Qu est-ce qu un business model responsable?

Qu est-ce qu un business model responsable? Co-organisée par l Agence Française de Développement INTERVENANTS Raphael De Guerre, Chargé de projets inclusion financière et entreprises sociales, Agence Française de Développement (AFD) Table 1 : Modèle coopératif Anne-Sophie Chevasson, Responsable du développement stratégique et humain, Poult Olivier Classiot, Directeur associé Des Enjeux et des Hommes Table 2 : Entreprise sociale Vola Rakotonarivo Mieja, Directrice exécutive, Nutri zaza William Elland-Goldsmith, Responsable plaidoyer et Directeur UP Conférences, Groupe SOS Table 3 : Social business François Perrot, Directeur du programme Logement Abordable, Lafarge Holsim Olivier Kayser, Président fondateur, Hystra Mardi 8 septembre, 16h 17h30 Salle Napoléon, Palais Brongniart Modératrice Cécile Lapenu, Directrice exécutive CERISE Lucie Brux - Convergences PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS Il y a de nos jours de plus en plus d entrepreneurs porteurs de projets «responsables» mais qu est-ce qu un «business model responsable»? Ces initiatives ont pour vocation de générer un profit financier grâce à une activité ayant une finalité sociale ou environnementale. Les modèles responsables atteignent ces objectifs grâce à plusieurs moyens, notamment l instauration de politiques de ressources humaines innovantes, la création de partenariats et la conciliation des enjeux économiques et sociaux. Dans le cadre du lancement en juin 2015 de sa «facilité Social Business», l AFD a retenu une définition, basée sur 3 critères : la finalité sociale ou environnementale, l autonomie financière et la cohérence globale de l entreprise (gouvernance, pratiques RSE en ligne avec la mission, etc.). L implication dans la gouvernance et la montée en compétences des salariés peut aussi être un critère de mise en œuvre de la responsabilité d une entreprise. Poult par exemple, a mis en place un processus de «déhiérarchisation de l entreprise», 1

confie aux salariés des missions responsabilisantes et transdisciplinaires, et a mis en œuvre un incubateur interne grâce auquel les salariés peuvent s investir dans la conception de projets innovants. La grille Social Business, proposée par CERISE tend à définir précisément les critères devant être remplis par une entreprise pour être qualifiée de business model responsable. Parmi les critères mis en avant pour définir un business model responsable, citons : La finalité sociale ou environnementale L autonomie financière Une gouvernance et des ambitions financière adaptées à leurs finalités. RESUME DES INTERVENTIONS Raphaël de Guerre L objet de cette table ronde est de réfléchir ensemble et d identifier des acteurs qui se positionnent sur un modèle responsable. Le débat sur les définitions mène à l inaction. Il faut bien comprendre les modèles des entreprises pour les accompagner et leur fournir des services financiers adaptés. En particulier, dans le cadre de sa facilité Social Business lancé en juin 2015, l AFD a retenu la définition suivante, basée sur 3 critères : la finalité sociale ou environnementale, l autonomie financière et la cohérence globale de l entreprise (gouvernance, pratiques RSE en ligne avec la mission, ambitions financières adaptées à la finalité). Un modèle responsable n est pas forcément un social business. C est pourquoi des profils d entreprises différents ont été invités à participer à cette table ronde et à partager leurs expériences respectives. 400 millions de jeunes entreront sur le marché du travail d ici 10 ans et le secteur de l ESS aura un rôle essentiel à jouer dans l intégration économique de ces jeunes. Cécile Lapenu Nous avons conçu cette table ronde sur la base d une approche concrète pour voir ensemble quels éléments peuvent être pris en compte dans la réflexion autour d un business model responsable, en gardant à l esprit que l on se penchera aujourd hui sur le modèle économique des entreprises, et non pas sur l impact. On regarde les performances sociales, les processus mis en place par l entreprise pour répondre à ses objectifs en tant qu entreprise responsable. Lorsque l on parle d impact, on essaie d attribuer un changement observé sur les bénéficiaires à une intervention précise Peut-on avoir une grille d analyse commune pour faire un pas en avant, pour aller vers une entreprise sociale, ou a minima, responsable visà-vis de ses clients, fournisseurs, employés, l environnement, la communauté, etc.? C'est le challenge proposé par CERISE et sa grille Social Business, dont voilà les dimensions. 2

Table 1 Modèle coopératif base du volontariat, assumer des responsabilités transversales autrefois confiées aux directeurs, et qui peuvent faire l objet d une rétribution supplémentaire : planification des horaires, gestion de la qualité ou encore maintenance. L essence du projet social Nicolas Curri - Convergences Anne-Sophie Chevasson Politique de ressources humaines, l entreprise libérée Le Groupe français Poult, fabricant de biscuits pour la grande distribution, représente un modèle d entreprise libérée. Au début des années 2000, Poult rencontre des difficultés financières. En 2003, le site de production de Montauban fait l objet d un plan social, évidemment mal vécu par les salariés mais aussi par le nouveau Président de l époque, Carlos Verkaerenen. Ce plan social n a pas corrigé les problèmes de fond. En 2005, une consultation est lancée dans le groupe pour réfléchir aux valeurs de l entreprise. Il s agit alors d une démarche très nouvelle, puisque l avis des collaborateurs est sollicité pour la première fois. Sous l impulsion de son Président, Poult initie un processus de réflexion de six mois à l issue duquel les salariés décident de «déhiérarchiser» l entreprise pour lui permettre d être plus innovante. A travers ce mode d organisation, le fabricant mise sur l'autonomisation et la responsabilisation de ses collaborateurs : les anciens directeurs ont été remplacés par quatre animateurs d unités de production autonome et la prise de décision se fait aujourd hui de façon collaborative. Les 800 salariés de l entreprise peuvent désormais, sur la L objet social de l entreprise repose sur deux piliers, le premier étant la professionnalisation des collaborateurs. Le business model de Poult doit pouvoir favoriser la montée en compétences des salariés, principalement des ouvriers, qui se voient confier des missions responsabilisantes et transdisciplinaires. Poult possède également un incubateur interne grâce auquel les salariés peuvent s investir dans la conception de projets innovants, et sont accompagnés par des «coachs en innovation» pour construire des perspectives de développement. Poult promeut le partage de compétences en interne à travers la mise en place d une académie : chaque salarié peut apprendre et partager les meilleures connaissances et les meilleures techniques développées, et être ainsi mieux formé pour la création de nouvelles opportunités d affaires pour l entreprise. Le second pilier est celui des enjeux de la nutrition et la santé. Poult place son savoir-faire dans la conception des biscuits qui répondent à des problématiques nutritionnelles (lutte contre l obésité à travers des biscuits diététiques et compléments alimentaires, biscuits antistress, etc.) Quels bénéfices sont ressortis de cette approche? Cette réorganisation a permis de resserrer les liens entre collaborateurs, d améliorer leur motivation et a généré un sentiment de valorisation, les projets étant validés collectivement, et de faire de l innovation l affaire de chacun. 3

Les collaborateurs portent des projets auxquels ils tiennent et s impliquent donc davantage. 300 d entre eux font émerger des projets sociaux touchant à la nutrition et à la santé Bien que n appartenant pas à un secteur d activité en croissance, Poult a doublé sa productivité et connaît une croissance à deux chiffres. Entre 2007 et 2010, le résultat a été multiplié par 2 et le taux d absentéisme a baissé de 60%. Ce nouveau modèle de fonctionnement oblige les salariés et les cadres à changer leur mode de travail : le reporting a été allégé et les primes de performance supprimées. L autonomisation a permis de renforcer la confiance des salariés visà-vis de l employeur, de prendre part et donc de mieux comprendre les décisions stratégiques. Evidemment, il y aurait des ajustements à faire au niveau des opérations, mais chaque étape a alimenté la suivante. Ce qui est intéressant, c est de voir qu il est possible de changer les choses autour de soi, même en tant que salarié, pour promouvoir un modèle responsable». Il y a plusieurs clés pour le succès de ce modèle : - La volonté d insuffler un changement - L autonomie et la responsabilité des salariés - L expérimentation et la promotion de L innovation - La transparence dans la prise de décision - La défense de l intérêt collectif - La professionnalisation des salariés - La confiance entre employés et employeurs - Le sens des projets conduits. Quels sont les enjeux auxquels Poult est confrontée? Toutefois, les tentations de retour en arrière sont importantes dans un environnement caractérisé Des salariés qui réfléchissent ensemble, prennent des décisions, et qui sont capables de les expliquer à leurs collaborateurs font gagner un temps précieux pour l entreprise. par les pressions de rentabilité et de performance. Il faut se réinventer en permanence pour maintenir la dynamique d'un modèle et créer une nouvelle énergie chez les salariés. Le temps investi par les salariés peut constituer une vraie problématique pour Poult : le processus de réflexion est parfois épuisant. Le temps consacré par les collectifs de salariés dans la réflexion et la recherche de créativité n est pas évalué, et empiète inévitablement sur le temps de production. Mais il y a une contrepartie à cela. Quelles leçons tirez-vous de cette réorganisation, qu auriez-vous fait différemment? 4

Table 2 L entreprise sociale nourrissons. Nutri Zaza distribue ses produits à partir d un réseau social (en porte à porte) grâce au travail des animatrices, du réseau commercial en épicerie, et des restaurants pour bébés installés dans des communes pauvres et les bas quartiers et sont gérés par des habitantes de ces zones. Depuis l ouverture du premier restaurant en 2000, 15 millions de repas ont été distribués. Nicolas Curri - Convergences Vola Rakotonarivo Mieja La grille Social Business a été très importante pour la définition des objectifs de Nutri zaza et pour le pilotage des missions : au montage de l entreprise, on a eu du mal à trouver des indicateurs de performance sociale, on ne savait pas comment déteminer si Nutri Zaza était oui ou non une Entreprise Sociale. Il faut noter toutefois une certaine déception concernant des indicateurs pour lesquels Nutri zaza n a pas obtenu la moyenne, notamment celui lié à la politique de ressources humaines. Le score relativement faible obtenu dans cette dimension s explique par le fait qu au moment où l étude a été réalisée, les animatrices du réseau, chargées de distribuer les produits de l entreprise, étaient embauchées via un contrat de prestation. L objectif social de cette entreprise est de lutter contre la malnutrition infantile chronique à Madagascar à travers la production et la commercialisation d un aliment de complément nutritionnel. Ce produit est très accessible par les populations les plus pauvres, en termes de prix et de proximité. Le projet a commencé en 1998 avec le soutien de l'ong «Gret» à Madagascar, mais ce n est qu en 2013 qu'il s'est transformé en entreprise sociale. Aujourd hui Nutri zaza touche entre 7000 et 8000 enfants par jour dans le territoire malgache à travers son produit, mais aussi à travers l offre d un service de contrôle du poids des La gouvernance de Nutri zaza est un cas particulier dans le contexte malgache où le statut d Entreprise Sociale existe mais n est pas répandu. Nutri Zaza a 5 actionnaires dont la SIDI et le GRET, qui ont tous une finalité sociale. Il est important d avoir un Comité d Éthique composé d ONG partenaires, des représentants de communes prêtant les terrains pour les restaurants, et du Ministère de la santé, mis en place pour garantir la vocation sociale dans laquelle l entreprise s est engagée. La pérennité du projet social Le défi majeur est celui de la viabilité économique et de la pérennité de l entreprise, constituant aujourd hui l enjeu principal de Nutri zaza. L entreprise bénéficie à l heure actuelle d une subvention d exploitation accordée par l Agence Française de Développement, afin de lui permettre d atteindre un volume minimum de vente pour être économiquement viable. L objectif est en effet d atteindre la viabilité économique en 2017. Pour répondre à cet objectif, sa stratégie de développement est d étendre le réseau général mais surtout le réseau commercial avec les épiceries, car c est celui qui rapporte le plus de marge. L objectif est donc de développer ce réseau afin qu il puisse 5

financer le réseau social, et bénéficier à terme d une distribution entre les deux réseaux. Un autre défi qui se pose est celui d étendre le réseau social, l objectif principal étant de rendre le produit disponible et accessible dans plusieurs quartiers. Mais cette extension rencontre des difficultés notamment au niveau des politiques Il y a eu un vrai changement : avant on avait du mal à recruter et fidéliser les animatrices. Malgré des difficultés persistantes pour recruter de nouvelles animatrices, celles faisant déjà partie du réseau sont plus fidèles car elles ont aujourd hui un salaire fixe et une sécurité. RH et du recrutement des animatrices. La pénibilité du travail des animatrices peut poser des difficultés pour le recrutement. Le travail des animatrices est très dur physiquement, car elles portent beaucoup de poids. C était l une des principales raisons des démissions des animatrices, qui par ailleurs ne touchaient pas de salaire fixe, mais gagnaient une prime en fonction de ce qu elles vendaient». Suite à l étude à travers la grille SBS, des mesures sur les politiques de RH ont été prises. Un changement de statut pour les animatrices a été effectué : anciennement prestataires, ces dernières sont devenues des salariées à part entière. Par ailleurs, une augmentation de la rémunération pour l ensemble des salariés a été décidée et sera effective à partir de janvier 2016. Le retour des salariés sur ces ajustements a été très positif, ainsi que celui de l entreprise puisque ces changements ont permis d apporter une meilleure ambiance de travail. L étude des performances sociales de Nutri zaza a donné lieu à la rédaction d une étude de cas disponible, ainsi que la grille d analyse SBS, en téléchargement sur www.cerise-sb.org. 6

Table 3 Social business Le programme «Logement Abordable» de LafargeHolcim est exemplaire à plusieurs égards. Initié par Lafarge avant le rapprochement avec Holcim, il l est d abord par son ampleur, puisque que 400 000 personnes ont déjà bénéficié d une des solutions de logement abordable depuis 2013, avec un profit réalisé en 2014 d environ 7M. Ensuite, par son mode opératoire, puisque le programme est basé sur des partenariats avec des institutions de microfinance locales, des ONG, et des architectes notamment, Lafarge apportant son expertise technique et des innovations leur permettant de proposer à moindre coût des matériaux de meilleure qualité et générant un impact réduit sur l environnement. Finalement, c est un programme que Lafarge a su s approprier à un niveau stratégique, qui a contribué à la redéfinition de l ambition du groupe en 2013 («Construire des Villes Meilleures»), le recentrant vers les usagers finaux des produits, et qui est maintenu après la création de LafargeHolcim, signe fort de la reconnaissance de son importance pour le groupe. François Perrot Ce programme, initié 4 ans auparavant au sein de Lafarge, continuera dans la nouvelle entité créée par le rapprochement tout récent de Lafarge et de Holcim. Les ressources humaines du programme sont constituées d'une petite équipe au siège, et de staffs dédiés au sein de différentes directions des filiales. En moyenne, 200 maisons sont construites par mois dans chaque pays, avec une intervention dans 20 pays ce qui a permis d apporter des solutions pour un logement abordable à près de 400 000 personnes depuis 2013. Le programme est rentable depuis 2 ans, avec 2M de profits réalisés en 2013, 7M en 2014. Tous les mois, le programme rend compte de l'avancée dans la réalisation de ses objectifs business et sociaux. L'objectif à moyen terme est d arriver à étendre la démarche au plus grand nombre de pays émergents où le nouveau groupe est présent. @ Nicolas Curri- Convergences nombre de pays émergents où le nouveau groupe est présent. Le programme fonctionne en partenariat avec des institutions de microfinance, qui vont identifier leurs bons clients et leur proposer un prêt logement, par exemple autour de 2000. Le client est mis en relation avec l'équipe locale du programme, qui se charge de l'accompagnement technique : métré, devis, phasage, orientation, etc. Une fois le microcrédit accepté, l'argent est mis à disposition sous forme de matériaux de construction disponibles dans des points de vente bien identifiés. LafargeHolcim intervient en proposant des façons de construire innovantes et à moindre coût : des briques dont la fabrication, moins émettrice de dioxyde de carbone et également moins onéreuse tout en conservant un rendu similaire aux briques traditionnelles ; un béton frais en sac, qui permet de faciliter la livraison et de réduire les coûts de fabrication dans les bidonvilles où les toupies à béton ne peuvent entrer. Quel est l impact de LafargeHolcim? Il est très difficile d'évaluer un impact de façon précise. Et après tout, si une personne accède à une meilleure maison, n'est-ce pas le plus important? 7

L'impact a deux dimensions : l étendue, c'est-àdire le nombre de personnes que l'on atteint, et la profondeur, c est-à-dire la qualité de l'impact sur chaque bénéficiaire. Le second est particulièrement difficile à évaluer, même s'il a déjà fait l'objet de 2 études d'impact. Au Nigeria par exemple, le programme a mis en place un partenariat avec l'afd, qui finance une Institution de Microfinance partenaire de LafargeHolcim en contrepartie du suivi d'indicateurs sociaux. Mais en fin de compte, c est le rôle des équipes locales que de faire un travail de qualité, et c est la différence dans la qualité structurelle du bâti qui en résulte qui comptent. Cela demande que l'équipe du siège assure un suivi serré du terrain, mais surtout que les équipes sur le terrain soient bien formées et motivées par la finalité sociale du projet. Le programme, qui propose des innovations et des gains de coûts et de durabilité dans les techniques de construction proposées, ne risque-t-il pas de générer un certain remplacement des maçons historiques par des ouvriers formés aux techniques apportées par le programme? Les choses ne sont pas si simples. Il ne faut pas voir des arbitrages obligatoires entre les dimensions sociale et économique. Les effets négatifs d un projet, qu'ils soient réels ou supposés, doivent être une des préoccupations centrales d'un entrepreneur social, il en va de sa responsabilité. Ces effets sont gérés en amont lors de la conception du business plan, mais aussi en aval sur le terrain avec ceux qui sont responsables des activités. Il y a bien des méthodes statistiques qui pourraient être mises en place pour évaluer ces effets, mais elles sont onéreuses et doivent être faites par une organisation extérieure au projet. Et de toute façon, il n'y a pas de raison de douter des effets positifs globaux du projet : il faut commencer par se poser les bonnes questions, et c'est là qu'un outil comme la Social Business Scorecard de CERISE est intéressant pour élargir l'analyse et travailler sur les pratiques concrètes à mettre en œuvre. Comment assurer la pérennité et les profits tirés du projet? Et pourquoi une telle transparence? Ce sont les ONG partenaires du projet, "Les amis critiques" du panel de parties prenantes de Lafarge, qui ont demandé le partage des informations sur les résultats financiers du projet. Il s'agit de montrer qu'on peut faire de l'argent en étant responsable pour inciter d'autres grands groupes à développer des programmes similaires. François Perrot ajoute par ailleurs que la transparence est pour lui, la meilleure des positions pour bien faire comprendre la démarche. Par ailleurs, il faut partager les innovations, mais à condition de garder une longueur d avance. Même si un concurrent avait initié un programme de logement abordable avant Lafarge ce programme reste particulièrement innovant pour le groupe. Mais ce projet, somme toute éloigné dans sa finalité de la production de matériaux de construction, a été une source de questionnement pour le groupe. En particulier, il lui a demandé de s'interroger sur la relation au client final... Une réflexion qui a contribué à la redéfinition du slogan de l'entreprise en 2013, qui s est recentré sur l usager final et l ambition : "Construire des villes meilleures". Rapporteur : Maria Anna Bernard, AFD 8