2000 Rapport annuel 2001 Quest for Growth 2000-2001 1
2000 Rapport Annuel 2001 Table des matières Lettre du Président aux actionnaires 5 Profil, objectif, politique 6 Corporate Governance 7 Le Conseil d'administration 8 Chiffres-clés 11 Rapport d'investissement 12 Revue du marché et performances du portefeuille d investissement 12 Développements sectoriels 14 Portefeuille 24 Participations au 30 juin 2001 24 Composition du portefeuille : par pays 25 par secteur 25 par marché 25 Profils d'entreprises : Sociétés non cotées 26 Fonds de capital-risque 28 Sociétés cotées 29 Etats financièrs 36 Bilan 36 Compte de résultats 36 Positions hors bilan 37 Événements survenus après la clôture du bilan 37 Annexe aux comptes annuels 38 Règles d'évaluation 40 Rapport du Conseil d'administration 42 Rapport des Administrateurs indépendants 43 Rapport du Commissaire 44 Glossaire 45 Informations générales 47 Quest for Growth 2000-2001 3
4 Quest for Growth 2000-2001
Chers actionnaires, J'ai le plaisir de vous présenter le troisième rapport annuel de Quest for Growth. Nous avons été très satisfaits de constater que l'émission de notre warrant en novembre dernier avait été pleinement souscrite et nous avons fait tout ce qui était en notre pouvoir pour protéger les actifs de nos investisseurs dans le déclin boursier, lequel s'est révélé plus long et plus sévère que prévu. L'environnement extérieur de l'exercice écoulé a été extrêmement riche de défis, les principaux indices des marchés de croissance ayant subi de sérieux reculs. Par exemple, l'indice NASDAQ Composite a reculé de plus de 46% entre le 1er juillet 2000 et le 30 juin 2001, tandis que l'indice NASDAQ Europe (anciennement EASDAQ) abandonnait plus de 63% et l'indice Techmark de Londres chutait de plus de 40%. Dans un tel contexte, un recul de 15,1% de la valeur nette d'inventaire affichée par Quest for Growth est une performance plus qu'honorable. La perte nette sur la période, de 19.523.576 euros (3,60 euros par action) est à mettre en regard d'un bénéfice de 56.426.078 euros (20,83 euros par action) pour l'exercice fiscal 1999/2000, ce qui signifie qu'aucun dividende ne pourra être distribué pour l'exercice financier en cours. Quest for Growth se veut un placement de valeur à long terme. En effet, depuis le lancement de Quest for Growth à la Bourse de Bruxelles (aujourd'hui EuroNext Bruxelles) en septembre 1998 et jusqu'au 30 juin 2001, les investisseurs ont perçu des dividendes pour un montant total de 14,69 euros par action, nets d'impôts (14,95 euros brut). Tout au long de l'exercice, l'équipe de Quest Management a poursuivi sa politique de présentations trimestrielles aux actionnaires en divers lieux de Belgique et je suis très heureux d'avoir pu constater que les actionnaires apprécient notre approche ouverte de la communication aux investisseurs. Toutes les présentations à la presse et aux analystes peuvent également être consultées sur notre site web www.questforgrowth.com. Bien entendu, les résultats de l'exercice écoulé étaient décevants compte tenu de notre objectif, qui est la réalisation d'un return positif pour nos actionnaires. Néanmoins, les résultats que nous avons atteints positionnent Quest for Growth parmi les fonds technologiques les plus performants d'europe au cours de l'année dernière et depuis son lancement. Dans ces conditions difficiles, j'aimerais adresser mes plus vifs remerciements à l'équipe d'investissement de Quest Management pour le résultat du travail accompli au cours de l'année écoulée. Bien que l'heure ne soit pas encore à l'optimisme, on distingue déjà les premiers signes du retour à la stabilité de l'économie américaine, une évolution qui, si elle se confirme, devrait se répercuter favorablement sur l'économie européenne. Je vous remercie pour le support continuel que vous témoignez à Quest for Growth et à son objectif de mettre un vaste éventail de capacités d'investissement à la disposition de tous les investisseurs, même les plus modestes. Dr Jos B. Peeters Président Quest for Growth 2000-2001 5
PROFIL, OBJECTIF, POLITIQUE Quest for Growth se concentre sur des entreprises technologiques européennes de croissance dans des secteurs tels que la biotechnologie, la médecine, les soins de santé, la technologie de l'information, les logiciels, l'électronique, les nouveaux matériaux, et saisit les opportunités spécifiques qui se présentent dans d'autres secteurs de croissance. Les fonds gérés s'élèvent à 110 millions d'euros au 30 juin 2001 après l'émission fructueuse d'un warrant en novembre 2000. Quest of Growth est cotée à Euronext Bruxelles depuis le 23 septembre 1998. La Pricaf, créée en vertu de l'arrêté royal du 18 avril 1997, est un organisme de placement créé tout particulièrement dans le but de fournir un cadre approprié aux investissements en capital-risque et dans des sociétés en croissance. La Pricaf est un fonds de type "closed-end" (fermé) régi par les règlements de la Commission Bancaire et Financière belge et soumis à des règles spécifiques en matière d'investissement et de distribution des dividendes: Règles d'investissement : - 50% au moins du portefeuille doit être investi en actions; - 70% au moins du portefeuille (investissements autorisés) doit être investi dans: - des sociétés non cotées; - des sociétés cotées sur un marché de croissance ou - des fonds de capital-risque poursuivant un objectif similaire à celui de la Pricaf. Toutefois, les investissements dans les sociétés cotées sur un marché de croissance ne peut jamais excéder 50% des investissements autorisés. - La société ne peut pas investir plus de 20% du portefeuille dans une seule entreprise, ni investir plus de 6,2 millions d'euros dans une seule entreprise au cours d'un seul exercice. Avantages fiscaux: La Pricaf bénéficie d'importants avantages fiscaux, lesquels ne s'appliquent que pour autant que les règles d'investissement soient respectées et que: - tous les investissements soient faits dans des entreprises soumises à un régime fiscal normal; - 80% au moins des bénéfices réalisés au cours de l'exercice fiscal soient distribués à titre de dividendes. (Quest for Growth prévoit dans ses statuts qu'au moins 90% du bénéfice réalisé doit être distribué) Dividende : La partie du dividende issue des plus-values sera exempte de précompte mobilier. Le solde sera soumis à un précompte mobilier de 15%. Particuliers : le précompte mobilier prélevé est considéré Sociétés : Plus-values : comme impôt libératoire; 95% des revenus dividendaires bruts issus des plus-values sont déductibles du bénéfice imposable (Revenus Définitivement Taxés); le précompte mobilier peut être déduit de l'impôt des sociétés Exonérées d'impôts. Politique d investissement Quest for Growth investit dans des entreprises de croissance en vue de convertir les plus-values en revenus exonérés d'impôts par le biais de la structure de la Pricaf. La plus grande partie du portefeuille est investie dans des entreprises cotées sur des marchés de croissance (NASDAQ Europe, Euro.NM, NASDAQ, AIM) et sur d'autres marchés réglementés. Le solde sera investi dans des sociétés non cotées dont l'intention est d'entrer en Bourse dans un délai de 18 mois. Les investissements dans des start-ups ou des sociétés à un stade précoce de développement sont admis mais resteront l'exception. 15% maximum des actifs peuvent être investis dans des fonds de capital-risque ou de sociétés non cotées poursuivant une politique d'investissement compatible avec celle de Quest for Growth. 1 Sont définis comme tels par la Commission Bancaire et Financière belge: Nasdaq Europe, Nasdaq, Le Nouveau Marché (Belgique), Le Nouveau Marché (France), Neuer Markt (Allemagne), Nuovo Mercato (Italy), NMAX-New Market (Pays-Bas) et Alternative Investment Market (R.U.). 6 Quest for Growth 2000-2001
CORPORATE GOVERNANCE Quest for Growth est régie par une série de règles imposées par le droit des sociétés, par l'arrêté Pricaf en particulier, ainsi que par des règles figurant dans le code éthique qui s'applique aux administrateurs de la Pricaf, de Quest Management S.A. et de son personnel, à la banque dépositaire et aux conseillers en investissements. Quest Management S.A. est le gestionnaire des investissements de Quest for Growth S.A. Le Conseil d'administration de Quest for Growth compte 11 membres. Quatre administrateurs sont désignés par les détenteurs d'actions de type A, quatre autres par les détenteurs des actions de type B. Le Conseil d'administration a également désigné deux membres indépendants chargés de contrôler la gestion journalière de la société par son administrateur délégué, Quest Management. Ils sont notamment chargés de contrôler les situations dans lesquelles une des personnes suivantes a un intérêt direct ou indirect dans une transaction de la société: la banque dépositaire ou la société de gestion, ou les personnes auxquelles la société, la société de gestion ou la banque dépositaire sont liées ou les membres du conseil, les administrateurs, les personnes responsables de la gestion journalière de la Pricaf, la société de gestion ou la banque dépositaire. Le rapport annuel doit attester ces transactions, particulièrement en ce qui concerne le bénéfice que la Pricaf pourrait tirer des transactions et conformément à sa politique d'investissement. Le Commissaire-réviseur, responsable du contrôle des comptes, est également tenu de faire rapport spécial sur ces situations dans son rapport annuel. La gestion journalière de la société doit se conformer au principe général de la législation relative à la Pricaf, selon laquelle la société doit être gérée dans le seul intérêt des actionnaires (art. 24 de l'arrêté royal du 18 avril 1997). De plus, la société est tenue d'agir en vertu des articles 60 et 60bis des lois coordonnées sur les sociétés commerciales (articles 523 et 524 du Code des Sociétés). Ces articles contiennent des dispositions spéciales qui sont d'application dans le cas où une société représentée par un administrateur a un intérêt commercial dans la décision relevant du Conseil d'administration. Administrateurs Conseil Administration: Dr. Jos B. Peeters, Président, Quest Management SA, Administrateur délégué, représentée par Philip Fearnhead SPRL, Administrateur délégué de Quest Management SA Comte Diego du Monceau de Bergendal, VICE-PRÉSIDENT Philippe Haspeslagh SPRL, Administrateur, représentée par le Prof. Philippe Haspeslagh Joedheco NV, Administrateur, représentée par M. Leo Claeys Patrick Millecam, Administrateur René Avonts, Administrateur Joseph McNay, Administrateur Rudi Mariën, Administrateur indépendant Prof. Koen Debackere, Administrateur indépendant John Boeckmann, Administrateur Quest for Growth 2000-2001 7
LE CONSEIL D ADMINISTRATION Jos B. Peeters, Président Jos B. Peeters est fondateur et administrateur délégué de Capricorn Venture Partners SA. Pendant sept ans, il a occupé le poste d'administrateur délégué de BeneVent Management, une société belge de capital-risque liée au Groupe Kredietbank-Almanij. Auparavant, J.B. Peeters avait travaillé pour le groupe international de conseillers dans le secteur technologique PA-Technology, ainsi que pour Bell Telephone Manufacturing Company, qui fait aujourd'hui partie d'alcatel. Le Dr Peeters est belge. Il a obtenu le grade de docteur en sciences physiques à l'université de Louvain. Il a également été président de l'european Venture Capital Association (EVCA) et a dirigé le groupe de travail qui a créé l'european Association of Securities Dealers (EASD). Cofondateur de l'easdaq, il est aujourd'hui administrateur de NASDAQ Europe. Comte Diego du Monceau de Bergendal, Vice-président Diego du Monceau apporte à la société une riche expérience du management au plus haut niveau. Après une brillante carrière dans le corporate finance chez Merrill Lynch et la Swiss Bank International Corporation, il rejoignit le groupe GB-Inno-BM où il se hissa au poste d'administrateur délégué avant de devenir Chief Executive Officer du groupe GIB. Aujourd'hui, Diego du Monceau occupe la vice-présidence du Groupe GIB Group, la présidence de Continental Bakeries (Pays-Bas), la vice-présidence de Quick, tout en assurant la fonction d'administrateur indépendant à la Banque Bruxelles Lambert et chez JP Morgan Investment Funds (Europe), et en siégeant dans les conseils d'administration de plusieurs organisations sans but lucratif. Quest Management SA, Administrateur délégué, représentée par Philip Fearnhead SPRL, Administrateur délégué Quest Management S.A. Quest Management, chargée de la gestion du portefeuille de Quest for Growth, exécute les études de due diligence, recommande les décisions d'investissement et de désinvestissement, contrôle et évalue le portefeuille Philip Fearnhead SPRL, représentée par M. Philip Fearnhead, est Administrateur délégué de Quest Management S.A. M. Fearnhead a obtenu un B.Sc. en physique à l'imperial College de Londres ainsi qu'un M.Sc. de la University of Wales. Pendant près de dix ans, il a occupé divers postes dans le domaine des ventes et du marketing chez IBM avant de rejoindre Kleinwort Benson (aujourd'hui Dresdner Kleinwort Benson) en tant qu'analyste informatique industriel. Il a également exercé des activités de consultant au profit de vendeurs internationaux de télécommunications et de technologie de l'information. En 1993, il est entré chez l'assureur londonien NPI (National Provident Institution) où il était responsable des investissements internationaux à la fois dans des sociétés cotées et des sociétés non cotées, l'accent étant mis en particulier sur les investissements dans les secteurs technologiques. Philippe Haspeslagh SPRL, Administrateur, représentée par le Prof. Philippe Haspeslagh Philippe Haspeslagh est professeur à l'insead, l'école de commerce international dont les campus sont situés à Fontainebleau et à Singapour. Il y occupe la Chaire Paul Desmarais de Partnership and Active Ownership. Il est également professeur à la Vlerick School for Management de Gand. Auparavant, il a enseigné, en tant que "Visiting Faculty member", à la Business School de Harvard ainsi qu'à la Stanford Business School. Il a également occupé le poste de Chef de Cabinet du Ministre belge de l'agriculture et des PME Karel Pinxten. Ses recherches portent sur les matières des Fusions et Acquisitions, de la Corporate Strategy, du Managing for Value et de la Corporate Governance. Philippe Haspeslagh est directeur académique de la Conference Board's European Council on Corporate Strategy, ainsi que le directeur de la ABN-AMRO Research Initiative in Managing for Value à l'insead. Il est le Président de Brains in Motion SA, de Dujardin Foods SA et de Quest Management SA. Il siège aux Conseils d'administration de Capricorn Venture Partners SA et de Kinepolis. Il est également partenaire non exécutif de Procuritas, une entreprise de buy-out scandinave. Joedheco SA, Administrateur, représentée par M. Leo Claeys Depuis 1972, M. Claeys est actionnaire et Administrateur de Roularta Media Group. Il a élaboré la structure interne du groupe de presse, siège au Comité de Direction et est Viceprésident du Conseil Administration de Roularta. M. Claeys siège également aux Conseils Administration de Covatel, Accentis ainsi que de plusieurs partenariats familiaux. Il assure en outre la Présidence du Mercator Printing Group. Patrick Millecam, Administrateur Patrick Millecam obtint en 1991 une licence en sciences économiques de l'université de Gand (RUG). En 1992, il décrocha une licence complémentaire en informatique à l'université de Bruxelles (VUB). Début 1993, P. Millecam entra chez Corluy en tant qu'analyste financier. En tant que gestionnaire de portefeuille, il remporta de nombreux prix pour la Banque Corluy: le Tijd Award pour le return le plus élevé en 1 an dans la catégorie fonds de pension en 1996 et 1997, le Tijd Award pour le return le plus élevé en 1 an dans la catégorie actions belges en 1997, le Tijd Award pour le return le plus élevé en 3 ans dans la catégorie des fonds de pension en 1997 et 1998 et la Sicav de Cristal pour le return le plus élevé en 1 an dans la catégorie des actions belges en 8 Quest for Growth 2000-2001
1998. Actuellement, P. Millecam est responsable des investissements en actions flamandes (VLAM21), en actions belges (Top Global Belgian Shares) ainsi que du fonds de pension (Top Global Pension) de la Banque Corluy. René Avonts, Administrateur Ingénieur commercial issu de l'université de Louvain (K.U. Leuven) en 1970, René Avonts a entamé sa carrière au département IT de Paribas Belgique avant de rejoindre en 1972 le département International dont il assuma la responsabilité à partir de 1985. Après différents promotions, il fut élu membre du Conseil Administration en 1995. Depuis 1998, il siège au Comité exécutif d'artesia BC et de la BACOB et est responsable des Marchés Financiers et de l'investment Banking ainsi que d'artesia Securities, la filiale boursière. Parmi les autres mandats de René Avonts, citons: Membre du Conseil Administration de la Banque Artesia Pays-Bas et de la Parfibank depuis 1997; Membre du Conseil d'administration d'artesia Holding Irlande et Président d'amcc, Seattle depuis 1998; Administrateur du groupe Crédit Agricole depuis 2000. Il est également membre du Conseil de Surveillance de la Banque Vernes Artesia depuis mai 2000. Joseph McNay, Administrateur Avant de fonder Essex en 1976, J. McNay a occupé la Viceprésidence exécutive et a été directeur d'endowment Management & Research Corp. pendant neuf ans. Auparavant, il avait été Vice-président et Senior Portfolio Manager à la Massachusetts Company. Actuellement, il est administrateur de la University Hospital ainsi que membre du Comité d'investissement. J. McNay est également administrateur et président du Comité d'investissement de Simmons College, président et administrateur du Children s Hospital et membre du Comité d'investissement ainsi qu'administrateur du Dana Farber Cancer Institute. Il obtint un diplôme A.B. à l'université de Yale et un M.B.A. à la Wharton School of Finance. Rudi Mariën, Administrateur indépendant Rudi M. Mariën, né en 1945, est cofondateur d'innogenetics, dont il assure la présidence du Conseil Administration et dont il est actionnaire de référence depuis sa création. R.M. Mariën est également fondateur, actionnaire et Administrateur Délégué de plusieurs laboratoires médicaux. En outre, il assume la présidence de BARC SA, un laboratoire clinique central international accrédité et de premier plan spécialisé dans les études pharmaceutiques et dans la réalisation d'analyses dans le cadre de la médecine du travail. Il est titulaire d'une licence en pharmacie de l'université de Gand et d'une spécialisation en biologie clinique. Koen Debackere, Administrateur indépendant Koenraad Debackere a obtenu un M.Sc. et un Ph.D. en Electrical Engineering and Management au terme de ses études à l'université de Gand et à la MIT à Cambridge aux États-Unis. Il est professeur à temps plein en Technology and Innovation Management à l'université de Louvain (K.U. Leuven). Il a été professeur détaché à l'école Administration de Nimègue et est membre de faculté à la Vlerick Leuven Gent Management School. Il a également été conférencier dans différentes hautes écoles de gestion européennes (Manchester, Kiel, Tilburg, Insead). Il dirige le département de recherches INCENTIM de l'université de Louvain. Ce département a développé une riche expérience dans la recherche fondamentale et appliquée en Technology and Innovation Management. Koenraad Debackere s'est vu attribuer de nombreux prix et nominations internationaux pour ses activités de recherche en matière de technology and innovation management. Il a remporté plusieurs Best Research Paper Awards de l'american Academy of Management et de la Decisions Sciences Institute. Il a signé plus de 70 articles et chapitres d'ouvrages consacrés à cette matière. Il a également été impliqué dans des projets pour la Commission européenne, les gouvernements belge et néerlandais, ainsi que pour plusieurs multinationales. Koenraad Debackere est Administrateur délégué de K.U.Leuven Research & Development et Président du Gemma Frisius- Fonds K.U.Leuven nv, le fonds de capital-risque de l'université de Louvain. En novembre 1999, il a été nommé à la présidence de Leuven.Inc (Leuven Innovation Networking Circle).. John Boeckmann, Administrateur Après sa formation d'agent de change, John Boeckmann entra en 1967 chez M&G pour y occuper le poste de Gestionnaire des Investissements pour les actifs britanniques. De 1971 à 1978, il fut administrateur de deux entreprises cotées spécialisées en asset realignment, qui furent toutes deux vendues avec succès. Jusqu'à son départ de M&G en 1997, il géra une vaste gamme de fonds M&G spécialisés en actions, en obligations, en comptes particuliers et caritatifs, en fonds de placement britanniques, en fonds de pension ainsi qu'en comptes spéciaux y compris des comptes américains. A partir de 1985, il a ouvert M&G aux spécialistes, aux fonds de pension et de placement d'europe continentale. En 1997, il rejoignit la Compagnie Monégasque de Gestion au titre de consultant director, avant de rejoindre en 1998 le Conseil Administration de Banco Privado Portugués à Lisbonne. Ce parcours impressionnant lui valut une riche expérience des marchés financiers concernés par les investissements en actions au Royaume-Uni et en Europe continentale. 9 Quest for Growth 2000-2001 9
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CHIFFRES-CLÉS 1/7/2000-1/7/1999 23/9/1998 30/6/2001 30/6/2000 30/6/1999 Bénéfice net / Perte nette : (19.523.576) 56.426.078 3.126.851 Bénéfice net / Perte nette /action : (3,60) 20,83 1,15 Dividende ordinaire : 0 37.363.457 2.762.185 Dividende aux actions A et B : 0 7.053.266 0 Bénéfice reporté / Perte reportée : (7.494.116) 12.029.460 20.105 Dividende ordinaire par action (avant impôts) : 0 13,80 1,15 Dividende ordinaire par action (après impôts) : 0 13,60 1,09 30 juin 2001 30 juin 2000 30 juin 1999 V.N.I. : 109.733.451 123.575.750 70.256.418 V.N.I./ action : 20,26 45,63 25,94 Cours de l'action : 15,65 34,89 19,00 Nombre d'actions : 5.416.000 2.708.000 2.708.000 COURS DE L ACTION volume En euro VOLUME Volume Quest for Growth 2000-2001 11
RAPPORT D INVESTISSEMENT Revue du marché et performances du portefeuille d'investissement L'exercice clôturé le 30 juin 2001 a été une année très difficile pour les investisseurs en valeurs de croissance. Quest for Growth a enregistré une perte générale sur ses investissements, ce qui est décevant, mais la société a su réaliser une surperformance sensible par rapport aux principaux indices d'actions de croissance, comme l'illustre le graphique cicontre. Cette belle performance comparée aux marchés a été permise par un bon timing de vente des actions, une politique de couverture active et la volonté de maintenir d'importantes liquidités lorsque les marchés étaient en baisse. Performance de Quest for Growth et des indices boursiers au 30 juin 2001 6 mois 12 mois Un des problèmes rencontrés par la société au cours du quatrième trimestre de son exercice fiscal (soit le deuxième trimestre de l'année civile) fut la divergence affichée par les actions de croissance américaines et européennes. Nous avons recouru aux options put sur le NASDAQ pour couvrir l'ensemble du portefeuille contre les marchés en déclin, parce qu'aucune option n'est disponible en Bourse sur les indices de croissance européens et parce que la corrélation entre le NAS- DAQ et les indices européens similaires (NASDAQ Europe, New Markets 50, Techmark, Neuer Markt) a toujours été bonne dans le passé. Malheureusement, comme le NASDAQ s'est apprécié au dernier trimestre alors que les indices européens comparables étaient toujours bas, nous n'avons pas pu couvrir nos positions efficacement contre la baisse des marchés à l'époque, même si nous avons recouru à plusieurs options sur des actions individuelles pour préserver certaines de nos plus grandes participations. Un des aspects ayant marqué l'exercice était la quasi-disparition des transactions sur actions non cotées, et en particulier les financements de préintroduction sur lesquelles se concentre Quest for Growth. La principale raison en est que de nombreuses entreprises ont été introduites en 1999 et 2000, à un stade de développement plus précoce que d'ordinaire. Dès lors, la plupart des sociétés qui auraient fait des candidats à la préintroduction au cours de l'année écoulée étaient déjà entrées en Bourse. Les conséquences de ces introductions précoces sont visibles au Neuer Markt où nombre de ces entreprises ont fait leur entrée avant de voir leur cours s'effondrer lorsque les investisseurs ont réalisé qu'elles étaient moins développées qu'ils ne s'y attendaient. Avec la fermeture virtuelle du marché des introductions l'an dernier, nombre d'entreprises qui auraient autrefois pu obtenir une cotation ont été contraintes à attendre. Au cours de cette période, il leur a fallu dès lors chercher des capitaux privés, lesquels se sont faits particulièrement rares. Lorsque ces fonds étaient disponibles, ils ne l'étaient qu'à de faibles valorisations. Quest for Growth en a été affectée: plusieurs participations non cotées ont dû faire l'objet d'une réduction de valeur suite à de nouveaux financements réalisés à des prix inférieurs à notre investissement initial. 12 Quest for Growth 2000-2001
Les perspectives pour l'exercice suivant restent hasardeuses. Après une détérioration sérieuse des conditions économiques américaines, on distingue à présent les premiers signes d'un retour à la stabilité. Cependant, il subsiste des risques globaux émanant aussi bien des marchés émergents (tels que l'argentine et la Turquie) que du Japon en récession. Les indicateurs économiques européens sont toujours négatifs, tandis que la perspective de l'introduction de l'euro au début de 2002 représente un facteur d'incertitude supplémentaire, tout comme les performances économiques divergentes dans les pays de la zone euro. Ifo Business Climate - Trade and Industry 1 1Manufacturing Industry, construction, wholesale and retail trade. Source: Ifo Business Survey Malgré ces défis, la motivation fondamentale à long terme d'un investissement dans la technologie et les sciences de la vie subsiste. Les nouvelles technologies continuent de créer de nouvelles opportunités de marché et modifient jusqu'à notre mode de vie. Le téléphone mobile et l'internet, inconnus voici cinq ans à peine, font aujourd'hui partie de notre quotidien. Le décodage du génome humain n'est que le premier pas dans la compréhension de la base moléculaire de nombreuses maladies communes. Les entreprises de biotechnologie ont pour objectif ultime la santé de notre planète, et ceux qui résoudront ne fût-ce qu'une petite partie du puzzle seront grassement récompensés. Quest for Growth poursuivra sa quête des entreprises qui bénéficieront de ces tendances, tout en restant attentive aux risques inhérents au ralentissement économique. Quest for Growth 2000-2001 13
Développements sectoriels 1. Le secteur IT Quest Management adopte dans sa recherche IT une approche axée sur l'utilisateur. Nous divisons le secteur IT en niveaux successifs, de l'utilisateur au back-office. Les outils d'accès utilisés par l'utilisateur constituent le premier niveau. Le PC ne sera plus le seul appareil d'accès mais sera rejoint par les assistants numériques personnels (PDA) et les divers appareils sans fil. Cette évolution est source de nombreuses opportunités, surtout au niveau du marché du middleware. Le lien avec les télécoms et tous les nouveaux marchés IT forme le deuxième niveau: les réseaux télécoms, les logiciels télécoms (SMS, soin de la clientèle et facturation) ainsi que la sécurité. Le maillon suivant englobe le niveau externe ou le front-office, reprenant les agences Web, les places de marché, les portails des sociétés, les magasins électroniques et les logiciels de gestion de contenu. La dernière étape est le "nouvel IT traditionnel", le niveau interne. Elle comprend l'erp, le SCM, le CRM, le CAD/DAM, les services IT et enfin les ASP. Client-side presentation Telecom Link External communication Internal layer application Database Intranet Windows Clients B2E Entreprise portal KM USER Internet JAVA HTML Clients Wireless WAP/X ML Clients Security Payments Data traffic routine B2C B2B E-commerce portal E-shops Webserver Contents Management Systems Application - server SCM ERP CRM CAD-CAM Database and operating system ISP/Telcos Web agencies IT services/asp Durant ces dernières années, le marché technologique s'est surtout concentré sur l'e-commerce et les opportunités provenant de la croissance exponentielle de l'utilisation d'internet. Les sociétés obsédées par le besoin d'être les premières à être présentes sur ce marché ont apparemment ignoré les réalités de l'intégration de leur nouveau front-end si excitant avec leur infrastructure IT sousjacente. Dès que la vogue est retombée et que le flux de financement vers les start-ups Internet s'est évaporé, les dotcoms ont été forcées de réduire leurs dépenses en développement technologique. Les sociétés de consultance en Internet ont été délaissées de façon disproportionnée par rapport à leur base de clients. 14 Quest for Growth 2000-2001
Le premier niveau : les nouveaux terminaux Dans un avenir proche, nous assisterons à quelques nouvelles tendances comme : «L'évolution rapide des téléphones mobiles» «La voix deviendra probablement un 'paquet' d'informations et les données sont supposées dominer le segment à valeur ajoutée des services sans fil» «L'émergence rapide de Bluetooth comme composant clé de l'infrastructure de données sans fil» Évolution rapide des téléphones mobiles Alors que l'architecture des réseaux sans fil migre vers une plate-forme IP ouverte (voir plus loin), les téléphones mobiles connaissent également une évolution rapide. Ils se métamorphosent en appareils intelligents, capables de traiter non seulement des communications vocales mais aussi le transfert de données, et peuvent ainsi accéder au contenu et aux applications Web. Les appareils mobiles font l'objet d'améliorations rapides en termes de puissance de traitement et de fonctionnalités, tandis que leur prix baisse simultanément de façon importante. Ces évolutions les rendent plus attrayants encore aux yeux des entreprises et des clients cherchant à améliorer la qualité de leurs communications. La prochaine génération de téléphones mobiles sera probablement plus sophistiquée encore. Elle sera composée d'appareils capables de traiter la voix, la messagerie, la navigation sur le Web et le PIM (gestionnaire d'informations personnelles). Ces appareils seront dotés d'écrans couleur et de piles à longévité accrue. Ils présenteront une meilleure puissance de traitement et une mémoire résidente plus importante. Les appareils d'accès à l'information, des appareils électroniques peu coûteux et conviviaux tels que les assistants numériques personnels (PDA), les téléphones intelligents et les consoles de jeu, seront en majorité des appareils sans fil. Vu l'émergence de nouvelles technologies autorisant une plus grande vitesse de communication, une meilleure sécurité et un accès optimisé au contenu du Web, Internet pourrait se répandre davantage encore parmi les consommateurs et les sociétés de par le monde. Grâce à la mise à disposition économique d'un réseau à large bande à grande vitesse pour le marché des consommateurs, les opérateurs de réseau sont à même d'offrir aux consommateurs une vaste gamme d'applications allant de l'accès résidentiel à Internet et la fourniture de programmes personnalisés aux possibilités de télétravail en passant par la vidéo/audio sur demande, la publicité ciblée, les transactions par e-commerce et la téléphonie sur Internet. Les données sont supposées dominer le segment à valeur ajoutée des services sans fil. Historiquement, le 'sans fil' a été stimulé par les applications vocales. Néanmoins, avec la dérégulation des télécoms et la convergence d'internet et du sans fil, la voix est susceptible de devenir un 'paquet' d'informations et les données sont supposées dominer le segment à valeur ajoutée des services sans fil. La plus-value de l'internet sans fil va ouvrir Internet, actuellement axé sur des plates-formes largement basées sur PC, à une plate-forme omniprésente, rendant l'accès à Internet et les transactions disponibles à partir de tout endroit, à tout instant et ce, quel que soit le type de canal. En appuyant sur quelques touches d'un appareil d'accès à Internet sans fil, le consommateur pourra communiquer par e-mail, accéder aux nouvelles et aux cours des actions, télécharger de l'argent ou encore payer ses factures. Un appareil sans fil permettrait toutes ces fonctionnalités et plus encore, particulièrement avec la connectivité sans fil à grande vitesse de la prochaine génération, sécurisée par une carte intelligente (à biométrie embarquée) assurant la sécurité, l'authenticité, l'intégrité des données et le non-rejet des transactions. Les annonceurs et commerçants disposeraient d'un puissant canal de distribution pour atteindre une large audience puisque les coupons promotionnels en ligne sont désormais téléchargeables sur les appareils sans fil. Durant les prochaines années, les applications telles que l'email mobile, l'accès aux bases de données corporate et les transactions mobiles devraient être populaires au sein des entreprises. Dans le marché de masse, le SMS (short messaging service), offrant l'accès à la météo ainsi qu'aux informations routières et financières, et les services basés sur le SMS comme l'accès aux informations financières et à la Bourse en ligne, qui ont déjà atteint une masse critique, devraient connaître une croissance significative. Ces technologies ainsi que d'autres technologies émergentes de l'industrie du 'sans fil' peuvent fournir des centres commerciaux aux fournisseurs d'infrastructure de données de parties tierces. Cela permettrait d'offrir divers services à valeur ajoutée comme les services à caractère vocal et de localisation, les alarmes et les téléchargements multimédia. Bluetooth, un composant clé de l'infrastructure de données sans fil Bluetooth se profile rapidement comme un composant clé de l'infrastructure de données sans fil. Bluetooth est une spécification de standard ouvert qui permet une communication sans fil, de poste à poste, à faible prix et une mise en Quest for Growth 2000-2001 15
réseau entre PC portables, téléphones mobiles et autres appareils portables sur de courtes distances (10 mètres). Bluetooth facilite la communication et la mise en réseau de données échangeables et est susceptible de devenir le standard de fait de la communication et de l'échange de données à courte distance entre plusieurs appareils. Alors qu'il se trouve aujourd'hui pour ainsi dire en phase embryonnaire, son potentiel de croissance est important, surtout au niveau des téléphones mobiles qui sont supposés représenter plus de 65% des appareils disposant de Bluetooth. IDC prévoit que les envois d'appareils disposant de Bluetooth pourraient atteindre 452 millions de dollars d'ici 2004, contre seulement 25 millions de dollars en 2000, soit un CAGR (compound annual growth rate) de 105%. Le deuxième niveau : le lien avec les télécoms et tous les nouveaux marchés IT Quest Management distingue cinq domaines principaux connaissant une hausse accrue de l'it : «La commodité et la liberté des appareils numériques contemporains dotés d'une connexion 'toujours opérationnelle'» «Internet ne sera pas un battage publicitaire mais fera partie de la vie de tous les jours» «La demande d'un trafic sur les épines dorsales augmente rapidement» «Les services à contenu riche nécessiteront une largeur de bande accrue» «A mesure que les organisations se fient davantage à leurs systèmes IT, elles doivent accorder une plus grande attention à la sécurité des réseaux» La commodité et la liberté des appareils numériques contemporains dotés d'une connexion 'toujours opérationnelle Les réseaux de données se répartissent essentiellement en deux catégories: les réseaux à commutation de circuit et les réseaux à commutation de paquets. Les connexions aux réseaux à commutation de circuit sont établies par un appel au réseau. Les consommateurs sont facturés au pro rata du temps de connexion. Historiquement, tous les appels téléphoniques (vocaux) ont été conçus pour des réseaux à commutation de circuit. Un réseau à commutation de paquets, par contre, est continuellement connecté et le consommateur ne paie que les données transmises. Fort proches de l'internet, les méthodes de traitement des données par commutation de paquets comprennent la découpe de la transmission vocale et de données en 'paquets' d'informations numériques qui, ayant reçu une adresse source et une adresse de destination, sont alors transmis dans l'air par les canaux radios. Grâce à la communication instantanée (par opposition à l'appel), les réseaux à commutation de paquets sont assez efficaces pour la transmission de données. Bien que la plupart des réseaux de données dédicacés soient à commutation de paquets, de nombreuses applications héritées du passé ont été mises au point pour les connexions d'appel et doivent par conséquent supporter une interface middleware pour pouvoir communiquer avec le réseau de données à commutation de paquets. Les standards des réseaux sans fil de la troisième génération (3G) étendraient la commodité et la liberté des appareils numériques d'aujourd'hui en leur offrant une connexion 'toujours opérationnelle' et une vitesse multipliée par 200 pour atteindre plus de 2Mo par seconde, vitesse suffisante pour supporter des vidéos full motion. Les standards 3G (UMTS) sont des composants critiques de l'infrastructure Internet sans fil. Les standards numériques actuels sont loin d'être suffisants pour supporter les futures applications de données sans fil, caractérisées par des fonctions riches en graphiques et multimédia. Bien que les fabricants de téléphones mobiles accusent un retard par rapport à leur planning agressif, ils seront rapidement prêts à sortir leurs offres de services 3G. L'Internet ne sera pas un battage publicitaire mais fera partie de la vie de tous les jours La pénétration européenne d'internet est à la traîne par rapport aux États-Unis. Le nombre d'utilisateurs Internet en Europe est supposé croître de 19% par an sur les cinq prochaines années par rapport à une croissance de 12% par an aux États-Unis. La pénétration croissante d'internet stimulera les exigences envers des canaux puissants puisque les utilisateurs recherchent des services Web offrant une plus grande valeur ajoutée. EUROPE US Source : Cazenove 16 Quest for Growth 2000-2001
La croissance de l'utilisation d'internet a été, durant un certain temps, le catalyseur d'investissements énormes en termes d'infrastructure. Elle a été, de même, à la base de l'émergence de nouveaux business models qui ont défié quelque temps les modèles traditionnels. La croissance du traffic Internet sera stimulé par trois facteurs: - Un accroissement du nombre d'abonnés en ligne - Une augmentation de la bande passante par appareil. Comme les utilisateurs disposent de plus de bande passante, des applications plus sophistiquées seront développées telles que la vidéo sur demande, qui consommera alors la bande passante disponible. - Plus de temps en ligne. Puisque la qualité du service augmente par la disponibilité d'un plus grand nombre d'applications et de services, et que les fournisseurs offrent un accès illimité au Web, les utilisateurs passeront plus de temps en ligne. L'Internet est une révolution économique de première importance : les consommateurs gèreront de plus en plus, et bientôt de façon prédominante, leurs activités économiques en ligne. L'Internet ne sera pas un battage publicitaire mais fera partie de la vie de tous les jours. Les opportunités immenses qu'offre Internet induiront une compétition féroce, engendrée par la diminution générale des barrières d'entrée et par une facilité d'accès accrue à des informations sur les prix, disponibles dans la plupart des secteurs. Les fournisseurs d'accès Internet (ISP) et les portails sont la passerelle vers la nouvelle économie de consommation. Questions : Qui sortira gagnant dans cette chaîne de valeur Internet? Quels sont les business models alternatifs? Quels modèles jouiront d'une valeur durable? «La demande de trafic sur les épines dorsales augmente rapidement» Aux yeux des consommateurs, la chaîne de valeur Internet comprend trois offres : Le fournisseur d'accès Internet qu'ils appellent pour se connecter à Internet Les portails qu'ils utilisent comme porte d'entrée pour organiser Internet et profiter de services tels que l'e-mail et enfin, Les sites de contenu et commerciaux qu'ils visitent Le transport sur une épine dorsale est un service qui consiste à transporter les données entre les serveurs sur Internet ou d'autres réseaux de données. Le business requiert dès lors de gros investissements puisque les sociétés doivent utiliser l'infrastructure réseau existante (câble, équipement de transmission, équipement de commutation et routeurs pour les réseaux IP) ou installer une nouvelle infrastructure. Les sociétés fournisseuses d'épines dorsales peuvent louer de la bande passante à d'autres opérateurs ou vendre directement une interconnexion Internet aux ISP et aux grands clients business. Le coût variable d'une interconnexion est négligeable et fait de ce business un business à grand coût fixe et à faible coût variable. Résultat: la rentabilité de l'ensemble des sociétés fournisseuses d'épines dorsales dépendra de l'équilibre général de l'offre et de la demande du transport de données. La compétitivité et rentabilité relatives de tout acteur dépendront tout d'abord de deux incitants: l'équilibre de l'offre et la demande sur les autoroutes de l'information qu'ils desservent et leur structure de coût. Backbone 8 Physical network to shift data from ISP s to destination 8 Large phone or cable companies Transport Local Acces 8 Connection of the local homes/ users to the backbone 8 Copper phone network 8 Cable 8 Fixed Wireless -LMDS 8 DSS (Astra) 8 Mobile Service Provision Internet Service provider 8 Enabling data transfer to the user 8 Pure plays 8 Retailers 8 Banks 8 Cable 8 Companies Content Distribution Portals/ Vortals 8 Aggregation or packaging of content and content itself (analogy: TV guide) 8 Pure Plays 8 Telecom operators 8 ISP s 8 etc. Destination Sites Aujourd'hui, la demande d'un trafic sur les épines dorsales connaît une croissance rapide en Europe car la pénétration et l'utilisation d'internet augmentent tant auprès des clients résidentiels que des clients business. Il est clair que la demande continuera à croître, puisque la pénétration et l'utilisation augmentent et que les accès à large bande et les accès mobiles font leur apparition. Il est toutefois excessivement difficile de prévoir la demande de trafic sur les épines dorsales. L'utilisation réelle de la bande passante dépendra de la vitesse de développement des applications à large bande (telles que la provision de services d'application, les bases de données centrales, les téléchargements de vidéos, la vidéoconférence, d'autres médias à large diffusion ). La capacité globale des épines dorsales est aujourd'hui principalement entre les mains des sociétés américaines. Des services à contenu riche nécessiteront une largeur de bande accrue La croissance et la déception subséquente des marchés dotcoms doivent être placées dans le contexte plus vaste de l'expansion de modèles d'entreprises comprenant des modèles à chaîne intégrée. Les réseaux de communication sont convertis d'infrastructures basées sur les circuits à des infrastructures 8 The content itself i.e. entertainment, information, communication, commerce (analogy:tv channels) 8 E-mail 8 Movies 8Videos 8 Songs 8 Information 8 Software downloads 8 Games Customer Quest for Growth 2000-2001 17
basés sur les paquets qui offrent conjointement la voix, la vidéo et les données. Le protocole Internet (IP) permet aux opérateurs de télécoms d'offrir à la fois la voix, la vidéo et les données. L'IP offre de nets avantages sur les autres modes de transmission, à la fois en termes d'efficacité et de coûts. La croissance attendue du trafic IP se traduira par une hausse des dépenses en infrastructure de réseaux. Mais des avertissements bénéficiaires lancés par Cisco, Lucent, Nortel et Marconi donnent à penser que le marché est en bute à une sérieuse surcapacité suite au surinvestissement des fournisseurs d'accès américains et européens qui ont surestimé la croissance à venir du trafic basé sur l'internet. La disponibilité d'une plus grande largeur de bande sur les infrastructures des lignes classiques grâce à des technologies spécifiques telles que la DSL, et sur les réseaux sans fil via des services 3G, augmente le potentiel de l'offre de services à contenu riche et rend possible le streaming vidéo, soit la transmission de vidéo sur un réseau data. Le streaming peut se faire en temps réel, comme dans le cas de la vidéoconférence p.ex., ou à la demande, comme pour les services de vidéo sur demande. Alors que l'accent est mis aujourd'hui sur les applications empruntant les lignes classiques, le marché passe quant à lui aux applications sans fil. A mesure que les organisations se fient davantage à leurs systèmes IT, elles doivent accorder une plus grande attention à la sécurité des réseaux L'un des éléments au centre du deuxième niveau est le Network Security, la sécurité des réseaux. A mesure que les organisations se fient davantage à leurs systèmes IT, l'ensemble de leurs activités s'expose davantage à l'intrusion malveillante dans leurs réseaux. Le marché de la sécurité IT peut être divisé en six types de produits principaux : les antivirus, l'authentification, les produits de Public key Infrastructure (PKI), l'encryptage, l'administration de la sécurité, les pare-feux et les réseaux privés virtuels (VPN). Le troisième niveau: le niveau externe, ou le front office, comprenant agences web, marchés virtuels, portails d'entreprises, e-boutiques et logiciels de gestion du contenu A l'ère Internet, les processus d'entreprise ne s'arrêtent pas aux portes de l'organisation. Les employés et partenaires en affaires collabores à des processus de production de bout en bout. Pour permettre cela, un nouveau type de fonctionnalités est nécessaire. Les composants existants doivent être améliorés et les "outils de collaboration", tels que l'e-mail, les informations et la gestion des feedbacks doivent être intégrés. Une combinaison réussie de ces composants permet à de nombreuses entreprises de travailler ensemble comme si elles n'étaient qu'une seule et même organisation. Ainsi, l'une des déceptions de ces dernières années est la sous-performance de la plupart des valeurs actives dans ce domaine. Quest for Growth a toujours été particulièrement sceptique à l'égard de la ruée vers l'or des marchés virtuels. Les portails-marchés sont des hubs électroniques ouverts qui facilitent les relations interentreprises liées aux achats, aux ventes et aux communications parmi des marchés industriels verticaux et horizontaux. Ils créent ou devraient créer une valeur en rassemblant acheteurs et vendeurs, en créant la liquidité du marché, en améliorant la transparence et la symétrie de l'information, et en réduisant les frais de transaction. Cependant, les acteurs de ces segments prennent conscience de la distance qui sépare le concept de la réalité. Chez Quest Management, nous investissons dans les outils destinés aux marchés virtuels, et non pas (encore) dans ces marchés mêmes. Parmi ces outils, citons: Les grands serveurs et la gestion de réseaux. La gestion de sites où des milliers de transactions sont opérées 24 heures sur 24 avec une fiabilité et une traçabilité parfaites constitue un véritable défi. Les entreprises qui offrent des systèmes de surveillance de processus et d'activités trouvent ici un débouché intéressant. Les systèmes de profilation et de gestion des connaissances. La profilation des acheteurs comme des vendeurs augmente sensiblement les chances d'accorder les parties. Business Object, par exemple, est clairement un leader dans ce domaine. Interfaces XML : XML est le nouveau langage pour l'internet B2B. Ce métalangage puissant permet aux applications de communiquer entre elles autour de concepts. XML détient le record de vitesse d'acceptation d'une technologie Internet: moins de deux ans après son lancement, cette technologie s'est imposée partout. Les entreprises positionnées dans ce marché, comme Software AG, se trouveront face à un marché explosif. L'attrait d'un langage XML, c'est sa flexibilité. Comme XML est autonome de toute source, cet outil peut convertir des pages HTML en documents XML, lesquels peuvent ensuite être formatés pour tourner sur différents supports. XML se révèle un outil bien plus puissant parce que (1) tant le contenu web que les données d'entreprises peuvent être traités de la même manière, (2) l'accès aux données et leur traitement sont plus efficaces car ils n'impliquent pas de conversion laborieuse de documents HTML, et (3) XML est en passe de devenir le standard de fait pour les applications B2B. Le quatrième niveau: les «nouvelles IT traditionnelles» Au cours des dernières années, les entreprises sont passées de systèmes propres développés par leurs soins à l'adoption générale de paquets d'applications logicielles. Les catégories d'applications d'entreprises les plus populaires sont : 18 Quest for Growth 2000-2001
"Customer relationship management (CRM)" "Enterprise resource planning (ERP)" "Supply chain management (SCM)" Customer relationship management (CRM) CRM est un terme de l'industrie de l'information qui désigne les méthodologies, les logiciels et généralement les capacités Internet qui peuvent aider une entreprise à gérer ses relations à la clientèle de manière organisée. Cette approche implique les processus par lesquels une organisation attire et retient les clients prospects (et détermine le type de clients prospects qu'elle souhaite attirer et retenir), combinés à la capacité à renforcer transformer, par la connaissance de leurs souhaits, ce contact initial en une relation à long terme optimale et fructueuse pour le bien financier de l'entreprise. Par exemple, une entreprise pourrait élaborer une base de données concernant ses clients qui décrive les relations de manière suffisamment détaillée pour permettre au management, aux commerciaux, aux personnes fournissant le service, voire au client même d'accéder directement à l'information, d'assortir les besoins du client aux plans de produits et offres de prix, de rappeler au clients les exigences en matière de service, de savoir quels autres produits le client a achetés antérieurement, et cetera. Enterprise resource planning (ERP) ERP (désigné parfois du terme de ERM Enterprise Resource Management) est un terme qui recouvre la vaste gamme d'activités basées transactions supportée par un logiciel d'application multimodulaire qui aide un fabricant (ou un autre entrepreneur) à supporter et à retracer les opérations et flux de processus au sein de l'organisation. Il apparaît de plus en plus clairement que les applications ERP et le marché de service apparenté constitue l'épine dorsale critique de l'infrastructure e-business: ERP est une maillon clé de la connectivité requise pour obtenir une chaîne de valeur intégrée. La prise de conscience que le B2B Internet dépend de systèmes back office bien intégrés devrait soutenir le marché ERP au cours des 12 prochains mois, comme les entreprises qui, jusqu'à présent, trouvaient ces projets coûteux, tirés en longueur et sans RCI facilement identifiables réalisent désormais la nécessité de jeter les bases ERP avant d'élaborer leur stratégie d'e-commerce. Supply chain management (SCM) Au cours de la plus grande partie du siècle dernier, la chaîne logistique les liens entre l'entreprise et ses fabricants, fournisseurs, distributeurs et clients était constituée d'une série inflexible d'événements qui, d'une manière ou d'une autre, permettait de faire sortir de l'organisation des composants/produits finis. Fournisseurs et acheteurs devaient travailler ensemble afin de répondre aux souhaits du client final et de rencontrer peu de problèmes. Avec l'usage toujours plus intensif de l'internet, le partage de l'information telle que les prévisions ou plans de promotions améliore l'efficacité de la collaboration et "fluidifie" l'activité de toute la chaîne logistique. Le système doit être capable de fournir une information pertinente au bon moment au bénéfice des autres intervenants dans le processus logistique, qu'ils soient internes ou externes à organisation. La chaîne logistique basée sur l'internet promet une livraison just-in-time, une visibilité précise sur les stocks et des possibilités de distribution et de traçage à la minute. De par leur nature, les solutions SCM sont de grande complexité et sont mues par une stratégie, des processus et une expertise humaine spécifiques. Aussi est-il probable qu'une organisation s'adressera à un fournisseur de services IT pour la gestion du projet et les activités de consultance, le design et l'implémentation, la formation du personnel, l'aide et la gestion opérationnelle nécessaires à l'intégration et à la mise en place de la solution logicielle SCM. L'intérêt dont bénéficient les solutions e-scm a connu une croissance exponentielle grâce au progrès potentiel qu'elles représentent en termes d'efficacité. Le SCM a gagné en popularité au cours des dernières années et les services liés à la chaîne logistique représentent désormais l'un des domaines du service qui affichent la plus forte croissance 2. Le marché des réseaux optiques Ces dernières années, les opérateurs de télécoms ont étendu la capacité de leurs réseaux pour répondre à l'augmentation du trafic générée par l'intensification de l'usage de l'internet. Cette augmentation des dépenses d'investissement a été à l'origine de la croissance de nombre d'entreprises de télécoms "traditionnelles". Mais à la fin de l'an 2000, une grande partie de cet engouement a disparu, provoquant l'affaiblissement du secteur de l'équipement télécoms. Pour expliquer certains événements récents, tels que la longue liste d'avertissements bénéficiaires, remontons au début des années 90, lorsqu'on n'attendait pas l'avènement de l'internet et l'explosion subséquent du trafic des données. Les réseaux des opérateurs étaient basés sur l'architecture vocale. En d'autres termes: le réseau était conçu pour absorber des taux de croissance du trafic associés à la voix (soit quelque 10% par an) plutôt que pour affronter les taux de croissance qui accompagnent le trafic des données (de quelque 100% par an). Lorsque les demandes de trafic se sont mises à augmenter, parallèlement à la pénétration de Quest for Growth 2000-2001 19
l'internet, les opérateurs ont eu besoin d'un moyen d'augmenter la capacité de leurs réseaux sans avoir à les reconstruire. La solution a été le wave divisional multiplexing (WDM) qui permettait aux signaux d'être multipliés sur la base de la couleur de la lumière (fréquence) plutôt que sur la base du temps. Le WDM a permis aux réseaux de fibres longue distance et régionaux d'améliorer sensiblement leur capacité puisqu'un plus grand nombre de signaux pouvaient être reproduits dans une seule fibre, permettant ainsi aux opérateurs d'augmenter leur capacité sans avoir à reconstruire leurs réseaux. L'accroissement graduel de capacité que cette évolution a permise a abaissé le seuil d'entrée pour les entreprises, attirant de nouveaux acteurs sur le marché des services vocaux et données. Les avantages du WDM ont encore augmenté avec le développement du DWDM (Dense WDM), lequel a permis de combiner davantage encore de signaux dans une seule fibre. L'usage du DWDM dans le marché du transport de données a contribué à répondre au problème de capacité face à l'explosion (inattendue) du trafic de données. En outre, les augmentations de capacités devançaient de loin l'évolution du trafic des réseaux. Au cours des derniers trimestres, les prévisions rela- Recent optical components market forecast tives aux taux de croissance Nov. 2000 forecast de différents segments optiques se sont sensiblement modifiées. En 2001, les revenus des entreprises devraient reculer de 10%, comparé à une croissance de May 2001 forecast 129% en 2000 et une prévision de croissance antérieure de 93% pour 2001. De même, les taux de croissance de Source : AHK nombreuses entreprises productrices d'équipements télécoms ont été sensiblement revus à la baisse, certains analystes suggérant même à présent qu'il ne sera pas question de croissance avant la fin 2002 au plus tôt. Bien entendu, les valorisations des entreprises actives dans le secteur ont été abaissées dans le sillage de la baisse des prévisions. De ce fait, le marché des réseaux optiques se révèle le sous-secteur le moins performant en 2000-2001. 20 Quest for Growth 2000-2001