TITRE : ESSAI D APPROCHE EMPIRIQUE DE LA THÉORIE DE L EFFECTUATION AUTEURS : Nathalie SARROUY-WATKINS, Emile-Michel HERNANDEZ RÉSUMÉ : En challengeant les modèles causaux traditionnellement utilisés par les académiques et les praticiens, l effectuation a ouvert la voie pour un nouveau paradigme de l entrepreneuriat. Cependant, le faible nombre de tests empiriques (Perry, Chandler, Markova, 2011) n a pas permis d en explorer toutes les facettes, car les études de cas réalisées ne concernent a priori qu une seule catégorie d opportunités entrepreneuriales, celles à l incertitude knightienne qui émergent en l absence de produits et de marchés. Or les hypothèses d utilisation de la théorie effectuale s appliquent également à d autres types d opportunités qui naissent dans des conditions d incertitude moins élevée, où l offre et la demande sont préexistantes (Sarasvathy, Dew, Velamuri, Venkataraman, 2003). L objectif de cette contribution est de poursuivre les travaux empiriques précédents en réalisant un test de la théorie effectuale sur une opportunité entrepreneuriale émergeant dans une situation caractérisée par une demande existante mais une offre de produits/services à développer. Une première analyse des résultats des études de cas précédentes conduit à la remise en question de certaines des hypothèses d utilisation de la théorie. En effet, l effectuation peut être majoritaire même dans le cas où les marchés préexistent. Ce résultat est corroboré par l étude d un nouveau cas de création, celui de l entreprise CDA. Malgré la préexistence d une demande pour des formations en ligne, 51% des traces de principes d action repérés dans les narrations et les documents de CDA sont des principes effectuaux et non causaux. Une seconde analyse des données empiriques suggère que le recours à la logique effectuale ou causale ne dépendrait pas exclusivement des conditions d existence de l offre ou de la demande précédant l émergence de l idée ou de l opportunité entrepreneuriale, mais bien des sources d incertitude pouvant survenir durant tout le processus de création, après que l opportunité entrepreneuriale ait été reconnue, découverte ou exploitée. MOTS CLÉS : Entrepreneuriat - Effectuation - Incertitude - Etude de cas. 1
TITRE : ESSAI D APPROCHE EMPIRIQUE DE LA THÉORIE DE L EFFECTUATION RÉSUMÉ : En challengeant les modèles causaux traditionnellement utilisés par les académiques et les praticiens, l effectuation a ouvert la voie pour un nouveau paradigme de l entrepreneuriat. Cependant, le faible nombre de tests empiriques (Perry, Chandler, Markova, 2011) n a pas permis d en explorer toutes les facettes, car les études de cas réalisées ne concernent a priori qu une seule catégorie d opportunités entrepreneuriales, celles à l incertitude knightienne qui émergent en l absence de produits et de marchés. Or les hypothèses d utilisation de la théorie effectuale s appliquent également à d autres types d opportunités qui naissent dans des conditions d incertitude moins élevée, où l offre et la demande sont préexistantes (Sarasvathy, Dew, Velamuri et Venkataraman, 2003). L objectif de cette contribution est de poursuivre les travaux empiriques précédents en réalisant un test de la théorie effectuale sur une opportunité entrepreneuriale émergeant dans une situation caractérisée par une demande existante, mais une offre de produits/services à développer. Une première analyse des résultats des études de cas précédentes conduit à la remise en question de certaines des hypothèses d utilisation de la théorie. En effet, l effectuation peut être majoritaire même dans le cas où les marchés préexistent. Ce résultat est corroboré par l étude d un nouveau cas de création, celui de l entreprise CDA. Malgré la préexistence d une demande pour des formations en ligne, 51% des traces de principes d action repérés dans les narrations et les documents de CDA sont des principes effectuaux et non causaux. Une seconde analyse des données empiriques suggère que le recours à la logique effectuale ou causale ne dépendrait pas exclusivement des conditions d existence de l offre ou de la demande précédant l émergence de l idée ou de l opportunité entrepreneuriale, mais bien des sources d incertitude pouvant survenir durant tout le processus de création, après que l opportunité entrepreneuriale ait été reconnue, découverte ou exploitée. MOTS CLÉS : Entrepreneuriat - Effectuation - Incertitude - Etude de cas. 2
INTRODUCTION L objectif de cette contribution est de poursuivre les études empiriques précédemment réalisées pour tester la théorie de l effectuation, mais il se heurte à un premier défi qui concerne la nature de l effectuation. Après l avoir envisagée comme une théorie de descriptive ou normative pouvant être réfutée, Sarasvathy propose de considérer l effectuation comme une logique pragmatique de l action entrepreneuriale, dont l intérêt se mesure uniquement à l aulne de son utilité. Seulement, qu elle soit considérée comme une théorie ou une logique pragmatique, la question des hypothèses d utilisation reste entière. Avancées au début des années 2000 par Sarasvathy, elles sont basées sur l existence ou non d une offre et/ou d une demande précédant l émergence de l opportunité entrepreneuriale et elles n ont pas fait l objet de tests empiriques suffisants pour les valider. Les études empiriques sont trop peu nombreuses, et ont été réalisées uniquement dans des situations a priori à l incertitude radicale, en l absence d offre et de demande précédant l émergence de l opportunité. Nous proposons de poursuivre l exploration de l effectuation à partir de ces hypothèses avec une optique descriptive : il s agit de découvrir ce que les entrepreneurs font, avant éventuellement de pourvoir avancer ce qu ils devraient faire. Une première analyse portant sur les cas empiriques précédemment réalisés va permettre de mettre en lumière certaines contradictions dans ces hypothèses. L étude d un nouveau cas d entreprise où l opportunité émerge à partir d une demande existante et d une offre de produits/services inexistante et à concevoir, va permettre de poursuivre l exploration de la théorie. Il s agit de CDA, une jeune entreprise spécialisée dans la formation artistique à distance. Notre étude comporte trois parties. Dans la première, nous reviendrons sur les fondements conceptuels de l effectuation. La seconde partie sera consacrée à l analyse des validations empiriques de la théorie. Dans la dernière partie, nous étudierons la création de l entreprise CDA en spécifiant notre stratégie de recherche, les raisons motivant le choix de cette firme, nos techniques de collecte et d analyse des données, en présentant les résultats obtenus, puis en discutant des limites de nos résultats. 3
1. LES FONDEMENTS CONCEPTUELS DE LA THÉORIE DE L EFFECTUATION 1.1. L origine de la thèse effectuale La recherche en entrepreneuriat s est longtemps intéressée aux attributs psychologiques pour expliquer l action entrepreneuriale et la performance des nouvelles firmes (McClelland, 1962 1 ; Shapero, 1985 2 ). Un second courant de recherche s est penché sur la nature des actions entrepreneuriales (Gartner, 1985 3 ), et leur séquence dans le processus de création (Katz, Gartner, 1988 4 ; Reynolds, Miller, 1992 5 ). Pour ces chercheurs, l action entrepreneuriale est un processus linéaire, rationnel et téléologique de développement d opportunités (Ardichvili, Cardozo, Ray, 2003) 6, dont les phases successives de reconnaissance, de découverte et d exploitation (Schumpeter, 1935 7 ; Venkataraman, 1997a) 8 sont guidées par un objectif général prédéterminé (Delmar, Shane, 2003) 9. Cependant, de nombreux chercheurs en économie et en management questionnent la pertinence du choix rationnel dans les situations entrepreneuriales, car la complexité de l environnement économique et les limites cognitives des entrepreneurs rendent incertaines les conséquences de leurs actions (Simon, 1976b) 10. En effet, un choix rationnel est basé sur de l analyse et du calcul (Simon, 1983 (1955)) 11. Il suppose l existence d objectifs prédéterminés (March, 1982) 12 et de connaître les alternatives futures de la décision assorties de leurs probabilités d occurrence (Knight, 1921) 13. Or les entrepreneurs ne connaissent souvent ni les alternatives 1 David C. McClelland (1962), Business Drive and National Achievement, Harvard Business Review, 99-112. 2 Robert Shapero (1985), Why Entrepreneurship? A Worldwide Perspective. Journal of Small Business Management, 23(4), 1-5. 3 William B. Gartner. (1985), A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of New Venture Creation, Academy of Management Review, 10 (4), 696-706. 4 Jerome Katz, William B. Gartner (1988), Properties of Emerging Organizations, Academy of Management Review, 13 (3), 429-441. 5 Paul D. Reynolds, Brenda Miller (1992), New Firm Gestation: Conception, Birth, and Implications for Research, Journal of Business Venturing, 7, 405 417. 6 Alexander Adichvili, Richard Cardozo, Sourav Ray (2003), A Theory of Entrepreneurial Opportunity Identification and Development, Journal of Business Venturing, 18 (1), 105-123. 7 Joseph A. Schumpeter (1999, (1935)), Théorie de l évolution économique. Recherches sur le profit, le crédit, l'intérêt et le cycle de la conjoncture, éditions Dalloz, Paris. 8 Sankaran Venkataraman (1997a). The distinctive Domain of Entrepreneurship Research. Dans Advances in Entrepreneurship Research: Firm Emergence and Growth vol.3, direction J. Katz, R. Brokhaus, 119-138. Editions JAI Press, Greenwich, Connecticut. 9 Frederic Delmar, Scoot Shane (2003), Does the Order of Organizing Activities Matter in New Venture Performance?, dans Frontiers of Entrepreneurship Research, 647-661, Wellesley, Massachusetts. 10 Herbert Simon (1976b : 135), From Substantive to Procedural Rationality, dans Method and Appraisal in Economics, direction S.J. Latsis, 129-148, éditions Cambridge University Press, Cambridge, Massachusetts. 11 Herbert Simon (1983, (1955)), A Behavioral Model of Rational Choice, Quarterly Journal of Economics, 2, 99-118. 12 James B. March (1982 : 75), The Technology of Foolishness, dans Ambiguity and Choice in Organizations, direction J.G. March et J.P. Olsen, Universitetsforlaget, Bergen, Norway. 13 Frank H. Knight (1921: 246), Risk, Uncertainty and Profit, éditions Cosimo Classics, New York. 4
possibles, ni leurs probabilités d occurrence, et prennent des décisions sans que leurs objectifs ne soient clairement définis. Dans ces contextes d incertitude radicale et d objectifs ambigus, l action entrepreneuriale ne peut donc être guidée de manière rationnelle. Avec l effectuation, Sarasvathy recherche une explication à la prise de décision entrepreneuriale dans des environnements caractérisés par l ambiguïté sur les objectifs (c està-dire où le mode téléologique ne fonctionne pas), par l isotropie (une incapacité à sélectionner l information pertinente) et surtout par une incertitude radicale («on ne sait pas ce qu on ne sait pas») (Sarasvathy, 2008) 14. Son étude expérimentale sur 27 entrepreneurs experts révèle une logique de l action entrepreneuriale, «l effectuation», qui inverse la logique rationnelle appelée «causale», dans le mode de raisonnement, le processus et les principes (Sarasvathy, 2001a) 15. Par logique d action, elle entend un ensemble cohérent d idées et de principes guidant l action (2008) 16. 1.2. Le mode de raisonnement effectual Le raisonnement effectual suppose qu à partir des ressources qui sont à sa disposition (son capital humain, intellectuel et social), l effectuateur imagine une série d'objectifs possibles issus de leur combinaison (Venkataraman, 2008) 17. Sarasvathy qualifie ce raisonnement de pensée entrepreneuriale (Sarasvathy, 2001c) 18. A contrario, le raisonnement causal implique de sélectionner une série de ressources permettant d atteindre un objectif prédéterminé. C est le mode de pensée dominant dans les organisations, qualifié par Sarasvathy de managérial. 1.3. Le processus effectual Le processus causal suppose qu à partir d un objectif prédéterminé, l entrepreneur réalise une série d études de marché et d analyses concurrentielles destinées à l élaboration d un Business Plan, qui va servir d outil pour acquérir les ressources et partenaires nécessaires à sa mise en œuvre (Read, Sarasvathy, Song, Wiltbank, 2009) 19. Le processus effectual suppose au 14 Saras D. Sarasvathy (2008 : 69), Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise, éditions Edward Elgar, Cheltenham. 15 Saras D. Sarasvathy (2001a), Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. Academy of Management Review, 26 (2), 243-288. 16 Saras D. Sarasvathy (2008), op. cit., 17. 17 Sankaran Venkataraman (2008 : xiii) Preface, dans Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise, direction S. D. Sarasvathy, éditions Edward Elgar, Cheltenham. 18 Saras D. Sarasvathy (2001c : 2). What Makes Entrepreneurs Entrepreneurial, entreprnr.net/assets/whatmakesentrepreneurs.pdf. 19 Stuart Read, Nicholas Dew, Saras Sarasvathy, Michael Song, Robert Wiltbank (2009 : 4), Marketing under Uncertainty: The Logic of Effectual Approach, Journal of Marketing, 73. 5
contraire que le capital personnel des entrepreneurs forme la première série de ressources qui, lorsqu'elles sont combinées avec les contingences, créent un objectif qui n'est pas prédéterminé mais qui se construit durant le processus. L'effectuateur poursuit à peine une aspiration et visualise une série d'actions qui transformeront l'idée originelle en firme. Il procède en général sans certitude sur l'existence d'un marché, d'une demande ou sur le profit potentiel (Sarasvathy, 2001a) 20. Les marchés sont créés par l'interaction entre l'imagination des effectuateurs et les aspirations de leurs partenaires (clients, investisseurs ou autres) préengagés dans le processus (Read, Dew, Saravathy, Song, Wiltbank, 2009) 21. 1.4. Les principes effectuaux Les principes effectuaux consistent concrètement en un ensemble de processus cognitifs et de comportements guidant l action sous incertitude (Perry, Chandler, Markova, 2011) 22. L action des effectuateurs se fonde non pas sur des objectifs préexistants, mais sur les ressources qui sont à leur disposition. Les effectuateurs prennent leurs décisions en fonction du niveau de pertes ou de risques qu ils peuvent accepter, et non selon un strict calcul coûts-bénéfices. Effectuer, c est exploiter plutôt qu éliminer les contingences, qui sont vues comme des opportunités et non comme des risques à éviter par des stratégies spécifiques. Enfin, dans l approche effectuale, le futur se contrôle et ne peut se prédire car il est imprévisible. 1.5. Les hypothèses d utilisation Les hypothèses d utilisation de la théorie effectuale évoquées à partir de 2001 par Sarasvathy, sont fondées sur les conditions d existence de l offre et de la demande précédant l émergence de l opportunité entrepreneuriale. Afin de clarifier la notion d opportunité et par la même de faciliter la compréhension de l utilisation de l effectuation, elle développe en 2003 avec Dew, Velamuri et Venkataraman 23 une typologie simple correspondant aux trois visions souvent antagonistes du processus entrepreneurial : un processus de reconnaissance, de découverte ou de création d opportunités. Les opportunités de créer de la valeur économique n ont donc pas toutes les mêmes propriétés ontologiques et épistémologiques, et elles peuvent être classées en fonction de l existence (et donc du niveau d incertitude) de l offre et de la demande : 20 Saras D. Sarasvathy (2001a), Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. Academy of Management Review, 26 (2), 243-288. 21 Stuart Read, Nicholas Dew, Saras Sarasvathy, Michael Song, Robert Wiltbank (2009), op. cit., 3. 22 John T. Perry, Gaylen N. Chandler, Gergana Markova (2011 : 16), Entrepreneurial Effectuation: A Review and Suggestions for Future Research, Entrepreneurship, Theory and Practice. 23 Saras S. Sarasvathy, Nicholas Dew, Ramakrishna S. Velamuri, Sankaran Venkataraman (2003 : 145), Three Views of Entrepreneurial Opportunity, dans Handbook of Entrepreneurship Research, direction Z.J. Acs, D.B. Audretsch, éditions Kluwer, Norwell, Massachusetts. 6
L offre et la demande préexistent : l entrepreneur reconnait alors une opportunité de créer de la valeur économique en les faisant se rencontrer et exploite des marchés existants ; L offre ou la demande préexistent : l entrepreneur découvre une offre pour une demande existante (tels les traitements pour des maladies) ou une demande pour une offre existante (comme les applications pour les nouvelles technologies). Ce faisant il explore des marchés existants ou latents ; L offre et la demande sont inexistantes et doivent être entièrement créées afin de permettre à une opportunité d émerger. Il s agit là pour l entrepreneur de créer entièrement de nouveaux marchés. Les hypothèses d utilisation soulèvent la question de la nature de l effectuation qui semble constituer une problématique sérieuse pour Sarasvathy. Lorsqu elle trace les premiers contours de l effectuation, elle l envisage comme une théorie (Sarasvathy, 2001a 24 ; 2001b 25 ) qu elle veut normative (Sarasvathy, Kotha, 2001) 26. En effet, elle suggère quel modèle effectual ou causal, les entrepreneurs devraient utiliser selon le type de conditions de l offre et de la demande précédant l existence de l opportunité. When pre-existent knowledge such as new technologies with known markets (an AIDS vaccine, for example) forms the source of competitive advantage, causation models may be preferable. Effectuation however would be better at leveraging contingencies that arise unexpectedly over time, particularly in the case of new technologies with unknown or multiple or potential markets... (Sarasvathy, Kotha, 2001: 8). Par contre, dans son ouvrage de 2008, elle affirme que l effectuation ne se veut ni une théorie descriptive et ni une théorie normative 27, mais une logique pragmatique de l action dont la valeur se mesure à son utilité dans son processus de création 28. Cependant, nous choisissons de rester sur les positions de Sarasvathy de 2001 et d envisager l effectuation comme une théorie de l entrepreneuriat, c est-à-dire comme une explication de la création d entreprise comprenant des principes d une logique d action et des hypothèses 24 Saras D. Sarasvathy (2001a), op. cit., 249. 25 Saras D. Sarasvathy (2001b : 3), Effectual Reasoning in Entrepreneurial Decision Making: Existence and Bounds, Academy of Management Proceedings. 26 Saras D. Saravathy; Suresh Kotha (2001 : 8), Effectuation in the management of Knightian uncertainty: The Real-Networks Case, http://www.effectuation.org/sites/default/files/research_papers/2001-realnet.pdf. 27 Une théorie de l entrepreneuriat qui se veut normative s intéresse à ce que les entrepreneurs devraient faire. 28 Elle s appuie notamment sur les travaux de Charles S. Pierce, l un des fondateurs du mouvement pragmatique. 7
d utilisation obtenues à partir de faits issus de l observation et de l expérience. Cette optique nous conduit à démarrer nos recherches à partir des hypothèses suggérées avec Kotha en 2001 : l utilisation de la logique effectuale est préconisée lorsque les marchés doivent être créés, et la logique causale semble être plus utile dans des processus de création d entreprise survenant sur des marchés existants. Les principes et les hypothèses d utilisation de l effectuation sont synthétisés dans le tableau suivant (cf. figure 1) : Figure 1 - Principes et conditions d utilisation des logiques effectuale et causale Logique d action Effectuale Causale Sousconstruits Fondement de l action Les ressources disponibles Les objectifs à atteindre Critère de décision des Un niveau de pertes Un objectif de rentabilité options acceptables Stratégies/ Stratégies d alliances Stratégies concurrentielles Acteurs externes Stratégie/ Contingences L exploitation d événements L élimination de contingences inattendus Stratégie/futur Contrôle Prévision Hypothèses d utilisation Le marché est inexistant L offre est existante ou nouvelle Le marché est existant L offre est existante ou nouvelle Source : Adapté de Sarasvathy, Kotha (2001 : 8) et de Dew, Read, Sarasvathy, Wiltbank (2009 : 290). 2. LES VALIDATIONS EMPIRIQUES DE LA THÉORIE DE L EFFECTUATION 2.1. L étude expérimentale de 2001 29 Avec l effectuation, Sarasvathy avait pour objectif de modéliser l action entrepreneuriale dans des situations d incertitude radicale où les objectifs ne sont pas prédéterminés, et de trouver ainsi une solution aux espaces de problèmes identifiés par Knight et March. Seulement, l étude expérimentale de 2001 révèle l existence de la logique effectuale dans un cas d incertitude qui n est pas radicale. Les 27 entrepreneurs experts sont confrontés à une simulation de création d entreprise, où le marché est à créer mais le produit est donné (c est un outil pédagogique pour la création d entreprise appelé Venturing). La préexistence d une offre de produits/services pourrait de ce fait expliquer le pourcentage relativement moyen de principes effectuaux (63%) relevés dans les retranscriptions des trois quarts des entrepreneurs. 29 Saras D. Sarasvathy (2001b), Effectual Reasoning in Entrepreneurial Decision Making: Existence and Bounds, Academy of Management Proceedings. 8
2.2. L étude du cas RealNetworks 30 Un premier test empirique, réalisé avec Kotha en 2001 dans une situation d incertitude radicale de l offre et de la demande (soit une offre non définie à concevoir et une demande à créer pour cette offre), porte sur le cas de la création de RealNetworks, un éditeur de logiciels en format streaming. Ce test permet à Sarasvathy : 1) de montrer la prépondérance de l utilisation de la logique effectuale par rapport à la logique causale durant le processus de création et 2), d inférer le lien entre trois des principes effectuaux et la gestion des multiples sources d incertitude radicale rencontrées par la firme. Cependant, Sarasvathy et Kotha ne peuvent effectuer d analyse quantitative sur l utilisation des principes effectuaux, car les principales sources d information utilisées sont issues de documents et non d entretiens. 2.3. L étude du cas CarMax 31 Le second test empirique est réalisé grâce au cas de CarMax. Dans la création de CarMax, R. Sharp et J. Legon (deux cadres de Circuit City) sont confrontés à plusieurs sources d incertitude aux degrés divers et c est la raison pour laquelle nous ne pensons pas qu il s agit d une situation entrepreneuriale radicalement incertaine : en effet, si l offre de produit/service (un SuperStore de voitures d occasion) est innovante et inconnue au début du processus de création, la demande pour les voitures d occasion semble stable. Toutefois, Harting révèle que dans 52% des décisions prises durant le processus de création, Sharp et Legon utilisaient une logique effectuale et non causale. Ce qui est surprenant, c est que l auteur s attendait à un pourcentage encore plus élevé de principes effectuaux (donc un pourcentage encore plus faible de principes causaux). Il explique que le pourcentage trop élevé de principes causaux repérés (48%), par le fait que l entreprise a été créée au départ dans un environnement corporatif : For example, it may be that the organization s relative success in resolving uncertainty dictates how quickly a goal merges to energize causal decisionmaking (Harting, 2004) 32. Nous pensons au contraire, si l on suit les hypothèses de Sarasvathy, que le pourcentage de principes causaux aurait du être de l ordre de 65%, car la demande de voitures d occasion n est pas à créer. En effet, l étude expérimentale de 2001 qui présentait une incertitude élevée sur une des dimensions de l opportunité (la demande au lieu de l offre), a révélé un pourcentage avoisinant les 65 % de principes d action. 30 Saras D. Saravathy, Suresh Kotha (2001), Effectuation in the management of Knightian uncertainty: The Real- Networks Case, http://www.effectuation.org/sites/default/files/research_papers/2001-realnet.pdf. 31 Troy Harting (2004), Entrepreneurial Effectuation in a Corporate Setting: The Case of Circuit City s Carmax Unit, Babson Kauffman Entrepreneurship Research Conference, Glasgow, Scotland. 32 Ibid., 21. 9
2.4. L étude du cas Programme MBA en Croatie 33 Le troisième test empirique de la logique effectuale est réalisé avec le cas de création du programme MBA en innovation entrepreneuriale à l université d Osijek en Croatie, à partir de la fin du conflit serbo-croate. Ce programme très ambitieux compte tenu des effets de la guerre, est initié par le Dr Singer, un professeur en entrepreneuriat. L étude du processus entrepreneurial sur les dix années de création (de 1991 à 2001) démontre une situation entrepreneuriale très incertaine. Le Dr Singer est confrontée à une incertitude élevée sur l offre qui n est pas définie (elle veut créer quelque chose mais ne sait pas quoi), puis à l inexistence de la demande ou de marchés pour cette offre (il n existe pas de programmes de ce genre dans le pays et en Europe du Sud). L étude quantitative révèle que 65% des segments de textes correspondant à des sous-construits d une logique d action sont des principes effectuaux. Les auteurs reconnaissent que le pourcentage moyen d utilisation de la logique effectuale (65%) pourrait être dû au fait qu il ne s agit pas d une entreprise ordinaire destinée à faire du profit et qu en conséquence, certaines des heuristiques portant sur les stratégies visà-vis d acteurs externes ou portant sur des calculs de coûts, de rentabilité ou de pertes, ne sont pas pertinentes (Saravathy, 2008) 34. Le tableau suivant (cf. figure 3) synthétise l état de la recherche empirique à partir des hypothèses d utilisation de la théorie, basées sur la typologie des opportunités entrepreneuriales développée par Sarasvathy, Dew, Velamuri et Venkataraman (2003) 35. Figure 3 Hypothèses d utilisation des logiques effectuale et causale et résultats empiriques Offre de produits/services connue et existante Offre de produits/services à découvrir ou à créer Marchés existants (demande pour un type d offre) Situation 1 Rencontre d une offre et d une demande existantes. Logique d action préconisée : Logique Causale Etudes empiriques : Aucune Situation 3 Découverte d un produit/service pour un marché existant. Logique d action préconisée : Logique Causale Etudes empiriques : Cas CarMax : 52 % Effectual Marchés à découvrir ou à créer (demande pour un type d offre) Situation 2 Découverte d un marché pour un produit/service existant. Logique d action préconisée : Logique Effectuale Etudes empiriques : Cas Venturing : 63% Effectual Situation 4 Création d un nouveau produit/service puis création d un marché pour ce nouveau produit/service. Logique d action préconisée : Logique Effectuale Etudes empiriques : Cas RealNetwork s : Majorité Effectual Cas MBA Programme en Croatie : 65% Effectual Source : Adapté de Sarasvathy (2001c : 6) et de Sarasvathy, Dew, Velamuri et Venkataraman (2003 : 145). 33 Susan S. Harmeling, Suncica Oberman, Sankaran Venkataraman, Howard H. Stevenson (2004),That my Neighbor s Cow Might Live: Effectuation, Entrepreneurship Education, and Regional Development in Croatia, dans Frontiers of Entrepreneurship Research, 24, 1-14. 34 Saras D. Sarasvathy (2008), op.cit., 56. 35 Saras D. Sarasvathy, Nicholas Dew, Ramakrishna S. Velamuri, Sankaran Venkataraman (2003), op.cit., 145. 10
2.5. Les tentatives de validation du concept d effectuation 2.5.1. La construction et la validation d une échelle de mesure L étude menée par Chandler, DeTienne, McKelvie et Mumford (2011) 36 débouche sur la construction, puis le test d une échelle de mesure des approches causale et effectuale dans le cas de la création d entreprise. Elle permet de valider l effectuation en tant que construction théorique composée de principes d action que sont les pertes acceptables, l exploitation des contingences (ou flexibilité), l exploitation des ressources disponibles (ou expérimentation). Cependant, elle remet en cause le principe effectual des stratégies d alliances : il semble qu il fasse également partie de la logique causale. Nous pensons que c est la nature de l instrument de mesure qui conduit à cette conclusion. L échelle permet de mesurer en effet après la création, le recours aux stratégies d alliance avec diverses parties prenantes, sans que soit précisé si elles surviennent avant ou après la formation des objectifs 37. Nous ne savons pas alors si elles font partie d une stratégie de collecte de ressources selon un objectif défini dans une optique causale, ou bien qu elles permettent l élargissement des parties prenantes cocréant l entreprise dans une optique effectuale. 2.5.2. Une remise en question de l effectuation comme explication de l action entrepreneuriale sous incertitude L étude de McKelvie, Haynie et Gustavsson (2011) 38 cherche à évaluer dans le cadre d une expérience, les motivations d agir de décideurs au sein d entreprises high-tech suédoises en fonction de l incertitude qu ils peuvent rencontrer. Contrairement à Sarasvathy qui se base sur la typologie de Knight pour conceptualiser l incertitude rencontrée par les entrepreneurs dans le processus de création, les auteurs ont recours à la typologie de Milliken (1987) 39. L incertitude peut être «d état», «de réponse» ou «d effet», soit respectivement l impossibilité de prédire les changements environnementaux, les conséquences des actions, 36 Gaylen N. Chandler, Dawn R. DeTienne, Alexander McKelvie, Troy V. Mumford (2011), Causation and Effectuation Processes : A Validation Study, Journal of Business Venturing, 26, 375-390 37 En effet, la question correspondant aux pré-engagement et donc classifiée comme effectuale «We used a substantial number of agreements with customers, suppliers and other organizations and people to reduce the amount of uncertainty peut s appliquer éventuellement à une recherche de ressources permettant d atteindre un objectif dans une optique causale. La seconde question relative aux pré-engagements We used precommitments from customers and suppliers as often as possible ne permet pas non plus de savoir si ces accords surviennent avant ou après l élaboration d objectifs spécifiques pour la firme ce qui peut expliquer la difficulté à intégrer les stratégies d alliance dans la logique effectuale. 38 Alexander McKelvie, J. Michael Haynie, Veronica Gustavsson (2011). Unpacking the Uncertainty Construct : Implications for Entepeneurial Action, Journal of Business Venturing, 26, 273-292. 39 Frances J. Milliken (1987). Three Types of Perceived Uncertainty about the Environment : State, Effect and Response Uncertainty. Academy of Management Review, 12 (1), 133-143. 11
ou l influence de l environnement sur la firme. Les résultats de l étude suggèrent que l incertitude de «réponse» est une entrave à l action entrepreneuriale, définie comme faisant suite à la décision de poursuivre une opportunité perçue. Ils remettent alors en cause l utilité de l effectuation comme une explication de cette action sous incertitude : elle ne peut pas l expliquer car elle l anéantit. L incertitude élevée de «réponse» est opérationnalisée de la manière suivante : It is not possible to foresee the ability of your firm to sustain viability in this product market through further radical and/ or incremental innovation, et comme You have no insights as to how your competitors will react in response to your product innovation, and therefore you cannot predict how long your product will enjoy advantages before a competitive response erodes profits. Seulement, ces déclarations ne permettent pas de voir dans la situation décrite, une opportunité de création de valeur ou ni de profit, mais plutôt un risque de type sinking-theboat (Mullins, Forlani, 2005) 40. Or les entrepreneurs évitent les situations menaçantes et risquées 41, ce qui tendrait à corroborer les résultats de Mckelvie et al. car il s agit bien ici de menaces et non d opportunités. En effet, pour que les entrepreneurs décident de poursuive une opportunité de création de valeur ou de profit, il faut qu ils la perçoivent comme telle ce qui n est pas le cas avec ces deux affirmations. En somme, ce n est pas l incertitude de «réponse» qui est une entrave à l action entrepreneuriale, mais le fait de ne pas percevoir une opportunité. L incertitude n a rien à voir avec cela. Les études empiriques montrent d ailleurs qu elle peut émerger dans des cas d incertitude extrême, sans l existence de produits et de marchés. 2.6. Discussion Ces deux dernières études de validation ne nous conduisent pas à remettre en cause l effectuation en tant que construit, pour les raisons que nous avons évoquées. Cependant, les autres études empiriques réalisées ne permettent pas de se faire une idée claire des hypothèses d utilisation de la théorie effectuale, car elles sont soit incomplètes, soit insuffisantes, ou alors leurs résultats les invalident. 40 John W. Mullins, David Forlani (2005). Missing the Boat or Sinking the Boat: A Study of New Venture Decision-Making. Journal of Business Venturing, 20, 47-69. Les deux questions posées renvoient plutôt au concept de risque tel que défini par Yates et Stone (1992 : 4), c est-à-dire des pertes potentielles, leur niveau et l incertitude de ces pertes. 41 En effet, l étude menée par Mullins et Forlani révèle que les entrepreneurs préfèrent les choix non risqués, ce qui corrobore les résultats de McKelvie et al. qui sous-entendent que l incertitude quant au niveau de gains (ou pertes) potentielles freine l action entrepreneuriale. 12
Tout d abord, l utilisation de la logique effectuale en incertitude radicale n a pas été mesurée de manière quantitative. Le problème de l étude expérimentale de 2001, c est que l incertitude de la situation n est pas radicale car même si le marché est à créer, le produit (un outil de formation pédagogique en entrepreneuriat) est donné, ce qui, comme nous l avons déjà souligné, pourrait expliquer le taux relativement modeste de trace de principes effectuaux repérés (63%). Les deux autres études de cas, RealNetworks et Programme MBA en Croatie, ne nous fournissent pas les éléments pour affirmer que la logique effectuale s utilise massivement dans les cas où l offre de produits/services et les marchés sont à créer. En effet, malgré une étude qualitative très poussée mettant en évidence l importance de l effectuation dans la gestion des multiples sources d incertitude knightienne dans le cas RealNetworks, nous n obtenons pas de traitement quantitatif des données textuelles, car elles sont issues de documents et non d entretiens ce qui nous gène dans notre tentative de comparaison des situations entrepreneuriales. Quant à l étude de cas sur le Programme MBA en Croatie, elle ne révèle pas non plus, malgré de multiples sources d incertitude radicale relevées, un taux très élevé d utilisation de principes effectuaux (sauf pour le premier stade de création), en raison du caractère non commercial de l offre. En effet, les stratégies vis-à-vis des acteurs externes et les calculs de coûts, bénéfices et pertes ne s appliquent pas bien à la nature de l offre. Ensuite, le cas CarMax invalide l hypothèse d utilisation de la théorie qui prévoie une utilisation majoritaire de la logique causale dans les situations entrepreneuriales où, précédant l émergence d une opportunité de création de valeur économique, le marché existe mais l offre de produits/services est à créer (ou à découvrir). Le cas CarMax entre dans cette catégorie d opportunités entrepreneuriales qui émergent dans une situation où un nouveau produit/service (Superstore) est lancé sur un marché existant (les voitures d occasion). Cependant, les traces de principes effectuaux sont majoritaires (52%) alors que la demande de voitures d occasion est stable (donc le marché existe) et que l innovation porte sur l offre de produits/services, inconnue au début du processus. Les résultats auraient du révéler une utilisation à environ 65% de la logique causale (comme pour l expérience avec Venturing), et non une majorité de principes effectuaux. 13
Enfin, la logique effectuale n est pas l apanage des entrepreneurs experts En effet, malgré l étude expérimentale comparative de Dew, Read, Sarasvathy et Wiltbank (2009) portant également sur le lancement du produit Venturing (donc dans une situation d incertitude non radicale) et montrant une utilisation massive de la logique effectuale par les entrepreneurs experts (89%) et a contrario une utilisation massive de la logique causale par les novices (81%), les études de cas empiriques révèlent que les entrepreneurs novices Glaser (RealNetworks), Sharp (CarMax), Legon (CarMax) et Singer (Programme MBA) utilisent la logique effectuale de manière prépondérante, dans des conditions variées : incertitude radicale pour Singer et Glaser, et également lorsque le marché existe et l offre de produits/services est à concevoir pour Legon et Sharp. Nous souhaitons à ce stade, tester les logiques effectuale et causale dans une situation entrepreneuriale de type 3, correspondant à la découverte de nouveaux produits/services sur des marchés existants. Cette étude nous permettra de valider ou invalider les premières hypothèses suivantes : H1 : Dans une situation de création d entreprise où une opportunité de création de valeur/profit émerge dans un marché existant mais en l absence de produits/services, l entrepreneur novice aura recours majoritairement à la logique d action causale. H2 : Le recours à l une ou l autre des logiques d action durant le processus de création dépend exclusivement des conditions d existence de l offre et de la demande précédant l émergence de l opportunité entrepreneuriale. Etant donné que nous avons identifié le cas CarMax comme faisant partie de cette catégorie, nous tenterons par la même occasion de confirmer ou d infirmer les résultats quantitatifs obtenus par Harting, avec un cas de création qui présente une autre similitude car il met en scène un entrepreneur non expert. Cependant, afin de limiter les problèmes de mémorisation, car il s agit de reconstituer l historique de création de manière rétrospective en identifiant les événements et décisions clés, l entreprise choisie CDA spécialisée dans l enseignement artistique en ligne, présente un début de processus de commercialisation qui remonte à moins d un an au moment des entretiens. 14
3. L ÉTUDE DU CAS CDA L étude du cas CDA se déroule en deux phases. La première consiste à tester l effectuation dans une nouvelle situation entrepreneuriale à partir des hypothèses déduites de la théorie. Les résultats de ce premier test couplés aux observations empiriques, nous conduisent à déduire une autre série d hypothèses qui sont ensuite testées selon une démarché abductive. 3.1. La stratégie de recherche La stratégie de recherche est fondée sur une étude de cas, une stratégie qui a fait souvent l objet de critiques quant à la généralisation des résultats. Cependant les études de cas, même si elles ne sont pas généralisables de manière statistique à des populations, sont généralisables de manière analytique en vue d étendre la portée d une théorie, (Yin, 2009) 42. Elles sont particulièrement utiles à la génération de concepts et de théories (Yin, 2009) 43 et ont été utilisées massivement dans les sciences humaines et sociales (Yin, 2009) 44. Mais elles ne se restreignent pas à l exploration d un phénomène peu connu (Hlady-Rispal, 2002) 45. Le test de théorie peut être mené avec un cas unique lorsqu il présente toutes les conditions nécessaires au test de la théorie, circonstances et hypothèses (Allison, 1971 46 ; Mintzberg, 1976 47 ). Un cas présentant toutes les conditions nécessaires au test permet de confirmer, falsifier ou étendre la théorie (Yin, 2009) 48. L étude menée est rétrospective, car il s agit de retracer les logiques d action à l œuvre dans le processus de création. La nature de la recherche élimine pour des raisons pratiques une étude longitudinale. Nous ne savons pas comment sélectionner un individu qui va peut-être créer une firme d un certain type, et même si nous le trouvions, nous ne savons pas si et en combien de temps l entreprise qu il va créer va atteindre la phase de commercialisation. Nous sommes conscients des biais que cette approche engendre, mais c est l approche qui a été prise avec tous les tests terrain de la théorie et nous souhaitons comparer nos résultats avec les études précédentes. 42 Robert K. Yin (2009 : 15), Case Study Research, Design and Methods. Fourth Edition, Applied Social Research Methods Series, volume 5, éditions Sage, Thousand Oaks, California. 43 Ibid., 9. 44 Ibid., 4. 45 Martine Hlady-Rispal (2002 : 56), La méthode des cas, application à la recherche en gestion, éditions De Boeck Université, Paris. 46 Graham T. Allison (1971), Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, éditions Little, Brown and cie., Boston, Massachusetts. 47 Henry Mintzberg (1976), Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre, éditions d Organisation, Paris. 48 Robert K. Yin (2009), op. cit., 47. 15
3.2. Le choix de l entreprise La première phase de l étude a pour but d analyser le processus de création de l entreprise CDA par Alexandre C. puis son associé Alexandre V., en validant en premier lieu les types d incertitude auxquels ils ont été confrontés au démarrage (offre de produits/services, demande/marché) et en identifiant ensuite les traces de principes des logiques d action à l œuvre dans leurs prises de décision. Historique de création de CDA Après avoir été salarié dans diverses écoles de design, écrit des articles pour des revues spécialisées et tenu un blog, Alexandre C., diplômé de l ESAD a l idée de créer une société dans l enseignement artistique à distance. S associant avec Alexandre V, ils développent l idée, conçoivent un concept (une formation artistique à distance très encadrée pour les personnes ayant des activités en parallèle) et créent la société en juillet 2011. Le concept est nouveau, mais la demande pour les formations en ligne croît de manière régulière, et les formations dans le domaine artistique font l objet d un engouement notoire du grand public. Une étude concurrentielle et l élaboration d un Business Plan leur permettent d établir des objectifs, puis d aller chercher des ressources pouvant notamment financer le développement du site et de l application Internet. Une fois le développement technique finalisé et l application testée, ils démarrent en mai 2012 le recrutement d un vendeur et de professeurs, puis entament une démarche commerciale en vue de recruter les premiers étudiants. L offre est modifiée légèrement pour s adapter au marché. Mi-2012, ils voient arriver des concurrents sur leur segment de marché et commencent à réfléchir aux actions et stratégies pour leur faire face. Notre cas doit refléter la découverte d un produit pour une demande existante, et il doit comprendre un certain nombre d autres critères que nous pensons nécessaires afin, 1) de pouvoir tester les hypothèses de la théorie, 2) comparer le nouveau cas avec le cas CarMax en sélectionnant et 3), éventuellement corriger certains biais pouvant expliquer le fait que la cas CarMax réfute la théorie, c est-à-dire : Un niveau d expertise similaire : le créateur Alexandre C. n est pas un entrepreneur expert au sens de Sarasvathy, c est même sa première création d entreprise après un passé professionnel dans le secteur de la formation, et en ce sens, son profil se rapproche de ceux de R. Sharp et J. Legon, les créateurs de CarMax ; Mais une création récente : le début de la commercialisation remonte à moins d un an, ce qui peut améliorer les problèmes de mémorisation comme dans le cas CarMax où l auteur a étudié en 2004, la création de la société entre 1991 et 1994. 16
Pour valider les conditions d existence de l offre et de la demande précédent l émergence de l idée d affaires, nous avons procédé à un entretien d une heure avec le créateur avec le support d un questionnaire. Cet entretien a permis de vérifier que la société devait en effet se créer pour développer une nouvelle offre d enseignement à distance dans un marché déjà existant. Nous nous trouvions donc devant le même type de situation entrepreneuriale de départ que celle de CarMax. 3.3. La collecte de données empiriques Nous avons tout d abord cherché à collecter des données issues de sources multiples à partir de différents types d observations et de méthodes différentes, pour obtenir plusieurs mesures du même phénomène (Yin, 2009) 49. Cette opération est dite de triangulation des données. Selon Miles et Huberman (2010) 50 «la triangulation est un moyen d obtenir le résultat en recueillant plusieurs exemples de ce dernier auprès de différentes sources au moyen de différentes méthodes, en le rapprochant d autres résultats avec lequel il doit cadrer». Mais c est plus un état d esprit qu une tactique. Afin de reconstituer l histoire de la création de l entreprise et les principaux événements et décisions l ayant jalonnée, nous avons collecté et examiné les publications dans la presse généraliste et professionnelle et les documents Internet (Site, Blogs, Facebook, forums). Nous avons également réalisé deux entretiens semidirectifs supplémentaires avec le créateur (de 25 minutes à 1h30) selon des thèmes générant une série de questions concernant les conditions d existence de l offre et de la demande au démarrage, le type de processus de création et la logique d action mobilisée. Les informations ont été corroborées au moyen d entretiens supplémentaires semi-dirigés et ouverts avec l associé et des acteurs externes comme le Directeur de la Pépinière d Entreprises et la Chambre de Commerce. Les données ont ensuite été analysées avec deux perspectives théories différentes, la causation et l effectuation. Enfin, nous avons également comparé nos résultats avec ceux de l étude de cas de Harting de 2004, avec laquelle le cas CDA partage le degré d incertitude de l offre et de la demande. 3.4. L analyse des données empiriques Afin de pouvoir intégrer nos résultats à l ensemble des études empiriques déjà menées, nous avons choisi de suivre le même processus d analyse. Nous nous sommes appuyés 49 Robert K. Yin (2009), op.cit., 117. 50 Matthew B Miles, Michael A. Huberman (2010), op. cit., 482.. 17
principalement sur les études de cas menées par Sarasvathy et Kotha (RealNetworks, 2001) 51, Harting (CarMax, 2004) 52, et Harmeling, Oberman, Venkataraman et Stevenson (Programme MBA en Croatie, 2004) 53, ainsi que sur l étude expérimentale de 2001 de Sarasvathy (27 entrepreneurs experts, 2001b) 54. Nous avons utilisé les principes de Miles et Huberman, expliqués dans leur ouvrage Analyse de données qualitatives (2010) 55. Nous avons recueilli des données qualitatives variées que nous avons ensuite codées puis traitées dans un premier temps quantitativement grâce au logiciel N Vivo (Miles, Huberman, 2010) 56. Une grande partie de ces données étaient sous forme narrative, issues des entretiens semi-dirigés. L analyse de données s est déroulée en plusieurs étapes : La recherche des sources d incertitude au démarrage, puis durant le processus de création. L opération a consisté à identifier ces sources dans des segments de textes, les coder dans N Vivo, puis à synthétiser le tout dans une matrice ; La recherche de traces de principes effectuaux et causaux dans les narrations, leur codage dans N Vivo, puis leur traitement quantitatif ; Le développement d un relevé d événements permettant de repérer les décisions/événements clés du processus de création et les principes d action effectuaux ou causaux associés : L élaboration d une méta-matrice ordonnée permettant d inférer le lien entre les principes effectuaux ou causaux et les sources d incertitude rencontrées par la firme. 3.4.1. L identification des sources d incertitude Le processus de sélection de l entreprise s est basé sur une opérationnalisation rudimentaire de l incertitude déjà évoquée : il s agit de la préexistence d une offre notoire de produits/services et/ou d une demande notoires pour ce type de produits, c est-à-dire de la prévisibilité au démarrage de l offre et la demande futures. Dans le cas CDA, l absence d une offre notoire de produits/services au démarrage et le caractère imprévisible de son développement confère au phénomène un caractère très imprévisible, très incertain. Ce qui n est pas le cas de la demande qui existe de manière notoire avant la création de l entreprise. 51 Saras D. Saravathy; Suresh Kotha (2001), op. cit., 1-49. 52 Troy Harting (2004), op. cit., 1-15. 53 Susan S. Harmeling, Suncica Oberman, Sankaran Venkataraman, Howard H. Stevenson (2004), op. cit., 1-14. 54 Saras D. Sarasvathy (2001b), op. cit., 1-6. 55 Matthew B Miles, Michael A. Huberman (2010), op. cit., 1-626. 56 Ibid., 85. 18
Après avoir identifié lors de l entretien de sélection, la prévisibilité en début de processus de l offre et de la demande futures, il nous restait à vérifier le tout dans les documents et les entretiens suivants. A ce moment, nous avons fait évoluer l opérationnalisation du concept d incertitude pour qu il tout d abord puisse s adapter à une analyse processuelle. L offre et la demande se révélant ensuite posséder plusieurs dimensions, nous avons procédé à une classification plus élaborée des phénomènes futurs les concernant. Les phénomènes qualifiés «d incertains», sont ceux qui sont relativement prévisibles et qui peuvent être gérés par des techniques rationnelles comme l analyse ou l expérimentation. Ils correspondent aux catégories de «risque» et «d incertitude» chez Knight. Et les phénomènes imprévisibles comme la possibilité de développement d une offre innovante sont qualifiés de «radicalement incertains». Ils correspondent à l incertitude knightienne. Pour extraire les données les plus pertinentes de la masse importante de données, nous avons utilisé le principe du codage. «Les codes sont des étiquettes qui désignent des unités de signification pour l information descriptive ou inférentielle compilée au cours d une étude» (Miles, Huberman, 2010) 57. Ce sont des segments de texte de taille variable, des mots, des phrases ou bien des paragraphes entiers qui sont notre unité d analyse et de test des hypothèses. L opération de codage s est effectuée après avoir lu plusieurs fois les textes, et la codification a été remaniée plusieurs fois. Les sources et types d incertitude relevées durant le processus de création sont résumées dans le tableau suivant (cf. figure 4) : Figure 4 : Les sources et types d incertitudes dans le processus de création de CDA Type d'incert. Source d incertitude Type d incertitude Offre Incertitude technologique La création ex-nihilo de l application Internet Demande Incertitude produit Le tout en ligne dans la formation artistique, avec un niveau élevé d encadrement Incertitude de la demande La demande pour des formations dans le domaine artistique La demande pour des formations à distance Incertitude : Les conséquences de l utilisation d une l application innovante sont relativement prévisibles en termes de coûts et de risques (qui s avèrent moins élevés sur le LT que des LMS) Incertitude radicale : Le possible développement d une offre de ce type est radicalement imprévisible, car elle n existe pas sur le marché. Toutes les dimensions de l offre sont concernées : le type de formation, les contenus, les outils, la tarification échelonnée. Incertitude : La demande est relativement prévisible car il y a un engouement avéré pour les formations dans le domaine artistique : décoration, design, graphisme Incertitude : La demande est relativement prévisible car elle attire une grande diversité de personnes, en raison de l interactivité et de la souplesse des formations en ligne. Incertitude/marché de la formation en ligne Les barrières à l entrée sur le domaine de l enseignement à distance Incertitude radicale : Le marché est radicalement imprévisible en raison du peu de barrières à l entrée. 57 Matthew B Miles, Michael A. Huberman (2010), op. cit., 112. 19
Le codage a révélé que les sources d incertitude concernant l offre et de la demande pouvaient être divisées en plusieurs dimensions (comme dans le cas RealNetworks), et qu elles pouvaient évoluer durant le processus de création. Certaines incertitudes initiales radicales se résorbaient durant le processus de création, comme celle portant sur le concept de l offre de service, mais de nouvelles incertitudes pouvaient apparaître comme des barrières à l entrée peu élevées pouvant modifier radialement les objectifs de l entreprise. 3.4.2. Le codage des narrations et leur traitement quantitatif Nous sommes conscient du défi que représente un test empirique de l effectuation sur des cas de créations d entreprises à l incertitude non radicale. Le repérage des logiques d action s avère plus difficile, car elles peuvent être mobilisées quasiment simultanément selon le contexte : Both causation and effectuation are integral parts of human reasoning that can occur simultaneously, overlapping and intertwining over different contexts and actions Sarasvathy (2008) 58. Mais c est bien le contexte dans lequel elles apparaissent qui nous intéresse. Nous avons cherché dans l ensemble des textes la trace de principes effectuaux ou causaux. Après avoir lu de nouveau plusieurs fois les textes, nous avons procédé à l identification des segments de texte puis à leur codage, selon qu ils appartenaient à la catégorie Effectuation (EFF) ou Causation (PRE). Afin de nous assurer de pouvoir comparer nos résultats avec les hypothèses de l effectuation et les recherches antérieures, nous avons utilisé les codes correspondant aux principes ou sous-construits déjà utilisés. Nous basant sur les travaux antérieurs de Sarasvathy, Kotha, Harmeling, Oberman, Venkataraman, Stevenson, Perry, Chandler et Markova, la liste de nos codes se présente de la manière suivante (cf. figure 5) : 58 Saras D. Sarasvathy (2008), loc.cit., 175. 20