Daylight. Management des projets, facteur humain et réussite des projets interactifs

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1 Daylight Management des projets, facteur humain et réussite des projets interactifs Daylight 2004 Management des projets, facteur humain et réussite de projets interactifs 1/5

2 Synthèse La prise en compte sérieuse du facteur humain dans le management des projets constitue un gage de réussite de ces derniers. Pour ce faire, il s agit d aborder le facteur humain dans son acception la plus large incluant les approches de type gestion des ressources humaines mais aussi «facteurs humains» au sens anglais du terme human factors qui veut désigner l approche ergonomique. Il s agit de plus de bien considérer ce facteur humain non seulement en vue d une conduite efficace des projets, mais aussi pour préparer aux mieux la «facilité d utilisation» du ou des «livrables» prévus (petit équipement comme grand système, nouvelle organisation associée, etc., impliquant des interactions homme-machine comme homme-homme) 1. Le cœur de l affaire tient dans une possible meilleure appréhension de la performance attendue en lien avec les compétences à mettre en œuvre, les situations de travail prévues et la motivation des acteurs. Etat Août Document de travail version ère version Octobre 2004 Validé - version 1.00 prise en compte des remarques Diffusion La diffusion ou reproduction de ce document est autorisées sous réserve que le document soit conservé en l état, notamment pour les mentions relatives aux auteurs et copyright. Mots clés Management de projet, management par projets, ressources humaines, facteur humain, ergonomie, compétences. Auteur Christian Pian - Daylight. 1 C est en ce sens qu il peut être légitime de parler de «projets interactifs». Daylight 2004 Management des projets, facteur humain et réussite de projets interactifs 2/5

3 Le management des projets et l approche des ressources humaines et du facteur humain Le management des projets, qu il s agisse de l approche du management de projet «classique» (Project Management) ou du management par projets (MPP) rencontre des préoccupations touchant aux ressources humaines au sens des DRH mais aussi, plus largement, au facteur humain aspects organisation, ergonomie, conditions de travail. Les accents varient toutefois selon les cas. Dans le cas du management de projet, déjà, se posent les questions des ressources humaines et de l organisation à mettre en oeuvre au cours du projet, mais aussi de la prise en compte de l humain dans le contenu et la qualité de ce qui est élaboré (enjeux d utilisabilité et de satisfaction). En résumé, tout ne se réduit pas aux aspects coûts et délais, même si ceux-ci sont essentiels. Le management par projets quant à lui défini comme une approche transverse et fédératrice permettant de mieux qualifier les projets, mieux les appuyer et les arbitrer et mieux apprendre de ces derniers introduit une dimension nouvelle spécifique autour des questions touchant aux ressources humaines et au facteur humain et ce, pour au moins trois raisons. 1/ Tout d abord, le management par projets se veut au service d une approche des organismes orientés projets avec la volonté de mieux prendre en compte la complexité organisationnelle. Or il est clair qu un élément essentiel de cette complexité réside dans la dimension du facteur humain tel qu on peut l appréhender par la sociologie des organisations, la psychologie du travail, l ergonomie. 2/ Le management par projets vient aussi placer au coeur des préoccupations de la gestions des ressources humaines l articulation de deux grandes logiques de compétences : celle relative aux «compétences métiers» et celle relevant des «compétences projet». En effet, comme le souligne G. Le Boterf 2, les compétences projet se révèlent être des compétences transversales au regard des compétences métiers. Le management par projet oblige ainsi à élargir le point de vue sur la question des compétences et de leur approche. Et, ici encore, une considération appropriée des facteurs humains peut s avérer très profitable. Tout d abord pour mieux cerner les compétences métiers en situation, la discipline ergonomique étant spécialiste de l analyse des situations de travail et d utilisation effective (pour l ergonome, la clé de la réussite est l accès au travail effectif et non prescrit). Par ailleurs, et à un autre niveau, l ergonomie apporte elle-même son lot de compétences projet à mettre en commun avec celles des autres disciplines : connaissance sur l homme au travail, sur les environnements physiques et sociaux, analyse des besoins (en lien avec l appréhension des situations de travail ci-dessus évoquées). 3/ La dernière raison qui s impose de façon évidente est liée à la place accordée à la capitalisation de l expérience tout spécialement dans la perspective du management par projets. Un tel souci suppose une approche particulièment efficace de la gestion des compétences effectivement détenues par les acteurs de l organisation en lien avec la problématique générale de la gestion des connaissances pour un organisme orienté projets. La gestion du retour d expérience (Rex) peut être aussi élargie à la perspective de la gestion du Rex facteurs humains comme tel : diagnostic de la part facteur humain dans les échecs et les réussites des projets, facteurs qui ont constitués des freins ou au contraire des accelérateurs au regard de l atteinte des objectifs. A titre d illustration sur un possible retour d expérience projets orienté facteurs humains on se reportera avec intérêt au 2 Guy Le Boterf, De la compétence, Les Editions d Organisation, Daylight 2004 Management des projets, facteur humain et réussite de projets interactifs 3/5

4 récent article proposé sur le site de Usabilis : «10 bonnes raisons pour ne pas réussir votre intranet» (Auteur : Catherine Foliot, publié le 14 mai 2004). Un cadre de référence possible pour envisager l approche des ressources humaines et du facteur humain : le triangle de la performance L idée est de resituer les compétences au mieux dans le cadre des situations d utilisation objectives résultantes prévues sans oublier la dimension motivation de la part des acteurs et utilisateurs potentiels. Il s agit de définir un cadre de référence méthodologique fédérateur pour tous les intervenants. Un tel cadre permet d aborder l utilisabilité comprise comme performance souhaitée et à prévoir, pour un opérateur donné, en lien avec un «produit» élaboré dans le cadre d un projet. Nous appelons ce cadre de référence, le triangle de la performance qui peut être schématisé ainsi : Démarches Intellectuelles Compétences Savoirs Références Relation Temps & Espace Interactions Relationnelles Performance Situation de travail Finalité de la situation Motivation Implication Motivation Satisfaction Modalités de conduites Moyens à disposition Environnement organisationnel, physique... On peut rendre compte de façon simple de ce schéma par la formule «Je sais, je veux, je peux» pour résumer les facteurs de la performance en situation. Le «je sais» correspond à la dimension compétences (aussi optimisée soit la situation de travail ou d utilisation, des compétences sont toujours requises n en déplaise aux chantres de l ergonomie «intuitive» sensée tout résoudre). Le «je veux» renvoie à la dimension motivation qu on a souvent trop tendance à négliger (là encore, aussi ergonomique soit un produit ou un système, aussi optimisées soient les conditions d utilisation, voire la formation et les aides à l utilisation, si la motivation n y est pas, la performance n y sera pas : par exemple, le comportement de l internaute moyen qui arrive sur un site et n insistera pas à la moindre «difficulté» est à juger à cet aune). Le «je peux» caractérise enfin tout ce qui relève de la situation d utilisation avec les contraintes qui lui sont inhérentes. C est évidemment cette dimension qui entre en consonnance avec la problématique de l utilisabilité telle qu elle est définie dans l ergonomie des IHM (Interfaces Hommes-Machines) ou des systèmes interactifs en général ou encore de l ergonomie du logiciel en particulier. Daylight 2004 Management des projets, facteur humain et réussite de projets interactifs 4/5

5 Pour une caractérisation des compétences, on pourra adopter par exemple une approche dite par les compétences cognitives au sens où S. Michel et M. Ledru ont pu la définir 3. L avantage d une telle approche est de bien considérer les compétences dans leur triple dimension de savoir, de savoir-faire et de savoir être, et ce de manière opératoire. Une place particulière est ainsi faite aux démarches intellectuelles qui se sont formées au cours de l'expérience. L'idée est qu'avec ces démarches intellectuelles il existe un «noyau dur des compétences» génériques qui sert de guide à l'action et d'intégrateur des autres compétences. A partir de la démarche intellectuelle dominante, nous pouvons percevoir ce qui organise et mobilise les autres compétences. Ces stratégies forment en fait la «colonne vertébrale» de l'action. C'est autour d'elles que viennent se greffer et s'articuler notamment les savoirs comme suggéré sur le schéma. Les situations d utilisation sont quant à elles appréhendables par les diverses techniques d analyse des situations de type situations de travail et professionnelles et de leurs contraintes mises en oeuvre typiquement en ergonomie. Nous recourrons quant à nous à une approche élargie des situations de travail qui a été élaborée dans le cadre d interventions visant à la refonte de grands système d information dans le domaine des assurances et des caisses de retraite. Quatre grandes dimensions indissociables peuvent être ainsi retenues : la finalité de la situation (définie par l'ensemble des objectifs auxquels la situation de travail est susceptible de répondre), les modalités de conduite (rend compte de l'utilisation et de l'ordonnancement des moyens en fonction des objectifs), les moyens à disposition (dispositifs interactifs, applications, produits, permettant d'assurer la conduite au profit des objectifs), l'environnement (à comprendre comme environnement physique et social). La prise en charge des dimensions complémentaires chez l individu qui touchent à la motivation renvoie enfin aux réalités les plus difficiles à cerner en lien avec l implication et la satisfaction des sujets, particulièrement en contexte professionnel. Des voies d investigation possibles existent toutefois 4. Si elle ne prétend pas être la panacée, l approche par le triangle de la performance demeure ainsi pour nous un cadre de référence particulièrement riche, utile et utilisable! pour prendre en compte au mieux le facteur humain dans le management des projets en vue de la réussite de projets interactifs. Car il va de soit que ce triangle de la performance donne à penser et à agir, non seulement dans la perspective des livrables des projets mais tout autant pour aborder les enjeux de performance dans le cadre du travail même des équipes projets et des organisations centrées projets. Pour toutes vos remarques, contributions, informations complémentaires, ou pour une mise à jour du présent document vous pouvez contacter l auteur à l adresse christian.pian@daylight.fr. 3 Sandra Michel et Michel Ledru, Capital compétence dans l entreprise, ESF Editeur, Cf. par exemple Peut-on gérer les motivations? de S. Michel-Bellier (PUF, 1994) ou, plus récemment, Le savoir-être dans l entreprise (Vuibert, 2004). Daylight 2004 Management des projets, facteur humain et réussite de projets interactifs 5/5