UNIVERSITE DE PARIS X DOSSIER DE STRATEGIE UFR SEGMI MSG1 M.BENAVENT M.BOISSEAU

UNIVERSITE DE PARIS X DOSSIER DE STRATEGIE UFR SEGMI MSG1 M.BENAVENT M.BOISSEAU TODAY TOMORROW TOYOTA KODJO Diana MACHADO Christina MBOUMBA Claude RICHA Wassim

SOMMAIRE INTRODUCTION P2-5 1. Présentation de l entreprise P2-3 2. Les segments stratégiques du secteur automobile P3-4 3. Les DAS présumés de Toyota P5 A. L ANALYSE EXTERNE P6-9 1. Opportunités et Menaces P6-7 2. La notion de groupe stratégique P7-8 3. Les 5 forces de Porter P9 B. L ANALYSE INTERNE P10-16 1. Toyota Production System P10 2. Les forces P11-15 3. Les faiblesses P15-16 4. Le différentiel de compétences P16 C. LES PRECONISATIONS P17-22 1. L analyse stratégique P17-19 2. Les recommandations P19-22 CONCLUSION P23 BILIOGRAPHIE P24 1

1. PRÉSENTATION DE L ENTREPRISE INTRODUCTION L histoire de Toyota commence à la fin du 19e siècle, avec l invention par Sakichi Toyoda du premier métier à tisser automatique au Japon, une machine qui contribue à révolutionner l industrie textile du pays. En janvier 1918, Sakichi Toyoda fonde la Toyoda Spinning and Weaving Company et avec l aide de son fils, Kiichiro Toyoda, il parvient à réaliser en 1924 le rêve de toute une vie en construisant un métier à tisser automatique. Deux ans plus tard, il fonde la manufacture de métiers à tisser Toyoda Automatic Loom Works. Kiichiro Toyoda héritera de l esprit d innovation de son père. Dans les années vingt, il effectue ainsi plusieurs voyages aux États-Unis et en Europe, au cours desquels il s intéresse de près à l industrie automobile naissante. Mettant au mieux à profit les 100.000 livres tirées de la vente par Sakichi Toyoda des droits de propriété industrielle de son métier à tisser automatique, Kiichiro Toyoda jette les bases de la Toyota Motor Corporation (TMC), qu il fonde en 1937. En dehors du Japon, Toyota a commencé à conquérir les marchés étrangers dans les années 1950. Les premiers modèles Toyota Crown arrivent aux Etats-Unis en 1957, et vers 1965 l'entreprise se sera forgé une réputation de qualité, de service et de satisfaction client, notamment à travers des modèles de voiture comme la Toyota Corolla, qui lui permettront de concurrencer les constructeurs automobiles nationaux. En 2004, les ventes annuelles de voitures Toyota aux Etats-Unis dépasseront les 2 millions, dont 1,4 millions de véhicules et près de 1,36 millions de moteurs fabriqués aux Etats-Unis. Les premières importations européennes ont été faites au Danemark, en 1963, et, depuis cette date, l'entreprise s'est développée régulièrement sur le marché sophistiqué et complexe de l'automobile en Europe. En 2006, Toyota a livré son 15 millionième véhicule en Europe et a atteint des chiffres de vente record pour la dixième année consécutive. Toyota a adopté une politique de localisation de sa production de véhicules afin de répondre aux besoins spécifiques et variés de la clientèle européenne. Les opérations de l'entreprise en Europe - qu'il s'agisse de la production, de la recherche et développement ou du marketing - sont généralement situées au cœur des communautés où elle poursuit son développement. Aujourd'hui, Toyota récolte les fruits de cette politique. Elle a établi une réputation incomparable dans toute l'europe en termes de fiabilité, de service et de satisfaction du client. Elle est soutenue par un réseau de 28 sociétés nationales de vente et de marketing, couvrant 48 pays et comprenant 3.000 points de vente. L'expansion continue de Toyota en Europe a été marquée par le lancement de la construction de sa neuvième unité de fabrication européenne, à Saint-Pétersbourg, en Russie. L'usine devrait devenir opérationnelle en décembre 2007. Toyota est l un des plus grands constructeurs automobiles au monde, avec 7,4 millions de véhicules vendus cette année sur l ensemble des cinq continents. 2

Devenu en 2008 leader mondial des ventes, le groupe a suscité l'admiration du monde entier pour ses performances industrielles, sa vision du long terme et sa rentabilité. La Prius, leader incontesté des véhicules hybrides, a valorisé l'image du groupe. Toutefois, la crise financière de 2008 a provoqué une chute non anticipée des ventes aux USA, où le groupe réalisait ses plus forts bénéfices, et également sur de nombreux autres marchés. La rapide remontée du yen jusqu'alors sous-évalué (+23% sur 2008 par rapport au dollar) a simultanément dégradé la compétitivité des produits, forçant le groupe à annoncer le premier exercice déficitaire de son histoire. Malgré tous ces efforts et son avancé à la fois en termes de technologie, de production et d écologie, Toyota se retrouve à la même place que ces concurrents et sera directement touché par la crise économique. Dans ce contexte, nous pouvons nous demander quel sera la place du toyotisme face à la crise que nous traversons actuellement. 2. LE SECTEUR AUTOMOBILE EUROPEEN EN VISION OBJECTIVE EXTERNE : En Europe, on définit par segments alphabétiques : Segment A : minis citadines Segment B : citadines polyvalentes Segment C : compactes 3

Segment D : autos familiales Segment H1 : routières Segment H2 : berlines de luxe (plus de 4,80m de longueur) ex : Audi A8 SUV et Tout terrains : petits et gros ex : Jepp Grand Cherokee Monospaces dans plusieurs des catégories ci dessus Citroen C8, Peugeot 807 4

3. LES DAS PRESUMES DE TOYOTA : Les berlines Les monospaces Les 4 X 4 Les utilitaires légers La voiture écologique 5

A. L ANALYSE EXTERNE 1. OPPORTUNITES ET MENACES MENACES OPPORTUNITES ¾ La diminution de l allocation de crédit par les banques qui est le premier moyen de financer une voiture (62% des voitures neuves sont achetées à crédit). ¾ Les clients sont aujourd hui en position de force dans la décision d achat d un véhicule et les constructeurs ont peu de moyens d influence ¾ Crise qui a entrainé une récession économique mondiale et qui touche tous les secteurs entrainant une baisse des ventes et des quantités produites. Ceci entraine une augmentation des charges fixes pour les entreprises qui n utilise pas la totalité de leur capacité de production accompagné d une augmentation des volumes stockés. ¾ Les constructeurs asiatiques sont fortement dépendants du marché américain car plus d un tiers de leur vente s y situe. Malheureusement le marché américain est le plus touché sur ce secteur. ¾ Baisse du prix du carburant qui pousse les consommateurs à utiliser de nouveau leurs véhicules. ¾ Essor du développement durable qui apporte de nouvelles technologies, de nouveaux clients au secteur qui retrouve une nouvelle dynamique. ¾ Mobilisation des états envers le secteur automobile : prime à la casse, bonus écologique, avantages fiscaux, crédit à taux réduit ¾ Montée en puissance des pays émergents qui sont les clients de demain et qui ont de forts besoins en automobile. ¾ Effondrement des BIG 3 américains qui offre des possibilités de rachats de marques et de conquête de clientèles pour les entreprises bien portantes. ¾ Forte fluctuation des cours et donc des monnaies qui entraine des pertes de changes fortes, donc des pertes de liquidités importantes pour ces entreprises internationales. ¾ Hausse des prix de matières premières (acier) ¾ Fermer les sites de production coute cher ¾ Alliance de Fiat et de Chrysler qui va permettre à ce dernier d accéder à de nouvelles plateformes et donc de réduire considérablement ses coûts à l aide d une entreprise encore rentable sur ce secteur. 6

Le secteur automobile ne rebondira que lorsque l économie globale repartira, et l augmentation du chômage sera achevée ; Partout, il ya toujours un besoin de voitures ; Toutes les entreprises couvrent tous les segments de marché, donc le marché est hyperconcurrentiel. Il faut se distinguer dans un marché de plus en plus compétitif, devenir leader dans un domaine spécifique. Les clients sont infidèles et ont peur de la situation actuelle. Facteurs clés de succès : 1. Posséder un système de production calé à la demande de manière à éviter les stocks importants et les très grosses productions. Dans ce sens les machines sont utilisées en fonction du marché et étant donné la diversité des gammes de produits l entreprise contrôle sa production dans son ensemble. 2. Saisir les opportunités d expansion qui peuvent s offrir notamment par les alliances ou les fusions possibles pouvant permettre d accéder à de nouveaux marchés ou de nouveaux segments complémentaires de ceux déjà acquis. 3. Présence nécessaire sur le développement durable et l écologie. La technologie est un nouvel élément de différenciation sur le secteur et les moins innovantes se retrouveront en réelle difficulté. 2. LA NOTION DE GROUPE STRATEGIQUE (MICHAEL PORTER) Il s agit de regrouper les concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendre. Le choix des paramètres pour le secteur automobile s articule autour de la stratégie de l entreprise (spécialisation ou diversification) croisé avec sa capacité d innovation. En ce qui concerne Toyota, nous pouvons dire que l entreprise évolue dans un domaine hyperconcurrentiel, où toutes les grandes marques automobiles sont présentes dans tous les métiers depuis la recherche et le développement jusqu'à la distribution ; avec les acteurs du secteur aussi puissant tels que : Renault, Peugeot, Ford, Honda, Volkswagen.. Afin de faire une analyse du groupe stratégique dans lequel évolue Toyota, nous regardons l offre de Toyota et de deux de ses concurrents, à savoir Peugeot et Honda : 7

A TOYOTA 1- Les Berlines : IQ, Aygo, Yaris, Prius, Avensis 2- Les 4 x 4 : RAV 4, Land Cruiser, Hilux 3- Les Utilitaires Légers : Dyna, Hiace, Hilux 4- Le Monospace : Corolla Verso 5- La Voiture Ecolo : Prius, IQ B HONDA 1- Les Berlines : Accord 2200 2- Les 4 x 4: Honda CRV 2.2i CTDI 140 Luxury 3- Le Monospace : Honda Shuttle 4- La Voiture Ecolo : Civic GX C PEUGEOT 1- Les berlines : 407 Premium, 407 Confort Pack 2- Les 4 x 4 : Peugeot 4007 2.2 HDI Féline 3- Les Utilitaires Légers : 206 Affaire, Nouveau Partner, Boxer 4- Le Monospace : 204, Boxer 5- La voiture Ecolo : 207 CC, 308 On peut noter que les trois marques proposent à peu de choses près les mêmes gammes de véhicules et sont présentes sur les mêmes segments de marché. Le problème pour nous est que cette remarque ne se limite pas qu à ces trois entreprises, mais s étend à tous les constructeurs du marché. On peut constater que même les plus haut de gamme d entre eux (Mercedes, BMW, Alpha Romeo ) sont présent sur ces mêmes segments en proposant des modèles certes plus onéreux mais s adressant aux mêmes clients. C est pourquoi il nous est difficile de partager le marché en groupes stratégique précis. 8

3. LES 5 FORCES DE PORTER Nouveaux Entrants Les barrières à l entrée mais également à la sortie sont très élevées. Ce qui ne facilite pas l arrivée de nouveaux entrants dans le secteur. Menace Faible Fournisseurs Concurrence Propre au Secteur Clients Le poids des fournisseurs est Toutes très les grandes marques - L offre du marché de faible aujourd hui car tous les automobiles sont aujourd hui l automobile est plutôt destinée matériaux sont strictement présente dans sur tout les un grand public qui prend de plu identiques et donc la substitution segments de marché. Le secteur en plus d influence sur l acte est très facile pour les est hyperconcurrentiel et très d achat. constructeurs. Le point essentiel concentré (de grands groupes est de trouver le bon fournisseur possédant plusieurs marques se - Certains clients se tournen et de lier des liens très pérennes concurrençant entre elles). vers des constructeurs spécialis de manière à fiabiliser du fait d utilisation spécifique. l approvisionnement. Marché hyperconcurrentiel Dépendance croissante Menace faible des fournisseurs Constructeurs/Clients Nouveaux Produits Les produits de substitution (vélos, 2 roues, trottinettes, ) sont nombreux et prennent une place de plus en plus importante à cause de la crise mais également de la prise de conscience croissante pour la protection de l environnement. Menace croissante 9

B. ANALYSE INTERNE 1. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM La méthode Toyota de production automobile, avec son système de contrôle qualité intégré, a révolutionné l'industrie automobile. Son organisation de la chaîne d'approvisionnement "just-in-time" est devenu un modèle pour les industriels du monde entier, et pas seulement dans l'industrie automobile. Le système de production Toyota (Toyota Production System - TPS) est conçu de manière à "tirer" le produit fini d'un bout à l'autre de la chaîne de production. Les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment, et en quantités suffisantes, sans gaspillage. Cette méthode était radicalement différente des systèmes traditionnels de fabrication qui prévoyaient des stocks de pièces importants afin de "pousser" le maximum de produits sur la chaîne, indépendamment de la demande réelle. Au contraire, le système TPS est conçu de telle sorte que seule la production répondant à une demande précise, à un moment donné, sort des chaînes de fabrication, sans stocks inutiles. L'accent est mis sur la flexibilité En basant la production sur la demande réelle plutôt que sur la capacité de production, Toyota a réussi à maintenir ses stocks au minimum, tant pour les pièces détachées que pour les produits finis. Mais ce n'est qu'un des avantages évidents de l'approche non conventionnelle de Toyota. En mettant l'accent sur des ensembles de production restreinte et en ne produisant que pour répondre à la demande du client, quand il le demande, Toyota a développé une flexibilité et une réactivité qui constituent toujours la norme pour le reste de l'industrie. Le processus d'amélioration constante (Kaizen) mis en place par Toyota a permis d'atteindre des temps de changement de moules et de reconfiguration de machine bien inférieurs à ceux de la concurrence. Sa réactivité immédiate aux nouvelles tendances du marché fait de TPS un système idéal face aux changements rapides du commerce mondialisé. Autre principe fondamental : la gestion du contrôle qualité et la fourniture de produits fiables et sûrs au client. Au moindre problème survenant lors du processus de production, le système Toyota de détection automatique d'erreurs, ("Jidoka"), donne l'alarme et permet ainsi aux employés sur la chaîne de prendre les mesures nécessaires pour le résoudre sur place - même s'il faut pour cela interrompre la production. En donnant l'alerte très tôt sur la chaîne de production, dès qu'une erreur survient, le système Toyota facilite l'identification du problème et empêche le défaut de migrer vers des étapes ultérieures de la production. Seul un système aussi agile et aussi centré sur la qualité que le TPS peut rendre de telles mesures économiquement viables. 10

Cette méthode permet non seulement de réduire le gaspillage, ce qui rend TPS plus respectueux de l'environnement, mais il garantit également au client une conformité aux plus hautes exigences en termes de qualité, de fiabilité et de durabilité. 2. LES FORCES : Aujourd hui numéro 1 des constructeurs automobiles (en 2008) avec plus de 9,5 millions de véhicules vendus à travers le monde détrônant ainsi l'américain General Motors qui occupait cette place depuis soixante-douze ans. Toyota est aussi la 6 ème marque automobile en France. Un système de production propre à Toyota qui permet de l amélioration de la performance. Toyota offre des modèles de véhicules de très bonne qualité à des prix plus intéressants que ses concurrents : Les Produits : Toyota propose 13 modèles de véhicules répartis sur 5 segments stratégiques : ¾ Les berlines ¾ Les 4X4 ¾ Les utilitaires légers ¾ Les monospaces ¾ Les voitures écologiques Une Qualité reconnue : ¾ Le système Toyota Hybride Synergy Drive a été élu Moteur Vert de l'année 2008. ¾ Cinq étoiles pour la Toyota Auris aux tests Euro NCAP, le meilleur score possible, soit 35 points (5 étoiles). ¾ Toyota Prius n 1 de l'enquête satisfaction client JD Power pour la 3ème année consécutive. 11

Les Prix (données 2008) : Comparatif de prix d un modèle berline équivalent, énergie diésel, 3 portes : MARQUE MODELE PRIX Toyota Yaris 90 D 4D 13 800 Renault Clio 1,5 dci 85 14 350 Peugeot 207 1,4 HDi 14 950 Ford Titanium TDCi 90 19 600 Citroën C2 1,4 HDi 14 350 Honda 1,4i LS 15050 Nissan Micra 1,5 DCi 86 14600 Stratégie de fixation des prix de Toyota : Prix de vente coût = marge ¾ Les marchés et les clients fixent le prix de vente ¾ La marge est ce qui reste une fois le coût soustrait ¾ Une réduction permanente des coûts entraîne une croissance continue de la marge ¾ La réduction es coûts par l élimination des gaspillages est la première priorité Une recherche continue de la qualité de ses services récompensée : ¾ Toyota élu meilleur service après-vente 2008. ¾ N 1 de la relation client internet 2008. La Communication : ¾ Toyota à l avantage d être le leader et le pionner des voitures écologiques et sa communication est donc beaucoup axée sur cet avantage. ¾ Le groupe a fait appel à NRJ Events pour réaliser une tournée écologique dans plus d une vingtaine de centres-villes aménagés en espaces verts avec conseils et animations dans le but de sensibiliser les automobilistes d aujourd hui et de demain aux questions environnementales plus précisément à l éco-conduite. L événement a été relayé sur les médias locaux à travers toute la France par Zenith Optimedia et NRJ Global. ¾ Toyota a distribué des plantes dépolluantes ainsi que des bouteilles d eau, lors de la journée mondiale de l environnement sur les Champs-Elysées à Paris. 12

¾ L'exposition "Les Ecrans de l'ecologie", une tournée de sensibilisation aux problèmes environnementaux pour tous publics, c'est un programme cinéma basé sur la série "Planète Terre", un projet unique piloté par la BBC, le grand spécialiste des films sur la nature. ¾ Publicité à travers différents médias : la télévision, journaux, magasines, radio FM. ¾ Sponsor lors d événements sportifs (coupe du monde de football, rugby). Ses Partenaires : ¾ Les fournisseurs : Toyota entretient une relation privilégiée avec ses fournisseurs, qu elle considère traditionnellement comme des équivalents de ses filiales, d'où le nom de "société collaboratrice" pour désigner le fournisseur. On peut donc constater que la relation entre Toyota et ses fournisseurs est stable. De fait, les fournisseurs participent au R&D de Toyota, soit pour développer de nouvelles pièces pour le nouveau modèle, soit pour améliorer la qualité des pièces existantes. Ainsi, les fournisseurs obtiennent de nouveaux contrats pour les pièces ainsi développées. Une convention mondiale est organisée tous les ans pour récompenser les meilleurs d entre eux. Les fournisseurs voient à travers cette récompense une certaine reconnaissance de leur travail, ce qui entraine une motivation et une compétition entre eux, et qui permet d innover toujours plus, donc pour Toyota d être à la pointe de la technologie. ¾ Les distributeurs : Considérés comme les premiers clients, ils sont récompensés pour leurs performances commerciales, une distinction qui engendre une compétitivité et un besoin de performance plus grand. L Organisation : Un management basé sur 14 principes : 1. Gestion des décisions sur à long terme. 2. Créer des processus qui permettent de mettre les problèmes en évidence rapidement. 3. Utiliser le «flux tiré» pour éviter la surproduction. 4. Niveler la production (heijunka). 5. Intégrer à la culture la nécessité d arrêter la production dès l émergence d un problème de façon à produire de la qualité du premier coup, à tout coup. 13

6. La standardisation des tâches est la base de l amélioration continue et de l engagement des employés. 7. Utiliser des contrôles visuels afin qu aucun problème ne soit caché. 8. Ne mettre au service du personnel et des processus que des technologies éprouvées. 9. Former des leaders qui connaissent à fond le travail, qui vivent la philosophie et qui apprennent aux autres. 10. Développer des gens et des équipes de travail exceptionnels qui embrassent la philosophie de l organisation. 11. Respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les mettant au défi ainsi qu en les aidants à s améliorer. 12. Aller soi-même sur les lieux, pour comprendre en profondeur la situation (genshi genbutsu). 13. Prendre les décisions lentement par consensus. Considérer toutes les options possibles. Mettre rapidement en place les solutions choisies. 14. Devenir une organisation qui apprend à travers la réflexion continue «hansei» et l amélioration continue «kaizen». Toyota et la Bourse (données 2008): Toyota est une entreprise ayant une qualité de signature de dette à long terme très bonne, qui a été malgré elle abaissé deux crans, de "AAA" à "AA", en raison de la détérioration du marché mondial et de la hausse du yen face aux autres devises. CA annuel ($ milliards.) 97,5 Effectifs 270 000 Part de marché mondiale (%) 15 Capitalisation boursière (mil. De $) 163 936 Marge bénéficiaire nette 5,96% Rendement de l actif 4,6% Délais moyen de règlement 89,03 Croissance des recettes 13,4% 14

3. FAIBLESSES : La motorisation Hybrides devrait se généraliser avec l arrivée des premiers concurrents directs de la Prius, du fait de la baisse des coûts de cette technologie. Les objectifs des ventes 2009 revus à la baisse de 15,4% du fait de la crise automobile, chute du bénéfice net de 47,6 %, son chiffre d'affaires de 6,3 % et son bénéfice d'exploitation de 54,2 %. L expansion de l entreprise Japonaise au niveau mondial lui impose de s adapter à des cultures diverses. La production est moins contrôlée car elle n est pas sur le territoire. La qualité de service reste médiocre chez certains concessionnaires en Chine et en Inde, et dans certaines usines le contrôle est bâclé: il en est résulté des problèmes de qualité et il a fallu rappeler certaines Toyota pour réparation. COMPETENCES DISTINCTIVES ¾ Toyota, via son système de production basé sur le juste à temps, s est imposé dans cette crise face aux autres constructeurs. Ce système de production lui permet de maîtriser ses coûts de production (notamment grâce à des stocks faibles) et donc de conserver des prix quelque peu inférieur à la concurrence tout en ayant un résultat fortement positif. ¾ Grâce à son modèle Prius écologiquement responsable, Toyota s est imposé comme une entreprise innovante et soucieuse de son environnement. Même si aujourd hui cette technologie est accessible à tous, Toyota reste le leader sur ce secteur et continue à innover pour développer de nouveaux concepts écologiques. ¾ Le point fort de l entreprise est basé sur ces relations avec ses partenaires. Les fournisseurs sont intégrés en amont ce qui permet à l entreprise de fiabiliser les approvisionnements, et les distributeurs sont choyés ce qui permet de garder un œil sur les sorties. 4. LE DIFFERENTIEL DE COMPETENCES Toyota possède le système de production le plus adapté pour faire face à cette crise. Ce système lui a aujourd hui permis de prendre la première place mondiale de ventes de véhicule. Une maitrise du niveau de stock et de la qualité sur toute la chaîne de valeur n empêche pas la firme de ralentir ses 15

usines mais elle le fait dans une moindre mesure, comparée à ses concurrents. Sa position est également due au leadership de l entreprise sur le segment des véhicules à faible émission de gaz : La Toyota Prius. Ce véhicule à été un franc succès notamment sur son marché principal, les Etats-Unis. Toyota continu à chercher une technologie susceptible de détrôner l essence ceci permettrait à la société de se mettre définitivement à l écart et de se constituer un avantage compétitif pérenne. Ajouté à cela l entreprise, de part sa bonne santé financière du moment, a la possibilité d acquérir ou de fusionner avec d autres constructeurs. Cependant une telle décision ne serait pas stratégique pour l entreprise qui vient d annoncer une baisse de ses prévisions annuelles. C. ANALYSE ET PRECONISATIONS 1. ANALYSE La crise actuelle a touché toute l économie mondiale, et le secteur automobile n a pas été épargné. Il est directement concerné par cette crise car elle a un impact sur la rentabilité des firmes. Le marché de l'automobile doit aujourd'hui se réorganiser pour faire face aux défis économiques et environnementaux actuels et futurs. Grâce aux marchés de premier équipement des pays émergents, l'industrie automobile bénéficie d'une croissance soutenue depuis plusieurs années. 2007 a été une excellente année pour l'automobile avec des ventes en volumes en hausse de plus de 4 %. Cependant, l'évolution des marchés n'est pas homogène. La croissance était tirée par les pays BRIC alors que dans le même temps, les constructeurs des pays développés souffrent énormément sur leur marché domestique mature ou en repli. La situation est particulièrement alarmante pour les constructeurs américains et leurs équipementiers en proie à une chute des ventes et à des difficultés financières qui menacent leur survie. En réponse les constructeurs se sont tournés vers les pays émergents pour saisir les relais de croissance qui aujourd'hui s épuisent. En effet, ces zones resteront toujours à forte volatilité et les surproductions menacent (en Chine notamment). Outre les défis de conquête de nouveaux marchés, les industriels de l'automobile sont confrontés, sur leur propre marché domestique, à un changement rapide et radical de comportement d'achat des consommateurs. En effet, l'automobiliste doit faire face à des problématiques de crédit, à la montée des taxes «écologiques» sur son véhicule et à une contraction de son pouvoir d'achat. La première source de financement des ventes de véhicules est le prêt bancaire, ce que font 80% des consommateurs. Cependant les banques, affaiblies, sont très réticentes à accorder des prêts et limitent les chances d écoulement de stocks des constructeurs. Il est aujourd'hui à la recherche d'un véhicule 16

économe, pas trop coûteux à l'achat et «vert» (c'est à dire n'étant pas éligible à l'écotaxe) ce qui bénéficie aux petits modèles d'entrée de gamme. Les constructeurs proposant ce type de véhicule (comme Fiat, par exemple) ainsi que ceux proposant des véhicules low cost, comme Dacia, tirent leur épingle du jeu. En revanche, les constructeurs de 4X4 font grise mine, à l'instar de Toyota, Hyundai et des américains sur leur marché. Pour s'adapter à l'évolution de la demande, les constructeurs investissent massivement en privilégiant la recherche sur les nouvelles motorisations qui accapare désormais une part conséquente (souvent près de la moitié) des budgets R&D. Dans cette perspective, les constructeurs nouent des partenariats avec les équipementiers (Bosch et Valeo en particulier) ou des industriels n'appartenant pas au secteur automobile pour accélérer leur entrée sur les motorisations alternatives. Pour les motorisations traditionnelles et les nouveaux véhicules, ils poursuivent les coopérations entre confrères ou au sein d'une même alliance. Les équipementiers sont en revanche pris en étau entre les baisses tarifaires, exigées par les constructeurs, et la hausse des prix des matières premières, dans un contexte de transfert des charges de R&D. Ils n'ont d'autre alternative pour dégager des gains de productivité que de délocaliser leur production vers les pays à faible coût de production et ne conservent dans les pays d'assemblage que les unités de juste à temps. Certains constructeurs et équipementiers se trouvent quasiment privés de marges de manœuvre stratégiques en raison de la dégradation de leur situation financière (GM, Chrysler). Ils se sont engagés dans de vastes plans restructuration pour abaisser rapidement leur point mort et ont cédé des actifs afin de disposer de ressources financières de plus en plus difficiles à lever en raison de la crise bancaire et financière qui sévit. Etant donné que la situation financière des plus gros consommateurs de véhicules s est dégradée. Ils préfèrent donc conserver leurs anciens véhicules plutôt que d en acquérir un nouveau et ceci dégrade considérablement la santé financière des offreurs. C est ce nouveau type de comportement d achat qui pénalise en partie les constructeurs américains. Les performances économiques des constructeurs se détériorent plus ou moins vite selon le positionnement et la présence géographique des constructeurs. Les équipementiers réalisent, pour la plupart, des marges sensiblement inférieures à celles des constructeurs. Les industriels de l'automobile placés dans une situation financière périlleuse sont essentiellement américains. Les autres disposent de réserves financières confortables permettant de faire face à un bas de cycle sans cesser d'investir, à l instar de Toyota qui en 2008, s est vu propulser à la première place grâce un système de gestion des coûts très stricts et performant. Aujourd hui l entreprise qui a fait du juste à temps son principal avantage concurrentiel se voit récompenser de ses efforts et devient une entreprise florissante et innovante. C est un vrai séisme qui a secoué hier le Japon. Le premier fabriquant automobile mondial, Toyota, a fait de nouvelles prévisions pour son activité. Et c est un véritable événement puisqu il affirme qu il va perdre cette année de l argent, ce qui ne lui est jamais arrivé depuis sa naissance en 1938. La perte 17

d exploitation serait de plus d un milliard d euros.pour Katsuaki Watanabe, le patron de Toyota, «c est une situation d urgence», pour laquelle il refuse de faire des pronostics concernant l avenir. Et, de fait, les chiffres sont impressionnants. L an dernier, le constructeur avait vendu 9 millions de voitures dans le monde. Cette année, pour l exercice qui se terminera en mars, il en vendra 7,5 millions. Soit un million et demi de moins. Cette situation confirme le sérieux des difficultés du secteur automobile dans le monde puisque cela touche même les meilleurs. Mais partout, il y a encore des besoins de voitures. Cependant les craintes sur le crédit, la flambée des prix des carburants, la promesse toujours repoussée de sauts technologiques comme le véhicule électrique, change la donne. De plus les Etats-Unis restent le poumon économique du monde. Car c est bien le plongeon de ses ventes là-bas, un tiers de son chiffre d affaire, qui affecte le plus Toyota. Ouverte en 2001, l usine de Valenciennes a fabriqué jusqu à 260.000 véhicules en 2007. Pourtant, la production de la Yaris a déjà ralenti et va continuer à ralentir. L usine arrête le travail pendant plusieurs semaines étalées sur plusieurs mois. Mais l emploi des 3.300 salariés n est pas menacé et il n y a pas de chômage partiel, affirme l entreprise. 2. PRECONISATIONS Développement Du Portefeuille D activité Stratégique Toyota a segmenté son offre en 5 domaines d activité stratégiques (données 2008): Les Berlines : - les modèles de petite taille, citadines comme la AYGO, la YARIS ou encore iq et la AURIS voient leurs ventes augmenter, +38,9% toutes confondues, ce sont des voitures urbaines pratiques à faible consommation. - les berlines familiales qui affichent des ventes en recul de -6,2%, alors que les ventes des berlines break augmentent de 8,3% et les berlines dite écologique +26,7%. Les 4X4 : La part de marché de Toyota sur le segment des 4X4 est de 23%, leader en Europe et aux Etats Unis. C est un segment en constante augmentation, une croissance en repli de 4,8% chez Toyota due à la crise. Les écologiques : La Prius affiche une augmentation de ses ventes de 26,7%. Les Utilitaires : La vente des véhicules utilitaires a progressée de 13,1%. 18

A DEVELOPPER : Voitures prestigieuses : avec sa marque LEXUS, le groupe a devancé Jaguar au classement des marques automobile, développer les véhicules luxueux vise à atteindre une cible très aisée. 4X4 écologique : les 4X4 sont des véhicules très polluants et consomment beaucoup d énergie, c est une catégorie de véhicule soumise au malus écologique en France. Développer la technologie Hybrid Synergy Drive sur les modèles de 4X4 Toyota comme le RAV4 ou Land Cruiser permettrai aux amateurs de 4X4 de rouler écologiquement et à basse consommation et attirerai de nouveaux clients qui voyaient dans le 4X4 un véhicule qui pollue et consomme beaucoup. Le monospace : Toyota ne propose qu un seul véhicule monospace, la Corolla Verso, c est un DAS qui parait délaissé, il faudrait créer différents modèles avec de nouveaux designs avec de nouvelles fonctionnalités, développer comme pour les 4X4 la technologie Hybrid Synergy Drive, idéal pour les familles désireuses de faire des économies. Aussi non supprimer ce segment qui est en baisse de 12% et investir dans les modèles break très demandés et qui affichent une hausse de leur vente de 8,3%. TOYOTA TOURNE VERS L AVENIR: Les concepts cars s articulent autour des notions du rêve, de l émotion et de l inspiration. Ils constituent une chance unique pour Toyota d indiquer l orientation stylistique qui sera suivie et de montrer à ses clients ce qu il prévoit pour demain. Pour autant, le design automobile va bien au-delà du simple fait d imaginer ce à quoi votre voiture ressemblera extérieurement demain. En effet, les stylistes doivent travailler en étroite collaboration avec les ingénieurs, les sites de production ou encore les spécialistes du marketing de façon à créer une voiture qui soit non seulement esthétique, mais aussi qui se vende et soit pratique à l usage. Pour cela, Toyota a imaginé différents concepts fidèles à l esprit de Toyota, des modèles respectueux de l environnement, dotés de la technologie hybride rechargeable et de la modularité des carburants (FFV Flexible Fuel Véhicule = Véhicule Flex-Fuel). 19