. On distinguera notamment «l anticipation des mutations» et «l anticipation des restructurations», en d autres termes la prospective qualitative des métiers (stratégiques, en émergence, en baisse, en fort renouvellement...) et l annonce précoce des projets de réduction d effectifs qui facilite la recherche d une solution pour chaque salarié interne ou externe. Il n y a pas de prévisions quantitatives sans des hypothèses et un «modèle» de prévision ; il ne faut pas confondre les prévisions avec des engagements 17 ; lorsqu il est possible à l entreprise de prendre des engagements, ceux-ci sont explicites, et le cas échéant conditionnés, comme dans l accord Air France. Des interrogations existent, par ailleurs, sur le modèle séquentiel, stratégie, prévisions sur l emploi, mesures d ajustement, modèle très déterministe en regard de la diversité des activités et métiers au sein d un groupe, des possibilités de décomposition de la chaîne de valeur, et de la montée de l incertitude. Les risques sur les métiers du fait des 14 avec l appui d Altédia, BPI, Syndex, Algoe, DS&O, Développement et Emploi, Geste, Entreprise et Personnel, IDRH, de l UET, du groupe Alpha, du réseau ANACT, de l ANDCP et de Liaisons Sociales 15 Les salariés sur les sites en savent souvent autant sur les difficultés que les directions quand s accumulent les stocks, diminuent les heures supplémentaires, l intérim, les CDD, et les investissements. L incertitude joue en revanche plus souvent pour les salariés, et parfois les directeurs de site, sur le caractère structurel ou conjoncturel des difficultés, et le moment des restructurations. Plus les questions sont posées tôt, plus la recherche des alternatives internes ou externes est possible. 16 La notion d employabilité désigne la capacité des salariés à occuper à l avenir d autres emplois dans ou hors l entreprise ou le groupe. C est une co-construction de l entreprise et du salarié. Il n y a pas transfert de risque mais de nouvelles formes de responsabilité sociale. Faute de plus en plus souvent de pouvoir garantir l emploi, l entreprise doit développer l employabilité des salariés, en développant la formation, la validation des acquis de l expérience, et en contractualisant leur plan de développement professionnel. 17 «Autant je ne crois pas à la capacité de prévoir l avenir, autant je crois à la nécessité d un projet commun... Nous faisons des prévisions chiffrées, ce sont des références nécessaires, mais l expérience m a montré que ces chiffres sont rarement confirmés pour beaucoup de raisons...», L. Schweitzer (2007), «mes années Renault», Gallimard 5

19 changements technologiques et organisationnels et les risques sur le volume d activité (chiffre d affaires et carnet de commandes) ont des horizons d analyse et des probabilités d occurrence distincts. Des interrogations existent, enfin, sur les lieux pertinents de concertation et de négociation : la stratégie des grandes entreprises et de beaucoup de moyennes est mondiale ; dans un nombre significatif de cas décidée hors de France 18 ; la prospective des métiers et des emplois suppose un niveau plus fin d analyse dans les différentes activités ou sites ; les possibilités de mobilité géographique en interne sont, sauf exception frontalière, dans le cadre du groupe France. Selon les cas, la préférence va à mener la négociation triennale au niveau du groupe ou par sociétés avec dans tous les cas la nécessité d un va et vient des échanges et d une forte implication dans la mise en oeuvre. Les premiers accords portant sur tout, ou partie, de l obligation triennale (L 320-2) - précisent selon les cas les modalités d échange sur la stratégie (instance dédiée sur la stratégie, observatoire des métiers, lien avec le comité d entreprise européen, le comité de groupe France et les CE, interlocuteurs, périodicité annuelle, déclinaison à l intérieur de l entreprise ou du groupe...), la nature des informations sur l emploi, maille d analyse (par activités, métiers, catégories, sites?) et horizon des prévisions (année en cours, l année suivante ou les deux suivantes?). - mettent en perspective et améliorent les dispositifs de gestion des ressources humaines (formation, validation des acquis, mobilité professionnelle et géographique, mais aussi recrutement, fins de carrière...), selon les cas pour tous les salariés, les emplois menacés, les nouveaux embauchés, les salariés âgés... Des modalités d appui aux salariés en situation de restructuration, ou aux cadres, sont étendues à d autres catégories de personnel. La VAE est mobilisée à la fois pour valider les compétences acquises en situation de travail et faciliter la mobilité externe. Les dispositions de l ANI formation de 2003 sur le DIF, qui vise à ce qu aucun salarié ne soit exclu d une formation professionnelle utile à son parcours, et la période de professionnalisation, qui facilite les reconversions, sont mobilisées de façon variable en regard de ces objectifs. La visibilité sur les emplois disponibles, les compétences requises, les parcours de mobilité possibles et sur les tendances de l emploi, est assurée notamment sur Intranet. En matière de formation 19 comme de mobilité, une dynamique mutuellement gagnante peut s instaurer entre le salarié et l entreprise, en prenant appui sur les règles collectives ; elle fait parfois l objet d un accord entre l intéressé, son encadrant et la RH. Le «pari sur les ressources internes» est fortement affirmé (accord Rhodia), la gestion de l emploi organisée sur une base géographique (accord Areva)... La cohérence des mesures de ressources humaines entre elles, et avec la stratégie, est parfois explicitée. C est bien là l enjeu, car l entreprise ne part pas de zéro en matière de gestion des ressources humaines et l objectif de la négociation triennale contrairement à la lettre du texte n est pas de «mettre en place», mais de se concerter sur ce qui existe et de négocier les améliorations à apporter pour mieux répondre aux besoins de l entreprise et aux attentes des salariés. - incorporent quelques dispositions sur les salariés âgés, temps partiel de fin de carrière, tutorat et transfert des compétences entre les générations, et sur le développement de l ergonomie pour réduire la pénibilité au travail. Les préretraites maisons sont, quand elles existent, généralement réservées aux situations de restructuration. - contiennent dans certains cas une partie spécifique ou sont associés à un second accord sur les mesures et la procédure d un PSE prévu ou d un PSE éventuel (L 320-3). Plusieurs accords, comme ceux de Thalés, Rhodia, PSA, privilégient la gestion «à tiède des restructurations», dans une problématique de responsabilité sociale par rapport aux salariés et aux territoires. Ils comportant généralement une information (livre IV) précoce sur le projet de restructuration, une expertise auprès du CE dès l amont, la recherche des alternatives, un appui individuel renforcé à la mobilité interne et à la mobilité externe sur la base du volontariat, des recrutements s ils sont nécessaires à la pérennité de l entreprise. Le passage à des mesures d ordre des licenciements n intervient que dans un second temps, si la première phase est insuffisante. L enjeu est, en prenant le temps, de rechercher une solution à chaque salarié, en évitant l angoisse des mesures nominatives de licenciement. Des mesures incitatives innovantes sont parfois négociées : convention tripartite entre le salarié, l ancien et le nouvel employeur, droit de retour jusqu à la fin de la période d essai dans le nouvel emploi, indemnité de mobilité versée une fois dans le nouvel emploi ,9 million de salariés travaillent dans des entreprises dépendant d un groupe à capitaux étrangers 19 contrairement à la vision dichotomique du début des années 70 : le plan de formation à la demande de l employeur, le congé individuel de formation à la demande du salarié 6

20 Le lien entre la GPEC et d éventuels PSE est une question importante dans la négociation collective comme au regard de certaines décisions judiciaires. Dans la négociation, parce que l inquiétude des syndicats à l ouverture des négociations est que «GPEC = PSE», «que la direction qui parle de GPEC ait un plan caché». Leur souhait est donc de séparer la GPEC, portant sur l évolution à moyen terme des emplois et des compétences, des PSE, portant sur les suppressions d emploi et la façon de réduire les licenciements. Dans le même temps, la volonté d anticiper est forte du côté syndical, et celle de traiter les situations de restructuration «sans vision passéiste» se développe, pour que soient trouvées des solutions collectives et individuelles pour tous dans et hors l entreprise. D où l importance de «mettre à bonne distance» la GPEC, comme processus permanent d anticipation des besoins de l entreprise et de prévention des risques pour l emploi, et les plans sociaux, comme moments ponctuels de gestion de l occurrence, immédiate ou proche, de ces risques. La GPEC concerne toutes les entreprises d une certaine taille, les PSE environ 1200 entreprises ou établissements par an. Le classement initial maladroit de l obligation triennale de négocier dans le code du travail avant les dispositions sur le licenciement, le communiqué Pages Jaunes de la Cour de Cassation du 11 janvier 2006, s interrogeant sur l éventualité d une approche «plus rigoureuse» du licenciement économique au cas où la GPEC aurait été «défaillante» 20, et les divergences entre tribunaux, invitent à être précis. La suspension, par plusieurs TGI et une cour d appel, d un PSE au motif que la négociation GPEC n avait pas été engagée, avant même l échéance du 20 janvier 2008, a surpris. Cette exigence n a pas été posée par le législateur. Elle est de plus doublement inopportune : en termes de délais car compte tenu de sa complexité une négociation GPEC nécessite de l ordre de 6 mois, sur le fond car lorsque l entreprise prévoit de se séparer d une partie de ses salariés, il n est plus temps pour ceux-ci d un traitement préventif en amont, la GPEC, sauf simulacre, n a alors de sens que pour les autres salariés. Le risque existe qu une opportunité pour l entreprise et les salariés se transforme en risque juridique pour l entreprise. Dans le même temps, il faut prendre en considération le fait que la jurisprudence de la Cour de Cassation ne peut se former que progressivement, avec le temps, en fonction des affaires qui lui sont soumises et des contradictions des juges du fond. Les débats juridiques intervenus sur l obligation triennale, notamment dans le cadre de cette mission 21, ont permis de clarifier plusieurs points importants : - Mettre en place, de façon adaptée aux contraintes et aux moyens de l entreprise, une GPEC est une obligation de l entreprise qui va au-delà de l obligation triennale de négocier, mais découle d autres dispositions du code du travail, que l obligation triennale invite simplement à articuler de façon plus cohérente et négociée. Au plan collectif, l employeur doit chaque année ainsi qu en cas de changement majeur, présenter au CE ses prévisions annuelles ou pluriannuelles en termes d activité et d emploi 22. Au plan individuel, il doit veiller au maintien de la capacité des salariés à occuper un emploi, au regard notamment de l évolution des emplois, des technologies et des organisations 23. Un constat de désaccord sur la négociation triennale n exonère pas ainsi d obligations collectives et individuelles en matière de GPEC. - La négociation triennale sera de droit à la demande des organisations syndicales le 20 janvier En cas de refus d engager la négociation, elles peuvent solliciter la médiation des services déconcentrés du ministère du travail, et le cas échéant faire valoir au civil l inexécution fautive d une obligation, au sens de l article 1142 alinéa 2 du code civil, et «l obligation de faire» de l employeur, en l occurrence de négocier. Raison de plus pour l employeur de se préparer à la négociation et de l engager loyalement 24. Plusieurs visions de la GPEC coexistent aujourd hui : - la vision instrumentale privilégiant la construction d un outillage complexe, approprié par la seule fonction RH, et difficile à entretenir, «usine à gaz» qui a trop prévalu dans les années 90 et ne doit pas être reproduite ; 20 GPEC défaillante au sens de GPEC fautive : absente, non négociée, ou non mise en oeuvre 21 réunions rassemblant des avocats des employeurs et des syndicats et des magistrats de la Cour de Cassation, à l initiative de J. Barthélémy et T. Grumbach 22 article L datant de Le seuil de cette obligation a été remonté de 50 à 300 salariés dans le cadre de la recodification en cours 23 article L issu de la loi du 4 mai 2004 sur la formation professionnelle 24 les dispositions pénales étant toujours expresses, il n y a pas de sanction pénale pour l obligation triennale contrairement à l obligation annuelle de négocier 7

21 - la vision d une simple mise en conformité juridique, notamment par description a minima de l existant, qui est jugée «stérile» par de bons observateurs ; - une vision focalisée sur le dialogue social entre DRH et délégués syndicaux, qui peut entraîner «une dérive» par rapport aux objectifs de l entreprise et porte le risque de démentis douloureux ; - une vision managériale, liant stratégie et ressources humaines, mettant en évidence le caractère stratégique de certains enjeux de ressources humaines (compétences à acquérir, à transmettre, évolution des marchés du travail, possibilité de jouer sur le marché interne...) pour assurer le développement et la pérennité de l entreprise. On préconisera de mettre l accent dans l ordre sur la vision managériale, l anticipation des besoins de l entreprise, et en lien avec celle-ci sur la vision concertée avec les représentants du personnel, la prévention des difficultés d emploi des métiers et activités menacés. Contrairement au titre d une page dédiée à la GPEC dans un grand quotidien, ce n est pas «aux DRH de faire des prévisions», mais aux managers! Le contraire ne peut qu être source de déceptions. Vingt années après les premières expériences de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, deux ans après sa relance par l obligation triennale, et à la lumière du débat interdisciplinaire, on peut aujourd hui définir la GPEC comme - une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, - fonction des contraintes de l environnement et des choix stratégiques de l entreprise ou du groupe, - adapté aux spécificités de l entreprise ou du groupe, aux enjeux de ses acteurs, et proportionné à ses ressources, - outil de gestion impliquant les responsables opérationnels et l encadrement de proximité, et outil de dialogue social avec les représentants du personnel, - dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des métiers, des emplois et des compétences, et la définition des règles et moyens facilitant l ajustement des besoins et ressources, et un volet individuel pour aider chaque salarié à être acteur de son parcours professionnel, - mettant en cohérence de différents processus de gestion des ressources humaines (échanges avec les syndicats et les IRP, formation, mobilité, recrutement...), avec des rendez-vous annuels ou à la demande, et des moyens dédiés pour l ensemble des salariés ou pour certaines catégories d activités et d emplois (en développement, fragilisés, avec un enjeu de transmission des compétences...), - démarche permanente d anticipation des besoins et de prévention des risques, distincte des plans de sauvegarde de l emploi, qui sont ponctuellement mis en place de façon curative par les directions face à des menaces avérées ou proches, et dont elle ne constitue ni l antichambre ni l antidote. Des recommandations aux acteurs d entreprises, directions et syndicats, sur la façon de mener la négociation triennale peuvent être faites, sur base de l analyse de la première vague d accords et des entretiens réalisés sur les négociations en cours ou en préparation et sur les pratiques en vigueur dans les entreprises : - se saisir, dans toutes les entreprises, que leur dynamique de l emploi soit en hausse ou en baisse, de l opportunité de négocier sur les modalités d information et d échange sur la stratégie de l entreprise ou du groupe et sur le dispositif GPEC, pour améliorer l existant, - conduire cette négociation en commençant par expliciter mutuellement les enjeux, en impliquant les directions opérationnelles, en dotant, le cas échéant par accord, les délégués syndicaux des moyens et éclairages externes à hauteur de ses enjeux pluridisciplinaires (économie d entreprise, GRH, droit social...), - faire un apprentissage du partage d information et de l échange 25 sur les mutations de l environnement de l entreprise, sur la stratégie de l entreprise 26, et sur leurs conséquences sur l emploi 27, y compris avec un partage de certaines informations confidentielles avec les principaux 25 on utilise ici, comme dans les directives européennes, le terme d échange il y a plus que de l information sur la stratégie, en l occurrence des réponses aux questions, de l échange mutuel d informations, de la confrontation, d arguments, mais pas négociation de la stratégie qui relève de la direction générale et du conseil d administration 26 dans les différentes dimensions de la stratégie : évolution du périmètre d activité, stratégie produits / marchés, investissements et recherche-développement, stratégie industrielle (faire ou faire faire, répartition des productions entre pays...) 27 au coeur de la négociation annuelle, la question des salaires n est abordée par aucun accord triennal ; des liens sont cependant a priori envisageables à la hausse (montée en compétences et classifications) ou à la baisse (investissement en France plutôt qu en Europe de l Est et modération salariale...) 8

22 acteurs syndicaux (délégués syndicaux, secrétaires du comité d entreprise européen et du comité de groupe France), - discuter des avantages et inconvénients d une négociation au niveau du groupe ou des sociétés françaises, - définir les conditions correspondant à la situation spécifique de l entreprise de périodicité et de va-et-vient des échanges d information entre le niveau du groupe, celui des grandes divisions et celui des sites, - développer la GPEC «à froid» pour anticiper les besoins de compétences nouvelles, de renouvellement des compétences existantes, les métiers sensibles en décroissance d emploi, mettre en place, ou renforcer en conséquence, et mieux mettre en cohérence les processus de gestion des ressources humaines, - envisager sur le volet collectif un cadre approprié de type «observatoire des métiers» permettant des échanges approfondis, hors effets de manche, sur la prospective qualitative des métiers, «voie royale de la GPEC», en définissant un horizon de prévision quantitative et une maille d analyse réaliste par rapport à l objectif visé et au contexte. Toutes les entreprises n ont pas la même visibilité, loin s en faut ; dès lors, «mieux vaut moins mais mieux» en termes de prévisions. - prêter attention à l articulation, complexe mais décisive, entre le volet collectif et le volet individuel de la GPEC : mise en visibilité des perspectives de l emploi, des opportunités de mobilité interne, des appuis possible à la construction et la mise en oeuvre des projets professionnels ; coopération accrue entre l encadrement de proximité et la fonction ressources humaines, - construire, ou améliorer, pour l accompagnement individuel par la formation et la mobilité interne et en tant que de besoin externe, des outils simples, appropriables par les différents acteurs dans la durée, adaptés aux spécificités de l entreprise, et en proportion de ses moyens, les PME n ayant pas ceux des grands groupes, - renforcer le suivi paritaire du volet collectif et du volet individuel de la GPEC : lien avec les orientations pluriannuelles et le plan annuel de formation, transformation possible de la commission formation du CE en «commission formation, VAE, et parcours professionnels»... - associer plus systématiquement les représentants du personnel et les salariés concernés à la conduite des projets de changements techniques et organisationnels, qui sont des moments privilégiés d évolution concrète des métiers, des compétences, et du volume de l emploi 28, - séparer la négociation GPEC et la discussion des projets de restructuration en cours, ou susceptible d intervenir pendant la négociation, - en cas de restructuration décidée, et dans les accords de méthode sur d éventuelles restructurations, privilégier 29 la gestion «à tiède», avec de l expertise en amont auprès du CE, un appui personnalisé renforcé à la mobilité sur la base du volontariat, les mesures d ordre des licenciements n intervenant qu en cas d échec de la première phase, - intégrer la dimension territoriale dans la GPEC par la coopération «à froid» entre entreprises d un même bassin d emploi et avec d autres acteurs (administrations, organismes de formation...) sous diverses formes (pôle de compétitivité, mobilité entre entreprises, groupements d employeur, repérage des activités et populations fragilisées, aide aux projets de développement des PME du bassin d emploi...). Se crée ainsi un tissu de relations partenariales privé - public fort précieux, en soi et pour la gestion des restructurations «à tiède» ou «à chaud» compte tenu des difficultés de la mobilité géographique. Développer les démarches de GPEC dans les PME en deçà du seuil de 300 salariés de l obligation de négocier est souhaitable, mais suppose à la fois de travailler en réseau avec des acteurs relais et de faire du sur mesure. Des start-up innovantes aux PMI sous-traitantes avec une faible visibilité, en passant par les PME de service bien ancrées dans leur territoire, les situations sont diverses. Les PME ne sont pas des «grandes entreprises en miniature». Elles ont moins de ressources financières, de fonction ressources humaines et de possibilités de mobilité interne. Les démarches collectives d appui-conseil, de branches ou territoriales permettent de sensibiliser les PME aux enjeux du secteur et du bassin d emploi (difficultés de recrutement, vieillissement de la population, montée en compétences, renouvellement des compétences à assurer...), mais ne font pas l économie de la construction d un dispositif de GPEC simple et pratique propre à chacune d entre elles. 28 cf. H. Rouilleault et T. Rochefort (2005), «changer le travail... oui mais ensemble», ANACT 29 sauf en cas d urgence ou du fait de l ampleur par rapport à la taille et aux ressources du groupe de la restructuration nécessaire 9

23 Les principaux acteurs de la régulation sociale, Gouvernement et confédérations d employeurs et de salariés, souhaitent développer les pratiques d anticipation des mutations et de gestion plus concertée des restructurations. On fera à cet égard plusieurs préconisations : - Mélanger la GPEC et les PSE n aidera pas au développement des pratiques d anticipation dans les entreprises. Faire de la GPEC le premier livre d une procédure de licenciement collectif serait contreproductif. La Cour de Cassation est désormais saisie après des jugements de Cours d Appel contradictoires. Il est souhaitable qu elle établisse une ligne de partage entre la GPEC et les PSE, avant comme après l échéance de l obligation triennale du 20 janvier La GPEC est une démarche permanente d anticipation des besoins de l entreprise et de prévention des difficultés en matière d emploi par opposition aux PSE qui sont des démarches ponctuelles d adaptation des effectifs pour sauvegarder la compétitivité. À défaut d une ligne de partage claire, cette question devrait être reprise par la négociation interprofessionnelle, puis par la loi. - Après de nombreuses modifications législatives sur la GPEC et sur le droit au licenciement économique en cinq ans, ne pas se précipiter et s inscrire dans le cadre de la loi Larcher du 31 janvier 2007 sur la modernisation du dialogue social. L agenda social retenu entre le gouvernement et les partenaires sociaux prévoit à cet égard une négociation au second semestre sur le marché du travail et sur la sécurisation des parcours professionnels dont la GPEC et la gestion des restructurations sont deux des aspects. - Respecter la temporalité prévue pour l obligation triennale, demandant aux entreprises d engager la négociation avant le 20 janvier Rappeler que quelle que soit l issue de la négociation les entreprises ont des obligations sur le volet collectif et le volet individuel de la GPEC. À partir de cette date, l ouverture de la négociation sera de droit pour les organisations syndicales, un droit qu elles pourront faire valoir auprès de l employeur directement et si nécessaire avec l aide de l administration, voir du juge civil. - Développer la GPEC dans les branches et les territoires pour stimuler la GPEC dans les PME et favoriser le travail en réseau des observatoires de branche d une part et régionaux (OREF) d autre part, avec l appui dans les deux cas du CEREQ. - Aider au développement de la GPEC territoriale par le croisement des initiatives existantes des comités de bassins d emploi et maisons de l emploi, associant entreprises, élus locaux et partenaires sociaux représentants des employeurs et des salariés. - Evaluer, comme prévu par l accord de 2003, et améliorer en tant que de besoin certains dispositifs d accompagnement comme le DIF, la VAE, les différents contrats de mobilité et de reclassement, dont les 7 expérimentations en cours du CTP, - Stimuler les expérimentations en matière «d agences de transition», ayant à durée limitée une fonction d aiguillage de salariés touchés par des restructurations 30, qu elles soient des filiales de grandes entreprises, ou pour les PME constituées au plan territorial autour des comités de bassin d emploi 31 et des maisons pour l emploi... - Inciter, en cas de projet de réduction d effectifs, à une gestion «à tiède» : expertise en amont, examen des alternatives, développement de la mobilité interne ou externe volontaire, suivi paritaire dans la durée, recrutements nécessaires en parallèle si nécessaire... - Faire une place explicite à la négociation en cas de plans de sauvegarde de l emploi «à chaud», à l intérieur des délais existants d information et de consultation du CE. Les problèmes rencontrés en pratique dans notre pays ne tiennent pas en effet aux délais légaux -a minima, ceux de la directive européenne s imposeraient-, mais à l insécurité juridique. - Mieux articuler les attributions économiques du comité d entreprise et celles des délégués syndicaux sur la gestion de l emploi comme de façon générale. L actualité de cette question sera renforcée plus l on s orientera vers l accord majoritaire et la représentativité des syndicats sur la base des résultats obtenus par les organisations syndicales dans les entreprises. - Favoriser la négociation de groupe dans le prolongement de l ouverture faite pour l obligation triennale, la négociation de groupe valant négociation d entreprise. Les organisations syndicales pourraient désigner l un des délégués syndicaux existant à l intérieur du groupe comme délégué syndical du groupe, pour prendre en compte l émergence croissante de ce mode d organisation. - Stimuler le développement des bonnes pratiques de GPEC d une part et de gestion des restructurations d autre part, par le biais de recommandations conjointes des partenaires sociaux qui pourraient résulter d un séminaire des partenaires sociaux procédant à l examen de cas présentés par 30 ou servent au maintien au travail, dans de bonnes conditions, jusqu à l âge du départ en retraite de salariés précédemment usés par des travaux pénibles, comme dans le cas d Arcelor Hommes et Emploi 31 dans le bassin d emploi de Bressuire, c est le comité de bassin d emploi à l instigation des employeurs et des syndicats qui joue le rôle d Antenne Emploi 10

24 les directions et organisations syndicales, comme cela a plusieurs fois été réalisé entre l UNICE et la Confédération Européenne des Syndicats. - Accompagner à l automne 2007 et courant 2008, au niveau national et en région, et dans une logique de projet, la sensibilisation sur la GPEC (négociation triennale dans les plus de 300 salariés et appui-conseil aux PME), en stimulant les échanges au sein de chaque groupe d acteurs (DRH, syndicalistes, consultants et juristes), et entre eux. Michel PARLIER est responsable du département Compétence, travail et emploi de l Agence nationale pour l amélioration des conditions de travail et Professeur associé à l Institut d administration des entreprises de l université de Lyon III. Ses champs d intervention couvrent la conception et la mise en œuvre de dispositifs de gestion de l'emploi et des compétences, de systèmes de classification et de rémunération ainsi que la gestion des carrières et des mobilités professionnelles. Il est co-auteur de l ouvrage «Les ressources humaines», publié en 2005 aux éditions d organisation sous la direction de Dimitri Weiss, de Agir sur les démarches compétence (avec Antoine Masson) et de Elaborer des référentiels de compétences (avec Christian Jouvenot), parus en 2004 et 2005 aux éditions de l ANACT. Paroles d acteurs Xavier BROSETTA, DRH - THALES > Accord groupe sur l anticipation des évolutions d emploi, le développement professionnel et la formation, signé le 23 novembre 2006 par la CFDT, la CGT, la CFTC et la CGC. Max MATTA, DRH Rhodia Débutant en 1976 sa carrière à l'aerospatiale, il réalise en 1989 la fusion des activités «électronique de vol» d Aérospatiale et Thomson avec la création de SEXTANT Avionique dont il assure la Direction des Ressources Humaines. Il rejoint en 1996 le Groupe MOULINEX dont il assure le volet social du plan de redressement en qualité de Directeur Général Adjoint. Depuis octobre 1999, il a rejoint le Groupe RHODIA en tant que Directeur des Ressources Humaines France et Directeur des Affaires Sociales Europe. > Accord-cadre portant sur les mesures et modalités de la gestion anticipée des métiers, des emplois et des compétences, signé le 14 mars 2007 par la CFDT et la CGT. Françoise MATAILLET, Responsable de l emploi - Air France > Air France a signé un accord triennal de gestion prévisionnelle de l emploi Personnel au sol, le 21 juillet 2006 avec la CFDT, la CGC, FO et l UNSA Serge BARISET, Secrétaire Général du SICSTI/CFTC - Cap Gemini > Accord sur la gestion de l emploi, signé le 9 mai 2005 par la CFDT, la CFTC, la CGC. Vincent BOTTAZZI, secrétaire national, Fédération métallurgie - CFDT 11

25 Avis d experts Florence CHAPPERT est chargée de mission au Département Compétence Travail Emploi de l ANACT. Elle accompagne en ce moment DRH et OS d entreprises, en amont des négociations GPEC, dans le cadre de la loi de cohésion sociale. La consultante a une expérience de 18 ans dans le conseil et la formation des entreprises et administrations pour la mise en place de dispositifs de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et de Gestion Personnalisée des salariés. Dans le cadre d un long séjour à l étranger, elle a acquis une pratique et a animé des formations à la mixité interculturelle. Au début de sa vie professionnelle, elle a travaillé dans une usine de Rhône-Poulenc, en tant qu Ingénieur, diplôme qu elle a complété par un DESS «Les métiers d intervenant et de formateur dans les organisations». Sven GRILLET, chargé de mission projet Ages et Travail, ANACT, responsable du processus-intervention de l'anact. Sociologue, spécialiste de l'articulation entre recherche sociologique et intervention dans les organisations et les institutions. Il a récemment conduit plusieurs recherches actions sur ce sujet et mis au point des outils d'analyse de données pertinentes pour traiter la question des âges tels que l'analyse sociodémographique et la cartographie dynamique. «Les échos d une enquête réalisée auprès de dirigeants d entreprises : Zoom sur les grandes entreprises» D une segmentation des âges maintenue à un renversement des priorités Nous rappelons que cette enquête avait pour cible de répondant les dirigeants d établissements. Nous proposons ici une analyse par contraste. Nous mettrons donc en parallèle les informations qui relèvent des grandes entreprises et celles du reste de la population des établissements. Nous proposons de cerner la notion de grande entreprise par le croisement de deux variables présentes au sein de l enquête : la taille de l établissement et l appartenance à un groupe. Ainsi ce que nous appellerons grandes entreprises dans ce qui suit correspondra aux répondants d établissements de plus de 100 salariés et déclarant appartenir à un groupe. Le contraste sera effectué par comparaison avec les réponses correspondant aux établissements ayant soit moins de 100 salariés soit ne déclarant pas l appartenance à un groupe. La population des répondants se répartit alors de la façon suivante : Effectifs Fréquence Non réponse ,8% Ce : autres /Rh : autres ,9% Ce : GrdEtabGroup /Rh : GrdEtabGroup ,3% Total 9628 (Développement en graphique ppt) Nous rappelons à nouveau que cette enquête avait pour cible de répondant les dirigeants d établissements. Or la première caractéristique du groupe ainsi définit des grandes entreprises est la surreprésentation des DRH (développement en graphique ppt). Ce qui révèle, bien entendu, des configurations organisationnelles et managériales spécifiques. 12

26 Les conséquences en sont bien sûr que si les DRH répondent différemment des Dirigeants d établissements l on devrait tenter un redressement afin de revenir aux «moyennes» de l échantillon global. Nous pensons plutôt qu il faille conserver ce taux de répondant spécifique comme un élément d apprentissage sur des configurations organisationnelles et qu ils convient de le respecter comme une information importante sur la réalité de ces établissements (développement en graphique ppt). Le deuxième élément marquant dans ce contraste entre GE et reste de la population enquêtée est une nette tendance à approcher la question des âges comme étant celle des âgés (développement en graphique ppt). Ceci n est pas interprétable isolément quelques indicateurs de synthèse bâtis dans le travail d ensemble sur l enquête permettent de l éclairer (développement en graphique ppt). En effet, la grande différence en réponse «non» dénote une perception des acteurs comme étant eux-mêmes très engagés dans l action (développement en graphique ppt). Ce qui leur permet d ailleurs de mieux assumer des catégories de réponses telle que «oui mais pas priorité» (développement en graphique ppt). Objectivement on peut en conclure une alternative quant à la réalité des situations : soit les GE sont plus soumises aux difficultés que les autres, soit elles les identifient et sont mieux outillées organisationnelle ment pour en accepter l existence même sous des modalités peut valorisantes (développement en graphique ppt). Dans ce cadre, observer par rapport au reste de la population une tendance à l inversion des priorités entre difficultés liées aux jeunes et liées aux âgés est intéressante. Il est possible que dans une activité de traitement des problématiques âges qui reste segmentée (développement en graphique ppt) et qui se concentre sur les «extrémités» le point de passage obligé, ou l étape critique, se concentre sur les «âgés» (développement en graphique ppt). On peut ainsi penser que les établissements des GE seraient les plus propices à des tentatives d ingénierie de travail d organisation portant une approche systémique sur les âges et non une segmentation. Pour autant, les liens systémiques ne sont pas visibles avec le regard de l enquête (développement en graphique ppt) : soit le dispositif d observation les masque ; soit ils sont encore embryonnaire (développement en graphique ppt). Un programme d interrogation et de travail, déjà porté par de nombreux acteurs, peut donc se dégager : La mise au point d outils d observation, de valorisation et de transfert de procédés systémiques quant aux âges (dont cette journée fait pleinement partie) ; Le développement de programmes pilotes à cet égard. En conclusion, nous dirons que le passage aux modèles GE ne transforme pas l approche des âges comme nous nous y attendions. En effet, si l action y est plus déclarée, si les difficultés sont plus «assumables» par les répondants, il n en reste pas moins que c est sur un maintien de la segmentation des actions que cette enquête attire le regard. Puis sur le fait que l on observe un changement de priorité quant aux segments à travailler avec une attention particulière à la tranche des seniors. 13

27 Journée d échanges partenaires sociaux : "S'engager pour une gestion active des âges : témoignages de grandes entreprises et de branches professionnelles" 16 octobre ème Table ronde TABLE RONDE 3 : «DE LA GESTION DES AGES AU MANAGEMENT INTERGENERATIONNEL ET INTERCULTUREL» Comment vivre la diversité des âges et des générations dans l entreprise Président : Jean-François AMADIEU - Directeur de l Observatoire des Discriminations Discutante : Pascale LEVET, responsable du Lab Ho, Observatoire des hommes et des organisations du groupe Adecco Paroles d acteurs : Christine BARGAIN, Directrice du Projet Diversité et Handicap - Groupe La Poste Sylviane BALUSTRE, Diversity Manager - l Oréal Norbert GIRARD, Chargé de Mission - Observatoire des métiers de l assurance Avis d expertes : Anne Marie GUILLEMARD, Sociologue, professeur des Universités, Paris V Béatrice DELAY, Chercheur, CEE Jean-François AMADIEU est Directeur du Centre d Etude et de Recherche sur les Organisations et la Gestion des Relations Sociales(CERGORS). Directeur de l'observatoire des Discriminations. Professeur agrégé en Sciences de gestion, Université de Paris I Panthéon Sorbonne. Directeur du Master de recherche de Gestion des Ressources Humaines et des relations professionnelles. Membre du comité consultatif de la Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l'égalité. Conseiller auprès de la Mission Animation de la Recherche de la DARES (Ministère du Travail). Observatoire des discriminations Composante du CERGORS, Centre d'étude et de recherche sur les organisations et les relations sociales de l'université Paris I Panthéon Sorbonne, l'observatoire des Discriminations, a pour objectif de mener des études et recherches concernant toutes les formes de discriminations : de genre, ethniques, d'âge, religieuse, géographique, d'apparence, selon les orientations sexuelles, l'état de santé et le handicap, etc. 1

28 Son programme de travail s articule autour de plusieurs axes : - Quelle est la situation de l inégalité des chances au travail et des discriminations? - Comment les français et les salariés concernés perçoivent cette situation? - Quels sont les préjugés et stéréotypes à l œuvre dans les entreprises et administrations? - En quoi les techniques de gestion des ressources humaines et notre droit sont-ils perfectibles? - Des évolutions sont-elles perceptibles? - Quel est l impact des politiques publiques? - Quelles politiques et bonnes pratiques sont mises en ouvre par les entreprises et avec quels effets (accords spécifiques, chartes, pratiques relevant de la responsabilité sociale ou du développement durable)? - Existe-t-il un lien entre la diversité (de genre, ethnique, d age, sociale ) et la performance des firmes? L'Observatoire utilise une grande diversité de techniques d'enquêtes et adopte une perspective pluridisciplinaire (gestion, sociologie, droit, économie) ce qui peut permettre d'enrichir la connaissance des questions de discrimination. L'observatoire s'associe aux efforts menés par les pouvoirs publics ou les associations dans différents domaines (parité, homophobie, racisme, handicap, séniors, obésité, etc.). L'Observatoire des discriminations accompagne les entreprises dans leurs efforts de lutte contre les discriminations et de promotion de la diversité et intervient à ce titre dans plusieurs domaines : - Réalisation de tests du processus de recrutement ou " testing " - Etat statistique de la diversité - Audit de conformité des processus et documents RH - Mesure des stéréotypes - Sensibilisation des cadres et chargés de recrutement - Etude d'impact de la diversité - Négociation d'accords, communication interne et externe Pascale LEVET, Responsable LAB HO Responsable du lab Ho, Observatoire des hommes et des organisations du groupe Adecco, dont elle a piloté la création en 1997 et enseigne par ailleurs. Elle était auparavant chercheur à l E.M. Lyon (ex ESC Lyon) Auteur de "Poivre et sel : les entreprises et les quinquas : regards croisés" avril "Travailler, premiers jours" avril 2000 Collection Mutations des éditions Autrement. "Les jeunes et l entreprise : verbatim" 1998 "Manager pour faire recette Hôtellerie et restauration : gérer les ressources humaines pour dépasser la pénurie", janvier 2003 "Un travail au bout du fil Les salariés des centres d appels : profils, rémunérations, carrière", novembre 2000 "E-recrutement : on a motorisé le carrosse!" janvier

29 Paroles d experts : Christine BARGAIN, Directrice du Projet Diversité et Handicap - La Poste Description générale de l entreprise Pour mieux se rapprocher des besoins de ses clients, la Poste s est restructurée en 4 métiers : - La Poste Grand Public ; - Le Courrier ; - Le Colis-logistique ; - La Banque postale. Le chiffre d affaires du Groupe La Poste est de milliard d euros en 2005 (soit une croissance de 3,5% par rapport à 2004), suivant une répartition par métier de : - 58% pour le courrier ; - 6% pour le colis, et 13% pour le service express ; - 23% pour les services financiers. Présentation des métiers : La Poste Grand Public s est points de contact, 2,6 millions de clients par jour et au service quotidien des clients. Pour moderniser son réseau, La Poste investit 770 millions d euros entre 2005 et 2007, elle a testé près de nouveaux produits, et a prévu l ouverture de «bureaux du futur» à fin Le courrier : malgré l érosion des volumes notamment due à Internet, le chiffre d affaires du Courrier croît de 3,4% à 11,242 milliards d euros (représentant 58% du chiffre d affaires du Groupe) et la qualité de service atteint 79,1% de distribution en J postiers dont facteurs travaillent au quotidien au sein de l activité courrier, suite aux Accords de Vaugirad CDD ont été transformés en CDI. Le Colis et l express : La filiale GeoPost se concentre sur le colis léger et consolide sa présence dans l ensemble de l Europe en devenant le n 3 du colis en Europe. En France, ColiPoste se positionne comme le leader du transport de colis en profitant de l émergence du e-commerce. Le métier Colis-Express réalise un chiffre d affaires de 3,689 milliards d euros soit 19% de l activité du groupe, se répartissant ainsi 2,534 milliards d euros pour GeoPost et 1,155 milliards d euros pour ColiPoste, et avec 710 millions de colis transporté par les deux opérateurs à travers 30 pays. Le métier Colis-logistique regroupe collaborateurs. La Banque Postale : 2005 est l année des changements, les services financiers postaux vont devenir au 1 er janvier 2006 La Banque Postale. Malgré un environnement fortement concurrentiel, les résultats sont là : le produit net bancaire s établit à 4,366 milliards d euros, 230 milliards d encours en fin d année et nouvelles ouvertures de comptes L objectif pour la Banque Postale est d être la banque principale d 10 millions de français, avec un accroissement de + de 30 % du Produit net bancaire. Contexte : Depuis 2004 et à travers l accord du 21 juin 2004 sur les principes et méthodes du dialogue social qui a posé au sein du Groupe, le cadre d un dialogue social renouvelé, la Poste a souhaité mettre au cœur de sa modernisation sociale l ensemble des postiers. Ce renouveau du dialogue social se traduit en 2005 par la signature de 12 accords nationaux et 405 accords locaux. Avec collaborateurs, le groupe La Poste est l un des premiers employeurs en France. Cette masse salariale pourrait être perçue comme une contrainte dans le contexte concurrentiel actuel, or La Poste y voit un moteur de sa performance. 3

30 La qualité de l emploi : Pérenniser l emploi pour reconnaître l implication des postiers et pour faire progresser la qualité de service et la performance de l entreprise est une priorité de la Poste, qui s est engagée à transformer contrats à durée déterminée en contrats à durée indéterminée en 2 ans. En 2005, c est chose faite pour plus de contrats qui ont bénéficié de cet engagement, et en conséquence la part des CDD dans le total des effectifs n est plus que 4,8%. Le travail à temps plein est lui aussi en amélioration, puisque dans le même temps, plus de postiers sont passés d un temps partiel imposé à un temps complet choisi, ce qui permet désormais à 78% des salariés de travailler à temps plein. Le recrutement : Avec recrutements en 2005, la Poste est un recruteur de poids sur le territoire national. Sa présence au coeur des quartiers et la diversité des postes offerts ont permis à La Poste de donner une chance aux chômeurs de longue durée à travers 800 recrutements en contrat d insertion-revenu minimum d activité en 2 ans et aux jeunes à travers 1106 contrats d apprentissage et 350 contrats de professionnalisation. En mai 2005, La Poste a signé la Charte de l apprentissage, s engageant à une augmentation significative du nombre de ses apprentis. Cette diversité de recrutements reflète aussi celle de La Poste qui favorise la mixité, plus de 50% des personnes recrutées sont des femmes, de tout âge, 36% au moins de 25 ans et 7% ont plus de 45 ans), et de toutes origines culturelles. Description des dispositifs mis en place Privilégier la culture de l accord : Ceux-ci sont donc 12 accords sociaux nationaux qui ont été signés en 2005, dont : * L accord du 21 février 2005 sur la formation professionnelle organise le développement et la valorisation des compétences des postiers à travers un accès faciliter à la formation, et au dispositif de Validation des Acquis et de l Expérience. * L accord du 4 avril 2005 sur l égalité professionnelle hommes-femmes vise à garantir l égalité des chances, à favoriser l équilibre vie privée-vie professionnelle et à faire évoluer les mentalités pour promouvoir la mixité dans chacun des métiers de l entreprise. Cet accord favorise un rééquilibrage des recrutements, la garantie de l égalité d accès à la formation professionnelle, de la promotion et de la rémunération et renforce la présence des femmes dans les instances de Direction. * L accord social de La Poste Grand Public signé le 21 décembre 2005 ouvre de nouvelles perspectives d évolution professionnelle et améliore le cadre de travail dans les bureaux de poste. Pour faciliter la mise en œuvre de l ensemble de ces accords, le niveau du dialogue a été décentralisé tant au sein des Métiers que sur l ensemble du territoire national et d Outre-Mer. Au Courrier, on débat de l habillement des facteurs ou de l ergonomie des nouveaux casiers de tri par exemple. La Poste Grand Public associe largement les postiers à toutes les nouveautés testées dans les bureaux pionniers : l organisation des flux de clients comme les nouveaux produits. Quelques accords significatifs : 26 janvier 2005 : Accord sur le développement professionnel des personnels et sur la relation sociale aux Services Financiers 4

31 21 février 2005 : Accord-cadre sur la formation professionnelle, le développement et la valorisation des compétences et des qualifications des postiers 4 avril 2005 : Accord-cadre majoritaire sur l égalité professionnelle hommes-femmes Sylviane BALUSTRE-d ERNEVILLE, Responsable Diversité et Inclusion - L Oréal Âgée de 32 ans, diplômée du Celsa, en Communication et Stratégie de Marque en 1999, Sylviane Balustre-d'Erneville a rejoint le Groupe L'Oréal en Après plus de cinq années passées au marketing, au sein de la marque Lancôme, elle a été nommée Responsable Diversité et Inclusion en octobre Elle est rattachée à la Direction Générale des Ressources Humaines. Pour L Oréal : la Diversité, un levier de la réussite L'Oréal a l'ambition de conserver sa place de leader mondial de la cosmétique, de continuer à développer ses activités et de pérenniser ses résultats en forte croissance, tout en favorisant l innovation. Parmi les facteurs clés de succès, certains enjeux stratégiques relèvent de la diversité : - Anticiper et intégrer les attentes des clients, de plus en plus divers : Plus les profils des collaborateurs seront le reflet de la diversité des clients, mieux l entreprise pourra intégrer leurs sensibilités dans ses produits, ses services et ses décisions. - Accroître la créativité et l'innovation : La diversité des salariés est source de créativité et d'innovation grâce à l'ouverture d'esprit et aux différentes perspectives apportées par leurs origines culturelles, leurs origines sociales, leurs parcours de formation, leur expérience de vie - Attirer et retenir les talents partout où le Groupe est présent : En créant un environnement de travail propice au développement de tous, l entreprise crée les conditions d'une dynamique pour accéder à de nouveaux viviers de recrutements, retenir et capitaliser sur tous ses talents. - Valoriser la dimension citoyenne du Groupe auprès des parties prenantes internes et externes. Veiller à l'égalité des chances et à la non-discrimination dans l'emploi pour : -> contribuer à la cohésion sociale de l'entreprise, -> développer de la " marque employeur" et la réputation de l'entreprise, -> renforcer les liens avec les parties prenantes (institutionnelles, population locale ) des bassins d'emploi du Groupe. Une stratégie affirmée : 5

32 - respecter nos exigences d excellence en matière de compétences et de performance individuelles, - attirer au-delà des viviers habituels et identifier les profils diversifiés qui apporteront de nouvelles perspectives, - s'appuyer sur une culture managériale qui favorise l'intégration de tous les salariés et capitalise sur la diversité et la multi-culturalité des équipes. 6 dimensions prioritaires ont été retenues : - Nationalité - Origine ethnique - Origine sociale - Genre - Handicap - Âge Les ambitions du groupe L Oréal : - Développer la diversité au sein des équipes : Refléter dans les équipes et à tous les échelons, la diversité (des nationalités, des origines ethniques ou sociales ) des clients, en cohérence avec les bassins d'emploi. - Favorise la mixité au sein des équipes : Favoriser l'accès aux femmes aux postes à responsabilité et favoriser la mixité dans les fonctions aujourd'hui trop sexuées (marketing, industrie ). - Etre reconnus comme une entreprise favorisant le travail des personnes handicapées. - Accumuler les savoir-faire et capitaliser sur l'expérience des salariés : Capitaliser sur la diversité culturelle des salariés, rallonger les parcours professionnels, valoriser l'expérience pour anticiper l'allongement de la durée de la vie professionnelle. 5 leviers d'action mis en valeur : Formation à la diversité Recrutement et intégration Parcours internes / gestion de carrière Management Communication Norbert GIRARD, Chargé de Mission - Observatoire des métiers de l assurance L'Observatoire de l'évolution des métiers de l'assurance constitue l'une des contributions à la modernisation du dispositif professionnel d'appui à la gestion des ressources humaines prévues par la convention collective des sociétés d'assurances signée par les partenaires sociaux le 27 mai L'Observatoire a été mis en place en 1996, sous l'égide conjointe de la FFSA et du GEMA. L'Observatoire a pour mission de mieux informer la profession sur les facteurs susceptibles de faire évoluer les métiers et sur ces évolutions elles-mêmes, afin que les acteurs concernés puissent en tirer au plus tôt les conséquences en termes de qualifications, de besoins de 6

33 formation et d'améliorer la connaissance et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Structure permanente de veille, l'observatoire conçoit et met en œuvre des outils (indicateurs, enquêtes, groupes de travail ) permettant de suivre et d'anticiper les conséquences des évolutions économiques et sociales de la profession sur les métiers. Les travaux de l'observatoire sont mis à la disposition des sociétés d'assurances, des organisations d'employeurs et de salariés, ainsi que des organismes professionnels intervenant dans les domaines de l'emploi, de la formation et de l'enseignement. Travaux et publications a base de données, un bilan social consolidé de la profession Les études métiers, des monographies portant sur une famille déterminée Les études et documents, des analyses démographiques sur des sujets transversaux Le baromètre, un nouvel outil d'analyse prospective à l'horizon 2015 Etudes disponibles : Rapports de l'observatoire sur les Métiers des Salariés de l'assurance - ROMA Etudes métiers Etudes et documents Baromètres de l'évolution des métiers et des compétences de l'assurance Profil statistique et prospectif Pour en savoir plus : Anne-Marie GUILLEMARD, Sociologue - Paris V Professeur des Universités en sociologie, Faculté des Sciences Humaines et Sociales, Université Paris 5 Sorbonne, membre de l Institut Universitaire de France et de l Académie Européenne des Sciences. Elle est également membre du Haut Conseil de la Population et de la Famille ainsi que des comités de rédaction de la Revue Française de Sociologie, de Ageing and Society et de Retraite et Société et Vice-Présidente du Réseau européen de recherche Cost A 13 intitulé «Changing Labour Markets, Welfare Policies and CitizenShip», membre du Réseau d Excellence Européen «Civil Society and New Forms of Governance in Europe» (CINEFOGO). Elle est une spécialiste reconnue des comparaisons internationales portant sur la protection sociale, les systèmes de retraite et l emploi. Ses domaines de recherche couvrent les questions d âge et d emploi, de recomposition des temps de la vie et de réforme de la protection sociale et de gestion des âges. Mise en perspective internationale des pratiques pour favoriser le recrutement et le maintien dans l emploi des seniors. Béatrice DELAY, Chercheur - Centre d Etudes de l Emploi Parcours d intégration et rapports intergénérationnels 7

34 «S'engager pour une gestion active des âges : témoignages des grandes entreprises et des branches professionnelles» Journée d échanges du 16 octobre 2007 Musée de La Poste - Paris Revue d accords signés 1 - ACCORDS GESTION DES AGES 1.1 Accord national interprofessionnel Accord national interprofessionnel du 13 octobre 2005 relatif à l emploi des seniors en vue de promouvoir leur maintien et leur retour à l emploi. 1.2 Accords d'entreprises et de branches Gestion des seniors/seconde partie de carrière et GPEC Accord sur la gestion de l'emploi et des fins de carrière des seniors. LA MONDIALE - 17 mars 2006 Accord Triennal de Gestion Prévisionnelle de l Emploi Personnel Sol AIR-FRANCE 21 juillet 2006 Accord groupe sur l'anticipation des évolutions d'emploi, le développement professionnel, et la formation. THALES - 22 novembre 2006 Accord cadre portant sur les mesures et modalités de la gestion anticipée des métiers, des emplois et des compétences. RHODIA 14/03/2007 Convention d'entreprise n 79 relative à l'anticipation des évolutions d'emploi, au développement des compétences, à l'évolution professionnelle et des organisations de travail. AUTOROUTES DU SUD DE LA FRANCE 11/07/2007 Accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). UES Assurance France Generali. 26/12/2006 Accord sur la gestion de l'emploi dans l'unité économique et sociale Capgemini. 09/05/2005 L ANACT propose sur son site anact.fr une base de données d accords GPEC

35 Formation professionnelle / gestion des parcours professionnels Anticiper et accompagner le changement par la formation professionnelle tout au long de la vie. Fédération Française des Sociétés d'assurances (FFSA) et Groupement des Entreprises Mutuelles d'assurances (GEMA) - Accord 14 octobre 2004 Cet accord détermine deux priorités : le maintien et le développement des compétences des salariés confrontés aux mutations professionnelles induites par les évolutions des métiers de l assurance, et l intégration de jeunes afin de préparer le renouvellement des générations. 2 ACCORDS DIVERSITE / MIXITE 2.1 Accord national interprofessionnel Accord national interprofessionnel relatif à la diversité dans l entreprise du 26 octobre Accords d'entreprises et de branches Accord national de la POSTE en faveur de l emploi des personnels en situation de handicap ou en situation d inaptitude à leur poste de travail. LA POSTE - 28 avril 2004 D autres accords relatifs à l égalité professionnelle sont consultables sur le site : > Site créé par l ORSE Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises en partenariat avec l ANDCP, Entreprise & Personnel, avec le soutien du Ministère délégué à la Cohésion sociale et à la Parité.

36 Références documentaires GESTION DES ÂGES AMAUGER-LATTES (Marie-Cécile), DESBARATS (Isabelle) - ''La rupture du contrat des ans : tendances et ambiguïtés du droit'', TRAVAIL ET EMPLOI, n 106, 06/2006, pp Le maintien des salariés âgés dans l'entreprise est un des leviers de nature à inverser le phénomène de raccourcissement de la vie active. Cet article met en évidence une augmentation des pratiques d'éviction des salariés âgés par licenciement, que les dispositifs de protection ne permettent pas de réduire. Les auteurs identifient les obstacles juridiques persistants au maintien en activité et formulent des propositions susceptibles de favoriser le maintien des seniors dans l'entreprise : la préservation de leur employabilité et l'amélioration des trajectoires professionnelles. Les auteurs suggèrent d'aménager les conditions de travail afin d'agir à la source sur les facteurs de pénibilité. INSPECTION DES AFFAIRES SOCIALES - ''Rapport annuel 2004 : gestion des âges et politiques de l'emploi'', LA DOCUMENTATION FRANCAISE, 2004, 335 pages Ce rapport annuel 2004 aborde les enjeux du vieillissement, l état des pratiques et des perspectives pour l action. Les discriminations à l'embauche et dans l'accès à la formation sont persistantes pour les salariés âgés. Les partenaires sociaux commencent à prendre conscience des enjeux, mais les pratiques en matière de gestion des âges restent modestes. Dans ce contexte, une réorientation des politiques publiques s'est développée. Trois expériences européennes sont mises en avant pour illustrer l'activation des politiques de l'emploi des seniors : le Royaume-Uni, la Finlande, l'allemagne. DELAY Béatrice), HUYEZ-LEVRAT (Guillaume), "Le transfert d expérience est-il possible dans les relations intergénérationnelles?", Sociologies Pratiques, Presses Universitaires de France, 2006, n 12, p DUYCK (J-Y.) - ''Management des seniors'', REVUE MANAGEMENT & AVENIR, n 7, 01/2006, pp Dans une première communication, J. Boos-Baroin montre la spécificité des pratiques françaises comparées à celles d'autres pays mais aussi que le faible taux d'activité des seniors n'est pas inéluctable. Il est le résultat d'un consensus social favorisant une discrimination négative à l'égard des travailleurs vieillissants. L article suivant met en évidence l'absence de politique générale et d'anticipation des entreprises. Les trois articles suivants abordent la question des représentations sociales des seniors : la perception qu'ont d'eux des directeurs d'établissement, l'analyse des représentations que les salariés vieillissants ont d'eux-mêmes en situation de travail. E. Marbot éclaire le lien entre les représentations que les seniors ont d'eux-mêmes et les pratiques des entreprises. GAUTIE (Jérôme) - ''Maintenir les seniors en emploi'', CONNAISSANCE DE L'EMPLOI, n 15, 04/2005, 4 pages Le Centre d'etudes de l'emploi travaille sur les causes de l'éviction précoce des seniors, à partir de l'étude de quatre entreprises. Tout d'abord, la question de leur coût reste ouverte. De plus, les innovations techniques et organisationnelles contribuent à éroder ce qui faisait leur avantage. La codification des connaissances les dépossède un peu plus des savoirs dont ils détenaient le monopole. La montée des compétences relationnelles joue également en leur défaveur. Enfin, il faut noter que les appréciations sur leur valeur sont très variables selon les acteurs interrogés. Maintenir les seniors en emploi suppose de passer à une "gestion de l'emploi et des compétences axée sur l'aménagement de l'ensemble du cycle de vie professionnel". GAUTIER-MOULIN (Patricia), ROUSSEL (Régis), RAOULT (Nicole), QUINTREAU (Bernard), SEIBEL (Claude), DUPRAY (Arnaud), TETREL (Coryse), et al. - ''Les trajectoires de seconde partie de carrière (dossier)'', ACTUALITE DE LA FORMATION PERMANENTE, 04/2007, pp. 5-64

37 L'Europe et les pouvoirs publics français ont engagé des politiques volontaristes de maintien dans l'emploi qui se heurtent à des freins émanant des entreprises et des salariés. La formation apparaît comme un moyen privilégié pour assurer à la fois aux entreprises l'actualisation des compétences qui leur sont nécessaires et aux personnes la motivation indispensable pour rester en emploi. Ce dossier fournit un état détaillé de l'évolution des données démographiques d'ici 2015 en parallèle avec celle des métiers et des emplois. Les opportunités et les risques liés à la seconde partie de carrière sont étudiés à la lumière peu communément employée de la question de genre. L'analyse de la formation au service de l'allongement de la vie professionnelle met en valeur le rôle des bilans, qu'il s'appliquent à l'orientation, aux compétences ou à la gestion des carrières. Le dernier volet du dossier est plus particulièrement consacré aux initiatives développées pour stimuler les trajectoires professionnelles des plus de 45 ans. Les expériences réalisées prouvent que des actions sont possibles pour dynamiser leur professionnalisme et leur motivation. GILLES (Marion), LOISIL (Florence) - ''La gestion des âges : pouvoir vieillir en travaillant'', EDITIONS DE L'ANACT, 2006, 233 pages (collection Agir sur) La gestion des âges concerne certes les seniors mais aussi tous les autres salariés. Pour que les salariés puissent effectivement arriver à la fin d'une carrière avec une retraite à taux plein et en bonne santé, et que les entreprises bénéficient des transmissions de compétences et de bonnes conditions, des changements doivent intervenir dans les entreprises et la gestion de l'emploi. L'objectif de cet ouvrage est de montrer comment les entreprises peuvent rendre le travail plus accessible, quel que soit l'âge, sans perte de performance, en évitant l'usure professionnelle et l'exclusion. L'ouvrage présente des pistes d'action pour concevoir de nouvelles situations de travail en jouant sur l'organisation, le travail, l'aménagement des temps, la formation, la gestion des carrières. GUILLEMARD (Anne-Marie) - ''Prolonger la vie active face au vieillissement : quels leviers d'action? Les enseignements de l'étranger'', EDITIONS DE L'ANACT, 09/2007, 48 pages Prolonger la vie active devient un enjeu majeur en Europe dans le contexte de vieillissement démographique. La France se distingue par un taux d'emploi des ans parmi les plus bas d'europe et un âge médian de sortie du marché du travail plus bas que l'âge légal. Cet ouvrage est un recueil des bonnes pratiques observées à l'étranger et qui ont fait leur preuve. La sociologue analyse les raisons du retard français et propose un regard critique sur le Plan national concerté pour l'emploi de seniors. Après un examen approfondi des modèles finlandais et canadien, l'auteur tire des leçons de l'international et énonce dix principes d'une gestion intégrée de la diversité des âges tout en détaillant les actions concrètes par lesquelles l'allongement de la vie professionnelle peut être mis en oeuvre au bénéfice de la compétitivité des entreprises et du bien être tout autant que des performances des salariés de tous âges. HUYEZ (Guillaume) - «Définir les salariés vieillissants : des seuils d âges au seuil de la désaffiliation», 2006, in Daniel Reguer (dir.), "Vieillissement et parcours de fin de carrière : contraintes et stratégies", Erès, 28 pages JOUVENOT (Christian), DEVIN (Bernard), MASSON (Antoine), ROUSSEAU (Thierry), PIERRE (Christèle), MERCIER (Loes) - ''Privilégier les compétences à tous les âges (dossier)'', TRAVAIL ET CHANGEMENT, n 309, 08/2006, pp LAB'HO, AGENCE NATIONALE POUR L'AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL, ARAVIS - ''3 clés pour comprendre le vieillissement et gérer l'allongement de la vie professionnelle'', LAB'HO, 2004, 76 pages Cette étude,réalisée par Lab'Ho, avec l'anact et Aravis, s'appuie sur un travail collectif, réalisé autour des indicateurs et des pratiques mobilisés pour comprendre et gérer le vieillissement, dans trois entreprises. La première et la seconde partie du rapport, respectivement orientées sur les difficultés d'un diagnostic "vieillissement" et les écueils de la gestion des âges, sont alimentées à la fois par les expériences de ces trois entreprises. Des pistes sont dégagées pour comprendre les enjeux du maintien dans l'emploi et de l'allongement de la vie professionnelle à la lumière de sept expérimentations.

38 MARBOT (Eléonore), PERETTI (Jean-Marie) - ''Les seniors dans l'entreprise'', EDITIONS VILLAGE MONDIAL, 2004, 170 pages Un premier chapitre est consacré à la nouvelle donne de la gestion de l'emploi avec la transformation des pyramides des âges et ses conséquences en termes de carrières et de motivation. Les auteurs présentent ensuite le sentiment de fin de vie professionnelle et proposent des moyens pour lutter contre ce désengagement des seniors. Ils mettent l'accent sur la question de l'équité entre générations et sur des actions permettant de favoriser un sentiment d'équité dans l'entreprise. Ils examinent, à travers des accords récents, des pistes de négociation de la gestion des âges et des seniors. Une dernière partie donne une vision internationale. MARCHAL (Emmanuelle), RIEUCAU (Géraldine) - ''"Candidat de plus de 40 ans, non diplômé ou débutant s'abstenir"'', CONNAISSANCE DE L'EMPLOI, n 11, 01/2005, 4 pages La sélection des candidats s appuie davantage qu ailleurs sur des présupposés liés à leur âge, à leur formation, leur diplôme ou à la durée de leur expérience, mais aussi sur leur apparence. De telles pratiques risquent de conduire à une exclusion précoce et massive de candidats sur la base de critères discutables. La comparaison avec l étranger montre bien que l on peut procéder autrement. Une réflexion sur ces questions est plus que nécessaire en France, ne serait-ce que parce que la sélection «à distance» est une source importante de discrimination à l embauche. En 1996, 40% des demandeurs d emploi n ont obtenu aucun entretien avec un employeur au cours de leur période de chômage. Cette proportion s élève à plus de 55% pour les ouvriers non qualifiés et à 50% pour les femmes de plus de 40 ans. MERCAT BRUNS (Marie) - ''Les accords de fin de carrière : quelques observations'', RETRAITE ET SOCIETE, n 45, 06/2005, pp Cet article recense les trois types d'accords qui traitent en partie ou exclusivement de la fin de carrière. La première catégorie porte exclusivement sur la gestion des carrières des seniors. La deuxième catégorie a pour objet essentiellement la mise en retraite des salariés. La troisième catégorie est relative à des thèmes plus généraux comme la formation et la diversité. MORA-CANZANI (Fernanda) - ''L'expérience est capital(e). Equal France : de la gestion des âges à la promotion de la diversité'', RACINE EDITIONS, 2005, 243 pages (collection Les cahiers, Comment éviter l'exclusion des seniors du marché du travail? Des expérimentations ont été menées en France et en Europe, avec le soutien du Fonds social européen au sein du programme d'initiative communautaire Equal. Cette étude identifie "dix repères pour l'action", proposés comme des pistes concrètes pour qui souhaitent mettre en oeuvre des actions relatives à la gestion des âges dans les entreprises, dans les territoires et impliquant des individus. Ces repères sont illustrés tout au long du cahier par des actions concrètes menées en France et en Europe. PEULET (Jean-Paul), MANDINAUD (Vincent), TROUILLER (Geneviève), ROUX (Céline), LECOT (Stéphanie), LEPLEY (Benoît), GUERNIOU (Barbara) - ''Gestion des âges : enquête exclusive auprès de dirigeants (dossier)'', TRAVAIL ET CHANGEMENT, n 312, 02/2007, 15 pages Le réseau ANACT a mené une enquête auprès de dirigeants de PME de plus de 20 salariés, et analysé leurs approches et représentations de la gestion des âges Le coeur du questionnaire porte sur huit préoccupations regroupées en cinq thèmes : pénibilité, compétences, générations au travail, fins de carrières et accès à l'emploi. Les premiers résultats nationaux de cette enquête donnent une visibilité des préoccupations des dirigeants : globalement ils ont une bonne image des travailleurs âgés mais pour autant, ne sont pas préoccupés des départs massifs en retraite. L'enquête révèle des situations variées quant à la structure d'âge dans les entreprises. La gestion du personnel liée à l'âge se classe en quatrième position parmi les préoccupations stratégiques des chefs d'entreprise. QUINTREAU (Bernard) - ''Ages et emploi à l'horizon 2010", AVIS ET RAPPORTS DU CONSEIL ECONOMIQUE ET SOCIAL, 31/10/2001, 176 pages Ce rapport présente les enjeux de l évolution démographique et fait des propositions pour renouveler l approche des temps sociaux le long de la vie.

39 RAOULT (Nicole), QUINTREAU (Bernard) - ''La diversité des âges : regards croisés d'experts'', EDITIONS LIAISONS, 2005, 349 pages (collection Liaisons sociales, Quelques "bonnes pratiques" sont présentées : Air France, le secteur de l'audiovisuel, de l'assurance, la Sécurité Sociale, une expérience de transfert des compétences entre les générations, le monde des petites entreprises. Le débat sur l'usage de la notion d'employabilité revient au premier plan, ainsi que celui sur la formation. La troisième partie montre que la question des âges se situe bien au-delà d'un certain nombre de frontières : celles de l'entreprise, avec notamment une dimension territoriale ; celles des générations ; celles d'une culture nationale, en portant le regard sur un grand groupe allemand ; celles de l'europe et du monde, en insistant sur l'échelle mondiale du phénomène du vieillissement ; celles des âges, par l'apport d'un point de vue touchant à la présence d'octogénaires et de même de nonagénaires en entreprise. La conclusion s'ouvre sur les dix bonnes raisons de penser la diversité des âges. RAOULT (Nicole), DELAY (Béatrice), MARCHAND (Aurélie) - ''Dessine-moi une trajectoire. Construire sa place dans l'entreprise aux différents âges de la vie'', EDITIONS DE L'ANACT, 01/2007, 440 pages Après une présentation du contexte et des enjeux de la gestion des âges et de l'emploi en France, cet ouvrage s'intéresse à l'émergence de pratiques en entreprise d'une future gestion de tous les âges, menée dans le souci de préserver les fins de carrière et de préparer de nouveaux schémas d'évolution pour les autres générations. Ainsi l'ouvrage aborde la question des trajectoires professionnelles des jeunes et des seniors, posant notamment, les bases opérationnelles des conditions de l'intégration en entreprise. Les auteurs approfondissent également les enjeux de coopération entre les générations, les mécanismes de la transmission des compétences et les formes de gestion de la diversité. Ces thématiques sont traitées à la lumière d'actions menées en entreprise. REMILLON (Delphine) - ''L épreuve de la recherche d emploi vue par les chômeurs âgés'', CENTRE D'ETUDES DE L'EMPLOI, n 61, 05/2006, 24 pages Cet article développe une analyse de la recherche d emploi comme une épreuve d évaluation, à partir d'entretiens réalisés auprès de demandeurs d emploi âgés de 40 à 60 ans. Il montre que, face au chômage et à la recherche d'emploi, ils doivent développer des compétences de prospection et élaborer des stratégies de recherche alternatives et diversifiées selon les canaux de recrutement. En effet, les seniors rencontrent un certain nombre de blocages au niveau du recrutement, notamment à l étape de la sélection à distance (CV, lettre de motivation) où l âge est fortement discriminé. Leurs stratégies de recherche ne peuvent donc se comprendre sans interroger conjointement les modes de sélection et d évaluation de la main-d œuvre. ROGEZ (Isabelle), DILLY (Dominique) - ''Quinquaphonie : harmonisations expérience, santé et performance'', ARACT NORD-PAS-DE-CALAIS, 2006, 45 mn Ce guide est destiné à la sensibilisation et/ou la formation sur la gestion des âges. Quatre entreprises régionales de secteurs différents témoignent de leur engagement sur la gestion des âges et la place des seniors dans l'entreprise. Les témoignages de leurs dirigeants et salariés illustrent de façon très concrète, les avantages économiques et de long terme qu'une entreprise peut retirer d'une démarche active de gestion des âges et les améliorations pour les seniors en termes de conditions de travail, d'intérêt et de revalorisation au travail. Du diagnostic à la mise en place d'actions, de la prévention au transfert de compétences, c'est non seulement la place des seniors mais aussi de la perception qui sont ici interrogés. ''Ages et travail'', GERONTOLOGIE ET SOCIETE, n 111, 12/2004, pp A. M. Guillemard donne une analyse comparée internationale des politiques d emploi. Pour G. Cornet, il convient de préparer les futures générations et les entreprises à un âge effectif de sortie de l emploi bien au-delà de 60 ou 65 ans. S. Volkoff et F. Bardot s intéressent aux motifs de départs en retraite. P. Aubert et B. Crépon examinent la question de la productivité des salariés âgés. A. Pailhé aborde le sujet sous l angle des conditions de travail. Selon F. Lainé, la mobilité d une entreprise à une autre devient très faible à partir de 50 ans, il en est de même du changement de qualification. Pour P. Santelmann, le lien âge/formation interpelle directement le système de formation professionnelle

40 continue. Le travail de N. Burnay porte sur les stéréotypes sociaux à l égard des travailleurs âgés. Un article de B. Prot propose un point de vue de psychologie du travail sur le rapport entre l individu et le travail. Pour finir, il est question de la discrimination fondée sur l âge au niveau de l Union européenne. ''Faim de carrière'', EDITIONS DE L'ANACT, 2004, DVD, 52mn, Organisé autour de séquences et de témoignages de dirigeants, des responsables RH, de salariés, de syndicalistes et d experts, le documentaire décrit quels peuvent être les différents leviers d action disponibles pour les entreprises en matière de gestion des âges. Il aborde successivement la préparation à la retraite des seniors et la transmission des savoir-faire au sein des Laboratoires Boiron, l intégration des jeunes salariés et le tutorat dans l entreprise de travaux publics De Gasperis, l aménagement des postes de travail et la réduction de la pénibilité à Peugeot SA, le développement des compétences et l évolution des métiers dans le secteur bancaire et des assurances, le développement de la mobilité professionnelle par la polyvalence et la polycompétence à Royal Canin, le maintien dans l emploi par le tutorat et la polyvalence dans la société Mouley, fabricant de cravates. ''Favoriser le développement professionnel à tous les âges (dossier)'', TRAVAIL ET CHANGEMENT, n 295, 05/2004, 15 pages Anne-Marie Guillemard, Pascale Levet, Jean-Marie Peretti pointent deux orientations : encourager la diversité des âges au sein des entreprises et favoriser la mobilité des parcours professionnels. Le réseau Anact a enquêté auprès de salariés travaillant dans le secteur public, afin d'analyser les conditions de réussite d'une "seconde carrière". L'étude révèle l'importance de l'anticipation dans la gestion des parcours professionnels. Plusieurs études de cas sont présentées. ''Gestion des âges et fin d'activité'', RETRAITE ET SOCIETE, n 36, 06/2002, pp Géraldine Martin-Houssart et Nicole Roth donnent les principales caractéristiques de l'emploi des travailleurs âgés en France. Jean-Pierre Loisel envisage la solution de l'intérim, qui permettrait de proposer des missions à des personnes dotées d'une expérience solide. Thomas Barnay analyse la qualité de vie durant la dernière partie de la vie active A partir de données sur l'allemagne, Martin Kohli montre que l'âge de la retraite modèle fortement les comportements des individus, mais qu'il existe un décalage entre âge de départ et âge de la vieillesse tel qu'il est perçu subjectivement. Marie Mercat-Bruns examine la définition juridique récente en France de la discrimination selon l'âge et ses implications. Elle resitue la notion de discrimination sur un critère d'âge par rapport aux autres critères de discrimination (sexe, origine étrangère). L'Union européenne a mis l'accent sur l'emploi en fin de vie active. 'Gestion des âges et fin d'activité (suite)'', RETRAITE ET SOCIETE, n 37, 10/2002, pp Ce deuxième volume consacré à la gestion des âges et à la fin d'activité permet d'approfondir l'approche internationale et d'analyser de façon plus précise les comportements des entreprises. A-M. Guillemard propose une comparaison internationale de l'activité en fin de carrière. La participation des salariés âgés au marché du travail connaît une baisse persistante, mais d'inégale ampleur selon les pays. Les quinquagénaires sont de plus en plus exposés à un chômage de longue durée. Au Japon, les pouvoirs publics ont mis en place une politique de relèvement de l'âge de départ à la retraite et de développement des débouchés offerts aux travailleurs âgés (article de E. Dourille-Feer). Le chômage des seniors est faible par rapport à celui des autres catégories d'âge et les chômeurs disparaissent pratiquement après 57 ans. D. Anglaret montre que cette situation ne correspond pas pour autant à une meilleure insertion des actifs les plus âgés dans l'emploi. Des dispositifs sortent un grand nombre de personnes après 55 ans de la population active. ''Les pratiques RH des grandes entreprises à destination des salariés de plus de 50 ans'', ASSOCIATION POUR L'EMPLOI DES CADRES, 06/2006, 67 pages Cet état des lieux des pratiques des grandes entreprises à destination, plus particulièrement, des cadres de plus de cinquante ans permet d'en mesurer les évolutions. Au regard de cette enquête, la prise de conscience des entreprises ne se traduirait donc pas encore dans les pratiques. Les raisons du changement sont d'ordre stratégique dans la mesure ou une action à destination des salariés de plus de 50 ans s'intègre dans le cadre d'une décision de la direction générale de l'entreprise souhaitant émettre un signal fort en interne et en externe dans un but de remobilisation ou d'attractivité du projet d'entreprise. La négociation collective (emploi des seniors, GPEC, formation

41 continue tout au long de la vie, diversité...) est ainsi souvent utilisée comme levier associé à ces processus de changements dans l'entreprise impliquant les salariés de plus de 50 ans. DIVERSITÉ AMADIEU (Jean-François), BEBEAR (Claude), et al. ''Diversité, non-discrimination. Pourquoi les entreprises n'ont plus le choix?'', EDITIONS LIAISONS, 10/2006, 584 pages Actes de la rencontre organisée par Liaisons Sociales, ce document recense les sources du dispositif législatif et conventionnel dans le cadre de l'analyse juridique menée au cours du colloque. Il compile également études, analyse et jurisprudence concernant les rémunérations et les évolutions de carrières. Une dernière partie réunit des exemples de pratiques et d'accords d'entreprise en matière de diversité. BERNARD (Pascal), CROQUETTE (Daniel), DUDA (Charlotte) - ''Prévenir les discriminations pour la performance des organisations publiques et privées'', PERSONNEL ANDCP, n 456, 01/2005, pp BERNARD (Pascal) - "Gestion de la diversité dans l emploi : dix pistes pour lutter contre les discriminations", PERSONNEL ANDCP, n 469, 05/2006, pp BONNARD-PLANCKE (Laetitia) - ''Egalité et diversité : quelles solutions?'', DROIT SOCIAL, n 11, 11/2006, pp Sans nier les résultats de la lutte contre les discriminations mais sans non plus les idéaliser, il faut se demander si le temps n'est pas venu de sortir de l'opposition traditionnelle entre égalité de droits et égalité réelle. GAVAND (Alain), SERIEYX (Hervé) - ''Prévenir la discrimination à l'embauche : pourquoi et comment agir?'', EDITIONS D'ORGANISATION, 2006, 304 pages L entreprise a tout à gagner à davantage de diversité : au-delà de la nécessité éthique, elle offre une meilleure réponse aux attentes des clients, elle favorise la créativité et la performance des équipes, elle apporte une solution à la pénurie de compétences à venir et améliore l'image de l'entreprise. Après avoir défini précisément les différents concepts liés à cette problématique, l'auteur présente des bonnes pratiques et des repères méthodologiques. IMS - ENTREPRENDRE POUR LA CITE - ''Analyse du contenu des accords d'entreprises en lien avec la diversité en France'', IMS - ENTREPRENDRE POUR LA CITE, 02/2006, 17 pages L étude menée par l IMS aborde les différents types d'engagements des entreprises sur la thématique de la diversité. Dans un premier temps, sont présentés les accords sociaux non-spécifiques de types RSE, dont la diversité constitue un volet. Puis, l'étude présente les cas d'entreprises ayant opté pour d'autres modes de formalisation tels que des chartes ou déclarations. Enfin, l'étude propose un focus sur le cas de cinq entreprises ayant signé un accord dédié à la problématique de la diversité dans sa globalité (par ordre de signature : PSA Peugeot Citroën, Eau de Paris*, AXA, Casino et Total). IMS - ENTREPRENDRE POUR LA CITE - " Ressources Humaines, Non-Discrimination et Diversité : Recrutement " IMS - ENTREPRENDRE POUR LA CITE, , 15 pages Ce cahier de fiches-outils relatives à une étape du recrutement est le fruit des échanges d un groupe de travail inter-entreprises piloté par l IMS.Elles sont destinées à faire adopter dans leur pratique quotidienne des réflexes favorisant la non-discrimination et la diversité, ou engager une réflexion concrète en ce sens. MEIER (Olivier) "Management interculturel. Stratégie, organisation, performance", 2e édition, DUNOD, 03/2006, 285 pages Cet ouvrage traite des caractéristiques du management interculturel, à travers l'étude des styles de management, des modes d'organisation et des politiques de développement des entreprises. Il

42 aborde : la culture d'entreprise et les cultures nationales ; les styles de management et les cultures nationales ; la diversité et les conflits culturels au sein des organisations ; l'adaptation de l'organisation et de ses structures ; la négociation interculturelle ; le management d'une équipe multiculturelle ; la communication interculturelle. Cette édition est enrichie d'une étude de cas portant sur le management interculturel au sein d EADS. PICUT (Gaëlle) "Les clés du management interculturel, la culture d'entreprise permet de dépasser les différences culturelles", PERSONNEL ANDCP, n 472, 09/2006, pp SABERG (Yazid), CHARLOTIN (Christine) - ''La diversité dans l'entreprise : comment la réaliser?'', EDITIONS D'ORGANISATION, 2006, 204 pages L'ouvrage propose un examen détaillé et approfondi de la question de la diversité et fournit des pistes d'action. Il s'appuie sur une étude menée en France auprès de 40 dirigeants et DRH de moyennes, grandes et très grandes entreprises, complétée par l'analyse de pratiques adoptées à l'étranger. Le croisement des différents témoignages recueillis dans l'ouvrage permet d'identifier plusieurs leviers d'action au sein de l'entreprise. TRIBALAT (Michèle) - ''La lutte contre les discriminations en France. L apport de l expérience américaine en matière d emploi'', FUTURIBLES, n 304, 01/2005, pp ''Egalité professionnelle et non-discrimination : les pratiques des entreprises européennes'', ORSE, 2006, 34 pages La non-discrimination et la promotion de l'égalité et de la diversité deviennent un sujet de management de mesure de la performance des entreprises. Une étude, portant sur un échantillon de 517 entreprises européennes, vise à mesurer le comportement des entreprises européennes dégage des conclusions à l'échelle européenne. ''La diversité des salariés : un atout pour l'entreprise (dossier)'', ENTREPRISES FORMATION, n 136, 04/2003, pp Le projet européen Equallité vise à développer le management de la diversité dans les entreprises. La discrimination qui retient actuellement toutes les attentions est celle des âges. Mais les comportements xénophobes ou racistes ne sont pas oubliés pour autant. Les pratiques discriminatoires sont-elles sur le point d'être enterrées? Pas encore, il faut dire que l'entreprise s'intéresse à la diversité de ses salariés quand elle y est contrainte. Elle pourrait évoluer vers un comportement positif et faire de cette diversité un atout stratégique. Des exemples d'entreprises sont cités : Air France, RATP, Kodak, Schlumberger, Deutsche Bank. ''La gestion de la diversité : âge et genre au sein des territoires et des entreprises. Actes du colloque de clôture du projet Equalité, 1er décembre 2004, Metz'', ARACT LORRAINE, 12/2004, 29 pages ''Mixité, diversité, compétitivité économique des entreprises'', OBSERVATOIRE DE L'EVOLUTION DES METIERS DE L'ASSURANCE, 10/2005, 110 pages (collection Etude & Documents, L'Observatoire a lancé une grande enquête qualitative sur le thème de l'égalité professionnelle et la diversité. Cette étude poursuit un double objectif, au-delà de la seule égalité entre les femmes et les hommes : éveiller une prise de conscience sur l importance de la diversité dans les interactions entre l environnement et les entreprises, et réfléchir à la diversité comme un cadre de mise en œuvre de l égalité des chances et de l égalité professionnelle, au sens large. Conférence ''Mixité, diversité, compétitivité économique des entreprises'', OBSERVATOIRE DE L'EVOLUTION DES METIERS DE L'ASSURANCE, 17/10/2005, ''Seniors, femmes, handicapés... Des entreprises s'engagent pour la diversité'', ENTREPRISE & CARRIERES, n 760, 25/04/2005, pp

43 Alors que le thème de la diversité séduit de plus en plus les entreprises, de grands groupes, mais aussi quelques PME, ont signé une charte qui les engage à lutter contre la discrimination. Mais, pour durer, cet engagement doit s'intégrer à la stratégie de l'entreprise et s'appuyer sur les partenaires sociaux. SUR LE WEB ANACT Age Travail Emploi Ministère de l Emploi Emploi des seniors : bonnes pratiques, assises régionales Emergences - Pénibilité et gestion des âges : Observatoire des discriminations Halde, Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l Egalité répertoire des bonnes pratiques Vectorat - Réseau d experts et d acteurs pour le management positif des âges et de la diversité Centre d information et de documentation de l ANACT