ORDRE DU JOUR Objectifs : Discuter du déroulement de l'uis "Coaching professionnel" et créer un plan d'action pour développer des relations de coaching positives. Revoir le modèle de coaching GROW afin de devenir plus efficace lors de cette étape. Durée estimée : 60 minutes Documents à avoir préparé et disponibles : Jeu de diapositives PPT GROW (imprimer 2 diapositives par page) Vue d'ensemble de modèle GROW Feuille de travail GROW OUVERTURE Faites : Exposez les objectifs et l'ordre du jour.
Dans ce segment, vous discuterez au cours de l'uis "Coaching professionnel" assigné comme travail préparatoire. Durée estimée : 60 minutes Note pour l'animateur : Poser des questions à réponse libre. Écoutez et répondez avec empathie. Renforcez positivement les réponses correctes. Avec des réponses qui ne sont pas correctes - précisez la réponse en demandant plus de détails pour être sûr d'avoir bien compris. Puis corrigez prudemment les réponses pour maintenir une participation forte et ouverte. DISCUSSION/REVUE DE GROUPE Qu'avez-vous appris/redécouvert dans ce cours? Quelles sont les 3 choses que vous pouvez faire pour encourager une relation positive? Dites (si personne ne le dit) : Laisser les coaches agir de manière autonome. Encourager les Coachés à prendre des responsabilités. Aider les Coachés à apprendre et à se développer. Quels sont les 3 stratégies pour établir de bons rapports? Dites (si personne ne le dit) : Montrer de l'intérêt dans le coaching. Trouver un terrain d'entente. Réagir de façon appropriée. Avec quoi êtes-vous êtes le plus d'accord dans ce cours? L'animateur enregistre les apprentissages clés de chaque groupe sur un tableau. Le groupe décidera quels apprentissages clés sont les plus importants et les soulignera sur le tableau. Préparez votre formulaire de travail préparatoire sur deux situations de coaching pour plus tard.
Diapositive n 1 FAITES : Lisez la diapositive. Diapositive n 2 Faites : Lisez la diapositive. Faciliter l'exploration des besoins, des motivations, des désirs, des compétences et des processus de réflexion pour aider l'individu à faire des changements réels et durables. Soutenir l'associé pour clarifier les objectifs et les méthodes de suivi des progrès SMART par rapport à ces objectifs. Soutenir l'associé dans le développement des compétences pour atteindre les objectifs fixés. Observer, écouter et poser des questions pour comprendre les besoins. Encourager l'engagement dans l'action et le développement durable de la croissance personnelle et du changement. Encourager les Associés à améliorer sans cesse les compétences et à développer de nouvelles compétences pour atteindre leurs objectifs.
Diapositive n 3 Certaines activités, comme l'enseignement et l'évaluation des talents, sont des tâches de gestion importantes. Il y aura aussi des moments où vous devez être directif et dire à l'associé ce qu'il doit faire. Cependant, nous tenons à souligner que ces tâches de gestion sont DIFFÉRENTES du coaching tel que nous en discutons. Le coaching est dirigé par des questions vous voulez que les personnes fassent des découvertes. Laissez-les trouver la réponse par eux-mêmes. Parfois, vous avez besoin de donner une rétroaction directe, mais que vous devez reconnaître la différence entre quand faire effectivement du coaching (poser des questions) et quand fournir une rétroaction et des directions. Quelles sont les caractéristiques d'un bon coach? Diapositive n 4 Faites : Lisez la diapositive (Mettez l'accent sur le dernier point). Nous nous attendons toujours à ce que vous fassiez preuve d'un bon jugement managérial dans tout ce que vous faites. Nous vous payons pour avoir un bon jugement managérial. Parfois, il faut se demander si le coaching ne fonctionne pas et si une autre approche (comme être directif ou utiliser des mesures correctives) est nécessaire. Ne pas utiliser le coaching comme une excuse pour expliquer pourquoi quelqu'un de votre équipe n'accomplit pas ce qui est attendu de lui. Les Managers ont la responsabilité ultime de l'utilisation de l'approche la plus efficace pour soutenir les associés pour qu'ils atteindre leurs objectifs, en utilisant des comportements de leadership appropriés. Quelles sont les compétences nécessaires pour être
un bon Coach?
Diapositive n 5 Faites : Lisez la diapositive. Comment cela est-il relié au cours de l'uis sur le Coaching professionnel? Faites : Faites un compte-rendu et clarifiez les réponses. Diapositive n 6 De quoi vous rappelez-vous sur le modèle GROW? Dites (uniquement ce qui n'a pas été couvert dans les réponses) : Pour obtenir de bons résultats de coaching pour mener vos associés là où ils veulent aller vous devez vous préparer pour toutes vos séances de coaching comme vous vous prépareriez pour un voyage. Suivre une approche structurée pour des séances de coaching vous guidera depuis une compréhension générale de ce que votre associé tente de réaliser vers un plan d'action clair avec des étapes détaillées. Le modèle GROW fournit un cadre utile pour animer une session. GROW signifie Goal (objectif), Reality (situation actuelle), Options (alternatives) et Wrap-up (synthèse) C'est une structure simple en quatre étapes qui fait un usage intensif des questions. Si vous utilisiez le modèle GROW pour aider un associé de planifier un voyage, vous commenceriez avec une carte. Une carte vous permet de décider où vous voulez aller l'objectif et de savoir exactement où vous êtes actuellement la situation actuelle. Tous les moyens possibles pour aller de l'emplacement actuel à la destination sont les alternatives, qui doivent être évaluées pour trouver le meilleur itinéraire. Vous feriez la synthèse en vous assurant que l'associé est prêt à voyager et bien préparé pour les conditions et les obstacles qu'il peut rencontrer.
Rappelez-vous, en laissant l'associé diriger, faire des choix et prendre des responsabilités, vous augmentez sa motivation. Assurez-vous que les objectifs que fixez sont ceux que les associés souhaitent pour eux-mêmes et non pas ce que vous voulez pour eux. Faites : Distribuez le document "Utilisation du modèle GROW". Examinez le doc. Ceci peut prendre 5 petites minutes ou bien durer une demi-heure Diapositive n 7 Objectif : La plupart du temps, vous allez examiner les objectifs qui ont été fixés. Vous pouvez utiliser des questions telles que "Comment saurez-vous que vous avez atteint cet objectif? "Est-ce que vous estimez que vous avez suffisamment de temps pour y parvenir?" Cela vous aidera à évaluer que l'associé comprend. Situation actuelle : Des questions telles que "Qu'estce qui se passe maintenant?", "Qui est impliqué?" et "Qu'est-ce qui est susceptible d'arriver à l'avenir?" aider à obtenir des détails précis sur la situation et le contexte de l'associé. Alternatives : Des questions ouvertes telles que " Que pourriez-vous faire?" et "Qu'est-ce que vous n'avez pas encore essayé?" facilitent la pensée créative et aident l'associé à choisir parmi les différentes options. Synthèse : Des questions ciblées telles que "Quand allez-vous le faire?" et "Qui doit être impliqué?" vous aident à obtenir un accord pour des actions spécifiques et les critères de réussite. Diapositive n 8 Les objectifs efficaces partagent plusieurs caractéristiques, qui peuvent être facilement mémorisées par l'acronyme SMART. Stratégique, Mesurable, Réalisable, Réaliste, Limité dans le temps (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time Bound).
Les Objectifs répondent à ces critères : Donnez, à vous et à votre leader, une compréhension commune de ce qui est attendu de vous. Suivez votre performance en établissant des objectifs mesurables. Concentrez-vous sur d'importants résultats. Prévoyez des mesures d'évaluation et de notation des résultats à la fin du cycle. Diapositive n 10 Pour encourager l'auto-évaluation, en tant que coach, vous pourriez poser plusieurs questions : Demander "Que pensez-vous qu'il se passe?" permettra à l'associé d'évaluer la situation dans son ensemble au lieu que ce soit simplement vous qui lui disiez ce que vous pensez qu'il se passe. Demander "Combien de fois est-ce arrivé?" et poser des questions demandant quelle quantité ou quelle fréquence est susceptible de vous permettre d'obtenir des réponses descriptives. Demander "Dans quelles circonstances est-ce possible?" ou simplement "Quand cela se produit-il? " vous permettra généralement d'obtenir une explication solide. Demander "Quels autres problèmes y a-t-il?" exige une réponse descriptive et peut étoffer votre compréhension de la situation. Si vous souhaitez obtenir des informations, essayez d'éviter d'utiliser trop question à réponse par oui ou par non ou de questions fermées. Elles aboutissent à des réponses simples et absolues qui ne nécessitent que peu de réflexion et ne fournissent que peu d'informations. Évitez également les questions qui demandent "comment" et "pourquoi" quand vous approfondissez les
faits. Bien que creuser profondément et s'attaquer aux causes fait partie du coaching, il est préférable, lors de cette étape, de garder la conversation axée sur des faits. Une des compétences GROW est de rester concentré Une autre partie du travail du coach est de maintenir la conversation sur la bonne voie tout en laissant l'associé diriger la conversation. Les associés cherchent parfois à sur-expliquer l'historique d'une situation, à se plaindre de sujets qui ne peuvent être modifiés ou à s'étendre en dehors du sujet. Écoutez autant que possible, mais essayez de ne pas tenir compte des faits non pertinents et de l'historique sans importance ; gardez l'attention de l'associé portée sur les questions qui comptent. Alors que certaines explications et éléments de fond peuvent être utiles, vous devez travailler avec votre associé pour l'aider à se concentrer sur les informations nécessaires pour aller de l'avant. Diapositive n 11 En essayant d'arriver à la réalité de la situation de l'associé, il est important de donner le bon type de rétroaction pour faire avancer le processus de découverte. Une bonne rétroaction est axée sur l'amélioration et est constructive, spécifique et étayée par des exemples. Les commentaires doivent s'en tenir aux faits et être clairs et objectifs, décrivant le comportement plutôt que l'évaluant. La rétroaction doit aussi être lié à aux problèmes de l'associé. Elle doit inclure des exemples ciblés appropriés dérivés de ce que vous avez effectivement observé de la situation, plutôt que de spéculations ou de bouche-à-oreille. Nous explorerons comment Donner de la rétroaction lors de la prochaine session.
Quelles sont les méthodes efficaces qui sont à notre disposition et peuvent nous permettre d'évaluer les solutions ou les actions? Diapositive n 12 Dites (uniquement ce qui n'a pas été couvert dans les réponses) : Dans la phase d'alternatives, les associés ont besoin d'aide pour créer et examiner autant de modes d'action que possible. Vous devez aider vos associés à identifier l'ensemble des alternatives possibles, les aider à examiner les avantages et les inconvénients de chacune et vous assurer qu'ils font des choix. Les associés peuvent se concentrer sur une idée particulière parce qu'elle semble facile, rapide ou intéressante. Obtenez des personnes que vous coachez qu'elles identifient et examinent l'ensemble des alternatives, évitez de les conduire dans une direction particulière et encouragez toutes les alternatives. Encouragez toutes les alternatives : encouragez l'associé à envisager toutes les alternatives. Soulignez l'importance de garder un esprit ouvert et de vérifier que l'associé ne rejette aucune idée. Gardez à l'esprit que la décision finale peut être fondée sur une combinaison d'idées, pas seulement sur une seule. Assurez-vous également que vous et votre associé évitez de sauter les étapes jusqu'à l'évaluation.
Diapositive n 13 Le modèle GROW s'appuie fortement sur les bonnes techniques de questionnement. Pour obtenir une gamme complète d'alternatives, les coachs peuvent poser plusieurs questions différentes à cette étape : Que n'avez-vous pas encore essayé? Que pourriez-vous éventuellement essayer? Et si l'une ou plusieurs des contraintes ou barrières disparaissaient? Quelles idées pouvez-vous retirer des réussites passées? Qu'est-ce qui a fonctionné par le passé? Diapositive n 14 Après que l'associé décide d'une alternative, vous avez besoin d'un haut niveau de motivation pour réussir. Vous devez terminer des séances de coaching d'une manière qui motive et encourage votre associé à continuer. Cela se produit lors de la quatrième étape du modèle GROW Obtenir un engagement dans l'action : pour obtenir que les associés s'engagent, mettez en évidence les avantages qu'ils obtiendront à suivre l'alternative qu'ils ont choisie. Explorer les bénéfices à retirer de l'action peut être un puissant facteur de motivation pour obtenir que quelque chose soit fait. Identifier les obstacles possibles : soyez réaliste au sujet des conséquences de la décision qui a été prise. Par exemple, les obstacles d'un associé pour arriver à être plus organisé peuvent être un emploi du temps chargé, des dates limites courtes ou des inputs surprise au métier que fait l'associé. Créez un plan avec des dates limites : vous pouvez créer un projet de plan détaillé ou bien identifier une série d'étapes intermédiaires. Vous devez inclure les dates d'achèvement pour chacun des éléments d'action. Tombez d'accord sur l'assistance soutien : vous et votre
associé avez besoin de vous entendre sur le type et le montant de l'assistance nécessaire à la réussite. Il peut s'agir de discuter une assistance de coaching à court et long terme, ainsi que toute aide plus "pratique" que vous pourriez être en mesure d'offrir, comme l'obtention des ressources. RÉSUMÉ / PROCHAINES ÉTAPES Note pour l'animateur : Demandez aux participants de Le coaching pour l'amélioration n'est pas le seul type de s'impliquer dans cette pratique coaching que nous devons accomplir. En fait, vous de compétences impromptue obtiendrez un meilleur retour sur investissement en ayant une séance de coaching positif pour renforcer un travail Durée estimée : 15 minutes bien fait. Pourquoi dis-je cela? Dites Les gens aiment comprendre ce qu'est un comportement approprié du point de vue de l'entreprise. Vous devez être précis sur le "quoi et pourquoi" qu'ils ont bien fait bien et avoir cette conversation peu de temps après l'action. La plupart des associés veulent faire ce qui est bien et ont tendance à reproduire l'action positive s'ils sont sûrs que c'est le comportement souhaité. Recréons une conversation de couloir de 5 minutes de ce type pour un associé qui arrive approche du record de caisses prises sans aucune erreur. Comment lanceriez-vous la conversation? Que diriez-vous ensuite? Assurez-vous qu'ils ont une action / un exemple spécifique et la raison pour laquelle cette action est positive. Faites : Faites la synthèse en insistant de nouveau sur l'importance d'être précis et sincère.
RÉSUMÉ / PROCHAINES ÉTAPES (Suite) Note pour l'animateur : Publiez ces instructions : Sortez le formulaire d'attribution de travail préparatoire (exercice individuel) sur une situation de coaching qui s'est bien passée et sur une qui ne s'est pas bien passée. Déterminez ce qui a été fait différemment dans la première et dans la deuxième situation. Notez la différence sur le formulaire. Y a-t-il quelque chose que vous auriez pu faire de manière plus efficace, en fonction des informations que vous avez reçues aujourd'hui ou en réfléchissant à la situation positive? Prenez ce temps pour rédiger maintenant un plan d'action dans votre Journal d'apprentissage FLO et créer votre Plan d'action. Comment allez-vous utiliser/appliquer ce que vous avez appris? Quels changements allez-vous personnellement faire dans la façon dont vous coacherez votre équipe à l'avenir? Établissez votre plan spécifique en utilisant les informations que vous avez reçues aujourd'hui, le cours de l'uis et la situation de coaching que vous avez faite pour le travail préparatoire afin d'identifier les domaines à améliorer. Lors de la prochaine session, nous allons revoir le cours de l'uis "Donner de la rétroaction" alors assurez-vous que vous l'avez terminé avant le (date), puis créez une évaluation efficace de la performance.